中层领导人员范文

中层领导人员范文（精选12篇）

中层领导人员 第1篇

关键词：绩效考核,积分排序,业绩兑现

为进一步完善激励约束机制, 充分调动中层领导干部工作积极性, 确保公司年度目标任务和战略目标的实现, 近年来企业认真贯彻集团公司第五次干部大会精神和绩效考核的有关制度, 完善和探索中层领导人员绩效考核, 实施新的绩效考核, 将领导人员的素质、能力和业绩进行量化, 按月度、年度考核评分、综合排序和业绩兑现。通过执行, 促进了中层领导班子和中层领导人员队伍建设, 得到干部职工普遍认同。

一、绩效考核模型

中层领导人员的绩效考核实行量化考核, 分月度绩效考核和年度绩效考核, 月、年度绩效奖是对中层领导人员每月、年工作绩效考核进行兑现。

1. 月度绩效考核。

月度量化考核总分100分, 由业绩考核80分和领导班子对中层领导人员综合评价20分组成。

业绩评分。业绩分以所管辖单位或部门当月经济责任制考核结果为依据, 结合个人在本单位所取得绩效中发挥的作用确定其得分。月度绩效考核与两类指标直接相关, 一是企业主要生产经营指标, 即总部下达给企业全年的分类指标的完成情况;二是本单位绩效考核指标, 即企业与本单位所签《绩效考核责任书》中确定的指标的完成和当期所完成其他工作任务的情况。

综合评分。企业领导班子依据中层领导人员评价要点及标准对中层领导人员实行集体评分, 主要领导和分管领导设置不同权重, 最后加权计算得出。

2.年度绩效考核。

总分120分, 其中全年绩效考核积分满分100分, 民主测评满分20分。

年度绩效考核积分以全年12个月得分之和折算出来, 民主测评分由年终组织的民主测评得分综合折算出来, 民主测评由本单位职工评议和单位间互相评议两部分组成, 加权计算得出得分。

3. 奖金兑现。

绩效奖金的计算公式是:W=G×K×L+M

W:当期绩效奖金额

G:中层领导人员所辖单位当期奖金基数

K:中层领导人员岗位系数

L:中层领导人员月度考核等级系数

M:个人加扣奖额

中层领导人员奖金的兑现除与中层领导人员所在单位奖金基数和领导岗位系数相关外 (企业根据中层领导职务的高低分别确定了一定范围的系数) , 根据其绩效考核得分分等次兑现, 即与其当期考核等级系数直接联系。根据中层领导人员量化考核得分, 按高低排序, 确定四个等级系数, 得分排序居前20% (含20%) 的为A等级, 业绩考核等级系数为1.15;得分排序居前20%至60% (含60%) 的为B等次, 业绩考核等次系数为1.05;业绩排序居前60%至90% (含90%) 的为C等次, 业绩考核兑现系数为0.95;业绩排序靠后的10%为D等次, 业绩考核兑现系数为0.85。

个人加扣奖额 (M) :由专业考核联责和个人原因加扣奖之和。一是以经济责任制考核认定辅助考核 (工艺、设备、安全、质量、可控费用、劳动纪律、职工培训、思想政治工作等) 为依照, 按责任大小不同相应奖励或联责。二是个人原因的加扣奖。

二、主要特点

本制度认真贯彻集团公司第五次工作会议精神, 在沿袭过去以业绩为重点考核方法外, 更具有同一性、全面性、挑战性、竞争性、广泛性等特点, 更加有利于促进中层领导人员认真履行岗位职责, 考核工作更加有利于促进企业经营目标任务的完成。同时, 考核得分排序和考核力度的加大使得中层领导人员除加关注自己的业绩外, 更加关注自己在队伍中排名, 更加关注各项工作的平衡发展。

1. 统一性。

中层领导人员的绩效考核在企业党政班子的领导下, 由组织部 (干部处) 牵头组织, 集中考核、兑现, 实现了归口管理。在量化积分的设计上, 企业领导班子的意见得到充分的体现, 月度量化考核中, 领导班子综合评价占总积分的20%;年度考核中领导班子综合评价分占总积分的17%。在考核程序上, 领导班子最后对整个考核结果进行审核, 审定通过后方可进行兑现。通过业绩考核, 实现了一级管理一级, 一级对一级负责的领导格局。

2. 全面性。

在考核内容设置上, 按照总部下发的领导人员业绩考核文件中关于领导人员评价的要点和标准, 有刚性指标和弹性指标, 根据岗位性质对各类指标设置权重。刚性指标一般针对经营业绩设置较多, 主要是经营考核指标, 如利润 (限亏) 、计划执行偏离度、万元产值综合能耗、吨产品完全加工费用、费用、制造成本、消耗、产销率等等, 通过对当期指标的完成情况考核刚性指标;弹性指标一般针对素质和能力设置较多, 主要是指政治素质和职业素养、执行能力、创新能力、廉洁从业等等, 一般通过企业领导、同级领导和职工群众的评价和评议来完成。

3. 关键性。

中层领导人员的绩效考核最终目的是业绩的提升, 业绩是本制度绩效考核的重点, 在考核指标权重设置上突出以业绩为重点的考核思路, 月度考核以经营指标的完成情况为主, 业绩指标权重占80%, 年度考核兼顾全面性, 业绩指标权重占67%。在业绩各类指标中, 对关键指标设置了较大的权重, 如利润指标、成本指标、产品销价指标等等, 对一般性业绩指标的权重则予以适量减少。

4. 挑战性。

为了调动全员的积极性, 树立“跳起来摘果子”的管理理念, 对企业主要生产经营考核指标和各单位的关键考核指标分别设置了“确保、力争、奋斗”三个台阶, 其中“确保指标”为总部下达的当期考核指标, “力争指标”为本企业历史最好水平指标, “奋斗指标”为同行业所创最好水平指标。考核中用每上一个台阶增加考核积分的办法, 即达到了“确保指标”、“力争指标”和“奋斗指标”分别按80%、100%、120%的权重考核, 鼓励干部在工作中“追标”、“夺标”、“创标”, 不断挑战和超越更高目标。

5. 竞争性。

响应系统内开展的“比学赶帮超”活动, 本制度对中层领导人员进行量化考核, 积分排序。将企业所有中层领导干部分系列排序, 将业绩比一比, 赛一赛, 如将生产车间的干部考核积分进行排序, 对考核居前的领导予以肯定和激励, 对居后的领导进行帮助和约束, 让中层领导人员在竞争中比出干劲、比出成绩, 从而形成千帆竞发、百舸争流的朝气蓬勃景象。

6. 广泛性。

树立干部的全局观念、整体意识, 本制度强调中层领导工作的协同效果, 考核中, 领导人员积分除与本单位工作业绩直接相关外, 还按业务的关联度将各单位间的业绩互相联系, 如辅助生产车间和生产主管部门40%考核权重与主要生产车间的平均值联责;将所有职能部门各单位40%考核权重与辅助生产车间和生产主管部门平均值联责, 通过这种广泛联系, 增强不同单位、不同层次的人员“上下一盘棋”和压力共担的意识, 从而互相支持、积极配合, 形成强大合力, 创造出较好绩效。

三、实践中的思考

绩效考核是企业管理的日常工作, 操作中要抓住关键与重点, 不断探索执行过程中的情况与问题, 完善工作方法, 从而保证贯彻落实好制度, 取得绩效考核最佳效用。

1. 考核标准应设计科学。

按照企业生产经营的要求, 用技术、市场要素来考核干部, 将企业中层领导人员成本控制能力、市场控制能力、内部管理及创新能力纳入考核指标, 建立起适应企业经营发展需要的考核评价指标体系。中层领导人员工作的内容较多, 有的容易量化, 如企业利润、产量、消耗等等, 有的则不易量化, 有的控制周期长, 有的控制周期短, 有的工作效果反映周期不等, 因此, 考核制度要针对不同领导岗位的特点, 采取不同措施, 将考核落到实处, 特别是对不易量化的工作, 如将作风表现的考核采取领导评价和员工评议的方法进行处理, 腐败问题的考核采取否决措施处理, 从而使考核工作有针对性和实效性。

2. 评价业绩应做到公正。

考核工作关系到企业管理的导向, 涉及到被考核者的切身利益, 必须做到公正:一是要做好不同类别中层领导岗位的平衡, 不同的岗位工作性质不同, 工作内容差异较大, 没有可比性, 因此, 排序应平衡好不同性质岗位的关系。二是组织好员工的评议, 首先要做好宣传发动, 向评议人员说明评议的重要意义, 明确中层领导人员的标准, 让参加评议的同志态度积极、标准统一;其次, 领导干部要做好述职, 要善于抓住重点和关键, 让评议人员能看出其业绩和能力。三是严肃纪律, 加强检查和监督, 组织人事部门应安排工作能力强, 作风正派的同志从事绩效考核工作, 保证工作质量;同时, 纪委监察部门定期对考核工作进行检查监督, 确保整个工作的公正性。

3. 考核结果应运用恰当。

坚持实现真考核、硬兑现, 考核结果与薪酬待遇、评先选优、职务晋升等切身利益挂钩, 奖勤罚懒, 优胜劣汰, 使中层领导人员考核结果较好地起到了干部队伍建设“风向标”作用。通过经常性的绩效考核, 让中层领导人员的收入与考核结果直接挂钩, 按一定比例上下浮动收入, 拉开差距, 对被考核者有较大程度的触动, 真正发挥了激励约束作用。与此同时, 还将绩效考核的结果运用到干部的日常管理中, 如培训安排、人事调整、后备干部队伍建设等方面。

4. 考核制度应不断完善。

任何一个制度有适用的环境和条件, 当适用制度的环境和条件发生变化了, 就应该完善制度制度, 否则, 制度就会僵化。绩效考核制度在执行的初期, 能明显提高中层管理人员的责任意识, 成本意识, 较大程度改善被考核者的业绩。随着企业中层领导人员队伍对业绩的重视程度提高, 工作方法的改进, 工作业绩也会随之进步, 即使是排序靠后的同志, 工作仍然是非常努力, 工作效果也是比较好, 这个时候, 考核制度中向下浮动的奖金兑现的措施可能会挫伤部分中层管理人员的工作积极性, 与考核制度的目标发生冲突, 因此, 企业就应该对考核制度做必要的调整, 如对业绩奖金下浮条件作一些限制, 如业绩排序靠后, 业绩分高于95分的不予扣奖, 或者业绩排序靠后, 业绩分低于95分的应给予下浮奖金的处理。让大家明白, 只要工作业绩好, 个人就能得到较好的回报。

5. 被考核者应得到组织关怀。

建工集团中层领导人员管理办法 第2篇

第一章 总则

第一条 为规范企业领导人员选拔任用工作，推进选拔任用工作科学化、制度化、规范化，造就高素质的企业领导人员队伍，加快推进建设具有国际竞争力的新型企业集团，根据《中国共产党章程》（以下简称《党章》）、《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）、《市市属国有企业领导人员管理暂行规定》（以下简称《暂行规定》）和有关政策法规，结合集团实际，制定本办法。

第二条

选拔任用企业领导人员，必须坚持以下原则：

（一）党管干部的原则。

（二）德才兼备、以德为先的原则。

（三）民主、公开、竞争、择优的原则。

（四）出资人认可、职工群众认可、市场认可的原则。

（五）分层分类管理的原则。

（六）依法合规的原则。

第三条集团公司党委及党委工作部按照管理权限和公司章程，履行选拔任用工作职责。接受市国资委党委及企业领导人员管理部门对选拔任用工作的监督指导。

第四条本办法适用于由集团公司选拔任用的下列人员：

（一）集团公司总法律顾问、董事会秘书、总经理助理、副总工程师、副总经济师、副总会计师及同职级领导人员。

（二）集团公司本部部门正副职领导人员。

（三）集团公司管理的二级企业领导人员：党委（直属党总支）书记、副书记，纪委书记，作为班子成员管理的工会主席；全资公司董事长、副董事长、董事、监事，集团公司出资的控股公司和参股公司中由国有股权代表出任的董事长、副董事长、董事，监事长（监事会主席）、监事；事业部和全资公司总经理、副总经理、总工程师、总经济师、总会计师等经理层成员；集团公司出资的控股公司、参股公司中按国有股权比例推荐的经理层成员；集团公司管理的国有独资企业经理层成员；集团公司向二级企业委派的财务总监。

