商业连锁企业财务管理

商业连锁企业财务管理（精选12篇）

商业连锁企业财务管理 第1篇

关键词：商业企业连锁经营,核算方式,财务管理

随着我国经济不断地向纵深发展, 连锁经营也成为商品流通企业扩大其经营规模、突破发展瓶颈的一个重要手段与途径。连锁经营企业的经营管理水平及财务核算方式方法则成为其健康、快速发展的重要前提保障。商品流通企业连锁经营的连锁体系主要是由总部和各连锁店组成的一个整体。总部是整个连锁体系的核心, 其中包括连锁体系的日常管理部门、配送中心、信息沟通平台。连锁企业通过集中采买、统一进退货、集中管理、集中向各连锁配货、统一核算形成规模优势, 以达到最大限度降低企业运营成本, 提高企业经济效益的目的。连锁经营企业的财务管理应从连锁经营管理的实际出发, 成为连锁经营管理标准化的一部分。连锁经营企业的经营目标是生存、获利和发展, 财务管理应围绕此目标完成对有关资金的筹集、投放、运营和分配工作。

一、商品流通企业连锁经营的方式

连锁经营的商品流通企业作为一种新型企业组织形式, 目前尚处于初级发展阶段。商品流通连锁经营企业的经营方式, 目前大致可以分为分公司经营方式和加盟店经营方式。

1. 分公司经营方式。

连锁经营的商品流通企业多是以这种形式存在的, 各分公司即各连锁店, 是在总公司指导下直接从事经营活动的下属组织或分支机构。虽然有“公司”字样体现, 并不是真正公司法定义的公司。公司法规定, 由于分公司不具备法人资格, 没有独立法律地位, 不能单独承担民事责任。此种经营方式下的各连锁店具有如下特点: (1) 不须依照公司程序设立, 所以不是公司, 设立程序相对简单, 是负责人制。 (2) 不能独立承担民事相关责任。 (3) 无董事会等形式, 没有自己独立的章程, 以总公司章程为准。 (4) 无独立财产, 实际拥有、占用的资产是总公司财产的一部分。 (5) 其名称只需在总公司名称后加上分公司 (分店) 字样即可。

2. 加盟连锁经营方式。

加盟店经营方式是指总部以商誉 (品牌) 做投资, 以收取加盟费或入门费的形式吸收加盟店, 以达到扩大经营规模的一种经营方式。总部集中对商品进行采购, 根据加盟店经营需要进行统一配送, 按照较为优惠的价格进行结算, 总部和各加盟店各为独立法人, 各自实行独立的会计核算, 总部在业务上对各加盟店进行管理、指导。此种经营方式需要注意, 对加盟店要予以较为严格的约束条件, 以减少不必要的纠纷, 给总公司的品牌形象带来影响。

二、商品流通企业连锁经营核算的方式

由于连锁经营企业的经营方式不同, 其核算方式也有所不同。根据连锁经营企业经营规模和经营范围的不同, 可以分为独立核算和非独立核算两种方式。

1. 独立的财务核算方式。

独立的财务核算方式是指总公司实行独立的财务核算方式, 各连锁店也实行相对独立的财务核算方式, 总部与各连锁店都是各自独立核算。在此种财务核算方式下, 总部和连锁店都设立各自独立的会计套账系统。总部对连锁店经营所需要的商品进行统一采购, 按需将商品配送到各下属连锁店。涉及货物转移的, 对各店按统一标准加价后进行结算, 并按各店的当期销售额开具增值税专用发票 (一般纳税人) 或普通发票。连锁店凭发票做购进, 并结转成本, 计算结转当期利润, 出具会计报表, 定期将利润转给总公司。总公司在收到各店转来的利润及会计报表后, 合并抵销形成合并会计报表。

2. 非独立财务核算方式。

非独立财务核算方式是指总公司实行独立的财务核算方式, 各店不单独进行财务核算, 各店的所有费用支出, 均由总公司来报销。此种核算方式下, 总公司会计人员应对各店的经营过程实行内部财务核算, 考评其经营效益, 明确劳动薪酬, 按照实际经营规模为各店制定备用金制度, 连锁店实行报账制, 不设会计机构, 只设核算专员, 可以设置部分辅助会计账簿, 上缴营业收入, 计算本店的各项费用支出, 人员工资发放, 负责本店备用金保管等等。总公司拥有本企业的所有经济资源或其控制权, 总公司对各店需要的商品进行统一采购, 按各店经营需要调剂配货, 商品发生实物转移时, 只需对库存商品明细账进行调整。各店发生的销售活动取得的收入, 均上缴总公司。总公司编报独立的财务报表。

三、连锁经营商品流通企业的财务管理

1. 财务岗位职责控制。

(1) 建立健全不同会计岗位责任制, 明确不同会计岗位的职责分工。 (2) 根据会计不相容岗位的管理要求, 如公司的出纳不能兼任稽核, 不得进行与收入、支出、费用等相关的记账工作。

2. 授权审批控制。

(1) 企业可以利用网上银行技术, 用比较直接的手段来确定审批人对现金业务的授权审批方式和权限。 (2) 对涉及现金的报销业务要按照申请、审批、复核、支取的流程办理。 (3) 要明确不同人员办理现金业务的权力及职责范围, 做好岗位工作规范, 以便更好地开展日常工作。

3. 资金管理控制应建立起只有总部才可以支取现

金的制度, 各连锁店除收取销售款存入银行账户外, 不得支取现金, 以保证货币资金的安全。 (1) 实行日常现金库存限额控制管理制度、措施。 (2) 收到现金应立即存入公司银行账户, 严禁公款私存, 不得有现金坐支现象及白条抵库。 (3) 建立健全现金支出范围的相关制度, 要严格遵守执行。 (4) 要严格执行货币资金收支两条线管理思路。 (5) 不定期盘点库存现金情况, 坚决杜绝白条抵库现象, 做到账实相符。

4. 银行存款控制。

(1) 各连锁店要根据每天的收款情况, 及时查询银行账面余额, 当银行账面余额超过一定数额时就应向总部转款, 并且保证每周至少一次及每月月底前转款。如有特殊情况有大额支出需要做预留时, 要与财务人员进行沟通并说明情况, 以保证货币资金的安全。 (2) 加强日常各店银行账户管理, 就近设立基本户, 按照公司规定办理各种涉及现金的相关业务。 (3) 各店在月初取得银行对账单后立即转交财务人员, 由财务人员编制银行余额调节表, 对未达账项要及时做出调整, 以保证账单相符。

5. 各类票据的管控。

规范各类票据的采买、保存、领取、使用、销毁等相关环节的工作职责及流程, 避免出现空白票据遗失、盗用现象。

6. 各种印章的管控。

(1) 制定印章管理规定, 明确印鉴管理人员职责。 (2) 严格执行签字盖章手续。 (3) 财务印鉴要由专人来保管, 名章应由本人或其授权人负责保管。一人不得保管支付款项所需的全部印鉴。

连锁经营企业经营与财务管理的方法及控制措施是否到位, 是连锁企业健康可持续发展的重要保证。只有建立健全相关配套制度、经营管理规范, 保证其落到实处, 做好监督检查工作, 形成一套完整的体系, 连锁经营才会朝着正确的方向发展, 为开辟更为广阔的连锁经营市场, 扩大经营规模打下良好的基础。

商业连锁企业财务管理 第2篇

从承担社会责任的基本理念来看,目前所提出的社会责任涵盖的内容非常广泛,针对究竟企业社会的标准应该是什么的问题,国内学术界很多学者都提到了SA8000标准体系,张文贤、郑启福(2008)都提出,我国应该以SA8000为蓝本,制定符合我国国情的企业社会责任标准,从立法上推动我国企业社会责任的建设。张忠、刘春雷(2008)则认为,对于企业社会责任的理念认识要结合与企业的经营活动密切相关的特殊社会责任来进行,他们认为,特殊社会责任才是企业社会责任最为核心的部分。李秋华(2008)则赋予我国企业社会责任以新的重大意义,认为在和谐社会建设的大背景下,企业社会责任的履行将有助于从多个不同层面上促进社会的和谐发展。关于社会责任的途径问题,国内一些研究学者给出了多种思路,绿色营销、慈善活动、绿色物流等都成为社会责任的具体表现内容,缪朝炜、伍晓奕()更明确提出了建立科学的社会责任的评级体系,并认为,企业社会责任将对绿色物流的建设产生积极影响。张文贤(2008)认为,对社会责任的评价指标中应该包括财务指标、文化指标、公益指标和市场指标等多样化的评价指标。

连锁商业企业是一种具有特殊形态的经济实体,具有自己独特的运行模式,目前正处于高速成长期,连锁业态的出现使得商业企业和社会的结合不仅仅局限在少数大中城市,更通过不断的圈地扩张和延伸服务,直接深入到了广大农村地区,将农村和城市的消费活动、生产活动通过连锁业态紧紧地联系起来,对于广大农村的社会生活产生了一系列重大影响。同时,组织行为学的研究视野将有助于将企业和社会环境之间的关系运用行为科学的基本理论和方法加以进一步的认识和明确,以进一步探讨企业社会责任的重要性、履行的途径等重大问题,基于此,本论文主要围绕连锁商业企业的.社会责任运用组织行为学的基本研究方法和角度来进行分析研究。

连锁商业企业社会责任的界定

组织行为理论认为组织行为必须重视环境的约束条件,组织的变革与发展也离不开环境的制约和决定作用,因此,组织选择什么样的行为模式既受到组织秉持的价值观的影响,更严格受制于环境对组织的要求。从这个意义上讲,连锁商业企业履行社会责任即是企业自身发展的要求,更是社会发展的要求。对于连锁商业企业的社会责任的概念,首先有必要明确关于社会责任的定义,根据卡罗尔的观点,“企业的社会责任囊括了经济责任、法律责任、伦理责任和自由决定的责任”;我国学者对于该定义目前已经取得了比较一致的认识,一般认为,所谓社会责任“是一种广泛意义上的伦理道德规范,是指企业在谋取利润最大化的同时,在整个生产经营过程中所负有的维护和增进社会利益的责任和义务”。该定义主要基于道德规范角度给出的,从组织行为研究视野来看,企业的社会责任本质上是一种企业基于某种特定环境交互结果的意识和行为反应。因此,本文尝试从组织行为学角度给出关于企业社会责任的定义:所谓企业的社会责任,是指企业基于对自身所担任的社会角色的角色认识和责任意识,根据所处环境的特殊性,着眼于企业可持续发展,立足于提高组织成员和社会成员的工作生活质量而引发的一系列行为反应。

(一)企业的社会角色定位

从组织行为角度看,组织的一切行为和组织自我的角色认知有很大关系。角色认知属于知觉活动中一项重要的知觉表现,它反映了知觉主体对于特定角色的基本认知状态。通常我们认为角色和责任、行为是相互关联、紧密联系的,如图1所示:从角色认知的角度看,角色在社会活动中不仅仅只是知觉主体某种身份的代表,更要求知觉主体明确这种身份所必须承担的责任,并且具备和特定的责任意识相联系的行为模式并且付诸于行动。这才是角色知觉的基本要求。因此,企业在社会活动中首先要明确自己所扮演的社会角色是什么?找准自己在社会活动中的定位,剖析社会赋予了这样的社会角色什么样的角色责任,并以此为基础来明确自己的角色行为模式。

(二) 连锁企业社会责任的特殊性

连锁企业的社会责任的特殊性主要体现在主体的特殊性上,也就是连锁企业自身的特殊性。一般认为,连锁商业企业和传统的商业企业相比较而言,有以下鲜明的特点:首先是其经营模式的连锁性。这样的经营模式,决定了连锁商业企业对于社会生活的渗透的深度和广泛性。其次是连锁商业企业的统一配送体系。这样的统一配送使得物流运输的成本大大降低,在连接农村和城市、田间地头和居民餐桌这一点上缩短了运输距离,使得降低农副产品的运送周期和提高农民农业生产的效率成为可能。最后是连锁商业企业属于劳动密集型企业。这对于当前提高社会的就业率,改善中部地区的劳动力人口的吸纳能力,尤其是对于吸纳大批农村富余劳动力有着重要的意义。所以,连锁商业企业完全可以利用自己的这些特点来全方位的服务社会,履行社会责任。

