第一篇：公司企业发展战略研究
《旅游企业战略管理》作业学号-姓名-某某旅游发展有限公司发展战略研究报告
作业要求：
1.选择一家企业，对其近年来的发展进行调研、跟踪，完成一份对该企业的战略分析报告;
2.作业应紧密结合本课程各章的理论或方法，对目标企业的战略管理实践及问题进行诊断分析，对其更好地发展提出有针对性的意见;
3.以小组为单位完成作业，每小组4人，要求成员分工、合作，在讨论分析的基础上完成。
4.需要上交word文档和ppt两种格式，
以压缩文件形式上交。
**集团(公司)战略分析报告
一、**集团的相关简介
(一)背景分析
(二)**集团的愿景和使命陈述
二、**集团的外部环境分析
(一)PEST分析
(二)产业环境分析
1. 供应商的议价能力
2. 购买者议价能力
3. 潜在进入者分析
4. 潜在替代品分析
5. 行业竞争者分析
三、**集团的内部条件分析
(一)优势和劣势分析
(二)**集团的核心竞争力分析
四、**集团的管理模式分析
五、**集团的企业战略及其评估
六、**集团未来战略构想(或战略对策建议)
第二篇：重视企业发展战略研究
发布时间：2002-08-1
3党的十五届四中全会的决定提出，要重视企业发展战略研究。
据悉，有一种估计的是，在国外，企业家、企业高层主管、高层经营者花在战略思考、战略研究上的时间占全部工作时间的60%-70%，另一种估计是占50%，总之是要用一半或更多的时间来考虑、设计战略问题。而在中国，企业领导人花在这方面的时间却少得多。值得注意的是，近几年来，国外企业理论研究提出了“公司再造”理论，有的提出了公司“变革工程”或“再造工程”、“再生工程”的说法。如何再造?如何再生?这就离不开搞好企业战略研究与战略设计。
特别是今天，我们已迈进新千年，面对市场竞争出现的许多新态势，面对我国工业化进程中知识经济在20世纪范围已初见端倪的新情况，企业发展战略的研究与设计就显得更加重要。从某种意义上，也可以说具有相当的紧迫性。
对于这个问题，我感到有以下八个方面是值得重视和深入研究、深入探索的。
一、“决策力”研究
在企业发展战略研究中，提出了一个“决策力”的概念，应当引起重视。
为什么会有“决策力”概念的提出?为什么在企业发展中要强化决策意识，不断提高准确决策的能力?这是从总结企业发展的经验教训中提出来的。
我们可以从以下两个数字说起：
第一个数字：1955年，由美国《幸福》杂志所列出的全球500强大企业，今天只剩下1/3了，也就是说500家剩下100多家了，大多数已经破产倒闭，或被别的企业兼并。第二个数字：世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家(即85%)是因企业家决策失误所造成的。
这两个数字说明，即使是已经成为世界500强的大企业，也可以由发展变成破产，由大发展跌落为大失败，由强大而衰败走向倒闭。而导致破产倒闭的原因，大多数都是源于战略决策的失误。在决策失误中又有许多是属于盲目扩张而步入陷阱的。
在中国企业界，类似的教训、值得总结的例子也很多，如巨人集团、飞龙集团、郑州亚细亚集团、秦池集团的兴衰，等等。有的企业从红红火火到负债累累，也是由于盲目扩张造成的。这不能不在决策失误上加以总结。企业决策的内容很多，包括投资项目的决策，主导产业、主导产品的定位，专业化发展与多元化经营等等。
有人认为，企业家决策时涉及两种才华：能选择的才华和能作出最佳选择的才华。有许许多多的人灵慧、多智，既勤奋又多闻博识，可在选择的问题上却常常打败仗。
二、培育和发展企业的“核心能力”或“核心竞争力”
“核心能力”或“核心竞争力”，有时又叫核心专长。