（四）按照中层领导人员进行管理的其他人员。

第二章 职数设置

第五条根据《党章》、《公司法》以及公司章程等，结合行业特点和企业规模，合理确定二级企业党委会、董事会、经理层职数。

集团公司管理的二级企业党委（直属党总支）委员职数一般不超过9人；设书记1人，可设副书记1-2人。纪委设书记1人。

集团公司管理的二级企业董事会职数一般不超过13人，设董事长1人，可视需要设副董事长1-2人。

集团公司管理的二级企业监事会职数，一般不超过7人。集团公司出资的全资、控股企业经理层职数，一般不超过8人。

第六条 按照“双向进入、交叉任职”的原则，集团公司全资、控股企业的党委书记、副书记、纪委书记、工会主席可以通过法定程序分别进入董事会、监事会；董事会、监事会、经理班子中的党员可依照有关规定进入党委会。党委书记、董事长符合条件的可由一人担任；董事长、总经理原则上分设；集团公司参股企业的党委书记、纪委书记、工会主席和按国有股权比例推荐的经理层成员可以通过法定程序分别进入董事会、监事会；集团公司全资、控股公司和独资企业党政主要领导可以交叉任职。

第三章 选拔任用条件

第七条

企业领导人员的任用，须符合把领导班子建设成为政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的“四好”领导班子的总体要求，选好配强为企业科学发展建功立业，得到职工群众衷心拥护，具有创造力、凝聚力和战斗力的领导班子。

第八条

选拔任用企业领导人员应注重领导班子的年龄、知识、专业等结构的合理搭配，形成优势互补的整体合力，年龄要形成梯次配备。

第九条 企业领导人员应具备以下基本条件：

（一）具有较高的政治素质，坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，坚决执行党的路线方针政策和上级党委的决策部署，坚持企业的社会主义方向，全心全意依靠职工群众办企业，维护企业和谐稳定，具有搞好企业的强烈事业心和责任感，认真履行经济责任、政治责任和社会责任。

（二）具有较突出的工作业绩，熟悉现代企业管理，有较强的决策判断能力、经营管理能力、沟通协调能力、处理复杂问题和突发事件能力；主要领导人员要具备战略思维、知人善任和驾驭全局的能力，开拓创新精神和市场竞争意识强。

（三）具有履行岗位职责所必需的理论知识和专业素养，熟悉国家经济政策及相关法律法规，熟悉国内外市场和相关行业情况。

（四）具有良好的职业道德，遵纪守法，勤勉尽责，团结合作，忠诚企业，廉洁从业，作风形象和职业信誉好。

（五）具有良好的心理素质和能够正常履行职责的身体素质。第十条 企业领导人员应具备以下任职资格：

（一）具有累计五年以上企业工作经历或者与企业经营管理业务、党政工作相关的经历。

（二）一般应具有大学本科（含）以上文化程度，中级（含）以上专业技术职务。

（三）新任企业领导人员一般应距法定退休年龄五年（含）以上。

（四）担任党委书记、董事长、总经理等主要领导职务，一般应在本级副职或在相当本级副职岗位工作两年以上；未满两年的应当具备同层级副职和下一层级正职累计五年以上的工作经历；同时担任两个职务的，应具备两个职务的岗位素质要求。

（五）担任监事会主席或专职监事的，一般应具有五年以上从事财务、审计、监察、法律等相关业务管理工作的经历。

（六）担任集团公司总法律顾问、董事会秘书、总经理助理、副总工程师、副总经济师、副总会计师，一般应具有机关部室、事业部、二级单位正职或相当岗位工作两年以上工作经历；未满两年的应当具备中层正、副职累计五年以上的工作经历。

（七）担任集团公司机关部门正职，一般应具有基层工作经历，在本级副职或相当本级副职岗位工作两年以上；未满两年的应当具备同层级副职和下一层级正职累计五年以上的工作经历。

（八）担任集团公司机关部室、事业部和二级单位副职，一般应具有机关部室、事业部和二级单位下一级正职或相当岗位工作三年以上经历；未满三年的应当具备下一层级正职和下一层级副职累计五年以上的工作经历。

（九）担任下列职务的，还应符合以下要求：

担任党内领导职务的，还应符合《党章》及有关规定的要求。

担任集团公司副总工程师或副总经济师、二级企业总工程或总经济师职务的，一般还应具有高级工程师或高级经济师专业技术职务，从事专业岗位工作时间累计不少于五年。

担任集团公司副总会计师和二级企业总会计师或财务总监职务的，一般还应当具有注册会计师、国际注册内部审计师等执业资格，或者具有高级会计师、高级审计师等专业技术职务，从事财务会计或者审计等相关岗位工作时间累计不少于五年。

（十）新任职领导人员，一般应当经过集团公司党校及其他认可的培训机构三年内累计两个月以上的培训，确因特殊情况在提任前未达到培训要求的，应当在提任后一年内完成培训。

（十一）符合《公司法》、《党章》、《暂行规定》及其他有关规定的任职要求。第十一条

提拔担任集团公司总法律顾问、董事会秘书、总经理助理、副总工程师、副总经济师、副总会计师等同职级领导职务的，一般应当从中层正职领导人员中产生。

第十二条 特别优秀的或者工作特殊需要的人才，可以适当放宽任职资格条件。组织选拔领导人员需破格和越级提拔的，按照有关规定履行相关程序。

第十三条 面向海外招聘人才，按照国家、市的有关规定，根据需要明确特殊的任职资格条件。

第十四条 面向社会或企业内部公开招聘、竞聘上岗的，由招聘单位依据上述要求提出任职资格条件，履行相关程序。

第十五条 有下列情形之一的，不得担任企业领导职务：

（一）无民事行为能力或限制民事行为能力。

（二）犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产、破坏经济秩序等罪，被判处刑罚，执行期满未逾五年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾五年。

（三）因经营管理不善破产清算的企业领导人员，并对该企业破产负有个人责任的，自该企业破产清算完结之日起未逾三年。

（四）担任因违法被吊销营业执照的企业法定代表人，并负有个人责任的，自该企业被吊销营业执照之日起未逾三年。

（五）个人所负数额较大的债务到期未清偿。

（六）法律法规、党纪政纪另有规定的。

第四章 选拔任用方式

第十六条 集团公司选拔任用领导人员，主要采取组织选拔、内部竞聘（竞争上岗）、公开选拔（社会招聘）和人才引进等方式进行，也可以采取委托人才中介机构推荐和人才引进等方式进行。对集团公司管理的领导人员应当逐步加大市场化选聘力度。

第十七条 集团公司选拔任用领导人员，主要采取选任制、委任制和聘任制。

（一）对集团公司总法律顾问、董事会秘书、总经理助理、副总工程师、副总经济师、副总会计师及同职级领导人员，集团公司本部部门正副职领导人员实行聘任制或者委任制。

（二）对集团公司纪委副书记、工会副主席、团委书记以及二级企业党委（直属党总支）书记、副书记、纪委书记、工会主席按照党章、工会章程、团章和有关规定实行选任制或者委任制。

（三）对集团公司全资公司董事会成员实行委任制；对集团公司控股公司和参股公司国有股权代表出任的董事会成员实行选任制或者委任制。

（四）对集团公司全资公司、控股公司和参股公司（按国有股权比例推荐的）经理层成员实行聘任制；对集团公司管理的国有独资企业经理层成员实行委任制或聘任制。

（五）对集团公司委派的财务总监实行委任制。

第十八条 集团公司二级企业进行党委换届，按照有关规定，由集团公司党委对有关人选进行审批。

第五章 动议与提名酝酿

第十九条 集团公司通过组织选拔方式选拔领导人员，应认真做好动议工作。有关职位出现空缺、需要提拔或交流领导人员时，一般由集团公司党委工作部动议提出选拔任用初步工作方案。

党委换届和公开选拔（社会招聘）、内部竞聘（竞争上岗）、委托人才中介机构推荐和人才引进产生人选的，由集团公司党委研究提出工作方案，按有关规定办理。第二十条 选拔任用和交流企业领导人员的提名主体：集团公司机关中层副职以上领导人员的选用由集团公司主要领导在听取分管领导和有关方面意见的基础上，经沟通酝酿提出建议人选；二级单位副职领导人员的选用以二级单位党委提名为主，听取集团公司分管领导意见，召开党委会集体研究决定并书面报集团公司党委；二级单位正职领导人员的选用以集团公司提名为主，听取集团公司分管领导和二级单位党委意见；交流提拔领导人员以集团公司提名为主；领导人员交流由集团公司党委工作部根据有关文件规定、本人实际情况和岗位需求提出建议名单，提交集团公司党委常委会研究审定。各类提名主体要按照规定的条件推荐提名人选，严肃提名纪律，严格责任追究，努力做到责任明确，惩戒具体，查究到位。

第二十一条 对于集团公司二级企业重组改制或主要领导人员已经明确即将离任，确因工作需要提拔、调整领导人员的；越级提拔企业领导人员的；个别特殊需要的领导人员人选，不经民主推荐、由组织推荐提名的，在选拔任用工作启动前，以书面形式向市国资委党委请示，经批复同意后进行。

第六章 选拔任用程序

第二十二条 采取组织选拔方式选拔企业领导人员的一般程序：

（一）沟通情况，酝酿提名。

（二）通过民主推荐的方式确定考察对象。

（三）发布考察预告并进行考察。

（四）征求纪检监察部门及有关方面意见。

（五）综合分析，形成考察材料，提出任用建议。

（六）进行任前公示。

（七）公示期满未发现问题的，提交集团公司党委常委会审议。

（八）审议通过后履行相关任职程序。

第二十三条 采取内部竞聘（竞争上岗）方式选拔企业领导人员的一般程序：

（一）集团公司党委工作部拟定工作方案，履行相关审批程序，对于一次性内部竞聘（竞争上岗）职位数量较大的，工作方案报市国资委企业领导人员管理部门备案。

（二）在集团范围内公布竞争职位和职位说明书。

（三）集团公司党委工作部按照公布的报名条件和资格进行资格审查，审查合格者准予参加笔试。报名人数与选拔职位的比例一般不低于3：1。

（四）进行知识、能力、素质、心理健康等方面的综合测试。

（五）进行民主测评。

（六）根据综合测试成绩及民主测评情况，实行差额考察。

（七）发布考察预告并组织考察。

（八）征求纪检监察部门及有关方面意见。

（九）综合分析，形成考察材料，提出任用建议。

（十）根据测试和考察情况，研究确定拟任人选，并对拟任人选进行任前公示。

（十一）公示期满未发现问题的，提交集团公司党委常委会讨论决定任职人选，依法履行任职手续。

内部竞聘（竞争上岗）人员的基本条件和资格，应当符合本办法第三章的规定。

第二十四条 采取公开选拔（社会招聘）方式选拔企业领导人员的一般程序：

（一）集团公司党委工作部拟定工作方案，履行相关审批程序，报市国资委企业领导人员管理部门备案。

（二）通过一定的渠道和方式面向社会发布竞争职位、职位说明书。

（三）按照公布的报名条件和资格进行资格审查，报名人数与选拔职位的比例一般不低于10：1；海外留学人员需审查其经国家有关机构认证的海外学历学位。

（四）进行知识、能力、素质、心理健康等方面的综合测试。进行笔试的，根据笔试成绩从高分到低分确定面试人选，面试人选与选拔职位的比例一般为5：1。

（五）根据测试结果确定综合成绩，从高分到低分确定考察对象，考察对象与选拔职位的比例一般为３：1。

（六）对考察对象进行全面考察了解，采取以下形式：到考察对象所在单位进行组织考察或向其单位党组织发函了解情况；通过人才中介机构进行背景调查或者通过其他渠道以适当方式了解人选情况；上述两个条件都不具备的，采取由被考察对象以书面署名形式向组织（人事）部门如实说明自己工作、学习及任职考察要求的有关方面情况，并至少提供一名证明人的书面证明材料。其本人承担不如实说明情况的责任。

（七）征求纪检监察部门及有关方面意见。

（八）综合分析，形成考察材料，提出任用建议。

（九）对考察人选进行任前公示。

（十）公示期满未发现问题的，提交集团公司党委常委会讨论决定任职人选，依法履行任职手续。

根据选拔职位对人才的需求和选拔优秀年轻人才的需要，可适当放宽公开选拔（社会招聘）报名人员的职务层次、任职年限等资格条件。但报上一级职位的，需任本级职务满一年；越一级报名的，应当在本级职务任满四年；不得越两级报名。

第七章 民主推荐

第二十五条

组织选拔任用领导人员，必须经过民主推荐提出考察对象。民主推荐包括会议投票推荐和个别谈话推荐，一般应同时采用，对两种推荐结果进行综合分析，互为补充，相互印证。民主推荐的结果在一年内有效。

第二十六条 民主推荐由集团公司党委工作部负责组织，应当经过下列程序：

（一）召开推荐会，公布推荐职位、任职条件、推荐范围，提出相关要求。

（二）填写推荐票。

（三）统计推荐票，进行综合分析。

（四）向集团公司党委汇报推荐情况。

集团公司党委根据民主推荐情况研究确定考察对象，确立考察对象时，应当把民主推荐的结果，作为重要依据之一，同时防止简单以票取人。推荐结果不够集中的，可进行二次推荐。

第二十七条

个人向党组织推荐领导人员人选或者本人自荐的，必须负责地写出推荐材料并署名，经集团公司党委工作部审核后，按照规定程序进行民主推荐。所推荐人选不是所在单位多数群众拥护的，不得列为考察对象。