(三) 连锁企业社会责任的核心价值

组织行为研究要求组织重视变革与发展,而社会责任的履行是组织变革与发展中的一项重大的影响因素,确立了正确的社会责任观,也就确立了正确的变革与发展观,及企业变革与发展的方向。确立怎样的核心价值观是衡量企业的社会责任认知的一个重要方面。

商业连锁企业财务管理 第3篇

关键词：高职；连锁经营管理；改革与发展

一、连锁经营行业发展面临新的变革

1.新业态下的发展契机

大部分人特别是刚入校的高职新生对连锁经营第一印象是“做超市的”，至今这种观念依然深入人心。不可否认，超市是连锁经营发展中最有特色，且最为成功的，但这仅仅是一种业态，不能完全代表连锁经营的商业经营模式。自2013年以来，超市业态的新开店数量、毛利率、利润率等经营指标，都显示超市经营进入一个缓慢下降的周期，而便利店、各种专业店则成为年轻一代消费者的新欢，成为零售领域中新的增长点。2015年连锁经营协会公布的报告中指出：“2015年，各业态的销售增幅分化明显。增长最快的是专业专卖店，增幅达到16.1%，便利店的销售增幅达到15.2%，超市的销售增幅为4.1%，百货店的销售增幅为-0.7%。”

2.成本压力下对人才素质的要求提升

近几年，零售企业对经营业绩的评价中，除传统的开店数、毛利率、利润率外，将人均劳效、坪效等指标引入评价体系，原因将在于连锁零售行业人工、房租持续上涨，中国连锁经营行业最初快速发展的两大天然优势逐渐消失。成本压力带来开店放缓，用工减少。2015年连锁经营协会公布的报告中指出：“为缓解人工成本上涨压力，企业通过优化组织结构等手段减员增效。2015年，百强企业正式用工人数下降3.1%。报送数据的企业中，56%的企业用工数增幅低于门店增幅，25%的企业用工数降幅大于门店的降幅”。用工数量的下降，人工成本增加，从侧面反映出连锁企业对人力资源的素质要求也将进一步提升，引入“人均劳效”这个指标就是要看每个人工是否能发挥出最大效用，毕竟人工成本在上升，那么每个人的效率就必须提高。

3.企业在创新中获取发展潜力

在经济增长放缓、竞争加剧、成本上涨等一系列不利因素下，不同连锁零售企业开始思考如何通过创新、变革获得未来生存发展的潜力。有的拥抱互联网，通过网上零售、跨境电商来获取新的销售渠道；有的积极进行企业内部管理改革与升级，通过优化组织架构，提高管理效率来推动企业整体发展；有的则转变传统门店销售的思想观念，着重提升消费者门店体验感，加紧对传统实体门店的升级改造，通过引入多种支付手段、改造门店内部环境、提升服务品质来吸引更多客源。但无论何种变革都需要不同类型的零售人才创新，实操才能实现。因此，即使由于成本原因，零售企业用工人数在下降，但对于具有创新思维的零售人才的需求依然是巨大的。

二、高职连锁经营管理专业发展现状及困境

现实连锁零售行业的变革对连锁经营管理专业人才需求带来了新的变化，但现阶段高职连锁经营管理专业发展现状与现实需求之间却面临一些困境。

1.人才培养目标单一

超市经营人才仍是许多高职连锁经营管理专业的培养目标，因此在专业课程体系、双师型教师、校企合作单位、学生顶岗实习等方面的选择都偏向于超市经营。而在就业过程中，招聘企业经营超市的毕竟是少数，更多是其他类型的零售企业或服务业，导致学生所掌握的技能与企业需求之间存在着一定差距。同时，学生的就业选择也更趋向于其他零售商业。

2.学生专业认识不足

学生对连锁经营管理专业认识不足，大多数人仍停留在超市层面，因此其专业认同感较低。由此，学生学习积极性不高，不服从学校的教学实践安排，热衷于打工、学车等非专业学习事务。在毕业时，这些问题可能转化为学生工作态度与企业期望之间的差距。

3.顶岗实习操作困难

目前，专业实践集中于“理论+顶岗实践”，也就是学生在校内集中学习理论知识，通过校内实训课程掌握一定信息化系统、商务活动的能力，而更多的实践技能则通过集中顶岗实习来实现。但这种模式在操作中面临着许多问题，首先，学校与企业之间目标不一致，学校希望学生能多学技能，多轮岗，而企业则关注经营，二者之间很难调和；其次，学生固有的观念导致他们不喜欢学校安排的实践，许多学生甚至认为打工比实习更有意义，因此在实习阶段需要指导教师不断引导。

三、高职连锁经营管理专业改革方向

1.小型门店经营

近年来连锁行业发展趋势变化下，高职连锁经营管理专业人才培养目标应从单一的超市经营人才培养转变为新业态环境下小型门店创新型经营人才培养。在课程内容上不在单一讲解超市的经营与发展，应将便利店、专业店等新型业态经营作为主体，特别是要随时关注现实中成功的小型门店经营案例，提升学生对专业发展的认识。毕竟，与超市、百货等大规模经营业态相比，小规模新型门店的成功更能增强学生在今后创业、就业的信心，进而使学生关注专业学习，提升未来职业发展的信心。学校应积极扩大校企合作企业类型，多与新业态、新模式的零售企业开展合作，且这类企业正处于扩张期，也需要与院校开展专业合作。教学方法上，不局限于课堂、教室，而应引导学生走出去，通过网络资源、现实经营来学习新知识、新技能。

2.创新创业教育

连锁经营管理专业多面向零售业，现阶段零售业面临巨大变革，小规模创新型门店大量出现，其中很多都是初次创业者针对市场需求开发的。另外，新一代的高職大学生职业规划不再局限于某个企业既定的岗位，更多地偏向于如何用创业来实现自我人生价值。同时，连锁零售企业为了突破现有经营、管理瓶颈，也需要具有创新意识、技能的人才。因此，高职连锁经营管理专业必须融入创新创业教育。除了在大学阶段鼓励学生开展创业实践，在就业阶段为其创业提供政策支持外，更要在教学内容中加入创业知识，在校内构建创业环境，在教师培养上趋向创业型。

3.校园零售实训环境

目前，连锁经营管理专业实训环节比较关注门店经营技能，主要是通过在企业顶岗实习、校内模拟信息化系统和商务模拟活动进行培养，比较忽视连锁企业中高层管理能力、策划能力、整体协调布局能力。由于顶岗实习时间、合作企业实习任务安排等原因，这些能力很难在此环节中实现。因此，学校要利用现有的校园设施条件，结合创新创业，构建校园零售实训环境。校园本身就是一个小规模的零售社区，不同类型的零售业态在这里为学生提供商业服务。学校管理层可以从政策支持、专业教育、创业指导三个层面引导连锁经营管理专业学生将一部分校园商业服务功能承担起来。比如，在校园开一间小店，这个过程可以让学生熟悉整个商业零售流程，培养其市场调查、门店选址、门店布局、营销策划、门店经营服务等多种能力。

参考文献：

[1]中国连锁经营协会.2015中国连锁经营年鉴[M].北京：中国商业出版社，2016.

[2]吴秀奎.高职院校连锁经营管理专业的开设必要性及可行性研究[J].读写算（教育教学研究），2015（47）.

[3]潘茜茜.构建高职连锁经营管理专业人才培养立交桥研究[J].当代继续教育，2016，34（2）.

课题项目：武汉市教育科学“十二五”规划2013年立项课题（课题编号：2013C068）。

商业连锁企业财务管理 第4篇

全面预算管理是指企业围绕计划目标,借助预算工具对其内部各预算单位实际控制的财务、实物和人力等各种资源进行分配、考核和控制,有效组织和协调企业的日常经营活动,实现降低经营成本、提高经济效益的可持续发展战略。这一管理模式是一种科学有效的内部控制方法,将企业经营活动目标与资源配置相结合进行量化设计,把所有责任单位、人员和工作环节纳入管理体系,全面整合各种实物流、资金流、信息流和人力资源流等资源进行全过程、全方位动态管理。

二、我国商业连锁零售企业在全面预算管理应用中存在的问题

连锁商业作为新型业态,基本特征主要有多店铺经营、网络化流通、标准化管理。这一业态自进入国内后,随着国民经济快速发展和城镇化加快推进得到了飞速发展。新的经营模式带来了商品流通领域的一场革命,连锁经营模式为全面预算管理提供了组织保障,公司执行统一规划、分级管理的体制,所有门店和职能部门要求严格执行公司预算管理制度;全面预算管理为连锁经营模式提供管理工具,企业应用预算管理工具完善内部控制,提升经营管理质量,促进企业可持续发展。随着企业逐步发展并日益成熟,全面预算管理正在商业连锁零售企业中广泛实施,但在实际应用中还存在诸多问题亟待改善。

(一)预算目标与发展战略相互脱节

战略是为实现企业使命或长远目标确定的整体行动规划,战略是预算之起点,预算以战略为导向,也是保证战略实现的基础。有些企业只注重短期预算目标而忽视长期发展战略,预算实施过程中脱离长期发展战略的指导,管理行为缺乏目标性和全局性,可能导致年度指标与长期发展战略产生偏离甚至背道而驰,各期目标不一致也将带来指标衔接问题,无效的预算管理不可能真正服务于企业的可持续发展。

(二)组织机构不健全,管理职责不明确

很多企业管理层和财务以外的职能部门认为预算管理是单纯的财务管理行为,应由财务部门承担预算编报和控制等职责,其他部门很少直接参与管理,仅仅依靠财务部门设置的专职甚至是兼职预算会计,负责整个公司的预算管理工作。缺乏完善的组织机构和明确的管理职责,预算管理只是一种形式停留在指标编制阶段,无效的管理增加了财务人员的工作负担,又无法避免地存在部门之间协调和执行问题,全面预算管理的前瞻性和权威性也成为无源之水,无本之木。

(三)缺乏有效的控制手段和管理方法

预算控制是实施全面预算管理的关键环节,及时、准确的信息能为管理者做出科学决策提供有效依据。商业连锁零售企业内部预算单位众多,预算编制周期冗长,调整审批环节繁复,指标上下传递缓慢,传统的信息资源管理方法严重影响了预算控制的过程和结果。目前大多数企业还在使用传统的EXCEL等办公软件进行预算数据处理,无法实现信息快速传递和数据有效共享,影响预算管理效率同时存在数据安全隐患。

(四)预算编制和执行不考虑外部环境变化,指标缺乏客观性和灵活性

很多企业在编制预算的时候往往会忽略对市场环境的调研和预判,而采用简单增量预算方法,以上一期间的预算或实际业绩为基数,结合预期目标对指标基数进行增减调整并完成预算编制。商业连锁零售企业受宏观经济环境影响较大,随着时间推移企业外部环境发生变化,历史数据已经不能作为预算编制基础,闭门造车式的预算过于主观,缺乏科学性和实用性;同样,编制完成的预算进入实施阶段后,指标适时、适度作出调整才能保证管理效率。

(五)考核、激励机制不完善

多数企业虽然已经实施全面预算管理,但考核机制较为简单,无法做到指标分解落实到责任单位和人员,管理结果不与经营成果挂钩,企业对预算管理过程和结果缺乏必要的监督和检查,执行过程和结果评价大多依靠个人意志而不是量化指标进行管理,无法保证客观公正。企业虽然已经设置奖惩制度,但是各部门员工对预算工作不了解,对自身所担负的职责不清晰,导致激励政策沦为虚设,严重影响员工工作积极性。