有人提出，从产品竞争到核心能力竞争是战略观念的一个飞跃，我看至少是一种深化。一个企业就是要考虑自己的核心能力是什么?如何培育和发展自己的核心能力?这对企业来说是生死攸关的因素。台湾出版的《世纪变革》一书认为，“提升个别企业竞争力必须让每个企业寻找出属于其本身的核心专长，在这个核心专长上与他人竞争。”对于什么是企业的核心能力或核心竞争力，虽然国内外学者说法并不完全一致。但基本点是有共识的，即企业的核心能力或核心竞争力应具备的特征，首先是在顾客价值方面，即对顾客所最看重的价格———即顾客的核心利益能作出关键性的贡献。第二是在竞争的差异化优势方面，即能使竞争表现出自己的独特之处、独有吸引力，而这个独特优势不能轻易地被竞争对手所模
仿。第三是在延展性、拓展性方面，即能够不断地开拓出新产品，具有旺盛、不衰竭、持久发展的生产力。
三、开拓合作竞争或协作型竞争的新路子
市场经济中既有竞争，也有合作或协作。竞争与协作是不可分割地联系在一起的。没有竞争就没有活力，但没有合作，竞争也就无从谈起。
正因为如此，提出“合作竞争”(简称“合竞”)、“竞争合作”(简称“竞合”)是值得重视的。国外人写了一本书：《合作竞争大未来》，是专讲“合作竞争”的。书中提到：“真正的企业变革，指的是组织之间应以团结合作、合力创造价值的方法来产生变化;公司开发出新的合作经营方法，协助企业取得前所未有的获利与竞争力。”
在企业发展战略设计中，为什么要搞协作竞争，靠“结盟取胜”?美国麦肯锡公司的咨询专家乔尔·厄恩斯特编著的《协作型竞争》一书专门作了论述。书中认为，“很多跨国公司日渐明白，为了竞争必须协作，以此取代损人利己的行为。”因此，“未来的跨国战略将日益以协作而非单纯的竞争为依据”。在本书的后记“展望未来”中作者讲到，在瞬息万变的全球市场中，任何一个企业，做到完全自给自足不仅不再可能，而且不再可取。协作是未来的价值，联营是未来的结构。作者还指出，“今后要想真正成为全球式的企业而不仅仅是‘大’企业，必须把这种可渗透力作为其最高的价值之一。”
我认为，企业在开拓市场中实行合作竞争、联合竞争、协作竞争是个大趋势。这个趋势会越来越重要。如果作个概括的话，就是：
从单纯的竞争到协作型竞争;
从追求独家利润到互惠互利;
从独赢模式到“双赢模式”、“多赢模式”。
四、确立“双赢模式”与“双赢观念”
在合作竞争、联合竞争、协作竞争中，“双赢模式”越来越引起重视，按照《合作竞争大未来》的说法，“双赢模式”是要从传统销售关系中的非赢即输、针锋相对的关系，改变为更具合作性、共同为谋求更大利益而努力的关系。
近来，在我国的一些企业策划中，也在实施“双赢模式”战略。山西省计委主任张奎同志提出的“虚拟联合体”就是“双赢模式”的一种有效形式。“双赢模式”的具体内容和表现形式，并非是单
一、凝固的，而应是多种多样的，既可以运用在产品制造方面，也可以运用在市场营销方面。就是在广告宣传上也有了这方面的实例。
一位专家讲过，“我有利，客无利，则客不存;我利大，客利小，则客不久;客我利相当，则客可久存，我可久利。”这也是讲的互惠互利的“双赢”状态。
五、强化名牌创新战略
在名牌问题上有两点误解是需要纠正的。一是把名牌看作是商品档次的概念，名牌即高档，名牌即价高昂贵。其实，名牌并不是商品档次的概念，许多吃穿用产品、日常的生活用品，都可以成为名牌产品。二是把名牌看作是一劳永逸的。其实，名牌并不是一个静止的、凝固的概念，而是一个流动的、动态的、发展的概念。名牌本身也要不断发展、不断创新。一旦停止了发展和创新，名牌就会失去市场份额，就要被别的名牌所替代。所以，我这里讲的是名牌创新战略。为什么这样提呢?