第二十八条 个别特殊需要的领导人员人选，可以由组织推荐提名，作为考察对象。

第二十九条 参加民主推荐人员范围：集团公司机关中层副职以上领导人员的选用，由集团公司党委工作部会同人力资源部组织该部门全体人员、强相关部门代表、本系统代表进行无内定人选的民主推荐；二级单位拟内部提拔副职以上领导人员，由集团公司党委工作部会同人力资源部到该单位组织中层副职以上领导人员、部分职工代表进行无内定人选的民主推荐；交流提拔领导人员由集团公司党委工作部会同人力资源部到拟交流提拔人选所在单位组织中层副职以上领导人员、部分职工代表对该同志进行拟提拔任职的民主测评。

第八章 组织考察与征求意见

第三十条 对确定的考察对象，集团公司党委工作部会同人力资源部按照管理权限，进行严格考察。依据选拔任用条件和领导职位职责要求，全面考察其德、能、勤、绩、廉情况；既看德才表现，又看工作实绩；既看工作取得的效果，又看工作开展过程中采取的方式、方法；既看显绩，又看潜绩，正确评价考核干部，全面准确识别干部，不断提高考察质量。考察中要注意听取工会和职工代表的意见。

对一个职位可确定2人以上为考察对象，进行差额考察。第三十一条 考察拟任人选，应当经过下列程序：

（一）组织考察组，制定考察工作方案。

（二）发布考察预告，在考察对象所在单位以张贴、网上通知等形式发布考察预告。

（三）采取个别谈话、发放征求意见表、民主测评、实地考察、查阅资料、专项调查、同考察对象面谈等方法，广泛深入地了解情况；

（四）请考察对象填写个人有关事项报告，撰写和提交工作业绩报告。

（五）考察组听取考察对象所在单位的党委（直属党总支）主要领导意见。

（六）考察组对考察对象进行实绩分析和综合评价，形成考察材料，提出任用建议初步方案，向集团公司党委报告。

第三十二条 个别谈话、征求意见的范围主要包括了解、熟悉考察对象的集团公司有关领导人员、所在单位领导成员和中层负责人、职工代表等，其中职工代表应包括先进模范、党代表、人大代表、政协委员、专业技术骨干及考察对象所在部门工作人员等有代表性的人员。

第三十三条 对在现工作单位任职不满三年的考察对象，一般要通过适当方式到其原工作单位进行延伸考察。

第三十四条 考察拟任人选，必须形成书面考察材料，建立考察文书档案。已经提拔任职的，考察材料归入本人档案。考察材料必须写实，全面、准确、清楚地反映考察对象的情况，包括下列内容：

（一）德、能、勤、绩、廉方面的主要表现和主要特长。

（二）主要缺点和不足。

（三）民主推荐、民主测评情况。

（四）考察结论。

第三十五条

考察拟任人选，应当听取纪检监察部门的意见，并请纪检监察部门出具考察对象廉洁自律书面材料。对需要进行经济责任审计的考察对象，应当委托审计部门按照有关规定进行审计。

第三十六条 集团公司党委派出的考察组由两名以上成员组成。考察人员应当具有较高素质和相应资格。考察组负责人应当由政治素质好、有较丰富工作经验并熟悉干部工作的人员担任。

第三十七条

实行考察工作责任制。考察组必须坚持原则，公道正派，深入细致，如实反映考察情况和意见，并对考察材料负责。

第三十八条

经民主推荐、组织考察、征求意见，拟任人选需调整的，应再次进行提名酝酿。

第三十九条 对集团公司具体负责领导班子和领导人员队伍建设工作的党委工作部正职领导人员的任免实行任前备案。集团公司党委履行相关程序后、决定任职前向市国资委党委报送任前备案请示（需注明任职理由），并附拟任人选《企业领导人员任免审批表》、考察材料（一式2份），根据答复意见，按照有关规定办理任职手续，任职后将任职通知报市国资委党委备案。免职由集团公司党委负责，免职后将免职通知报市国资委党委备案。

第四十条 集团公司纪委副书记、纪检监察机构正职，由集团公司党委提出人选、组织考察并研究决定，任命前征求市国资委党委意见。

第九章 讨论决定

第四十一条 集团公司选拔任用领导人员，按照干部管理权限，由党委常委会集体讨论作出任免决定，或者决定提出推荐提名意见。第四十二条 党委常委会讨论任免领导人员一般应采用无记名投票（票决）方式作出决定。到龄免职退休事项、军转干部安置事项和接收上级安排的挂职干部事项仍可沿用口头表决或举手表决方式。坚持不对未经民主推荐的人选进行表决，不对未经组织考察的人选进行表决，不对意见分歧较大或有重大问题未查清楚的人选进行表决，不对在拟任免人选被否决后而临时提出的人选进行表决，确保领导人员选拔任用工作的质量和效果，全面增强选人用人的公开性和透明度。

第四十三条 党委常委会讨论任免领导人员和票决工作由党委书记主持，须有三分之二以上的党委常委会成员到会，以超过半数应到会成员同意形成决定。票决一般按照“汇报人选情况、讨论审议、集中票决、现场计票、现场公布得票情况和票决结果”的程序进行。

第四十四条

严肃票决工作纪律。讨论审议干部任免事项，涉及与会人员本人及其亲属的，本人必须回避。审议后，回避的党委常委会成员参加投票表决。与会人员要严格遵守保密纪律，不准泄露提名、讨论、投票等情况，对违反规定的，根据具体情况追究有关人员的责任。党委常委会讨论任免干部时，主要领导成员要树立民主作风，认真听取意见，集思广益，服从集体领导。其他成员应开诚布公地发表意见，充分反映自己的真实想法，表达自己的真实意愿，维护集体决定的权威。

第四十五条 本办法规定企业领导人员范围内所有人员的任免，需要报集团公司备案的，应当按照有关规定及时向集团公司党委工作部和有关部门备案。

第十章 任前公示与任职

第四十六条实行企业领导人员任职前公示制度。在民主推荐、组织考察等工作结束之后，提交集团公司党委常委会讨论决定前，通过一定形式在一定范围和期限内对人选进行任前公示，听取党员和群众意见，接受监督。

（一）公示对象。拟提拔任职人选或其他需要进行公示的人选。

（二）公示内容。主要为公示对象的姓名、性别、出生年月、民族、籍贯、学历学位、专业技术职务、参加工作时间、政治面貌、曾任主要职务、现任职务、拟任职务等基本情况及近期免冠彩色照片，拟提拔对象近三年的工作业绩，公示的起止时间，受理群众反映问题的机构和联系方式。

（三）公示方式及公示期。拟任人选的公示通告，需在人选所在单位张贴并通过单位网站进行发布。拟提拔任职人选的工作业绩在其所在单位（部门）张贴。有条件的，还可以通过单位局域网等进行公示。对在现工作单位任职未满三年的拟任人选公示通告，应当在其现工作单位和上一工作单位同时张贴。公示期从发布公示通告之日起计算，一般为七天。

（四）公示程序。拟定公示材料，将公示事宜通知有关单位、部门；发布公示通告；受理个人和单位反映的情况及问题；归纳整理反映的情况和问题，填写干部任前公示来电（信、访）情况登记表，并根据需要进行调查核实；结合调查核实情况提出处理意见。

（五）公示及调查结果的处理。公示结果不影响任职的，履行相关程序；公示结果影响任职的，按有关规定办理。

第四十七条 集团公司主要领导或集团公司党委指定专人同拟任职领导人员进行任职前谈话。

第四十八条 集团公司按照选拔任用领导人员的职务类别办理相应任免手续：

对拟任党群工作领导职务的领导人员，按照《党章》、《中国共产党基层组织选举工作暂行条例》、工会和共青团章程等选举产生的，任职时间自当选之日起计算；由集团公司党委任命的，任职时间自党委常委会决定任命之日起计算。

对拟任集团公司总法律顾问、董事会秘书、总经理助理、副总工程师、副总经济师、副总会计师等同职级领导人员，集团公司本部行政部门正、副职领导人员，一般由集团公司党委常委会讨论研究，提出建议人选，由董事会或总经理办公会依法履行聘任程序，任职时间自董事会或总经理办公会决定聘任之日起计算。

对拟任集团公司本部党群部门正、副职领导人员，一般由集团公司党委常委会讨论通过后，履行聘任程序，任职时间自党委常委会讨论通过之日起计算。

对拟任二级企业董事、董事长、监事、监事长（监事会主席）职务的领导人员，一般由集团公司党委提出建议人选，由集团公司董事会决定委派，任职时间自董事会决定任职之日起计算。

对拟任集团公司事业部、全资企业的经理、副经理、总工程师、总经济师、总会计师及其他相当职务人员和控股、参股企业按国有股权比例推荐的经理层成员，设董事会的，一般由集团公司党委常委会讨论研究，提出建议人选，由董事会或总经理办公会推荐，二级企业董事会履行聘任程序，任职时间从二级企业董事会决定聘任之日起计算；未设董事会的，一般由集团公司党委常委会讨论研究，提出建议人选，由集团公司董事会或总经理办公会履行聘任程序，任职时间自决定聘任之日起计算。

第四十九条

实行任职试用期制度。对企业本部通过公开选拔（社会招聘）、内部竞聘（竞争上岗）、人才引进和委托人才中介机构推荐担任企业领导职务，以及组织选拔担任集团公司本部部门领导职务和二级企业经理层领导职务的（不含选任制职务），试用期一年。试用期满后，经考核胜任的，正式任职，试用期计入任职时间；不胜任的，免去试任职务。

第五十条 企业领导人员的任期根据所任职务，按照《党章》、《公司法》、《暂行规定》或任职公司章程的有关规定执行。

第十一章 交流与回避

第五十一条 完善集团公司中层领导人员交流制度。中层领导人员的交流应有计划地在集团范围内各企业、各事业部以及集团公司机关各部室之间进行。坚持有利于实现人才资源合理配备的原则，合理、有序地进行企业领导人员的交流。

第五十二条 交流的对象和范围：

（一）需要通过交流丰富领导经验、提高综合素质和领导能力的。

（二）在一个企业、部门或岗位工作时间较长的。

（三）为改善领导班子结构，发挥干部特长及因工作需要交流的。

（四）按照规定需要回避的。

（五）因其他原因需要交流的。

第五十三条 有下列情况之一者，一般不进行交流：

（一）距法定退休年龄不满3年的。

（二）在任职聘期内的（如有特殊情况需要交流的，按管理权限和法定程序进行）。

（三）因健康原因影响正常工作的。

（四）经考核、考察确定为不称职的。

（五）因涉嫌违法违纪或经济问题正在接受审查尚未做出结论的。

（六）其它原因不适合交流的。

第五十四条

中层领导人员交流按照下列程序进行：

（一）拟定交流方案，提出交流人选。

（二）征求调出、调入单位意见。

（三）党委常委会集体研究决定。

（四）与交流人员本人谈话，听取意见，做好思想工作。

（五）办理调动手续。

第五十五条 交流工作可以结合企业领导人员聘任期满、领导班子换届改选、企业机构调整等工作进行。

第五十六条

实行企业领导人员回避制度。领导人员任职回避的亲属关系为：夫妻关系、直系血亲关系、三代以内旁系血亲以及近姻亲关系。有上列亲属关系的，不得在同一单位担任双方直接隶属于同一领导人员的职务或者有直接上下级领导关系的职务，也不得在其中一方担任领导职务的单位从事组织（人事）、纪检（监察）、审计、财务、物资管理等工作。

第十二章 退出

第五十七条 健全企业领导人员退出机制，完善企业领导人员辞职、免职（解聘）、撤职、退休制度。

第五十八条

建立企业领导人员辞职制度。辞职包括自愿辞职、引咎辞职和责令辞职。

（一）自愿辞职，是指企业领导人员因身体原因或其它原因不能正常履行岗位职责，主动提出辞去领导职务。自愿辞职，必须写出书面申请，按干部管理权限上报。有关部门收到自愿辞职申请，应在三个月内予以答复。未经批准，不得离职。擅离职守造成经济损失等严重后果的，依据有关规定追究其责任。