三、商业连锁零售企业在全面预算管理应用中相应的对策

针对上述问题,要在我国真正实现全面预算管理的过程控制,在明确企业战略规划的前提下,应从以下几方面着手完善管理体系。

(一)建立健全预算管理组织机构和管理制度

企业必须建立符合现代企业制度的治理结构和管理体制,设立专门负责全面预算管理的组织机构,如预算管理委员会。预算管理委员会是预算管理最高决策机构,由企业最高管理者、各职能部门负责人和其他相关人员组成,商业连锁零售企业中各职能部门、连锁门店是最基础的预算单位,每个单位设置专职或兼职的预算负责人、预算管理员等岗位,采用上下结合、分级编制、逐级汇总、授权审批、过程控制、结果分析等方法,执行领导负责、全员参与、全程监管的混合式预算管理模式(如图1所示)。

结合企业战略规划和发展目标,管理层负责制定适用于预算管理的规章制度和工作流程,授权预算管理部门履行日常监管职责,明确各责任单位和人员岗位职责,确保管理的有效性和规范性,最终实现将所有资源纳入预算控制体系,预算管理深入经营活动每个环节的目标。

(二)保持全面预算管理与长期发展战略目标一致

预算编制的前提是进行战略分析,战略是企业在对内外部环境分析的基础上,为实现其使命和目标而制定的整体行动规划。通过科学的市场调研和资源配置,明确行业发展趋势、市场竞争环境、企业长短期目标、重大事件等影响因素,将发展战略目标融入全面预算管理。在既定的目标指导下展开预算管理,有助于企业克服管理盲目性,提升经营管理水平。虽然商业连锁零售企业通常以年度为周期编制预算,但所有企业日常管理应当建立在永续经营前提下,相比之下根据企业长期发展战略制定的长期预算较年度预算更显重要(如图2 所示)。

(三)结合内外部各种影响因素,采用科学的编制方法

商业连锁零售企业应结合市场情况制定发展规划,布局零售网点,扩大销售规模和市场占用率。企业根据自身经营需要,执行有效的预算管理,推进低成本运作策略;逐步改进传统的预算编制方法,结合自身管理需要灵活运用零基预算、弹性预算和滚动预算等多种编制方法。零基预算不考虑以往期间历史数据,只考虑预算期间合理情况,进行综合平衡编制的预算,主要适用于门店新开或者经营期间起始预算;弹性预算基于弹性的业务量,以未来不同业务规模为基础编制的预算,主要适用于随业务量变化而变化的指标项目;滚动预算需要参照上一期指标完成情况,调整编制下一期预算,并将预算期连续滚动向后推移编制的预算,主要适用于销售指标预算。企业应该按照各种预算编制方法的特点,综合考虑业务类型、组织结构、经营特点、管理目标等因素,对预算中不同项目采用不同的编制方法。

(四)借助信息系统管理,强化执行过程控制

商业连锁零售企业存在的基础是数量众多的门店,标准化是连锁经营最大的优势,所有门店执行统一标准,但不同门店可能受其所处市场环境、竞争对手、管理基础、人员配置等因素影响,有需要实施差异化管理。经营中统一标准、个性化管理的要求决定了企业全面预算管理的难度,目前很多企业全面预算管理处在起步阶段,建立一个及时、高效、统一的网络化预算管理系统势在必行,借助ERP软件系统规范化收集、整理、传递各种管理信息,支持企业内部各预算单位的预算编制、控制和分析等工作,真正实现各个预算单位的有效参与和数据共享,强化全面预算管理。

(五)严格执行管理规范和操作流程

企业依据事前计划、事中控制和事后分析原则进行预算管理。预算编制采用上下结合方法,预算最高管理机构发布指标核算内容和制定规则,作为标准指导责任单位的预算编制工作;由最高管理层就发展战略、预算目标和考核标准等问题与参与者进行反复沟通,参与者负责编制初稿并报上级预算管理机构审核,各级管理机构逐级确认并最终完成预算;在年度预算的基础上将指标分解到季度和月度;执行过程建立岗位责任制,预算指标分解落实到各个责任单位和人员,依据责权范围对指标进行过程控制并承担责任;期末及时分析执行情况,根据差异大小和产生原因改进控制方向,依据审批权限调整后期预算指标,确保预算的合理性和可执行性。

(六)管理以人为本,加强人员业务培训和部门信息流转

人是预算的制定者、信息的使用者、管理的执行者和指标的被考核者,一切预算工作都是围绕人开展。商业连锁零售企业必须依靠扩展门店数量和销售规模占据市场份额,所以在企业发展过程中,人的因素至关重要。很多连锁门店规模较小,管理基础薄弱,从业人员相对较多但素质参差不齐,实际管理中所有预算指标必须直接或间接落实到责任人,需要管理层统一思想、明确方向,调动企业中一切资源保证预算管理目标实现。针对目前状况,全面预算管理需要明确财务部门在企业预算管理的指导和监督职能,加强预算业务培训,提高全员预算管理意识,形成所有部门定期沟通机制,协作处理实施过程中存在的问题,提升预算管理水平。只有不断地提高从业人员素质,提升企业管理水平,才能满足更多消费者的需求,真正实现企业和社会价值最大化。

(七)灵活控制,建立科学的考核和奖惩机制

商业连锁零售企业预算管理因参与人员众多,流程复杂,必须确保预算控制的灵活性。预算内审批执行正常、简化的流程控制,超预算审批执行柔性原则控制,明确授权范围和审批权限,实施中允许责任单位在授权范围内使用超额预算或者在超出授权范围报上一级或更高级预算管理机构审批后使用超额预算。

依靠有效的考核和奖惩机制保障企业全面预算管理顺利实施。预算管理是执行科学绩效考核的基础,适合企业的机制可以打破传统的平均分配模式,提高资源配置的合理性和利用率。绩效考核必须明确考核指标,优化考核方式,完善执行机制,强调过程控制,保证业绩考核在企业各环节的充分落实和有效执行,通过考核,奖勤罚懒,优胜劣汰,充分调动员工积极性和创造性,实现企业发展战略。

四、结语

就商业连锁零售企业而言,实施全面预算管理是企业现代化必经之路。预算管理的科学化、规范化程度,反映企业在市场经济条件下的经营管理水平。全面预算管理贯穿于企业日常经营各个环节,有助于商业连锁零售企业确立门店营销策略,调配公司人力财物资源,减少跨部门沟通成本,对企业战略目标的实现起着至关重要的作用。

摘要：全面预算管理是一种现代化的企业管理手段,对强化企业内部控制,优化资源配置,提高经营效益起着至关重要的作用。通过分析连锁经营业态预算管理存在的问题,利用组织结构框架评价模式,提出目标导向的预算控制方法,以实现全面预算目标效应。

关键词：连锁零售,全面预算,混合式模式

参考文献

[1]蒋骋.商业连锁零售企业的全面预算问题探讨[J].中国乡镇企业会计,2011(6).

[2]刘艳汾,朱越鹏.连锁医药零售企业全面预算管理问题探讨[J].中国总会计师,2010(4).

[3]廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济,2013(5).

连锁企业的信息管理 第5篇

从管理的角度看及连锁企业发展的历史来看，采用现代信息管理技术是经营好连锁企业的根本。

国内连锁企业的经营者都有采用现代信息管理技术来管理企业的经营，但是在采用的过程中，由于资金和技术不到位，并不能让信息管理技术更好的服务于连锁企业的经营。

商业连锁企业财务管理 第6篇

关键词：集团资金；统一管理；财务

现阶段，企业财务管理是整个企业管理的核心内容之一，企业常常在经营管理的过程中实现整个财务的管理。目前，我国现代的财务管理主要是以科学合理地利用企业内部的资金，努力实现我国企业价值的最大化。所以，整个资金管理对企业的整体运行有着决定性的影响。而且，目前资金管理的主要形式是以集中管理为前提，这样的形式有利于我们保证资金实现迅速的集合，同时针对资金的监管和利用能够实现有效的运行。

1 我国集团公司资金统一管理存在的各种弊端

第一，集团公司资金管理方面的问题。由于经营状况各分支机构是不同的，复杂的活期账户，甚至目前的一些支付还夹杂着很多在预算外资金收入，这种问题的存在使得集团公司的支出账目与所开具的发票之间存在不合理性。例如许多的公司自己的账单手续准备的非常齐全到位，但是在实际报销的过程中，我们常常忽略实际文件内在的真实性，所以很难出现表面账户与实际费用完全吻合的状态。同时，由于企业自身内部的结构性问题，不同部门之间有不同的分工和任务，所以不能确定一个统一的、可行的审计标准，所以会出现一系列的问题。

第二，分公司与总公司的目标总是相差甚远，出现相反的方向。实际的主要目的是为了实现资金的集中管理，从而提高资金的使用效率。但是实际情况显示，公司的分支机构缺乏必要的支持和指导，业务扩张和发展的分支无重大影响或帮助，然后在该分支将缺少组中心的身份，公司将没有足够的管理权力来实现。

第三，集团内部资金十分分散，利用的效率过低。由于公司内部重组分立或者改变资金的整体构成，从而使得一些原本生命力比较旺盛的企业因为自身资金的流失，导致错失很多机会，所以经营的规模也出现倒退的情况。

2 集团企业资金统一管理是科学管理的主要内容

科学的管理是一个企业通过具体的科学技术方法和手段来管理企业，主要是解决企业的管理问题，提高管理效率，达到预期的生产目标。“泰勒制”是科学的企业管理制度，这在20世纪初的短缺经济状况，极大地促进了经济发展和企业管理研究做出了巨大贡献的典型代表作。虽然自上世纪80年代，企业在创造财富的决定性作用已主要依赖于智力劳动，而是“泰勒制”不是真正的缺乏人性化，而是它呈现出刚性的一面，科学的管理体制有利于提高企业的整体效率，达到预期的任务。在新形势下不断发展的科学的管理，特别是集中将在未来的科学企业管理日益重要。集中科学管理与现代普及的网络紧紧结合在一起，它通过各种技术手段，使企业各个子系统融为一体，来加大该业务的专业性，其中包括集中的有序运行，业务流程，企业客户和供应商关系的集中监控和管理等。而根据集中管理不是简单的科学意义，正式集中，这通常需要数据、进程、服务等通过通讯技术和软件系统来达到集中管理的最终目标，并且形成对多个系统的支持合作，使应用系统成为一个有机的整体，以提高业务效率。

3 加强集团企业资金统一管理的几点注意事项

3.1 加强专业培训，进行职业道德教育

会计是一个高度专业和产业政策，会计不仅仅要求具有自身高度专业性的职业技能，同时对会计的职业道德提出了更为严峻的考验，只有一个具备职业操守的会计，才能真正实现为企业服务，为企业负责，这是对企业内部会计的最低要求也是最高纲领。

会计的主要职责是帮助企业完成财务核算与预算，保证企业资金的准确流动性，同时最为重要的是对企业内部的资金进行合法的监督，始终保持自律行为，不接受企业高管的各种不合法命令与贿赂。与此同时，而且要确定谁负责投资和维护投资者，经营服务理念的利益。因此提高个人的道德品质，业务发展的职位，高度负责。

3.2 树立良好的企业形象

树立良好的企业形象，同时需要关注的基金管理业务是社会的主要内容，必然有着千丝万缕的联系，以其他个人和社会的发生。例如，任何企业都必须负责提交财务报告、税务、商业、工业和其他政府部门，随时准备接受指导和监督。我国政府能够通过企业的现金管理系统，全面地了解他们所需要的财政资源的信息，这样有利于维护政府部门的良好形象，同时更有利于公司更多的得到政府的支持和资助。公司必须提供相应的财务信息，如果必要的财政资源信息获得，或由于缺乏信息和误解的企业，势必会产生一些影响公司正常发展的后果，如银行逼债等各种情况，这些情况一旦发生，会对公司的形象造成直接的影响，企业也可能产生致命的打击。如果金融资源，通过资金集中管理为政府主管部门，股东和银行等良好的信息平台，这会增强信任度在企业的外部组织，提升企业信用等级。