第一，因为技术创新推动新产品的开发越来越快。
第二，现代商品中的技术、文化含量越来越高，而且市场中出美学冲击波。人们除重视商品的实用性功能外，越来越重视商品的审美功能。商品还有个美的文化标准。第三，技术、文化在投入产出的贡献率越来越大。
第四，21世纪绿色文化的兴起，生命科学成为主导性学科，人们对生命科学、对健康
与美的追求，将引导企业产品开发的新方向。
六、企业文化战略
企业文化是一种力量，称之为企业文化力。这个“力”有多大?可以说，在未来，企业文化对企业兴衰所起的作用、对企业经营业绩所起的作用将越来越大。从企业文化力的功能来说，它有六个方面：第一，凝聚力。企业文化搞好了是一种“粘合剂”，可以把上下左右、广大员工紧紧地粘合、团结在一起。这是一种凝聚功能和向心功能。第二，导向力。包括价值导向与行为导向。在企业行为中该怎么想?怎么做?企业价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能。第三，激励力。激励是一种精神力量或状态。企业文化所形成的文化扭转和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来。第四，约束力。在企业行为中哪些不该做、不能做，企业文化、企业精神常常发挥着一种“软”的约束的作用，是一种免疫功能。第五，纽带力。企业、特别是大企业集团，维系发展要有两种纽带：一个是产权、物质利益的纽带;另一个是文化、精神道德的纽带。这两种纽带相辅相成，缺一不可。
七、企业形象战略
形象也是一种力量，称之为形象力。国外的CI专家曾经概括出一个“企业力”的公式，就是：企业力=商品力+销售力+形象力。形象力之所以成为企业力的一个重要方面，成为企业之间进行较量的一个焦点，主要是基于这样一个事实：生产同一种商品的厂家越来越多，销售同一种商品的商场也越来越多，由这两个“越来越多”引起一个“越来越大”，即消费者的选择余地越来越大。在这种情况下，消费者在哪家商场购买哪家企业生产的产品，企业形象与品牌形象就至关重要。据国际设计协会的统计，企业在形象设计上投入1美元，可以收益127美元。可见企业形象设计的回报率是很高的。企业形象战略同企业文化战略一样，都是一种差别化战略，必须有自己的特色、个性和独具的魅力。
八、重视“服务增值”与服务创新的研究
现代市场发展的一个重要趋势，就是服务竞争在现代市场竞争中的地位和作用越来越突出。质量概念，不仅包括产品质量，也包括服务质量。国外企业文化研究中首先使用的“服务增值”的概念，值得重视。因为同样质量的产品，可以因服务好而“增值”，也可以因服务差而“减值”。企业形象从根本上说是表现为产品质量和服务质量。产品的质量差，企业不可能有好形象;而注重产品质量不注重服务质量，企业同样不会有好形象。从这个意义上说，产品质量创造形象，服务质量同样创造企业形象。我们对服务经济学研究得很不够，不够具体，不够细化。这是我们经济学研究中的一大弱点。
企业发展战略设计与研究至关重要，还包括许多上面没讲到的问题，如差别化战略，把求发展与避风险统一起来的问题，等等。深化企业战略研究，是企业发展实践的呼唤，也是21世纪更为复杂、激烈的市场较量的呼唤。
第三篇：大型建筑企业经营发展战略研究
一、经营发展战略相关理论
1、经营战略的含义与本质
建筑企业经营战略也称竞争战略，是指战略经营单位事业部或子公司战略。它是在总体战略的指挥下，经营管理具体经营单位的战略计划和行动，为企业的整体目标服务，是总体战略下的子战略。经营战略所涉及的问题是，在给定的一个业务或行业内，经营单位如何让竞争取胜的问题，即在什么基础上取得竞争战略。