（二）引咎辞职，是指企业领导人员因工作严重失误、失职造成重大损失或者恶劣影响，或者对重大事故负有重要领导责任等，不宜再担任现职，由本人主动提出辞去现任职务。

（三）责令辞职，是指企业领导人员应当引咎辞职或者因其他原因不再适合担任现职，本人未提出辞职的，通过一定程序责令其辞去现任职务。

第五十九条

建立企业领导人员降职、免职和撤职制度。企业领导人员有下列情形之一的，根据实际情况，分别予以降职、免职（解聘）或者撤职：

（一）不能认真贯彻执行上级的指示、决策，不能顾全大局，有令不行，有禁不止，影响全局工作或造成不良影响的。

（二）拉帮结伙，搞小圈子，制造矛盾，难以与领导集体其他成员合作共事，或对领导班子严重不团结应承担主要责任的。

（三）不能认真贯彻民主集中制，重大问题不经集体讨论，个人说了算，导致决策失误，对工作造成较大损失的。

（四）缺乏事业心、责任感，精神不振，工作敷衍，因主观原因较长时间打不开工作局面，甚至与原来工作相比有明显滑坡的。

（五）聘期内未完成经营业绩考核目标或者连续两年未完成经营业绩考核目标，且无重大客观原因的。

（六）因企业财务信息严重失真或者提供虚假信息导致经营业绩考核结果严重不实的。

（七）在考核中，民主测评不称职率超过30%，或连续两年民主测评不称职率均超过20%，经考察确属不胜任现职的。

（八）聘期期满未被续聘（任）的。

（九）因健康原因不能坚持正常工作连续一年以上的。

（十）因严重违纪违法被追究责任的。

对于不胜任现职的企业领导人员，集团公司党委工作部会同相关部门在一定范围内广泛听取意见，核实情况，弄清问题，进行实事求是的评价，提出降职、免职、撤职建议，按照管理权限和有关法定程序，由集团公司党委常委会作出降职、免职和撤职决定。

第六十条 企业领导人员达到规定的退休年龄，应当免职并及时办理退休手续，其在下属企业所兼任的其他职务也应当一并免除。

第十三章 纪律和监督

第六十一条

选拔任用企业领导人员，必须严格执行本办法的各项规定，并遵守下列纪律：

（一）不准超职数配备。

（二）不准临时动议决定领导人员任免。

（三）不准个人决定领导人员任免。

（四）不准拒不执行上级调动、交流领导人员的决定。

（五）不准在机构变动或主要领导成员工作调动时，突击提拔调整领导人员。

（六）不准在选举中进行违反党的纪律、法律规定和有关章程的活动。

（七）不准在领导人员考察工作中隐瞒、歪曲事实真相，或者泄露酝酿、讨论领导人员任免的情况。

第六十二条

集团公司党委每年专题报告选拔任用工作情况，并在一定范围内接受对集团公司党委选拔任用领导人员工作和新选拔任用领导人员的民主评议。

第六十三条 集团公司管理的二级企业主要领导人员，在聘期期满或者聘期内办理调任、免职、辞职、退休的，以及企业改制重组的，依照有关规定进行经济责任审计。根据企业领导人员的具体情况，在任职期内也可进行任中审计。

第六十四条 实行领导人员报告个人有关事项制度。中层领导人员中的中共党员要按照管理权限向集团公司党委报告个人有关事项；中层领导人员中的非中共党员需要报告有关事项的，应当报告。

第六十五条

实行选拔任用工作责任追究制度。用人失察失误造成严重后果的，应当根据具体情况，追究主要责任人及其他直接责任人的责任。

第六十六条 集团公司党委工作部按照干部管理权限会同纪检审计部等相关部门及时了解和掌握领导人员在思想政治、履行职责、工作作风、道德品质、廉政勤政等方面情况，发现问题及时进行提醒帮助或警示谈话；对于经过警示谈话仍无改进，群众反映较大，或已出现轻微违纪行为，尚不构成纪律处分的人员，在报请集团公司党委同意后给予诫勉，或采取必要的组织调整措施。

第六十七条 实行党务公开、厂务公开制度，扩大党内民主，加强民主管理。健全完善党代表任期制，坚持党内重大事项提交党委全委会审议并征求党代表意见；坚持和完善职代会民主评议企业领导人员制度；发挥党代表、职工代表、职工董事、职工监事在扩大党内民主和企业民主管理中的监督作用。

第十四章 考核及奖惩

第六十八条

考核企业领导人员应当坚持实事求是、客观、公正、注重实绩、群众公认、定性与定量相结合的原则，应当坚持考核结果与奖惩挂钩。

第六十九条 考核企业领导人员的基本内容：

（一）完成企业各项经济技术指标及资产保值增值的情况。

（二）社会贡献与管理成效方面的情况。

（三）综合素质（包括德、能、勤、绩、廉）方面的情况。

第七十条 根据企业领导人员不同岗位职责的要求，考核内容应有所侧重。对董事会成员的考核以国有资产的保值增值以及投资回报情况为主要内容；对监事会成员的考核以履行经营活动督察责任为主要内容；对经理层的考核以任期经济责任制、经济责任书中的各项经济技术指标的完成情况为主要内容；对党委主要成员的考核以党的建设和精神文明建设为主要内容。

第七十一条 对企业领导人员的考核按照管理权限分别实行任期考核、考核和日常考核。任期考核在任期届满前一个月进行；考核在次年第一季度进行；日常考核根据需要随时了解和掌握企业领导人员的精神状态、工作状况及各项经济技术指标的完成情况。

第七十二条 集团公司总法律顾问、董事会秘书、总经理助理、副总工程师、副总经济师、副总会计师，机关部室正副职领导人员的考核及奖惩按《集团公司机关管理人员绩效管理办法》的有关规定执行。

第七十三条 集团公司派出董事、监事的考核及奖惩按照《建工集团有限责任公司派出董事、监事管理办法（试行）》的有关规定执行。集团公司派出财务总监的考核及奖惩按照建工集团派出财务总监管理办法的有关规定执行。

第七十四条

集团公司事业部、全资、控股企业、事业性单位领导人员的考核，除按《建工集团国有企业经营者经营业绩考核管理办法》的有关规定执行外，应按照《建工集团基层单位领导班子和领导人员综合考核评价办法（试行）》进行包括业绩考核、民主测评和管理绩效评价“三位一体”的综合考核，具体程序如下：

（一）民主测评。集团公司党委工作部每年年初负责组织对二级单位领导班子及领导人员的工作进行民主测评。民主测评按照建设“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”的“四好”领导班子标准和高素质领导人员队伍要求，了解评价二级单位领导班子工作情况和领导人员素质、能力、履职状况，重点了解贯彻落实科学发展观的实际情况。

（二）业绩考核。集团公司人力资源部与民主测评同步负责组织相关部门对二级单位经营业绩完成情况进行考核。业绩考核主要考核二级单位当期效益和盈利能力，包括财务绩效和经营生产规模指标。

（三）管理绩效评价。集团公司人力资源部负责组织相关部门对二级单位战略管理、风险控制、人力资源、技术创新、安全生产、卫生防疫和保稳定等情况进行考核。

（四）根据需要向被考核单位及被考核人进行反馈。

第七十五条 建立企业领导人员的业绩考核档案，考核结果作为选拔任用、职务升降、奖惩的重要依据。

第十五章 培训

第七十六条

企业领导人员的培训要以提高政治和业务素质为目的，坚持理论联系实际、学用结合、讲求实效的原则，坚持脱产培训与在职培训相结合的原则。

第七十七条 企业领导人员培训内容，重点是马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想及科学发展观的教育培训；领导科学与领导方法的培训；社会主义市场经济知识和现代管理知识、金融、法律等知识的培训；与专业工作相关的业务知识的培训。

第七十八条 企业领导人员五年内参加脱产培训时间累计不少于30天。集团公司每年举办1—2期领导人员理论培训班。企业领导人员要按写出“述学”报告，建立企业领导人员学习档案。

第七十九条

采取多种措施加强对优秀中、青年人才的培养，把理论培训、实践锻炼与轮岗交流结合起来。

第十六章 附则

第八十条 各单位、各事业部可参照本办法，制定本企业中层领导人员管理办法。

第八十一条 本办法由集团公司党委负责解释。

中层领导影响力研究 第3篇

【关键词】思想方式；影响力；权利性影响力；非权力性影响力；重要性；智力密集型；能力密集型；电子信息时代

引言

在市场经济日益活跃的今天，领导者的规划和眼光，直接影响着整个企业，组织的发展和命运。本论文就中层领导影响力的作用及如何做好中层领导展开论题，进行探讨。

一、研究背景

现代领导者是现代社会中不可或缺的一个重要角色，而其领导职能的发挥则多取决于其影响力。影响力包括权力性影响力和非权力性影响力，其中非权力性影响力在整个领导影响力构成中占有主导地位，起着决定性的作用，它在现代的管理活动中有着十分重要的意义。

二、影响力的含义

影响力一般指人在人际交往中影响或改变他人心理与行为的一种能力。领导影响力就是管理者在领导的过程中，有效地影响或改变他人心理的一种能力或者影响力。

老子提出：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉，悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓我自然。”这句话的意思是：最好的领导者，被领导者才会知道他的存在；其次的领导者，被领导者亲近他，赞扬他；再次一等的领导者，被领导者怕他；最后一等的领导者，被领导者侮辱他。领导者如果缺失了诚信，被领导者也就不会再信任他，好的领导者必定是深思熟虑、一诺千金，尊重自己的言行，绝不会轻易地作出许诺。

这段话的核心是：如果一个领导者不受被领导者的拥护，那么他的能力怎么能够发挥出来？这个问题很值得我们思考，特别是身居高位的领导者。

领导者的中心工作是通过被领导者来实现组织的目标，其影响力大小和范围决定着领导者的能力和效率。据一著名教育学家约翰·科特对15位有组织的高级领导人进行深入研究表明，领导者面临的诸多挑战中，怎样强化对他人的影响力特别重要。

三、领导者的影响力的内涵

影响力是领导者的言行举止和非言行举止引起被领导者作出某些反应的号召力量，它在本质上是权力人格的表现，是领导者将个人的想法以各种表现方式施加到他人身上的一种能力。也就是说，影响力就是领导者通过职权和人格魅力以及情感魅力动员号召下级的一种能力。领导者的影响力表现为两种：即权力性影响力和非权力性影响力。

四、领导者影响力的作用

影响力在领导的过程中对于领导者来说具有重要的作用，具体表现在：领导者的影响力是整个领导活动能够顺利进行的前提条件，领导的影响力影响着被领导者的凝聚力和团结力，领导者的影响力可以直接影响甚至可以间接改变被领导者的思维观念和一些动作极其行为。

五、 如何做好中层领导

中层是领导与员工的桥梁和纽带，是抉择的传达者和执行者，要做好中层就要做好以下几点：

1）要有与时俱进的观念，首先要带头加强政治和业务学习，做到政治坚定，业务精通，不断进行知识的更新，能够领悟上级的意见和精神，把握法律，发挥出职责和权限，为做好中层领导打下基础。

2）要具备带领团队作战的能力，上级安排的任务要创造性的展开，合理分配工作任务，将决策转化为行动，保质保量保时地完成任务。

3）廉洁自律，率先垂范。作为中层领导要严格遵守法律法规和相关制度，树立好个人品行，维护好单位形象。

4）善于沟通，能够平衡各种关系。沟通对于领导者来说尤为重要，对于上级，要懂得尊重、支持工作、维护威信。上级部署的任务要全力配合执行，自己的工作情况，要不断的向上级请示、汇报；对于平级要真心诚意，友好和善，外部需要本部协助时要尽力协作；对于下级，要公平、公正、民主。要信任下属不偏不倚，坚持人格平等，充分发挥民主作用，充分信任下属，多关心，多爱护下属。只有协调好各级各方面的关系，才能形成强大的合力，将工作开展好。

六、总结

本论文以领导者影响力的概念为出发点，比较各个相关领域的学者的观点和著作，点明了影响力的重要性，并分析了领导者影响力的构成、关系、作用以及如何做好中层领导。影响力一般指人在人际交往中影响或改变他人心理与行为的一种能力。影响力分为权利性影响力和非权利性影响力，权利性影响力是一种强制性影响力，它对人的心理和行为的影响却是有限的，非权力性影响力是由领导者的本身组成，包括：知识因素、品格因素、能力因素等因素，是衡量领导者水平和能力的重要标志。权力性影响力和非权力性影响力之间并非是相互对立的，既有区别又有联系，他们之间不但相互联系而且相互交织。只有发挥非权力性影响力才能达到高效能和最优目标。领导者的影响力也是相当重要的，领导对于被领导者起着示范与表率的作用，对人的观念和行为也具有重要的作用。最为重要的是怎样才能够做好中层领导，这并不是件轻而易举的事情，需要丰富的智慧，需要在工作中不断地学习不断地总结，从理论到实践再从实践到理论，绝不凭着个人的主观臆断，而是要懂得服从，懂得关心下属，听他们的意见和建议。除此之外，还应该具有与时俱进的观念。具备带领团队作战的能力以身作则。能够起好带头作用；也会善于沟通，平衡各种交际关系。

综上所述，领导者的影响力是当今社会必不可少的能力，其塑造和和培养过程是一个复杂的过程。涉及到领导者自身和外在因素的影响，能够满足他人这些需要的人的需要。

参考文献

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[11]《跟总统学领导——白宫实习大揭密》[美]查尔斯.加西亚著.