3.3 及时灵活调度，把有限的资金利用在最为需要的地方

我们都知道，在资金支付的时间范围内，我们要根据紧急程度需要来灵活的安排资金的使用程度。由于在资金短缺的情况下，我们要确保员工的工资按时发放，不要给员工造成坏的情绪，然后安排生产急需的原材料和配件，保供电，结合金地自在资金短缺矛盾，严格的管理，裁员，提高营运资金油门。加强采购资金管理。实行择优选择的材料价格低廉，贴近采购，一定要避免盲目购买，不需要的东西就暂时停止购买，压缩整个购买原材料的成本，从而将节省的资金进行转化，加强生产。

企业应先从经济责任的履行情况，以减少消费为主要的前提，不断地提高劳动生产率，重点制不必要的费用，降低生产成本，从而减少了占用生产资金的日常开支，承包制的实施成本，节约有奖严格控制，超支不报；对于一些费用采取严格的冻结意味着没有花费一段时间来提倡节俭的管理，防止浪费的败家子作风。

4 结束语

综上所述，我国企业应该实施企业资金管理及财务统一管理模式，强化企业内部会计人员的主要职责，加强对会计人员的职

商业连锁企业财务管理 第7篇

关键词：财务管理,家用电器商业连锁企业,信息化

►►一、前言

随着我国改革开放力度的逐步加大, 人民生活水平逐步提高, 老百姓对于家用电器的需求也就越来越大。目前家电连锁业态正处在高速发展的成长期, 中国潜力巨大的家电市场, 以及目前尚未发掘的农村家电市场, 为家用电器商业连锁企业提供了广阔的发展空间。通过加强企业财务管理, 能够有利于家用电器商业连锁企业精打细算, 有利于他们降低成本费用、实现合理使用资金, 有利于家用电器商业连锁企业提高经济效益, 有利于他们提高生产经营水平。由此可见, 财务管理对于家用电器商业连锁企业发展壮大而言, 在很大程度上起到了重要的作用。家用电器商业连锁企业如果想要自己的经济效益上去, 那么就必须抓好自身的财务管理。

►►二、连锁企业的特点

连锁企业是近代产业革命所带来的经济高速发展的产物, 是社会化大生产的的产物。在产业革命所带来的经济高速增长的推动下, 连锁经营作为一种现代流通业的新的企业组织形式和经营方式, 产生于美国, 但由于它一不受国家和地区的限制, 二不受文化传统、商业习惯的限制, 三不受行业、零售业态的限制, 所以很快传遍了世界, 在一切具备条件的地方和领域都产生了连锁经营。

连锁企业的特点即六个统一:统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算。这六个统一都有与财务相关联的地方, 比如统一采购涉及到的安全库存、货款结算、供应商各项费用的收取等;统一配送涉及到的运费结算、存货周转等;统一标识涉及到的无形资产、装修结算等;统一营销策略涉及到的促销费用、赠品管理、系统配套等;统一价格涉及到的销售毛利、价格监控、权限设置等;统一核算涉及到的资金调度、ERP系统、财务组织架构以及纳税申报等等。

►►三、财务管理如何在家用电器商业连锁企业发展中更好地发挥作用

1.实现财务管理手段信息化

伴随着电子科技的广泛应用和新经济的高速发展, 对于家用电器商业连锁企业而言, 目前现代网络式的财务管理已经逐渐取代了过去传统的桌面式财务管理, 这样就能够进一步加强数字化和信息化。利用先进的财务管理信息系统, 采用先进的计算机软、硬件系统, 这样就能够突破空间和时间的限制, 使众多的远程处理功能得以实现, 例如:远程审计、远程查账、远程报账、远程报表等, 同时也能够强化管理层对下属各分支机构的财务监控。利用先进的网络通讯技术, 能够较好地实现网络财务的协同业务和远程处理能力, 使得家用电器商业连锁企业财务管理向集中化管理进行转变。建立专用财务管理数据库, 既能够利用财务管理信息系统对企业经营进行常规决策实践, 同时又能够排除人为因素的干扰, 使财务管理趋于严密, 减少财务管理的随意性。这些先进技术的运用能够有利于实现智能化、高效益的财务管理。

此外, 财务管理信息化软件不仅帮助财务核算人员极大的简化了日常工作, 而且要为财务管理人员提供管理决策的平台。软件的财务分析功能, 可结合自定义财务分析报表, 以账务核算数据为基础, 采用专业的财务分析方法, 对企业当前财务状况、经营成果进行评析, 并且以图表等方式直观的展现出来。通过对企业财务活动的事后分析, 对企业未来财务状况、经营成果进行预测, 从而为企业财务决策提供正确的依据。还可以引入引出标准格式的凭证、报表、摘要、工资核算方法等, 方便用户使用。并且还可以向上上报报表和凭证、往来对账单等账务数据, 供集团编制合并报表或进行账务数据查询, 满足集团应用的需要。

2.建立财务总监制度, 完善财务风险管理

现代企业、尤其是大型家用电器商业连锁企业可以建立起财务总监制度。财务总监是由企业最高领导来直接任命, 代表企业所有者对企业的一切财务积极活动都能够自由地行使管理和监督的职责。加强企业管理中最为经济实用的方法就是对企业的财务活动加强控制和监督。财务总监作为企业财务管理工作的总负责人, 必须直接参与到企业的各项财务活动的管理中, 并要在财务风险管理中充分发挥出监督的作用。财务总监既要做好管理会计工作 (资本运营、税务筹划、投资融资) , 也要做好财务会计工作 (会计监督、会计核算、预算管理、成本管理等) ;既要抓好财务工作 (包括筹资、财政等) , 也要抓好会计工作 (包括报告、记账等) 。同时, 随着企业的规模不断地进行发展壮大, 财务管理工作所涉及的环节也在日益增多, 应将企业财务管理的触角延伸到企业所有的生产经营领域, 对每一项具体业务、每一岗位都建立起相应的业务规范和工作流程, 做到细致入微, 在实践中也要狠抓落实, 实现企业业务管理和财务管理的一体化。企业业务管理和财务管理的协同发展是是业务和财务的完美结合, 同时也是企业财务管理的最高层次。因此, 我们必须要不断拓展企业财务风险管理的服务职能, 将企业的财务风险管理工作和理念渗透到企业管理的每个细节。

3.家用电器商业连锁企业财务人员必须实行垂直管理模式

对财务人员实行垂直管理模式, 其实并不是连锁企业所特有的, 很多企业在组织架构设置上都实行财务队伍上下一条线, 不过有些企业所谓的垂直管理仅仅是总部财务中心对各分支机构财务部门的业务指导, 而财务人员的招聘、录用、薪酬、考核、奖惩、晋升等核心权益却归属于分支机构, 这实际上不是严格意义上的垂直管理。真正的垂直管理是指财务人员的编制隶属于总部财务中心, 他们的招聘、录用、培训、薪酬、考核、奖惩、晋升等等都由总部财务中心决定, 分支机构负责人的意见仅作参考。

之所以对财务人员要实行垂直管理, 是保证财务人员具有相对的独立性, 以使他们在日常工作中能够正常履行财务监督职能。由于一个企业不同的部门面临不同的考核指标, 而销售业绩的压力往往是第一位的, 这就使得大多数公司的财务部门沦为业务部门的附属, 扮演着保姆角色, 从事着收款、付款、记账、对账、为业务部门服务等基础工作, 一副做牛做马、费力不讨好的局面。据调查, 很多家用电器商业连锁企业的现状就是如此, 并导致成本核算不准确、费用支出混乱、坏账损失频繁发生, 因此如果家用电器商业连锁企业想要实现可持续性发展, 使企业发生质的飞跃, 改变财务队伍管理现状是要走的第一步。

4.家用电器商业连锁企业资金必须实行封闭式统一调度

对于资金管理, 笔者历来喜欢用“蓄水池”来比喻, 无论是进水管道还是出水管道, 如果是用水泥做的, 就可以保证各种来源的收入滴水不漏的流进蓄水池, 各项支出不被贪污、截留、挤占和挪用。当然, 如果在水泥管道上加个盖子, 即封闭式运行, 效果会更好, 连风吹日晒引起的水分蒸发都避免了。相反, 如果输水管道是用泥土做的, 那各种原因引起的流失就可想而知了。

家用电器商业连锁企业往往门店分散, 如果各门店营业款不能及时划拨到总公司账上, 将大大降低资金使用效率, 同时也存在较大的安全隐患。目前国内外大型的家用电器商业连锁企业已开通了集团网银帐户, 总部银行出纳能够适时将各分公司账面存款归集到总公司账上, 各分公司只有查询功能, 不能划款和取现, 从而杜绝了分公司挪用货款的可能性, 同时提高了资金使用效率。同时, 家用电器商业连锁企业财务管理部每月应该将预算的执行情况对企业决策机构和各预算执行单位报告, 反馈预算执行进度、执行差异及其对企业预算目标的影响。预算执行部门于每一季对预算指标与实际结果之间的重大差异作出解释, 并采取相应措施。内部审计部门对预算执行情况定期或不定期地实施审计监督, 及时发现和纠正预算执行中存在的问题。

5.及时转变理财观念

为了适应后危机时代新的理财环境, 家用电器商业连锁企业需要全方位对自己的财务管理观念进行更新, 只有这样, 企业才会在国际经济大舞台上实现可持续性发展, 占据一席之地。在知识经济时代, 对无形资产、人才、知识等一系列非有形资产的管理也变得越来越重要。由于世界经济的一体化趋势, 导致影响企业财务风险管理的因素陡然增多, 所以, 在后危机时代, 及时转变理财观念显得越来越重要。为了适应新形势的需要, 对企业财务管理人员的专业素养要求也越来越高, 加强培训, 不断提高企业管理人员和财会人员的业务素质和法律意识。

我们要高度重视家用电器商业连锁企业管理人员和财会人员的培训工作, 努力建设一支素质高、业务精的家用电器商业连锁企业管理和财会人员队伍。一是针对企业各级管理人员, 特别是法人代表的法律意识、信用意识不强, 导致企业内部财务制度不健全的情况, 加强对企业法人代表的培训工作, 学习国家的有关政策、法律法规和企业信用等级评定等知识, 增强其遵纪守法的自觉性。二是要有计划地、分期分批帮助企业培训财会人员, 不断提高企业财会人员的业务素质。对企业财会人员的培训, 由财政部门负责组织。三是企业要高度重视财会人员的继续教育工作。有条件的企业, 要选派财务人员到大中专院校或专业的财会培训机构进行教育培训。要保证企业财会人员的相对稳定, 建立和完善对企业财会人员的激励机制, 充分调动企业财会人员的工作积极性。四是, 丰富培训方式, 落实培训措施, 制定内部专项培训计划, 规范和完善培训的内容与教材, 有针对性地开展培训工作, 提高培训质量和水平。

►►四、结语

总之, 在现代知识型的家用电器商业连锁企业发展中, 财务管理工作已经成为了最有效、最直接影响企业实现可持续性发展、获得最大化经济效益的重要组成和管理核心。只有让财务管理在家用电器商业连锁企业发展中更好地发挥作用, 才能为企业当好参谋, 让企业适应环境、迎接挑战。

参考文献

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商业连锁企业财务管理 第8篇

一、引言

连锁企业是由经营同类商品或服务的若干个小企业, 按照一定的形式组成的联合体。兼具集中管理与分层管理两种体系, 把独立的经营活动组合成整体的规模经营, 以实现规模效益。连琐企业的扩张, 需要以良好稳定的财务系统作为支撑。连锁企业外部环境的不确定性, 会给连锁企业带来一些风险。当连锁企业正处于扩张期时, 由于内部资源及能力的限制, 内部所建立的财务系统及经营系统会导致企业无法应对对外部环境的不确定性, 从而造成严重的财务风险。本文分析了连锁企业在扩张时期的财务风险, 并提出了相应的对策。