2、经营战略的制定与意义
战略管理专家波特提出三种可供采用的一般竞争战略，它们分析是：成本领先战略、差异性战和集中化战略。
成本领先战略是使企业的总成本低于竞争对手的总成本，其理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。
差异性战略是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，从而创造出独特的性能或价值、高水平的顾客服务、杰出的产品质量、顾客的独享或高档的感觉、迅速创新的能力等。企业通过差异化战略可以建立稳固的市场竞争地位，从而使企业获得高于行业平均水平的收益。
集中化战略是指企业经营活动集中与特定的建筑产品或为某一地域上细分市场的顾客需要服务的战略，其目的是很好服务于某一特定的目标，其关键在于能够比竞争对手提供更为有效和效率更高的服务。
二、我国建筑业概况、地位和作用
建筑业属劳务密集型产业。建筑业的发展将给许多行业带来机会，如运输业、采矿业、机械制造业、建筑材料业、冶金业及科学技术研究等等。因此，世界上几乎所有的国家均将建筑业作为国家经济与发展的支柱产业。发展建筑业对我国目前经济形势来说更具有积极的意义。一方面它可以吸纳大量劳动力，另一方面建筑业也在扩大内需、拉动经济增长上具有重要作用。
在国家经济建设持续向好的环境下和国内市场开放程度不断提高的条件下，我国大型建筑企业直到90年代才真正开始接触国际先进的企业竞争战略理论。随着改革开放逐步深人，尤其是世贸组织的加人，我国从传统计划经济体制向市场经济体制转轨，并与国际接轨，建筑业企业尤其是大型建筑企业，企业战略研究的需求与日俱增。入世后，大型建筑企业发展战略的研究，为建筑企业探索发展战略，使其能够顺利地适应经济转型，尽快地参与国际竞争，发展成为跨行业、跨国界的大企业提供理论支持与指导。
三、以舜杰建设有限公司为例分析企业经营发展战略中的成功经验、问题及解决措施
(一)基本情况
舜杰建设有限公司目前已发展成为一家集建筑、房地产、贸易、服务业为一体的大型建筑企业。公司注册资金为11000万元，是上海市闸北区建筑重点骨干企业与纳税大户，并连续两年名列上海市进沪企业综合考评前30强。2004年经建筑部批准为房屋建筑施工总承包一级资质企业，并拥有地基与基础工程、机电设备安装工程、建筑装修装饰工程等专业承
包资质。
(二)影响大型建筑企业外部环境分析
1、宏观环境分析
党的“十六大”明确提出- “坚持‘引进来’和‘走出去’相结合，全面提高对外开放水平。适应经济全球化和加人世贸组织的新形势，在更大范围、更广领域和更高层次上参与国际经济技术合作和竞争，充分利用国际国内两个市场，优化资源配置，拓宽发展空间，以开放促改革促发展。”为我国在加人世贸组织后，大型企业经营的方向和领域的拓展提供了政策支持。 舜杰建设(集团)有限公司建筑产业群地处具有“金三角”之称的长三角地区，宁波、上海、温州、苏州、南京等地经济发达、交通便利、信息通畅、人力资源丰富。集团本部上海市是长三角中心，良好的交通条件，有利于原材料和产品的大进大出，具有得天独厚的区位优势。
2、微观环境分析