中层领导人员 第4篇

调查中我们发现, 目前酒店的中层管理人员队伍基本稳定, 总体素质较好, 有一定的经营管理能力, 但存在的问题也比较明显, 主要有:一是观念比较守旧, 有较固定的思维方式和工作模式, 不希望有大的变动或调整, 稳稳当当干到退休就行了;二是年龄差距较大, 某酒店现有14名部门经理, 年龄最大的46岁, 最小的22岁;三是文化程度偏低, 某宾馆12名部门经理, 具有大专以上文化程度的只有4名;四是在同一个岗位上任职时间较长, 某酒店客房部经理, 任职已达6年之久, 动力明显不足;五是独立工作能力不够强。这些问题的产生, 既有历史的原因, 也有现实的因素, 但根本的是体制机制上的问题, 是选拔培养使用的思路受到限制, 没有形成一个良性循环。对此, 如果不引起高度重视, 不采取措施加以解决, 势必造成酒店领导体制上的“肠梗阻”, 直接影响到酒店的生存、发展和繁荣。

一、多种思路选拔———形成良性循环机制

选拔好中层管理人员, 不仅是工作的需要, 而且是酒店如何用人的一种导向。选拔的原则应为:公开公正公平, 任人唯贤, 真情纳贤, 员工举贤, 全方位, 多视角, 重政绩, 重人品, 重能力。

(一) 从优秀主管和领班中选拔

这部分人有实践工作经验, 有基层管理经历, 对专业熟悉, 对员工情况了解, 经考核提拔到部门经理后即可展开工作。这种内部逐级提拔的机制, 有利于员工队伍的稳定, 有利于调动员工的积极性, 有利于专业人才的成长, 可以起到良好的用人导向作用。这部分人提拔比例应占60%。

(二) 从社会有相关经验的群体中选拔

这部分人一般不需要较多培训, 他们大多从事酒店业, 至少有2—3年工作经验, 只要薪酬满意, 岗位相当, 环境认可, 试用一段时间考核合格即能担任部门级领导。这部分人在中层管理人员中的比例应占20%。

(三) 从军队自主择业转业干部中选拔

从2001年开始, 国家针对军队转业干部到地方安排工作出台了一项新政策, 就是由国家发给转业干部安家费、发给每个月生活保障费, 地方人事部门负责平时管理, 然后走向社会, 实行自主择业。这部分军转干部年龄在36-45岁之间, 军龄在15-20年以上, 基本素质好, 适应能力强, 薪酬待遇要求不高。选拔到酒店后, 经过短期培训, 可胜任办公室、保安部、人力资源部的领导工作。某酒店管理公司就是一个由军转干部组成的民营企业, 领导精干, 凝聚力强, 内部团结, 文化领先, 在哈尔滨市是一个非常成功的酒店品牌企业。这部分人可根据企业自身情况, 比例适当提高。

(四) 从优秀大学生中选拔

大学生年龄小, 信息灵, 敢想敢干, 创新精神强。只要本人能够放下架子, 从基层做起, 从小事学起, 是很有发展前途的。某国有酒店去年为了改善管理队伍结构, 招聘了8名大学生 (全部是酒店旅游专业) , 经过半个月时间的培训 (课程全部由酒店高层或外聘专家讲授) , 分配到酒店各个部门。通过两个月的实践考察, 基本都能胜任本职工作。这部分人占酒店中层管理人员的比例应逐步提高。

对酒店中层管理人员的选拔应制定中长期规划, 建立后备人才储备库, 逐步形成选拔上的良性循环。

二、多种形式培训———提高独立工作能力

对中层管理人员要处理好使用和培训的关系, 既要重视实践中提高, 更要舍得花费时间、财力进行专门培训。培训应本着系统综合、务实管用、短期速成、针对性强的原则, 在内容设置上, 更多的是着眼于认识问题、分析问题和解决问题, 而不是打基础或安排“初级班”内容。培训的目标是提高独立工作能力。因此, 在培训形式上, 应多样化, 实用化, 具体化。

(一) 聘请专家学者进行专题培训

这种培训层次高, 内容专, 有深度, 听起来很“解渴”。某酒店每年都有组织1—2次专家学者专题讲座, 解决经营或管理中遇到的热点、难点问题, 已经形成惯例。

(二) 由酒店高层领导进行综合交叉培训

这种培训针对性、可操作性强, 而且可以对中层管理人员进行综合知识宣讲, 使中层管理人员了解全局, 把握重点, 熟悉各部, 精于本职。酒店每年可不定期 (最好集中在经营淡季) 组织培训。

(三) 组织专题研讨进行培训

这种培训实用性强, 问题集中, 准备充分, 讨论热烈。酒店可在年初制定几个专题, 或者根据市场变化、内部管理需要临时设置专题, 提前发给中层管理人员进行收集材料, 认真思考并形成发言提纲。讨论时, 大家各抒己见, 畅所欲言, 集思广益, 形成共识。这种方法较受中层管理人员欢迎。

(四) 问卷答题式培训

这种培训形式简便易行, 灵活具体。既可以进行时事政治、市场运行方面的测试, 也可以出几个案例进行分析;既可以通过问卷了解中层管理人员的思想、工作、生活等情况, 也可以利用此种书面形式了解员工的思想、工作、生活等情况。

(五) 组织参观见学进行培训

种子培训形式直观、现实、易接受, 见效快, 有利于中层管理人员开阔视野, 看到差距, 有利于改进工作, 增强紧迫感, 有利于改革创新想, 提高竞争力。某酒店每年都组织2-3次 (餐饮部每月都出去学菜) 到省内、哈尔滨市同类三星级或以上饭店参观学习。有时, 专门派出客房部、销售部、前厅部经理到其他酒店去住上一晚, 亲身体验感受一下 (别人) 的服务。

(六) 选送优秀中层管理人员离职进行培训

这种培训较为系统, 而且精力集中, 效果明显。某酒店几年来先后将7个部门经理送出去脱产培训, 有的长达半年时间, 最短的也不少于一个月。

上述培训形式归根到底, 要求的是理论联系实际, 带着问题学, 剖析案例练, 不拘形式, 重在内容, 进而提高独立分析、处理和解决问题的能力。

三、多种渠道使用———成为酒店中坚力量

培训的目的是使用, 是知识向能力的转化。在对中层管理人员使用原则上, 应特别强调人尽其才, 适才适所, 充分信任, 统而不死。具体渠道是:

(一) 不拘一格, 竞聘上岗

企业用人上的最大弊端就是任人唯亲, 论资排辈。一位在酒店工作多年的高管深有感触的说:“用好一个人, 可以救活一个企业, 反之, 企业就遭殃, 员工就受害。”某酒店在提拔部门经理时, 为防止出现用人上的不正之风, 采取竞聘上岗的方法, 笔试、面试、群众评议, 班子集体讨论决定。酒店去年提拔了3名中层管理人员, 1名是25岁的办公室主任, 1名是26岁的客房部经理, 1名是在酒店工作只有三个月的自主择业军转干部, 在酒店内部引起强烈反响。不少员工在座谈时说:“从酒店选拔任用管理人员的方法上, 我们看到了企业的希望, 干工作的信心更足了。”

(二) 参与决策, 当好参谋

中层管理人员对基层情况熟悉, 对市场动态了解, 经验多, 信息灵。因此, 一方面, 酒店在作出重大决策时, 应征求他们的意见或建议, 发挥他们的参谋作用, 使决策体现民主, 更加科学;另一方面, 酒店每月应召开一次经理办公会议, 由部门经理汇报当月工作完成情况和下月工作打算, 并对酒店形势进行分析, 使部门经理感受到酒店高层对他们的信任, 从而激发参政议政的热情。

(三) 层次领导, 按级负责

中层管理人员平时最怕也最担心酒店老总事无巨细, 一竿子插到底, 把自己架空。在这个问题上, 一是要把职责和权限制定好, 形成用规章制度管人管事的良好风气;二是部门经理要负起责任, 在职权范围内尽职尽责, 超出权限的必须请示报告;三是酒店高层领导要信任部属、支持部属、理解部属、关心部属, 对部门经理处理的问题, 即使有不同意见, 也不要在公开场合提出反对或批评, 而放在私下里解决。对部门经理请示的问题, 要及时给予明确答复。对部门经理在工作中遇到的困难, 要给予积极鼓励, 使部门经理感到领导是靠山, 是后盾, 从而不断增强工作责任感。

(四) 目标考核, 奖罚严明

领导者使用干部最忌讳纪律不严, 奖罚不明, 私心偏袒。某酒店通过实践摸索, 建立和完善了中层管理人员目标考核制度和标准, 经所有中层管理人员讨论后实施, 并且每半年一述职, 使绩效评估及奖罚有了依据, 在执行中, 酒店高层领导坚持原则, 该奖则奖, 该罚则罚, 一视同仁, 起到了激励作用。工程部经理在酒店内部装修时, 带领技术人员自己安装门锁, 更换上下水管等, 节约经费1万多元, 酒店按规定给予了相应奖励。前厅部前台收银员工作不认真造成跑单, 前厅部经理当时也在场, 按规定对经理给予了罚款, 并在早会上提出严厉批评。

(五) 多重身份, 全面发展

中层管理人员由于在酒店中的特殊地位, 决定了他们既要当一名经营者, 又要当一名管理者, 还要当一名教练员, 而要在三个方面都能达到合格标准是很不容易的。因此, 在使用上, 应根据他们的自身特点, 发挥他们的长处, 重点提高, 全面锻炼, 成为复合型人才。比如, 培训同一类员工时, 可以指定部门经理轮流授课, 人人都当教练员。某酒店采取这种方法, 使所有中层管理人员基本都能胜任本职岗位的培训工作。

(六) 岗位轮换, 克服惰性

当某个部门经理在同一岗位工作了两年时间以后, 就容易麻木僵化, 看什么都习以为常, 反应也会越来越迟钝, 到最后甚至会产生职业厌倦情绪。为此, 酒店高层领导应对部门经理不定期进行岗位轮换, 使他们始终有新鲜感, 有压力, 同时也会产生动力。实践证明, 只要条件允许, 这种岗位轮换制对于酒店的经营和管理, 对于部门经理个人成长进步都是大有好处的。

四、多种方法关爱———增强主观能动性

在加强对中层管理人员选拔、培养、使用工作的同时, 酒店高层领导还要注意从多方面关心爱护他们, 使他们感受到酒店大家庭的温暖, 这对于增强酒店凝聚力, 促进他们自身增强工作主观能动性, 都是大有益处的。

(一) 要在思想政治上关注他们

酒店应总结和建立自己的企业文化, 倡导健康、进步、向上的人生理念和服务理念, 树立传统及现代人文精神。有条件的酒店, 应建立党、团、工会、妇联组织, 用现实的理想、信念武装全员头脑, 引导管理人员树立正确的世界观、人生观、价值观。培养宣传中层管理人员各类典型模范, 用身边事教育身边人。弘扬爱国主义、集体主义风尚, 养成诚信、友善、助人的职业道德, 使所有中层管理人员都能成为政治坚强、思想进步、专业过硬的酒店中坚力量。

(二) 要在工作学习上关心他们

努力构造和谐酒店, 积极创造快乐工作, 为中层管理人员提供工作、学习便利条件。支持他们大胆工作, 敢想敢干, 勇于创新, 支持他们刻苦学习, 善于总结, 不懈钻研。对工作学习上特别突出、取得较大成绩的, 应及时给予表彰奖励。

(三) 要在生活家庭上关照他们

中层管理人员工作上承载着很大压力, 生活家庭上也同样面临困惑。酒店高层领导应从长远着想, 尽可能维他们解除后顾之忧。要关心他们的生活状况, 对确有较大困难的, 可动用总经理专项经费或福利费给予救济, 对因病休息或住院治疗的, 应号召全员奉献爱心, 给予资助。要关心他们的老人和孩子, 不定期到家中探望。要关心年轻管理人员的婚姻大事, 提出建议, 恰当点拨。要关心员工餐、员工宿舍的管理情况, 经常组织员工开展利于身心健康、利于内部管理的文化娱乐或郊游活动, 使酒店经营兴旺、管理有序、生活丰富多彩。 (调研单位:哈尔滨友谊宫、哈尔滨华旗饭店、省民航大厦、帕弗尔宾馆、昆仑大酒店、哈尔滨鑫鑫宾馆、中康蕾博尔大酒店、哈尔滨西苑宾馆、香江世纪大酒店、华梅西餐厅波特曼西餐厅、北来顺饭店)