二、我国商业连锁企业扩张战略下财务风险分析

(一) 成本费用增长

连锁企业在扩张阶段, 门面数量增加, 成本费用增加。连锁企业不断增加的成本费用主要体现在物流成本。

虽然国内连锁企业一般实行统一配送, 但各个分店也都有一定的自主权, 大多实行自营运送模式, 这与国内第三方物流体系的不成熟也有一定的关系。我国连锁企业物流成本高, 效率低, 这主要来源于现实中的物流配送信息技术落后, 现代化不强。连琐企业的配送中心及仓储管理多由人工控制, 未形成规范化、自动化及电子化作业。连琐企业的配送基础设施建设落后于扩张速度与规模, 这为企业带来了一定的隐性风险。此外, 对于大多数实施连琐经营的企业来说, 通常会设置一个配送中心。但是, 每个连琐企业都是有限理性, 有与总部不同的利益目标, 如, 连琐企业更注重产品销售, 并追求自已的利益最大化, 连琐企业与总部统一、集中的配送要求出现矛盾的时候, 会产生内耗, 增加成本与费用。

(二) 资本结构不合理

资本按照来源不同可分为债务资本和股权资本;按照时间长短分为长期资本和短期资本。由此, 广义的资本结构, 包括债务资本和股权资本的结构、长期资本与短期资本的结构等;连锁企业的财务状况、资产结构、产品销售收入等会影响企业的资本结构, 此外还有外部因素也会影响企业的资产结构, 如税率、行业因素、利率变动水平、投资者和管理人员的偏好等。在规模扩张阶段, 负债比例一般比较高。企业内部缺乏资金, 只有通过外部融资。从偿还时间看, 负债分为长期负债和短期负债。长期负债主要包括长期借款、长期应付款等;短期负债包括短期借款、应付账款、应付票据等、预付账款等;对于连锁企业而言, 长期负债所占比重较小, 短期负债比重较大。

对于我国商业连锁企业来说, 短期负债的构成主要是应付账款和预付账款。我国商业连锁企业通常会利用信用期, 滞后支付供货商货款, 从而加大负债比例。预付账款也加重了企业的负债比例, 如约定发货条件, 先款后货, 提前收取货款, 循环占压加盟商货款;另外, 发行代金券, 利用流通时间差, 占用顾客预付款, 也是一种方式。企业的负债结构比例过高, 会带来资不抵债的风险。资本结构问题总的来说是负债资本的比例问题, 即负债在企业全部资本中所占的比重。

(三) 资金链断裂风险

造成我国商业连锁企业资金链断裂的原因是多方面的。主要有以下几个方面:中国的宏观经济环境及资历本市场环境给连锁企业资金带来压力。从2008年金融危机以来, 通货膨胀, 银行实施贷款规模控制, 贷款结构进行调整, 这无疑给企业贷款造成压力。国内金融体制不完善, 企业贷款一直是困扰企业发展的问题。在这样的环境下, 连锁企业的扩张本就带有风险性。

资金实力不足。资金实力是连锁企业的扩张的基础。企业在扩张时期, 需要大量资金进行物流、信息建设及人员培训, 但很多企业内部积累资金有限, 因此, 对外筹资成为了连锁企业资缓解资金困境的主要途径。连锁企业的借贷资金主要为股权资本和负债资金, 而负债资金多来自银行。银行贷款的还本付息加重了企业的负担, 同时由于规模的扩张, 投资增加, 资金回收期变长, 企业的资金极易出现问题, 引发财务危机。

盈余资金用于非关联业务。对于上市商业连锁企业来说, 由于会计制度和公司治理制度的缺陷, 一些企业在关联交易的盈余管理中存在违规现象, 如从连锁企业将盈余资金转作房地产开发, 这是企业资金链断裂的另一个原因。2009年郑州思达连锁超市出现的资金断裂便是例子。

(四) 主业获利能力不高

我国连锁企业的利润主要来源于商品经营、物业出租、收取通道费用、银行财务滋息、对外投资五个方面。物业出租、收取通道费用、银行财务滋息、对外投资属其他营业收入和投资收益, 商品经营属主营业务收入。一般来说, 连锁企业 (特别是超市) 的主营业务是商品经营, 而商品的进销差价成为企业利润的主要构成部分, 但有部分企业商品经营基本无利润可言, 而主要靠其他营业收入。我国的连锁企业主营业务收入所得的利润越来越少, 甚至为负数。另外, 市场竞争日益激烈, 价格战越演越烈, 加之由于规模扩张所带来的成本费用增加, 企业的毛利率进一步下降。同行业市场产品质量、商品结构、服务内容、管理模式趋同, 这是利润下降的又一原因。

(五) 存货管理水平低

存货是连锁企业的一项重要资产。但随着规模的不断扩大, 连锁企业由于自身的人力、物力、财力的限制, 对存货的管理难以跟上规模扩张的需要。

规模扩张, 收发频繁, 存货在入库、出库、仓储、运输等各环节也更容易出错。连锁企业在存货出入企业的各环节, 管理岗位责任不确, 出入物资手续不完善, 为物资计量错误及库管人员故意弄虚做假埋下祸根。存货盘存制度不健全, 存货破损、变质甚至丢失也很难追究责任, 使企业的资产受到损失。库管人员的数量和素质跟不上连锁企业规模扩张的要求, 人手少, 专业素质不够, 电算化管理水来低, 导致企业财务对库存商品跟踪不及时, 给连锁企业带来巨大损失。

三、防范措施

(一) 加强成本费用控制

降低成本费用的关键在于提高连锁企业的管理绩效, 尤其是物流、仓储等的管理。连锁企业在仓储物流活动中, 应加强信息化、智能化、网络化建设, 不断创新物资采购模式, 增加企业物流创造的价值。此外, 电子商务也极其重要。电子商务系统能缩短商品周转时间, 提高定单准确率, 及时反映库存水平, 减少仓储费用。物流模式的选择也至关重要。受限于自身条件, 一时难以改变水平的连锁企业, 可以选择第三方物流。连锁企业应与第三方物流建立友好合作及双赢关系, 良好的关系有利于减少断货风险, 降低成本费用。

(二) 改善资本结构

连锁企业可通过股权合作、投资合作等方式吸引权益性资金, 降低非权益性资金在负债中的比重;增加债券、商业信用资金等方式改变银行贷款比重过大的局面;连锁企业在借款时, 应权衡本企业的资金成本及资金效益, 通过合理的筹资机构来规避因债务比重不合理所带来的财务风险;权衡资金的偿还期限与资金的变现期, 平衡中长期贷款, 避免企业偿债期过于集中或还款高峰过早出现给企业来来的偿还压力, 从而保证企业现金流的流动性。其次, 应注意不同类型借贷资金的使用范围, 短期负债, 如短期借款, 各种商业票据及贴现等资金适用于流动资产;而中长期负债 (如银行基建借款、长期债券、融资组赁等) 适用于长期投资或变现期较长的固定资产 (如一般的机器、设备、大型的工具、器具以及运输工具等) 的购建。

(三) 强化流动资金管理

连锁企业的经营者应强化资金的时间观念, 把强化资金管理作为企业的一项制度长期固定下来, 加强各部门、各生产环节的合作及配合, 积极落实并实施。连锁企业的现金流具有货币资金流量大、闲置时间短、流量沉淀多的特点。连锁企业在控制风险的前提下, 可以与银行合作, 采用多种方式进行运作, 从而提高资金使用效率。集中管理制是一项加强流动资金管理的重要制度。集中管理制度, 能集中企业闲置、分散资金, 提高资金使用效率。连锁企业可在总部设置资金管理中心, 通过电子信息系统对资金进行调拨、管理、使用。

加强存货及应收账款的管理是流动资金及时收回的有效途径。对应收账款的管理, 可定期与销货商核对往来账, 确定欠款金额;建立销信用评级制度, 及催款增收政策, 及时发现死账、呆账, 严格控制账龄。连锁经营企业商品具有周转快、流量大、品种和规格齐的特点, 因此, 在进货、储存、销售、退货等环节加强收发计数的管理, 并建立定期盘点的制度, 确认存货数量;加强存货的保存, 防止霉变及损坏。

(四) 提高主业盈利能力

主营业务相对单一能集中企业财力物力在优势领域, 从而较易获得核心竞争力, 并提高主业获利能力, 如家乐福、沃尔玛等连锁超市。连锁企业对外投资多元化, 并不能获得高额回报, 相反, 涉及该企业不擅长的领域时, 会增加风险。因此, 优化投资管理, 实现差异化经营显得尤其重要。一方面, 改变主业薄弱的局面, 另一方面, 避免同质化竞争而带来的价格战。

利润集中管理有利改善盈利能力。总部对连锁企业的利润根据销售额和利润两项指标定期考核;连锁企业的进货额 (包括配送自采部分) 、库存和费用支出情况及时准确登记, 并报送总部, 其费用支出按照总部的会计明细进行报送;总部对各连锁店铺的考核重点。

(五) 加强存货管理

在存货管理过程中, 加强电算化管理, 以便及时、准确跟踪单据, 确保财务数据准确;建立规范的出入库制度, 防止模糊出货、无批单出货及无记录出货的情况发生;加强物资保管及储存, 对过期、变质物资及时登记并做好报损处理;对重要物资购买保险, 当意外灾害来袭时, 可以把损失降到最低。实施定期盘查工作, 保证货物安全, 及时对存货查漏补缺, 并将盘存结果以报告的形式提交领导, 查清责任。还可引进存货储量最优评估机制, 及时补充市场供应与控制存储成本。

四、结语

农村商业连锁企业物流配送研究 第9篇

一、快速扩张后农村连锁商业遭遇物流成本发展瓶颈

1. 农村物流发展缓慢，物流供给难以跟上连锁零售企业扩张速度

当前，我国许多大型连锁企业向国内农村市场推进。资金雄厚的城市大中型零售业在县城、集镇建立直营店，通过兼并联合、资产重组、参股控股等形式建立连锁分店。接着向集镇、经济发达村庄发展特许连锁，逐步进行推进。而农村中小零售商则采取自由连锁和志愿连锁形式发展连锁经营，实现横向联合。在这种快速的扩张过程中，农村物流配送体系没有跟上，配送中心建设滞后。由于农村总体经济发展水平比较低，农民收入也普遍偏低，这必然使得农村物流供给及需求水平低，物流业发展缓慢。很多乡村地理位置偏僻,交通不便、信息闭塞、基础设施建设不完善。零售业难以完成畅通的进货和售货运输。更谈不上包装、流通、加工、仓储等要求更高的物流活动。计算机管理系统建设明显滞后,配送中心还处在起步阶段。真正的配送中心没有建立,统一采购、统一配送、统一核算的功能难以实现，无法保障连锁经营的健康发展。

2. 农村商业连锁企业经营成本高、效益低

除少数大型连锁集团的直营分店外，大多数农村商业连锁企业规模小，经营不规范，经营成本高。由于农民居住分散，地域消费特征明显，商家将超市开进每个村庄的难度很大。在城市配送商品可以直接从厂家到各个超市，而农村要先将商品运往储备中心，再向各个集镇超市配送。农村水、电、路、通信等基础设施落后，一方面不利于商品尤其是大件商品的运输，另一方面增加了营销成本，再是给售后服务带来不便，这一系列问题直接导致连锁企业管理成本和物流成本提高。远离城区的农村连锁店、超市，特别是边远乡村山区农村山高路远，人口分散，店铺大多经营规模小，商品统一配送运输成本和经营风险更高。导致农村零售商店在进货时必须通过漫长的流通渠道和烦琐的流通环节,支付高昂的运输费用，要经过多个中间商,这就大幅度地增加了农村零售商品的采购成本。现在中西部地区到乡村开店的配送成本比在城市开店高出2成以上，在城市投资与在农村等额投资毛利比约为3∶1，盈利空间极小。