企业的微观环境是指企业生存与发展的具体环境，是企业在日常经营中所要关心的外部客观因素与条件。企业只有掌握了微观环境的信息才能及时对其变化做出反应。企业微观环境主要包括产业环境、竞争状况、消费者、供应商、中间商及其他利益集团等几方面。企业所处的产业环境对其经营有重要影响。一个企业是否有长期发展的前景，首先同它所处的产业本身有关。企业所处的产业是否景气，是影响企业能否发展壮大的重要原因。按照市场空间的大小和技术的成熟程度，可以将产业分为“启蒙产业”、“成长产业”、“成熟产业”和“衰退产业”。经过几十年的发展，建筑业已经是一个较为成熟的产业，但国内生产、生活需求的不断加大，尤其是我国加人WTO之后，国内、国际市场总量潜力巨大，行业技术开始标准化，产品可以大规模生产。建筑业按照市场空间的大小和技术的成熟程度划分，仍应归属于成长产业。成长的建筑业蕴藏着很多利于企业发展的环境因素，为大型建筑企业提供许多的发展机会。
(三)影响大型建筑企业内部环境分析
1、大型建筑企业内部优势
企业的内部环境，是指企业本身的各种条件和组合。与外部环境不一样的根本不同点在于，企业内部能够控制自己内部环境。内部环境因素的分析主要是了剖析企业自身各种条件及其组织的状态，总结哪些是企业的优势，是形成公司核心能力的战略性资源;发现哪些是企业的不足，以便在战略制定与实施中克服它、消除它。大型建筑企业的内部优势，主要有以下几个方面:
(1)机制优势
舜杰建设(集团)有限公司遵循“人员最精干，职位可变换，凡事顶真办，费用有预算，人人讲奉献，酬薪看贡献，果断不武断，决策集体办”的运营机制，倡导“方向正确+运作高效+心情舒畅”战略管理理念，机制创新优势明显。
坚持以人为本的宗旨，采用“外聘诸葛，内招周瑜”的开放胸怀招揽各类人才，真心求贤，唯才是举。
(2)成本优势
遵循“同等质量比价格，同等价格比付款，同等付款比服务”的原则，在产品制造过程中狠抓精细化管理，同时加强全面预算管理，尤其是严抓了施工现场成本管理，避免了不必要的浪费。
(3)品牌优势
已有“舜杰”一个知名商标，在国内同行业中享有较高的知名度、认知度，这是舜杰建设有限公司的无形资产，并提高了集团承接项目的竞争力。
(4)运营管理优势
贯彻“预防为主，从严把关”的质量方针。
2、大型建筑企业内部劣势
(1)人力资源劣势：
a、缺乏统一的、与企业发展战略相匹配的人力资源战略。
b、科学的人力资源培训体系尚不成熟
c、高层次战略性企划人才相对不足。
(2)经营领域过窄。
(3)人力支援结构不合理，人才层次偏低。
(4)经营效益和劳动生产率低。
3、解决问题的方法
(1)建立健全的人力资源规划体系，寻找适合的人员战略，加强员工培训。
(2)参与更广的施工领域和地域，是解决企业的综合能力、分散风险和适应市场竞争的最佳途径。
(3)将人力资源放到战略高度。
(4)涉足规模大、技术含量高的项目。
四、现代企业经营战略发展的新趋势
(1)战略创新的趋势。
企业环境诸因素是企业非可控因素，面对新技术革命浪潮的冲击和信息时代的到来，这种影响将更为明显，因此企业要在竞争激烈的经营环境中长盛不衰，根本的出路就是以变应变，不断地创新。在企业的所有创新活动中，其中经营战略的创新至关重要，其它创新活动围绕企业的经营战略而展开的。60至70年代有关企业经营战略研究的成果很多，基本上形成了比较固定的战略模式，但这些现存的模式，是企业实践经验的总结，它只能说明过去和现在，不能保证未来。为了迎接未来21世纪新形势的挑战，现在各国企业都在进行战略创新的转变。
目前经营战略的创新主要体现在以下三个方面：
第一，战略差异化。战略差异化包括两重含义：其一是企业要突破各种传统思想的障碍与束缚，制订出与竞争对手有所不同的新的战略;其二是企业在不同的发展时期，都应根据各个时期的特点和工作重点制订出相应的经营战略。
第二，在竞争中走联合的道路，战略不仅仅囿于竞争，因为现代经济竞争不仅具有对抗性，而且还有极大的协作互利性，企业可以实现联合，形成新的生产力和竞争力。