摘要：中层管理人员处在酒店组织机构的中间位置, 既是经营者, 又是管理者, 还是培训者, 承上启下, 举足轻重, 地位重要, 作用明显。目前酒店的中层管理人员队伍基本稳定, 总体素质较好, 有一定的经营管理能力, 但存在的问题也比较明显, 主要是观念比较守旧, 年龄差距较大, 文化程度偏低, 在同一个岗位上任职时间较长, 独立工作能力不强等。酒店高层领导必须适应新形势, 研究新问题, 探索新路子, 把对中层管理人员的选拔培养使用问题摆上重要位置, 充分调动他们的主动性、积极性、创造性, 充分发挥他们的桥梁纽带和抓落实的作用, 保证酒店健康平稳持续发展。

中层领导述职讲话 第5篇

同志们：大家好！

一年来在市委市政府及房产局大力支持下，我公司的工作取得了圆满的结束，在取得成绩的同时，也存在一些不足，现将一年来的工作做些总结，请大家评议。

一、一年来的主要工作

1、严抓班子建设，一个核心、合理分工，加强管理、形成凝聚力。

2、继续加速基础设施的改造，夏季检修着重对管网老化、低温死角，特别是热用户反映较大的区域进行改造。

3、加速进行分户改造、锅炉检修工作。

4、加强投诉处理工作力度，回复处理率达到XX%，维修及时率达到XX%，设备运行完好率XX%，用热户室温合格率XX%。

5、规范收费管理，加大稽查查处工作力度。

6、提高员工工资、福利待遇。

7、建立健全和落实各项规章制度，实行目标管理量化考核，做到人人有责任，事事有标准。

二、存在不足

1、经济运行意识不高，

一是个别炉燃烧调整不到位，含碳量过高造成浪费。

二是系统失水问题还没有完全解决。

三是系统平衡调整还有很大潜力。这些主要是人的因素没有很好发挥。

2、制度不够健全，管理欠规范，有些工作互相推诿扯皮。

3、干部领导艺术和员工的专业技能及综合素质都有待于提高。表现在技术不过硬，设备故障不能迅速找到原因予以排除。

4、服务意识淡薄，接待用户态度简单生硬，给公司造成很大的负面影响，损害公司的形象，更损害了公司的利益。

三、XX年的工作安排

1、加强班子建设，发挥带头作用。企业管理好与坏，重点在班子，因此在加强班子团结，当好带头人，成为具有凝聚力、战斗力的集体。

2、完善制度，规范行为，逐步实行标准化、正规化管理XX年将强化管理、量化指标、实行奖惩机制，进行员工培训，规范工作行为，打造一支高素质的职工队伍。

3、做好中心热源厂接管前的准备工作。

4、搞好设备维修保养，做到检修无盲点，消除不热低温死角。

5、严格管理，抓好”两个“质量工作。从供热质量入手，狠抓服务质量，力争用户室内温度合格率达到XX%，满意率达到XX%以上，最终实现零投诉，树立宏洋热力公司的良好形象，树立企业品牌。

中层领导力的三个层次 第6篇

在组织中，中层处于“上挤下压”的位置。在现实中，很多中层都抱怨，自己是“成绩看不出，毛病一大堆”。一方面，中层的苦恼需要上下级移情换位来理解。另一方面，作为中层领导者，也可以通过修炼阳光心态、提升情商和影响力、以组织的价值观为本来实现自我和谐、人际和谐、与组织的和谐。

在我们看来，可以把中层的领导力分为三个层次，即个人领导力、团队领导力、组织领导力：个人领导力是自己领导自己的能力，要想领导别人，首先得领导自己，这需要用阳光心态来实现—你内心是一团火，才能释放出光和热；自己牢牢站稳了，才会有魅力吸引其他人。具备情商和影响力，能够引领其他成员，就会形成团队，可以用“从”来表示团队领导力；这个团队有动力、有愿景、有魅力，拥有共同的价值观，才能吸引更多的人，形成组织，可以用“众”来描述组织领导力。

个人领导力—阳光心态

阳光心态是一种与环境相适应的积极心态，在任何环境下始终保持平和、温暖、有力、向上，其心力如同一把适度张力的弓，大喜不过望，大悲不过度，具有足够的自我平衡力。阳光心态是一种充满动力而又淡定从容的心态，认为事情是中性的，没有大小好坏对错之分。事情是两面性的，就如同硬币，得到了一面，同时也得到了另外一面。不喜欢这面，换一面看，也许会有新的见地。视角不同，发现就不同。一个人就是一块砖，加入了一个组织，就是参与了一面墙的构建，上挤下压是正常的，要想到自己也在压别人。你所经历的，别的“砖块”也曾经经历过。

还是要以感恩的姿态存在于组织之中。也许自己也在抱怨，生活中上有老下有小，工作中上挤下压，生活和工作压力都很大，但正是因为有了组织的存在，才能使自己的生活得到保障，并拥有了发展的平台。虽然处于中层，但是毕竟已经从基层上升到了这样的高度，还有多少人处于自己曾经奋斗过的路程当中。

团队领导力——情商和影响力

情商是指人对自己的情感、情绪的控制管理能力和在社会人际关系中的交往、调节能力，简单定义，情商就是管理情绪的能力。不论企业的中层还是高层，首先应该学会认识他人的情绪，站在利益相关人的角度考虑：换位、到位、不错位、不越位。

中层领导者应学会移情换位。位置是个硬币，中层虽然上挤下压，向往高层，但是高层也有高层的苦恼。当中层希望薪酬越高越好的时候，高层关心的是组织如何生存和发展，甚至是，员工能否按时发出工资。

组织如同金字塔，压力是自上而下传递，因此，塔顶端的压力是最大的。当你抱怨高层对自己过于急躁时，用情商的原理就可以理解，上级正面临着更大的压力，自己也就会心平气和。

组织领导力——以组织的价值观为本

组织是价值观彼此认同的人聚集在一起，并且实现自我价值的平台。每个人的自我价值都要在其中得到实现，而且个人价值观最大化是一只无形的手，这只手在调动个人的能力和兴趣，同时，也在调动社会的资源。由于一个人做事的最大动力是自我价值实现，因此，在为组织做出贡献的同时，自己也在直接或间接地，利用组织来实现自我价值。

你能走多远，取决于与谁同行。通俗地说，就是“跟着狼吃肉，跟着狗喝汤”。与组织的价值观一致，才会获得高层的信任，才能获得更多任务委派，能力才会得到提升。如果能力和价值观符合组织和高层的要求，自然就会晋升到高层的位置—这是在一个规范的组织中升迁的路径。

学校中层管理人员的“四力” 第7篇

一、提高理解力

1.理解教育规律

教育作为一门学科有一定科学性及规律性。作为一名教育管理者必须要对基本的教育规律有所理解, 要在追寻科学道理的道路上践行规律、宣传规律、发现规律, 身先士卒、率先垂范, 真正实现践行教育规律的要求。

2.理解学校定位

本部门的工作都是在学校的场域内展开, 对学校的发展历史有了解, 更要站在学校发展定位的角度审视工作的定位以及突破的可能。尽可能站在学校发展的时间节点上看问题, 坚守文化传统, 革除积弊, 开拓新领域, 找到新的增长点, 推进工作。

3.理解上级意图

要做到工作的自主创新, 首先要将上级的意图领会好、执行好。认真学习每学期的教育行政会议精神, 将教育行政相关部门的工作思路及时纳入到本部门工作计划中, 减少工作的盲目性。教育家办学不是校长一个人办学, 而是校长领着一班人 (包括中层管理人员) 一道前行, 那么对于校长办学思想的理解程度就决定了中层在教育家办学中的贡献额度。理解主管副校长的指示精神, 和实践相结合, 明晰工作路径。

二、提升策划力

每学期的工作计划都要认真对待, 重复他人固然不可取, 重复自己也会给工作带来封闭、低效的弊端。在围绕中心、围绕大局定好位以后, 主要思考如何创造性落实、呈现新的思想、新的载体、新的举措、新的制度。

学校中层工作中有大量的文案工作要做, 策划文案要站在一定的高度, 培养对文字的敏感度, 将思想通过精准的文字表达出来, 选题、立意高远一些, 以推进部门工作的常态。在承认活动推进前提下, 主要要在活动的策划上做到将每个该考虑的环节都尽量考虑进去, 形成完善的策划方案。

三、提增执行力

“校长出思想, 副校长出思路, 中层去落实”, 作为中层就是要去做一些实实在在的事情, 中层管理人员执行力的大小直接关系工作的质效。

1.执行文件不走样

学校工作还是以听从上级安排为主, 那么按照层级管理的原则, 上级来文一般由校长批给副校长或者是直接给中层, 最后都还是中层去落实。文件是有一定严肃性和强制力的, 要对文件中所涉及到的事情有全面深刻的把握, 结合本校、本部门的实际予以贯彻落实。主要是要做到领会执行, 不是有选择和逃避的。

2.执行决议不打折

学校里有些事情会交由部门或者是中层个体去完成, 要摸清意图, 将这个决议不折不扣地实施好。做好学校内部的事情不比完成上级布置的工作次要, 因为这些事情才是最贴近于本校实际, 急需要解决的问题, 将这些事情办好就能使学校的工作向前再推进一步。

3.执行方案不出错

对于学期工作计划、活动策划方案要细致斟酌, 力求在考虑细致的基础上更具有操作性, 进入到实施阶段, 要按照方案一步一步、一件一件认真落实到位, 把事情办好、办实。

四、提振反馈力

这种能力是在一个相对比较完整的管理过程中提出来的, 也就是说从策划、发动到执行、反思, 应该是一个相对封闭的回路, 然后再进入下一轮的循环。如果缺少了最后一个环节, 就可能使后面的行为平面、低效。

1.自我反馈———增强效能感

一件事情做完了, 要反思得失, 形成经验, 这样既能使自己坚定信心, 产生效能感, 又能及时发现工作中的缺漏, 以便改进工作、获得进步。

2.领导反馈———增强支持感

这里面有两种方式, 一种是主动向领导汇报征求反馈意见, 另一种是被动反馈。不管是哪一种方式都能让领导对这件事情作出正面或者是负面的评价, 巩固领导对该领域工作的重视程度。交流和评价对于后面工作的开展有很好的支持和支撑作用。

3.教师反馈———增强策应感

一个中层能力再强如果失去了群众基础那也是做不好事情的, 兼听则明, 让大家都来想事情、做事情, 那么事情圆满的可能会大大增加, 老师的响应程度也会提升。

中层领导上下沟通的艺术 第8篇

有一位名人说过, 领导者的工作有60%是用在各方面的沟通上。沟通是一个优秀团队工作中必不可少的润滑剂, 也是领导者工作中必不可少的一环。

对于中层领导来说, 沟通更是一项十分重要的工作。中层干部职务不高, 权力不大, 管人不多, 但面对的领导多, 直接处理的具体事情多。因此, 只有沟通好与上级和下级的关系, 才能得到上上下下的理解和支持, 从而为所在部门完成工作目标、创先争优奠定坚实的基础。

1 与上级领导沟通的艺术

中层干部要想与上级领导相处和谐愉快, 取得领导对自己的信任、关心和支持, 必须充分掌握与上级的沟通艺术。

与上级交往要适度, 切忌恭维与盲从。下级尊重领导, 维护领导权威是基本的组织原则, 希望得到下级的尊重是领导者普通心理, 但尊重不等于恭维, 正常的上下级关系是建立在尊重领导、支持工作和维护威信上, 服从而不盲从。下级服从上级是领导者实现领导的基本条件, 是上下级关系的基本原则。即使领导的决策、做法有错误或个人对领导有不同意见, 下级也应该服从上级, 但在具体操作过程中应该采取适当的方式向领导者阐明问题的严重性或在实际行动上有所保留、修正和变通。

要任劳任怨, 不要经常在上级面前发牢骚。中层的工作是要将上层的决策按要求落实到具体的各个方面, 因此工作的量比较大, 工作比较繁琐, 在这种情况下, 有些中层干部会忍不住发一些牢骚, 甚至在领导安排工作时会给脸色看。尽管作为中层领导时常与上级领导接触, 可能关系比较好, 偶尔一次发牢骚, 或许领导会原谅你, 但决不能经常发。因为任何领导都希望人人在工作中都努力, 尽可能地做到任劳任怨。哪一个领导也不希望那种患得患失、怨天尤人, 满腹牢骚、怪话连篇的中层干部。

做事情要顾全大局, 考虑整体。苏轼云:“横看成岭侧成峰, 远近高低各不同。”人所处的位置不同, 往往看问题的角度、处理问题的方法也不同。因此, 上下级之间因为所处的位置不同, 常常会在对问题的看法与处理上产生矛盾。但作为中层领导, 决不能以自我为中心, 不去考虑与之相联系的整体工作, 必须摆正自己的位置, 顾全大局, 做好工作, 并让领导满意。只有把自己所从事的工作看成是整体工作的一部分, 才能比较好地化解与上级领导在看问题和处理问题上的矛盾, 才会有协作意识, 才会出色地完成任务。