二、物流配送中心是农村连锁经营攻克成本难关的关键环节

从各项调查资料来看，在市场竞争中被淘汰的连锁企业，往往是那些缺乏统一的商品配送中心，难以有效地降低进货成本，也难以统一规范管理“连而不锁”的连锁企业。而在市场竞争中脱颖而出的各连锁集团，则无一例外地拥有比较强大的商品物流配送中心。物流配送中心在整个连锁企业管理运作中具有枢纽地位，是流通企业连接生产和消费，化解供给和需求矛盾，使时间和空间产生经济效益的主要设施。通过合理的商品配送，既提高了连锁企业的规模效益，也降低了流通费用。因此，物流配送被视为连锁商业企业的第三利润源泉，它的运营状况和工作效率将直接决定和影响着连锁企业的生存与发展。由此可见，发展连锁经营不能仅靠表面的扩大规模增设门店，而必须建立一个强大的后方支持系统——商品配送中心，它是发展连锁经营的推进器。连锁经营能否迅速发展的关键，在于如何组建和管理好连锁企业的物流配送中心。

我国农村由于资金紧缺，配送中心建设滞后。而我国大多数农村商业连锁企业，形式上是总部统一送货，但因缺少商品配送设施，配送体系不完善，配送中心个数少，覆盖的半径范围小，使连锁店的进货与以往传统的进货没有本质区别,导致不能降低流通费用,难以体现连锁经营的规模效益和管理优势。所以,在农村市场建立和完善连锁企业的物流配送中心,是农村连锁企业亟待解决的问题,是促进农村连锁经营发展的关键环节。

三、加强农村物流配送中心建设，创新与整合物流配送模式

物流配送中心作为连锁经营的核心枢纽，其物流运作模式是连锁经营成功的关键。特别是农村商品流通中，在配送半径很大，地理情况复杂的条件下，物流配送成为连锁经营利润的主要来源。农村连锁企业可以在县城或中心城镇自建配送中心，也可以改造农村批发企业现有的设施设备，增加先进的配送设施，同时也可以利用第三方物流。

1. 农村大型连锁企业自建配送中心，实施自营配送模式

自建型的商品配送中心，是连锁企业独家出资建立，独立经营管理，为企业连锁网络和其他企业提供货物配送服务的物流中心，这种类型一般由规模大，实力雄厚的连锁企业所建，主要为自身连锁体系服务。由连锁企业自建自营的商品配送中心，一般要负责若干个分店的商品采购、储存、分拣、流通加工、运输和信息沟通，根据需要在指定时间把定量的商品送达各连锁店。而大型连锁集团，向农村市场扩张时，由于雄厚的实力，比较适合这种方式。

自建的配送中心,在配送方式上应采用自营配送模式。自营配送是指企业物流配送的各个环节由企业本身筹建并组织管理,实现对企业内部和外部货物配送的模式。其优点:便于各环节的协调配合,且对物流系统运作全过程具有自控权;加强了零售商在整个供应链上的主导地位;能够更为迅速地响应各连锁店铺的需求,提高顾客服务质量;可以降低交易成本,企业通过内部行政权力控制采购和销售,可不必就相关的运输、仓储、配送问题进行谈判,减少交易费用;采取此模式可以避免商业机密外泄。在向外地发展扩张时,在县城建立直营店,再在周边村镇吸收当地经营者建立加盟店,实现了低成本快速扩张。县城的直营店既是商品集散、配送的中心,又是加盟店的管理中心,同时还起到了向消费者展示的作用。

大型连锁超市在某些业务方面仍然需要与第三方物流产生业务合作，即超市物流的部分外包，在配送方面实行厂商协作共同完成。特别是在长途运输、区域仓库等方面的业务，外包的优势较为明显。其次是在集镇、经济发达村庄发展特许连锁。

2. 农村中小型连锁企业共建配送中心，实施共同配送模式

当前农村中小零售商一般采取自由连锁和志愿连锁形式发展连锁经营。即多个小型的连锁超市与多个厂商一起共同出资建立配送中心，这样可以减少各自的投资，可以将节约的物流成本转化为利润，可以实现更多的利润让渡给消费者，同时有利于地方中小型生产企业形成稳定的销售渠道，而连锁企业也有了稳定的供货渠道。自愿连锁是农村广大中小型连锁企业生存发展的必由之路，而自愿连锁成功的关键在于共同配送。由供应商共同化配送是多家连锁企业为实现整体的物流配送合理化，以互惠互利为原则，共同出资建立配送中心，并由出资方共同经营管理，为所有出资企业提供统一配送服务的一种协作型物流模式。多家连锁企业联合实行共同化配送能够提高车辆利用率、降低成本、提高服务，从而提高物流作业效率，提升物流合理化程度;其次可实现社会资源的共享、互补，达到资源充分有效利用。然而，多个连锁企业间协调管理难度加大，也不易使各家企业都达到利益最大化。农村商业连锁企业多为中小型连锁企业，规模小、资金紧张，因此推行共同化配送具有很大的现实意义。

摘要：借助现代连锁经营模式,农村商业企业迅速发展壮大,然而物流配送成本却成为农村连锁企业的发展瓶颈。本文分析了物流成本的成因,发现物流配送中心是农村连锁经营攻克成本难关的关键环节。提出农村商业连锁企业应根据不同连锁经营模式,加强农村物流配送中心建设,创新与整合物流配送模式,以推动农村市场发展。

关键词：农村商业连锁企业,物流配送中心,物流配送模式

参考文献

[1]李勇.农村连锁经营的限制因素及发展思路[J].商场现代化,2007,(5):46-48.

浅谈连锁经营商业企业发展战略 第10篇

一、连锁经营商业模式的优势

实现无资本扩张是连锁经营最大的优势,这种方式可以实现企业规模进一步扩张,从而提高企业在市场上份额。实现连锁经营商业模式能够将企业生产原理同商业操作有机结合在一起,实现商业操作的统一化以及标准化。与传统的商业模式相比,连锁经营商业模式还具有较高的经济效益,能够有效降低企业生产成本,实现组织规模的扩大化,实现企业的可持续发展。也正是由于连锁经营商业模式的诸多优势,所以我们必须将连锁经营商业企业发展模式同我国相关企业的发展模式有机结合在一起,实现企业规模的最大化。[1]

二、我国连锁经营企业发展现状

随着世界经济的发展,连锁经营作为一种新型的企业组织形式和经营管理模式,以其独特的品牌优势与管理创新快速发展。中国连锁经营业从1996 年的不足500 家,到目前已经超过5000 家,其发展速度远远超过了英、美、日等经济发达国家。目前,我国已跃居世界连锁经营大国之列。直营连锁、特许经营、自由连锁三种连锁经营模式以便利店、折扣店、连锁超市、百货、专卖店等多样化形式,从传统的汽车、服装、饮食行业扩张到现代美容、珠宝首饰、旅游服务业等领域,从中国经济发达的一、二线城市深入到了经济欠发达的三、四线城市和农村地区。这要求连锁经营企业的领导者深入探究连锁经营发展模式,并在此基础上解决发展过程中遇到的问题。具体来说,连锁经营企业发展现状不容乐观存在以下问题: 首先,连锁经营企业经营类型比较单一,规范文化水平不高,总部与分店之间缺乏有效的沟通与交流。其次,没有形成完善的配送建设机制,经营管理水平与其他经营模式相比相对比较落后,缺乏必要的经营特色。[2]上述两个问题是阻碍我国连锁经营企业进一步发展的因素之一,笔者认为,必须有效解决上述问题才能够实现我国连锁经营企业的持续发展。造成上述问题的主要原因,包括内部原因和外部原因两方面,连锁经营企业不断扩大扩张实现规模化经营,并在此基础上降低物流成本,才能够将外部因素和内部因素导致的问题都解决掉,实现经济效益的进一步增长。

三、连锁经营企业发展战略

( 一) 积极争取政府及有关部门的大力支持。在发展过程中连锁经营企业应当依靠政府的力量,来解决发展过程中遇到的一些问题,这种做法有利于连锁经营企业的进一步发展。笔者认为连锁经营企业若想实现发展仅仅依靠自身的力量是难以实现成功的,而将自身力量同政府的支持有机结合在一起,积极争取政府在客观情况上提供的发展条件,则能够实现发展速度的进一步加快。[3]

( 二) 进一步扩大生产规模,提高经济效益。连锁经营企业在发展的过程中应当向社会各界显示出自身存在的优势,例如店铺的数量等等。从现阶段国内外创办的成功连锁经营企业来看,通常情况下连锁经营企业从建立之初一直到成功创办要经历2—3 年左右,其数量应当达到15家门店左右,只有这样才能够产生一定的经济效益。然而现阶段我国绝大多数连锁经营企业很难达到这一标准,不仅规模较小,且企业数量也相对较少,难以实现规模化生产经营。长此以往,连锁经营企业的市场优势则难以发挥出来。正因如此,笔者认为应当着重注意连锁经营企业规模的扩张,并在此基础上加大资金投入力度,实现企业的开放式发展。

( 三) 进一步完善经营规章制度。连锁经营企业若想在我国得到进一步发展,就必须从我国市场的实际经济情况出发,总结连锁经营发展过程中的经验与教训,并将其同市场实际情况有机结合在一起,进一步完善规范管理条例等相应的经营规章制度,做到经营过程中的有章可依,实现连锁经营企业的健康发展。

( 四) 打造特色品牌。连锁经营企业若想发展就必须不断的打造特色服务品牌,实现品牌化经营。打造特色品牌和服务有利于降低企业成本,实现品牌效应,充分提高企业的经营利润,从而实现企业的发展,并在此基础上加强消费者对连锁经营企业产品的认可。[4]

( 五) 进一步提高连锁经营企业的管理水平。连锁经营企业在实际的发展过程中,应当从自身实际情况出发,制定不同的发展战略,通过不断塑造品牌的方式来实现企业地位的稳固。除此之外,企业还应当在品牌的基础上,通过不断研发新产品创新管理理念等方式树立长远发展目标,提升企业管理水平的方式。除此之外,企业还应当在品牌的基础上,通过不断研发新产品、创新管理理念等方式树立长远发展目标,提升企业管理水平的方式,为企业的发展保驾护航。

四、结语

总而言之,连锁经营企业在发展过程中暴露出一些问题,这些问题不利于连锁经营企业的可持续发展,因此应当予以重视。通过打造品牌,扩大生产规模等方式实现连锁经营企业的发展。

参考文献

[1]王焰.中国连锁经营商业企业发展战略研究[D].西北农林科技大学,2001.

[2]帅鸣飞.关于商业企业发展连锁经营的探讨[D].西南财经大学,2002.

[3]王向梅.连锁业竞争战略的研究[D].中国石油大学,2007.

中小型连锁企业战略管理模式分析 第11篇

关键词：中小型；连锁企业；战略管理模式

中小型连锁企业与大型企业相比，规模小，资金少，经营品种单一，技术总体水平较低，在激烈的市场竞争中，往往处于不利地位。中小型连锁企业要在市场竞争中立于不败之地，必须根据自身的优、劣势及特点，确定适合自身发展的战略道路，才能生存发展。企业的战略管理（Strategic management）是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策以及资源调配做出的决策和管理艺术。

尽管选择具体战略管理的细节会相当复杂，但战略选择的基本逻辑并不复杂。中小型连锁企业战略管理选择必须确保如下几点：企业使命的实现；与企业的目标相一致；利用企业优势，发展市场环境中的机会；消除企业在市场环境中面临的威胁，以及避免企业的劣势。如果同一个战略可以满足上述四个条件，并得到有效实施，那么它将很可能成为企业竞争优势的来源。本文就中小型连锁企业战略管理模式做一些分析。

一、中小型企业战略管理中的连锁经营选择

中小型企业在设定好自已的企业使命、目标以及完成外部与内部分析后，就要做战略选择，选择自身的“竞争优势理论”，采用连锁经营模式就是其中之一。

中小型企业的连锁经营不是一种业态，但它与具体业态相结合，如超市连锁、便民连锁、仓储连锁、生产连锁、快餐连锁等，通过这种经营方式的选择，赋予中小型企业强大的生命力与竞争力。连锁经营是企业的一种行为方式，企业的一种组织形式。连锁经营是企业结构重组和创新，包括批发改革、配送中心的建立，流通环节和网络的变化，带来了企业购、销、调、存的全面调整，是企业职能的重构和流通环节的重组。

连锁经营是机械化大生产在流通领域的创新与应用。流通领域和生产领域的发展速度跟不上消费领域的发展速度时，流通领域和生产领域的发展滞后成为生产领域进一步发展的瓶颈，化解对立的最佳入手点则是连接生产和消费两个领域的商业企业规模运作。人们依据生产领域的流水线生产方式，提炼出类似流水线的操作流程和规范，如服务流程、整理货品流程、收益流程等。连锁经营本质上是一种大流通，是生产、操作标准、管理和服务的建立以及拷贝与复制。

连锁经营是企业的一种组织结构设计，更是一种组织形式，它不属于商业层面，而属于经营层面。连锁经营是制度的创新，是企业从政策到观念、从经营到管理、从商流到物流、从形式到内容的全面调整和变革。经营方式可分为自愿连锁、加盟连锁（特许连锁）和直营连锁。自愿连锁店是在核心企业或集团公司的领导或控制下，由分散经营同类商品或服务的零售企业，通过规范经营实现规模效益的经济联合体组织形式；直营连锁是以连锁店为核心，各自分散经营的企业，称为分店、分支店或成员店等，通过商品在生产、流通、销售等各环节的利潤最大化，来为各经营者带来利益；加盟连锁（特许连锁）店，是联营的一种发展模式，企业为市场提供品牌、产品与服务，让合作伙伴加盟销售体系，这是一种强强联合的方式，让加盟商的网络优势来分担企业商品的销售风险和成本。

二、中小型连锁企业的业务层战略

业务层战略是指企业在单一市场或产业为获得竞争优势所采取的行动，包括成本领先战略模式和产品差异化战略模式。

（一）成本领先战略模式

连锁经营成本领先战略模式的最大特征就是化繁为简，谋取规模经济效益。在中国市场上建立连锁店，网络覆盖的规模是可以想见的：全国有30个省会城市，15个副省级城市，2000多个县级以上城市，要覆盖这样的市场网络，没有上千的店面，很难建立起中国的连锁店。连锁店通过信息网络及物品调配体系来建立总部与分店的管理职能、专业职能，降低成本，达到益利。

华联和苏果超市都曾对特许经营模式寄予厚望，但现实结果却事与愿违。经过数年的调查、反思和总结，在彻底断定加盟体系弊远大于利的前提之下，华联和苏果超市不约而同地作出了大力度发展直营、收购或淘汰原有加盟店的战略性决策。这就是基于成本领先战略模式的考虑。发展直营，使连锁店实现标准化、简单化、专业化，降低运营成本，累积塑造连锁店的总体形象，充分享受利益均沾的好处，谋求长足发展。

1.成本领先战略的标准化特点。一是体现在工作作业上。即由总公司负责订货、采购，再统一分配到各分店之间，这种流程对于所有连锁经营体系下的分店均无例外。二是体现在企业整体形象的包装设计上，这种标准化使各连锁店均有统一形象对外获取形象利益。三是体现在物品调配及人员管理上，在总部货源、设备器材、人员不足的情况下，可由总部向其他分店先行调度，互通性较大。

2.成本领先战略的简单化特点。连锁形式是最有可能从作业简单化上获取利益。如将整个连锁店的作业流程制作成简明扼要的操作手册，就能使所有的员工依照手册规定各司其职。连锁店由于体系庞大，不论在财务、货源控制上，还是具体操作上都需要有一套特殊的运作系统，简化整个管理和作业程序，省去不必要的过程和手续，就可以达到事半功倍的效果，以最少投入获得最大产出。

3.成本领先战略的专业化特点。社会经济发展的必然趋势是社会分工越分越细，这是提高生产力的需要。连锁店的发展恰好代表了这种分工在商业领域的拓展。连锁店仿佛是一条很长的生产流水线，整个作业体系中均有专业分工，各守其位，各司其职，各尽其责。如产品开发有专门的部门；市场调查有专门的部门；试验检测有专门的部门；产品推出有专业人员制作广告促销；分店销售有专门的人员负责商品陈列、销售方式等。一切只需遵循操作指南即可。如此分工降低成本，专业人做专业事，连锁效率的配合将极具竞争力。

（二）产品差异化战略模式

产品差异化战略是从产品质量、款式等方面实现差别，寻求产品的与众不同的特征。企业应该在满足顾客基本需要的前提下，率先推出具有较高价值和创新特征的产品，以独特个性的特点争取到有利的竞争优势地位。对于同行业竞争对手来说，产品的核心价值是基本相同的，所不同的是在性能和质量上。例如在众多的内衣品牌店中，三枪、宜而爽、雅黛莉依托专卖店的网络迅速崛起，这就是产品差异化战略。

当连锁企业以统一化、标准化的模式在特定地区目标市场开店，但遇到强大的竞争压力时，应考虑产品差异化战略。在市场细分的基础之上采取有别于竞争对手的产品独特化经营策略，避免与竞争对手的正面交锋，通过产品的与众不同创造新的消费需求空间，提高连锁企业的经营质量，塑造和扩大连锁企业竞争优势。如中华著名老字号“全聚德”连锁店，就是依据以全聚德烤鸭为龙头的独特菜系，开拓海内外市场，拓展连锁经营，发展成拥有70余家全聚德品牌成员企业，年销售烤鸭500余万只，接待宾客500多万人次的品牌餐饮集团。再如金童子、永和豆浆、紫燕百味鸡等连锁店，都是依靠其产品的差异化形成较为明显的经营特色，使消费者产生鲜明强烈的对比差别感，由此诱发其特殊需求，从而给连锁企业带来新的销售机遇和利益。

产品的差异化战略可以为连锁企业带来竞争优势：产品差异化可以更好地满足消费者特殊需求，同时也为企业在销售量及销售价格上带来自主性。企业的差异性产品无形中为潜在进入者设置了一道门槛，使潜在进入者难以介入。

连锁企业需构建一套高效、灵敏、准确的信息系统，以对市场信息及时准确的把握来保障产品差异化战略的成功。如锦江麦德龙现购自运有限公司，采取的是商对商批发业务模式，服务专业顾客，包括酒店、餐馆、食堂、企事业单位、中小型零售商，事先登记，量身定做。丰富的生鲜产品由货品地头采购直达顾客手中，为其专业顾客提供“一站式服务”，保证质量体系，赢得好口碑的同时也为中国市场树立了新标准。

三、中小型连锁企业的公司层战略

公司层战略是指企业同时在多个市场或产业为获得竞争优势所采取的行动，包括纵向一体化战略、公司多元化战略、战略联盟和兼并与收购战略。

（一）纵向一体化战略模式

纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。纵向一体化战略模式打造一条原材料、产品和分销零售网络的厚实商业链条，不但向商业、零售、连锁方向发展，组建庞大的分销网络；还向原材料、货源采购进军，建立自己的产、购、销一条龙，借助中间商现有的渠道，加快产品入市时间，加快资金回笼，进行有效扩张。如内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司自1999年8月创建以来，以经营小肥羊特色火锅为主业，兼营小肥羊调味品及专用肉制品的研发、加工及销售业。其垂直业务模式极具拓展性，业务包括羊肉加工、火锅汤料生产、餐厅经营以及食品分销批发。2010年共有431家连锁店，一个物流配送中心，一个调味品基地，两个肉业基地，一个外销机构，涉及国内十五大餐饮市场区域，国际三大餐饮市场区域。

（二）多元化战略模式

多元化战略是指企业从事在原主导产业范围以外领域的生产经营活动，是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。企业采用多元化经营的主要原因是：（1）企业原有产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；（2）企业存在较强的资源与能力，但產业集中程度高、相互依赖性强、竞争激烈；（3）环境因素的多变性及不确定性迫使企业更加关注长期收益的稳定性。如金鹰国际集团自1992年创立，经过16年的快速成长，已成为拥有房产、物业、投资、商贸、酒店等专业集团，以多元互补、规模经营的业务构架，形成资源共享、紧密协作的产业链，快速协同发展。自创立以来，大力发展连锁、立体推进，以南京、上海为中心，以长江三角洲地区为重心，面向全国连锁扩张。

（三）战略联盟模式

战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。有人认为战略联盟只适合于巨型跨国公司，但这并不是绝对的，作为一种企业公司级战略，同样适用于中小型企业。由于行业特性、竞争程度、产品特点、企业愿景及优劣势因素等的差异，企业间采取缔结联盟的形式也呈现出多样性。缔结联盟是因中小型企业在平等互利，风险共担的基础上制定的一种战略，互相取长补短，共同积累资源，共同开辟市场，从而实现共同发展。如湖南步步高为了分享IGA、可口可乐等大品牌的合作优势，拥有类似沃尔玛、家乐福一样的采购条件，从而快速提高自身竞争能力，2004年3月加盟IGA，通过战略联盟分享了IGA全球采购的优势。

（四）兼并与收购战略模式

企业兼并与收购战略是指一个企业兼并或购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，以增强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。市场竞争激烈，企业只有不断发展才能生存，并购的方式效率更高：（1）并购可以节省时间。（2）并购可以降低进入壁垒（如资金、技术、渠道、顾客、经验）和企业发展的风险。（3）并购可以促进企业的跨国发展。企业的经营环境、管理方式的差异，政府法规的限制导致并购成为企业快速进入的方式。如利群集团其前身是始建于20世纪30年代的中华老字号——“德源泰百货店”，有着70多年历史。从1997年开始，利群集团就通过并购、控股、自建、租赁等多种扩张方式，内外并举，步步为营、稳扎稳打走出了一条快速扩张之路。经营范围涉及房地产、餐饮、酒店、商业零售、物流配送、连锁便利店、药店、娱乐、旅游等领域，成为了一个跨地区、多业态、综合性的股份制商业企业集团。

四、结束语

中小型连锁企业战略管理是企业如何获得市场竞争优势的理论，战略管理过程是指导企业战略选择的一个途径，包括该过程的一系列有序的、能增加企业选择有效战略的可能性分析与决策。和其他理论一样，它是建立在企业所处产业竞争的演进假设与判断基础之上的，如果这些假设与判断与企业产业实际竞争情况相一致，那么企业便可获得战略管理优势。许多中小型连锁企业借助战略管理过程来选择和实施战略，但战略管理过程的最终目标是赢取竞争优势，当企业的竞争情景发生变化，这时企业战略管理会做出一些响应，会随着时间的推移而自发性地出现。中小型连锁企业战略管理的选择会随着自身的发展，由业务层面的成本领先战略及产品差异化战略，逐步向公司层的纵向一体化战略、联盟战略、多元化战略及并购战略发展与决择。

参考文献：

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战略管理［M］.机械工业出版社，2010.

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［3］ 胡新欣.我国企业现代化管理实践的启示［J］.企业管理，

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［4］ 崔士贤，郑伟军，蒋馥.企业管理创新是企业发展的必然

趋势［J］.上海企业，1998，（11）.

［5］ 张彦宁.全面推进企业管理创新［J］.中国石油企业，

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［8］ 包文杰.论中小企业的战略管理［J］.经营管理者，2009，

（1）.