创造性地执行上级领导的指示, 不要消极被动地对待工作。有人认为, 下级就是听吆喝的, 上级让干什么就干什么, 其他与己无关。这种人一上班就等待命令, 如果领导没有给他安排什么事, 那他就会坐着喝茶、看报、聊天、打哈欠, 这是一种消极、被动对待工作的表现, 往往导致工作停滞不前。由于上级领导所制定的工作方针、计划、要求都是比较笼统的, 因此下级必须在领会这些方针、计划、要求的基础上, 发挥自身的主观能动性, 结合本部门的实际情况创造性地开展工作, 这也是下级工作水平、能力的主要体现。

2 与下级之间的沟通艺术

要营造一个有凝聚力的团体, 沟通好与下级的关系是非常重要的一环。上级对下级沟通工作要遵循公正、平等、民主、信任的原则。应正确对待与“亲者”、“疏者”的关系。所谓“亲者”是指与领导观点相近, 接触较多者;“疏者”是指反对自己或有不同意者。成功的领导者应以一种超然的、不受感情羁绊的方式来对待与下属之间的关系。领导者要与下属打成一片, 赤诚相见, 对下属不分亲疏, 一视同仁。因此, 对待“亲者”应该保持一定的距离。同时, 要正确对待“疏者。领导应该看到, “疏者”往往是自己避免犯错和使自己工作取得成功的重要因素。因此要客观公正地对待“疏者”, 应有将“疏者”当作治疗自己各种弱点、缺点的良药的气魄。

处事要以尊重为前提。虽然上下级所处的位置不相同, 但是, 从人的权利角度来说, 二者是平等的。因此, 上级在处理事情的时候, 应该以尊重为原则, 特别是要尊重下属的人格尊严, 以礼相待, 同时也要尊重下级的进取精神。尊重往往可以维护下级的积极性、创造性、使下属对团队更具有归属感, 从而更有利提高团队的整体作战能力。

中层领导:谨防言多失心 第9篇

1.别把自己当功臣。话说某学校一中层干部在送教育局期中视导检查组后走进隔壁的六年级办公室, 开口就说:“会议室里的水果和瓜子是谁给拿走了, 一点没剩, 我天不亮就来准备, 忙了一上午, 连一颗瓜子都没尝到……”听了此言, 大家无不嗤之以鼻, 心想, 作为干部, 说出这样没水平的话, 太掉价了。教育局期中检查工作, 每个人都会提高警惕, 教师都在忙着准备个人业务, 作为所谓“功臣”的中层干部, 你所做的不都是为了学校的工作吗?难道你就比教师尊贵吗?奉献的精神哪儿去了?这件小得不值一提的事情居然采取了“兴师问罪”的方式处理, 真的太不应该了。检查组吃剩下的水果即使是教师拿走的你也不能这样说, 当你说出这样的话后, 你在大家心中的形象就大大贬值了, 失去的不仅仅是尊严, 更是教师对你的向心力。

2.别事事找人帮忙。现在的学校每一学期都要迎接上级有关部门的这个检查那个检查的, 要检查学校就要准备相应材料, 这些材料的准备大都是中层干部准备的。因为中层干部是学校各项工作的具体负责人, 了解各种程序及材料的准备, 只要动动手就可以解决的事情, 不要把自己的工作安排给教师。某校中层干部在教育现代化迎检中, 把自己的任务转手交给了一位教师, 说这是校长安排的工作, 请他帮忙做, 自己则成了甩手掌柜。只要学校有检查需要整材料, 有几个能干的教师就会被中层干部争着抢去帮忙, 那个时刻, 这些教师的价值得到了最大应用。领导找到教师帮忙, 教师不答应的话, 以后工作中肯定要穿小鞋的, 答应吧, 自己还有许多业务需要处理, 毕竟教师的代课比领导多, 思前想后, 最后还得做出高姿态般的“舍己为人”, 为领导出力, 为领导解难, 以求得“平安共处”, 以后自己找领导办什么事情也好说话。这种情况在不少学校都有, 用句俗话说就是“大懒使小懒, 使得小懒翻白眼”。

3.别说过激的话。天气严寒, 某学校本着为教师服务的理念, “逼着”教师走出办公室到操场上活动活动, 跑步, 做操, 强健体能, 这些都是无可非议的。由于气温低冷, 有的老师不愿意出操, 按理说, 学校应该出台一种工作管理制度, 让教师养成习惯, 形成一种自觉的行为能力。不能靠话语刺激, 比如, 有位值周领导因为教师出操不齐, 就在周前会上说:“人家××是特级教师都按时出操, 你还有什么本事不出来做操?”听了此言, 下面的教师就不乐意了, “你什么事情都让特级教师去做啊。”“俺现在不是特级教师所以才不能出去, 等到成为特级教师后才能出去做操。”又恰逢学校进行质量抽测, 该特级教师的班级成绩倒数, 有人就说, 人家特级教师考了倒数, 我们比他强多了, 就不出去做操了。一语激起千层浪领导的本意是好的, 为大家着想, 但是话语带刺, 刺痛了大家, 得不偿失。

4.别做“复读机”。很多时候, 学校在召开会议时, 前面的领导说过了, 后面的领导总是喜欢将前面各位讲过的话又重复一遍, 唯恐大家听得不够扎实, 还有条有理地一二三说得条条是道。这样的领导被大家戏称为“复读机”, 老师们最烦的是会议多, 一句话重复来重复去, 说不到重点。有事说事, 没事少开会, 开短会, 这才是领导英明决策。复读式的冗长讲话只能招致教师的反面情绪, 心中总有一种“跟没当过领导似的”的感觉, 也不是在台上讲话一讲几个小时不停嘴就是好领导, 好领导的标准是以身作则, 以身示范, 以情感人, 以情动人。

论中层管理人员绩效素质模型 第10篇

传统的绩效管理系统关注从事该工作的结果是什么, 关注短期的绩效, 属于结果导向;基于素质的绩效管理更加强调的是如何发挥人的潜能, 利用人的优势, 在扬长避短的前提下提高绩效, 实现人岗匹配。因此, 关注的是从事该工作的素质是什么, 关注当前与未来的绩效, 属于能力导向。同时, 素质模型分析为绩效管理提供了新的思路和技术基础:首先, 基于素质模型的绩效管理在绩效标准的设计上既要设定任务绩效目标, 又要设定素质发展目标;绩效标准的设计应对员工的贡献和素质发展、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标做出适当的平衡;其次, 素质特征分析应用于绩效管理可以更好地指导绩效考核, 企业在绩效评估时应从目标的完成、任务绩效的提高和素质的发展三方面来进行;再次, 沟通是绩效管理的一个关键环节, 基于素质模型的绩效管理为绩效沟通增添了新的内涵, 同时也为绩效管理确立了新的发展方向。

2 素质模型的提出

素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合, 它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点, 是决定并区别绩效差异的个人特征 (见图1) 。

在图1中, 作为冰山水面下的部分, 就是我们通常所指的人的“潜能”, 从上到下的深度不同, 则表示被挖掘与感知的难易程度不同。在水下越深, 通常越不容易被挖掘与感知, 是其潜在业绩。而水面上的表象部分, 即人的知识、技能与行为, 则易于被感知。

素质是个体完成任务, 形成绩效和继续发展的前提。任何一个个体的成就与发展, 都离不开其良好的素质。绩效与素质的关系是表与里的关系。素质是绩效的内在条件, 而绩效是素质的外在表现。由此, 我们可以认为:如果把影响绩效的素质加以量化, 使之具有一定的信度和效度, 就可以把它运用到绩效管理中, 帮助员工获得更好的绩效。

以素质为基础的绩效管理的根本在于素质是区分绩效优秀与绩效一般人员的最好依据。而要根据素质来衡量员工的绩效水平, 就需要一个统一的衡量标准。这个标准由一套保证从事某类工作的员工能够取得高绩效的素质及其素质等级所构成。这个保证员工能够取得高绩效的标准体系就是素质模型。

3 素质模型的建立

3.1 选择研究职位

在本研究中, 选取C企业中层管理者作为研究职位。这些管理中层人员可能属于不同的部门, 如生产部、运行部、后勤部、财务部、办公室等。

3.2 选择标杆

C企业实行绩效考核已有多年, 基本上都以目标考核和职工代表大会测评相结合的方式进行。为此确定绩优人选应达到如下标准:①在该单位该岗位上任职三年及以上;②连续两年厂部年度目标考核均为称职;③连续两年全厂职工代表大会中测评称职分大于60分且称职和基本称职总分大于90分;④最近三个月月度工作完成绩效考核均为B级及以上。

根据上述四个标准, 最终从C企业选定了9名中层管理人员作为绩优组研究对象, 另外15名中层管理人员作为普通组研究对象, 进行行为事件访谈。

3.3 关键事件访谈

通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈, 获取与绩效相关的素质信息的一种方法。该方法不仅能够提取知识、经验、技能等信息, 更为重要的是它能有效提取冰山之下的素质内容。对这两组研究对象分别进行关键事件访谈, 将访谈录音转换为文字。

3.4 素质模型框架

对各访谈报告的事件描述进行主题分析, 切入点是观察行为事件访谈过程中绩优人员与一般人员对关键事件的描述, 以及问题回答的差异, 发现决定绩效优劣的关键行为, 并按该关键行为在访谈中出现的频次进行排序, 同时将相近行为进行归类, 以便确定对应的素质, 从而建立素质模型的框架。 (如表1)

3.5 建立研究模型

请专家小组采用5点法进行重要性打分, 确定该C企业中层生管理人员最终的绩效素质模型。

专家小组成员由五位来自部门经理和两位来自人力资源部正副主任担任, 由于他们对该企业中层管理人员的岗位职责、工作内容、任职要求、绩优结果和绩优表现都有比较深入全面的了解, 工作当中都有过密切的配合, 并在现在的工作中参与对这些岗位的考评, 所以由他们组成专门小组来评价该企业中层管理人员的绩效素质模型具有较高的信效度。

在对各素质进行释义后, 请专家小组成员采用投票法对各素质项打分, 即每位专家小组成员给各项素质要素根据重要程度从1-5打分, 1表示不重要, 5表示非常重要, 将各素质要素的所有成员的打分累加, 得出这个素质要素的最终得分, 找到最关键的绩效素质, 构建成该C企业中层管理人员最终的绩效素质模型。

经过专家小组与任职者及企业领导进行讨论和分析后, 确定沟通能力、团队合作、正直诚信、专业知识、领导能力、事业心、计划执行七项为企业中层管理人员的核心素质, 并以此搭建中层管理人员绩效素质模型。

4 中层管理者素质模型在绩效管理中的应用

该C企业的做法是:中层管理者个人业绩考核考虑以下三个方面:日常岗位职责执行情况评估;业绩完成情况评估;能力素质要求达成情况评估。

根据业绩评估结果和能力素质要求评估结果, 运用业绩与能力素质评估矩阵可将管理人员划分归入四个区域, 见图4。针对位于不同象限的人员, 采取不同手段 (如培训、内部流动、晋升、淘汰) 将个人素质与其岗位和预期业绩结果进行最优匹配, 从而提升组织效率。

(1) 象限1——不合格者:对于此类在素质和业绩都有欠缺的管理人员, 首先与其沟通业绩情况, 讨论确定短期救治性业绩目标;然后提供1至2个月的培训, 帮助其获取满足该岗位需求的管理技能;培训后, 根据观察期业绩的好坏, 最终确定该管理人员是否被淘汰, 或是否需要调换岗位。

(2) 象限2——努力工作者:位于该象限内的管理人员工作业绩不错但素质尚有欠缺。将他们发展成为业绩最优者可能需要一个较长期的过程, 为其设计一个长期的培训课程以达到提高其管理者所要具备的七项核心素质, 并通过轮换管理岗位提高其管理能力。

(3) 象限3——具有潜力者:该象限内管理人员有素质但业绩不佳。由于业绩不佳的原因多种多样, 我们建议企业多与此类管理人员进行沟通, 找出表现不佳的原因, 提出相应的解决方法, 并向其告知企业的期望, 鼓励发挥自身优势, 创造更优业绩。

(4) 象限4——优秀人才:该象限内管理人员有素质同时也拥有优良的业绩。此类管理人员属于企业佼佼者, 是提升组织能力的有生力量, 企业应该对其进行保留、投资和发展。我们建议企业通过提供升迁机会, 让他们在更具挑战的工作职位上充分发挥他们的才能。

摘要：当今知识经济的不断发展, 对企业的管理模式提出了新的挑战, 传统的绩效管理模式的局限性日益明显, 越来越多的企业开始探索基于构建素质模型的绩效管理体系来激励员工。从胜任素质模型的构建出发, 将中层管理人员工作业绩与能力素质相结合, 为企业中层管理人员绩效管理提供了更广阔的视角和新的技术。

关键词：绩效素质,素质模型,绩效管理

参考文献

[1]彭剑锋, 荆小娟.员工素质模型设计[M].北京:中国人民大学出版社, 2003.

[2]付亚和, 许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社, 2003.

如何提升企业中层管理人员的素质 第11篇

关键词:中层管理人员素质途径

中图分类号:G4文献标识码:A文章编号:1674-098X(2011)06(a)-0203-01

建立现代企业制度,适应社会主义市场经济体制,不断提高企业的经济效益,关键在于建立一支高素质的领导干部队伍,提高企业中层管理人员的素质,这不仅是企业的当务之急,更是企业长远发展的必由之路。

企业的中层管理人员是企业的主要骨干力量,长期以来为提高企业的经济效益,为企业的改革、发展和稳定做出了巨大的贡献。但随着企业的发展和改革的深入,在新形势下,企业的中层管理人员主要表现为:年龄偏大,文化水平偏低,知识结构不尽合理,科学管理水平不高,思想观念陈旧,创新能力缺乏。这些问题不认真加以解决,将会影响企业的可持续发展。在此,本人就如何提高企业团中层管理人员素质的几个问题浅谈以下几点认识。

1 提高中层管理人员队伍素质的重要性和紧迫性

解决中层干部的素质问题,建设高素质的中层干部队伍,是建设“温州大港群、港务大集团”的要求,是面向现代化、面向世界、面向未来的需要。为此,必须建立一支适应社会主义市场经济的中层干部队伍,大力提高这支队伍的政治和业务素质。

(1)提高中层管理人员素质,是把党和国家的方针、政策贯彻落实到职工群众中去的需要,把党和国家的方针、政策落到实处最终要靠企业和部门的中层管理人员的扎实工作。向职工正确宣传党和国家的方针政策,首先自己要正确理解,如果自己理解不深,或者理解有偏差,执行中就会走样,可能会把职工的思想引导到错误的方向上去。因此,提高中层管理人员的政策水平是直接关系到党和国家的方针政策在企业中是否得到贯彻落实的大事。(2)提高中层管理人员素质是企业内部发展的需要。企业的最终目的归根到底是为了提高经济效益,发展经济。推动企业生产发展、技术改造、管理创新的核心力量在于人,而企业中层管理人员又是全体员工中的精英和骨干,只有高素质的干部职工才能企业在市场竞争中立于不败之地。(3)提高中层管理人员素质也是市场对企业的内在要求,随着世界经济一体化和中国的入世,企业们面临着更加复杂的外部市场条件,机遇与挑战并存,如何抓住机遇,接受挑战,排除困难,取决于我们对市场的了解和掌握程度,一个不重视学习,不注意提高自身素质的人,怎么能带领一个公司和部门取得市场竞争的胜利呢？

2 中层管理人员应该具备的素质

不同规模的企业在不同的发展阶段,中层管理人员所需要的的素质也不尽相同,但有一些素质是每一位中层管理者所必须的:如主动性、执行力、影响力、带领团队的能力。

(1)主动性。主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力,善于发现和创造新的机会,提前预计到事情发生的可能性,并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。不能积极主动地前进,不敢为人先,集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用,就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上,中层管理者与冲浪运动员颇为相似。(2)执行力。对企业决策的执行力是最容易出问题的地方,也是中层管理者必须具有的能力。高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。很多的企业都面临着执行不到位的问题。执行力的强弱,是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据,也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础,而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者,承上启下,非常的重要。(3)影响力。如果说传统意义的领导主要依靠权力,那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位,而是指能够凭借自身的威望、才智,把其他成员吸引到自己的周围,取得别人的信任,引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。(4)带领团队的能力。管理从来不是一个人的事情,富有发展潜质的中层管理人员表现出团队取向的工作风格,他们乐于协同作战,在实际管理工作中,他们是“领头雁”,是足球场上的“灵魂人物”;他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围;他们坚信1 1不等于2,善于运用头脑风暴放大集体的智慧;他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突,从来不放弃寻找最好的问题解决办法;他们彼此欣赏,鼓舞士气,关注团队成员的共同发展。

3 提高中层管理人员队伍素质的主要途径

(1)提高中层管理人员队伍素质就要坚持理论联系实际的学风,切实提高中层管理人员运用理论解决实际问题的能力。一切从實际出发,更新观念,善于创新。创新是我们事业不断前进的不竭动力,把扎实的工作作风和求实的科学态度结合起来,以与时俱进的思想观念和奋发有为的精神开展工作,知难而上,锐意进取,不断开创工作新局面。(2)提高中层管理人员素质要顾全大局,正确处理好长远利益和眼前利益、全局利益和局部利益、集体利益和个人利益的辨证关系,时刻与党中央保持高度一致,要自觉坚持民主集中制,正确处理好上下级之间、组织和群众之间的关系;要模范遵守各项组织纪律、财务纪律、工作纪律,做到依法办事。(3)提高中层管理人员素质就要进一步深化干部制度的改革,努力推进干部聘用,进一步提高选拔任用干部工作的公开度和透明度,抓紧培养、选拔、任用年轻优秀干部,是当前领导干部队伍建设中一个非常重要的问题,必须采取有效措施。做到领导干部能上能下,着力营造一种有利于企业长远发展的干部聘用机制。(4)提高中层管理人员素质要强化对中层干部队伍的培训,积极实施以新理论、新知识、新技术、新方法、新信息为主要内容的教育,采取培训班、学习讲座、业务考察等多种形式和渠道,提高企业中层管理人员的业务素质、创新能力和管理能力。

煤矿企业如何提高中层管理人员素质 第12篇

一、煤矿企业中层管理人员存在的主要问题简析

1. 知识结构不合理, 观念陈旧, 缺乏创新

在目前的煤矿企业中, 很多中层管理人员普遍年龄较大, 没有较高的文化水平, 已有的知识结构不尽合理, 再加上较为落后的管理观念和管理模式, 已经不在能够满足现代企业的发展需求。而且很多企业管理人员在管理和工作的过程中仍然沿用原来的管理知识和经验, 没有进行及时的学习, 导致其知识结构体系比较混乱和陈旧, 缺乏足够的创新能力。特别是在企业遇到发展危机时, 很多中层管理人员并不能及时的寻求解决方案, 而是畏首畏尾, 按照原来的经验进行处理, 使得他们的作用难以得到有效的发挥。

2. 执行力度不足

中层管理人员在煤矿企业管理中起着承上启下的作用, 很多中层管理人员缺乏足够的执行力度, 经常是对上层领导的建议决策进行汇报并逐渐的向下属反馈, 这些决策的真正内涵和宏观决策并不能让下属得到有效的理解和执行, 特别是对于企业发展中存在的各项问题缺乏自身独特的见解和看法, 导致煤矿企业难以取得良好的预期效果。对于企业的核心文化和价值观来说, 更是难以让员工真切的体会到并逐渐认同融入进来, 促成企业共同文化和价值观的形成。另外, 在执行的过程中, 还大量存在着管理和执行脱节的现象, 缺乏严格的执行几率, 十分的机械和松散, 基层的建议难以有效传达到上层, 上层的决策和方案也很难及时的向下层予以反馈, 导致企业的信息出现屏蔽和失真现象, 给企业的市场调研和政治决策带来十分不利的严重影响。

3. 管理缺乏灵活性, 价值未得到充分体现

煤矿企业往往采取制度化的模式对中层管理人员进行管理, 中层管理人员必须严格按照企业的规章制度进行工作, 缺乏足够的灵活性, 而且本位主义较为严重, 缺乏责任, 一旦遇到问题, 便互相推卸和逃避责任, 导致部门与部门之间的矛盾越积越深, 不能有效的及时进行沟通和协调, 极大的降低了管理的效率和质量[3]。同时, 煤矿企业没有系统的评价考核机制, 在分配社会剩余价值的过程中存在着很多不公平现象, 使得很多中层管理人员认为自身的付出没有得到相应的回报, 自身价值并没有充分体现出来, 对工作难以提高自身的兴趣和热忱。

二、阐述煤矿企业中层管理人员应该具备的基本素质

煤矿企业中层管理人员的素质要求直接受到企业的发展规模以及发展形势的影响。大体来说, 企业中层管理人员应该具备以下一些基本素质:第一, 主动性。中层管理人员在工作中应该能够全身心的投入, 对于新的机遇能够善于发现并适当的予以创造, 敢于面对企业工作中面临的各项挑战和困难, 对事情能够进行科学合理的计划和管理, 主动地投入到工作当中去;第二, 执行力。在对企业决策进行执行的过程中, 中层管理人员很难将决策完全执行做到位。而执行力的高低往往是一个企业成败的关键因素之一, 中层管理人员起着承上启下的重要作用, 执行能力十分重要;第三, 影响力。中层管理人员作为煤矿企业的管理者, 其影响力也会在一定程度上影响员工的执行能力和企业的发展。传统意义上的影响力主要是指中层管理人员的所拥有的各种权力, 而随着经济的不断发展, 中层管理人员的影响力所涉及的范围也越来越广, 不仅需要依靠权力, 而且还取决于管理人员自身的实力和人格魅力。优秀的中层管理人员能够很有效的起到带头示范作用, 影响自己身边的员工和团队进行良好的工作, 赢得别人的信任和尊重, 提高企业职工的凝聚力和向心力, 为企业的发展贡献自己的聪明才智;第四, 带领团队的能力。管理并不是中层管理人员自身的事情, 它需要广大员工的广泛参与和密切配合, 只要管理人员富有潜质和热忱, 极大的带动员工参与的积极性和主动性, 就能更好的完成工作任务, 提高工作的效率和质量。

三、提高煤矿企业中层管理人员素质的有效对策

1. 理论与实践结合, 强化解决实际问题的能力

要想提高煤矿企业中层管理人员的素质, 必须不断丰富管理人员的知识, 构建完善的知识结构体系, 并及时的将理论和实践相结合, 学会运用理论去解决实际工作中遇到的各种问题。中层管理人员必须坚持始终从实际出发的原则, 不断对自己的管理理念和管理模式进行改革和创新, 培养自己严谨的工作态度和工作作风, 在科学发展观的正确指导下, 勇于面对各种挑战, 创建良好的工作氛围。

2. 顾全大局, 妥善处理各种利益关系

作为煤矿企业的中层管理人员, 绝不能眼光狭隘, 只顾眼前的小利而忽视了长远的利益, 仅仅为了实现局部利益以及自身的个人利益而以牺牲全局利益和集体利益为代价。中层管理人员必须能够以身作则, 拥护中国共产党的绝对领导, 站在战略的高度始终将长远利益、全局利益以及集体利益放在首位, 坚持民主集中制, 能够对领导和群众之间的关系进行正确的处理, 将各种利益之间的矛盾降到最小, 并严格遵守各项组织纪律, 规范自身以及职工的行为, 做到依法办事。

3. 深化干部体制改革, 优化管理人员配置

深化干部体制改革, 对干部人员进行优化配置也能够在一定程度上促进中层管理人员素质的提高。很多煤矿企业在对管理人员进行任用时, 存在着很多不公平以及潜规则现象, 这使得很多优秀的干部人员都难以提起工作的兴趣。因此, 进一步建立和完善干部聘用机制, 并不断公开干部选拔聘用的公开度和透明度十分重要。同时, 还必须不断加强对中层管理人员的培训力度, 鼓励他们不断对自己的知识进行补充和完善, 构建健全的知识结构体系, 以便能够跟上时代发展的步伐, 对工作进行更好的执行和管理, 提高管理的效率和质量。

四、结束语

综上所述, 中层管理人员作为煤矿企业的重要管理力量, 在企业的发展中起着十分重要的作用, 扮演着十分关键的角色。因此, 必须不断提高中层管理人员的素质。然而, 由于各种原因的限制和阻碍, 在提高中层管理人员素质方面, 仍然任重而道远。

摘要：随着经济的不断发展和我国综合国力的不断提升, 给我国煤矿企业注入了新的发展活力。中层管理人员作为煤矿企业的重要力量, 其素质水平的高低直接关系着煤矿企业的整体走向和发展战略等重大决策问题, 必须引起相关人员的高度重视。本文着重分析了煤矿企业中层管理人员中存在着的主要问题, 并阐述了中层管理人员应该具备的基本素质, 就如何进一步提高中层管理人员的素质进行了探讨, 提出了一些意见和看法, 以便供广大相关人员参考。

关键词：煤矿企业,中层管理人员,素质,问题,对策

参考文献

[1]毕志强.企业中层管理人员应具备的几点素质[J].产业与科技论坛, 2011, 10 (1) :252-253.