Analysis of the Strategic Management Model of Small

and Medium-Sized Chain Enterprises

HUANG Sheng, HU Tian-ran

Abstract: In order to survive and develop in market competition, the small and medium-sized chain enterprises should determined their own development strategies, based on their own advantages, disadvantages and characteristics. Chain operating model is the strategic choice made by the small and medium enterprises after setting their own good business mission, goals and completing the external and internal analysis. The enterprises will take the business and corporate strategies in the market or industry so as to gain a competitive advantage. This paper tries making analysis of the strategic management model of small and medium-sized chain enterprises

Key words: small and medium size; chain enterprise; strategy management model

收稿日期：2012-06-25

基金項目：湖北省教育科学“十二五”规划课题”连锁企业战略管理分析与展望”（2011B373）阶段性成果

作者简介：黄盛（1973-），武汉商业服务学院讲师，硕士研究生，研究方向：项目管理；胡天然（1964-），教授，武汉商

商业连锁企业财务管理 第12篇

关键词：纳税筹划,纳税筹划风险,风险化解

随着我国社会主义市场经济的逐步发展, 企业作为市场经济主体的逐步确立, 对于追求自身经济实体财富最大化的企业来说, 无论税收是多么地合法化, 都将作为一种既得利益的损失进入企业的成本。同时, 税收作为国家的职能之一, 具有刚性的特点, 企业只有寻求合法的途径来降低税收成本, 实现税后利益的最大化。人们虽然已经认识到纳税筹划的重要性, 但是只看到纳税筹划的积极一面, 对纳税筹划风险估计不够, 造成了纳税人经济、时间等的浪费, 得不偿失。文章通过转让定价、维修服务及相关收入等问题的筹划风险的分析让人们在认识到税务筹划的巨大利益的同时, 也要考虑到纳税筹划的风险, 在纳税筹划时全面地考虑问题, 做出理性的决策, 并且从内部控制和管理制度等方面提出思考和建议, 帮助企业选择正确的纳税筹划方案, 达到高效低耗的目的。

1 总部与子公司、分公司之间移库问题

某商业连锁企业的外区店商品调拨采用统一调拨方式, 每日销售大件商品均由顾客服务中心统一配送。外区店都有自己的维修、配送系统。为外区店统一配送的商品有时达到180天还未实现销售。关于此问题, 我们认为存在极大的税务风险。

《增值税暂行条例》第四条规定:“设有两个以上机构并实行统一核算的纳税人, 将货物从一个机构移送其他机构用于销售 (但相关机构设在统一县 (市) 的除外) , 则在移送实施同销售处理”《国家税务总局关于企业所属机构间移送货物征收增值税问题的通知》 (国税发[1998]137号) 对上述实行统一核算的企业所属机构建议送货物的纳税问题明确如下:《增值税暂行条例实施细则》第四条是同销售货物行为的第 (三) 项所称的用于销售, 是指售货机构发生以下情形之一的经营行为: (1) 向购货方开具发票; (2) 向购货方收取货款。

售货机构的货物移送行为有上述两项情形之一的, 应当向所在地税务机关缴纳增值税;未发生上述两项情形的, 则应由总机构统一缴纳增值税。如果售货机构只就部分货物向购卖方开具发票或收取货款, 则应当区别不同情况计算并分别向总机构所在地或分支机构所在地缴纳税款。

但对于某商业连锁企业来说, 不能采用此项政策。因多数统一配送到各分支机构的商品在移送时并未实现销售, 须带到分支机构真正实现对外销售才能实现。所以, 这种情形可视为委托代销处理, 合理推迟纳税时间。根据《财政部、国家税务总局关于增值税若干政策的通知》 (财税[2005]165号) 对委托代销作出如下规定:

(1) 纳税人以代销方式销售货物, 在收到代销清单前已收到全部或部分货款的, 其纳税义务发生时间未收到区部或部分货款的当天。

(2) 对于发出代销商品超过180天仍未收到代销清单及货款的, 是同销售实现, 一律征收增值税, 其纳税义务发生时间未发出代销商品满180天的当天。

2 转让定价问题

对于转让定价问题, 即某商业连锁企业移送给各分店的商品按照购进价格确认收入。这一处理不合常规, 在一定程度上违背了转让定价原则, 极易被税务机关认定为转让定价明显偏低, 存在一定程度的税务风险。我们认为可以有以下处理思路:

方案一:完善合同, 进行合理性解释或说明

为了说明转让定价问题, 某商业连锁企业与其子公司、分公司各签订一份合同———代销商品合同。合同中约定:具体结算价格按照供应商实际供货价格, 若供应商有折扣或反利的, 则也按供应商折扣后的价格结算。

在合同中约定委托代销的一揽子协议条款, 包括其子公司、分公司帮助某商业连锁企业服务客户、开展促销活动等。并强调某商业连锁企业采取统一采购模式, 一定区域范围内执行统一物流配送。

方案二:税务一定要调整价格

若税务机关一定调整某商业连锁企业转让价格, 则某商业连锁企业计算实际平均毛利率进行解释说明, 避免被按照10%的利润率调整价格。而争取按照尽可能低的平均毛利率调整价格补税。但这需要某商业连锁企业有相应证据———毛利率相关的财务数据资料。

3 维修服务及相关收入的处理问题

某商业连锁企业负责商品的安装和维修, 是某商业连锁企业的子公司, 属于增值税一般纳税人。我们调查取证的具体情况如下:安装收入分为材料收入和劳务收入, 其中:收取顾客的材料费计入主营业务收入, 收取顾客的人工费计入其他业务收入, 由地税代开服务费发票;收取经销商的安装费计入其他业务收入, 应收供应商的维修费计入主营业务收入, 如洗衣机、电脑等产品均按此处理。

综合分析, 目前维修业务的70%~80%收入实现在某商业连锁企业, 安装业务收入主要在惠民维修公司确认, 且缴纳增值税和营业税还存在一定差别。由于收入确认的主体划分不清, 维修服务业务和收入的确认存在主体方面的矛盾, 在客观上造成收入与成本、费用不相配比, 影响着某商业连锁企业及客户服务中心的损益计算, 在一定程度上存在财务风险与纳税风险。

4 维修业务所涉及的零星采购问题

维修业务需要到市场上采购配件, 大多没有发票, 月采购量为40万元左右。目前的处理是:直接将付款额或收据金额作为进货价格, 计入“主营业务成本”, 存在凭证不合法且凭证与账簿记录不一致的现象, 存在一定的财税操作风险。

5 促销赠品发票问题

某商业连锁企业在对外销售过程中有促销活动, 其所涉及的赠品应该如何处理?

例如, 销售笔记本电脑配送电脑包是厂家的赠送行为, 而厂家将赠品的费用以现金形式付给某商业连锁企业, 某商业连锁企业则购买自己的电脑包作为赠品。目前某商业连锁企业的做法是:电脑包由自己的零售店提供, 在赠送时由零售店统一开具增值税专用发票, 由于是赠品, 不需给客户提供该电脑包发票, 由某商业连锁企业自己入账。此举不妥, 合理但不合法, 存在一定的税务风险。

除上述赠品外, 零售企业将卖场的库存商品改变为自用或其他活动使用, 既不需要进行进项税转出, 也不应该按视同销售处理, 正确的做法是:直接从库存商品的贷方按不含税成本转入管理费用、营业费用等账户的借方。

6 储值卡 (会员卡) 与购物券问题

某商业连锁企业对储值卡 (会员卡) 或赠券行为的财税操作方法如下。

6.1 会员卡

某商业连锁企业会员卡有钻石卡、金卡、银卡、普通卡4种。根据《惠民会员制章程》规定, 银卡会员享受无单保修和30日退换货优惠, 金卡会员享受家电九折优惠。会员享受的折扣直接在销售时减计销售收入, 会员卡不存在税务风险。

6.2 赠券行为

赠券行为属于一种促销手段, 也应当按照折价销售处理, 而不是分解为销售和现金捐赠两项业务进行税务处理, 所以赠券基本没有税务风险。

6.3 储值卡

储值卡主要是购货单位给员工发放福利的购物卡, 其基本操作是:企业或顾客 (持卡人) 先将一定金额的货币存入卡中, 某商业连锁企业收到缴来的钱时先确认为预收款, 待顾客消费时转作收入。

储值卡在零售业一般有两种情形: (1) 零售企业先垫付资金, 按面值在银行购卡后再出售给消费者, 收取的款项冲减往来账, 消费者消费后由银行划转, 此种方式其纳税时间在货物销售环节。 (2) 零售企业自制购物卡出售给消费者, 收取的款项存入银行, 此种方式其纳税时间在售卡环节。此种方式并不为税务机关认同, 许多地方都予以禁止。因此, 储值卡存在一定程度的税务风险。

7 供应商返利问题

某商业连锁企业返利问题的处理模式如下: (1) 将部分供应商的反利作为促销费, 计入“其他业务收入”。 (2) 部分供应商采用折扣低开票的方式返利, 或折扣折让形式体现。 (3) 向一些厂家 (供应商) 收取店中店的费用, 该费用为改装商场, 为厂家 (供应商) 提供一定的营销空间。

商业返利作为促销费或者商场改装费, 都存在一定程度的财税风险。还有一些变相处理返利的办法, 都可能给企业带来棘手的税务风险。

8 商业连锁企业纳税筹划风险化解建议

某商业连锁企业作为大型连锁超市, 近3年来业绩斐然, 在商业连锁领域名列前茅。经营业绩的突飞猛进, 也带动管理和财务的发展。尤其在财务管理和会计核算方面, 都取得了骄人的成绩。但我们通过调研也发现, 某商业连锁企业的主营业务收入呈上升趋势的同时, 也存在一次纳税环节的风险与隐患, 其增值税与企业所得税负担也在逐年不断攀升。

8.1 提高纳税管理创新意识

在实地调研、资料审阅和访谈过程中, 我们发现某商业连锁企业对税务会计核算、纳税计算与申报等纳税管理各环节存在的问题, 缺乏探究根源、主动改进、创新管理的意识和精神。

8.2 提高纳税意识

全员纳税意识不强, 重大经营管理决策对税收因素缺乏考虑或考虑较少, 纳税管理没有形成企业财务与其他业务部门协调分工管理的合理格局。

企业税收起始于各项经济管理活动, 反映于税务会计核算和纳税申报。企业纳税筹划风险化解和税收负担的降低是一项系统工程, 强调各业务部门的相互协作和配合。咨询过程中, 财务外的业务部门对税法了解较少, 往往只在出现问题之后, 才反映或求助于财务部门。各单位在重大经营管理决策时, 对税收因素考虑不够, 没有进行纳税评估和最优纳税筹划方案设计, 增加了纳税风险和税收负担。

8.3 纳税风险不能从内部控制和流程角度获得根本性解决

针对存在的纳税问题和税企争议, 各单位主要依靠于税企关系, 将问题暴露得时间拖后或暴露的程度降低;而忽视了寻找政策依据、设计风险化解方案等根本性解决方法。

8.4 通常渠道实时获得税法信息

税务会计与财务会计的分离、税法的快速变化等对纳税管理人员提出了高于财务会计人员的要求。咨询中调查表明, 各接受评估单位的纳税管理人员均没有固定、通畅的渠道实时获得税法信息, 对税收政策的知悉速度滞后于税法的高频率更新。针对税收政策的理解和应用, 主要依靠自身的判断, 缺少外部专家的指导, 致使应用中出现偏差和误导。

8.5 纳税管理制度需要完善

纳税管理制度不全面、不系统、不细化, 没有建立起“经济行为+会计核算+纳税筹划”的整体纳税筹划体系和纳税风险管理体系。

与财务会计制度相比, 各单位的纳税管理制度不全面、不系统、不细化, 存在和单位实际情况结合不紧、操行差、系统性不强的问题。纳税管理仅局限于财务和税务角度, 不能从经济行为、合同管理、会计管理、会计核算、方案设计等多个方面建立系统的纳税管理和风险防范体系。

参考文献

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