第三，经营战略的优化组合。由于企业经营环境的复杂性和多变性，企业光靠某一种战略是无法适应形势的变化的，只有通过战略组合，充分发挥综合战略的效应，才能使企业获得长远的发展。
(2)战略管理日趋重要
战略管理的重点主要体现在以下三个方面：
第一，战略管理把企业经营战略的实施作为主要内容。
第二，在战略实施过程中，要对原有战略不断进行评价和调整。经营战略主要是为了迎接未来的挑战，应当在一定时期内具有相对稳定性。
第三，战略管理在日常管理活动中发挥其纲领性作用。战略管理为日常管理指明了方向和范围，日常管理是战略管理的基础和具体化。
(3)战略向领导行为艺术倾斜的趋势。
经营战略决定着企业的经营成败，而一个企业的经营战略选择关键取决于企业高层领导的领导行为。作为一个企业的高层领导者，首先必须是一位高明的战略家，具有敏锐的战略眼光和深远的战略意识。
(4)战略与文化相结合的趋势。
企业文化发端于本世纪60年代末70年代初美日企业管理的比较研究，至80年代初已形成为一种崭新的管理理论。企业文化产生于企业经营管理的实践，是一种典型的管理文化，日本的经验表明，在经营获得成功的公司里，居第一位的并不是严格的规章制度、设备和科学技术，而是所谓的企业文化。IBM 总裁托马斯·沃森曾说：“我们成功归功于整套信念的力量”。所以优秀的企业文化既是企业战略制订获得的成功的重要条件，同时也是企业战略得到有效实施的一个重要保证，没有优秀的企业文化，再高明的经营战略也无法成功。
四、结论
我国国民经济正处于一个良好的上升期，为建筑产业经济的发展创造了良好的条件。近年来，我国的经济保持了强劲的增长态势。随着经济的快速增长，2008奥运会的即将到来，中国“入世”的经济刺激，为我国大型建筑业的飞速发展提供了机会。舜杰建设(集团)有限公司迎来了跨越式发展的难得机遇。
综上所述，本文主要有以下几个结论：
首先，应先企业发展战略，分为外部环境和内部环境的影响，其中内部环境，及大型建筑企业自身内部优势和外部优势尤其重要。
其次，企业发展要注重企业战略目标和归还的统一，企业的战略目标和规划都不是单一的，企业确定战略目标和规划应遵守可操作性的原则。
最后，本文以舜杰建设(集团)有限公司为研究对象，分析了其战略规划上存在的问题，重点提出了对其改进措施进行了分析，为相关企业提供实践上的指导。
参考文献
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第四篇：企业品牌战略研究
企业品牌战略研究,市场营销外文翻译,网络营销,淘宝网,服装品牌,品牌营销
译文(字数:3326):
企业品牌战略研究
在经济全球化的今天，如何去适应国际化潮流，建立起强势品牌，提高竞争力，已经成为国内企业面临的迫切问题。本文在分析我国企业营销品牌战略发展状况的基础上，从品牌战略的内涵与其功能意义角度入手，探讨品牌战略在企业营销中的作用。企业需要综合运用多种竞争手段提高品牌价值，搞好品牌定位，塑造良好品牌形象。
一、日系品牌的全线崩溃
2006年11月22日上午，NEC宣布将退出2G及2.5G手机市场，这意味着继夏普、松下、东芝、三菱、三洋之后又一家日本手机厂商退出中国市场，日系手机大部分都退出中国2G手机市场的争夺。
如果我们总结今天的中国家电市场与十年前有什么不同的话，我觉得，最大的区别就是，日系企业在中国的繁荣已经渐行渐远。
对于日系手机的败退，乃至日系家电走到中国市场的低谷，主要原因有以下几点：一是企业制度过于呆板，决策困难，反应速度慢，与新兴市场现实格格不入，难以适应快速变化的中国市场;二是市场营销能力不强，产品规划能力弱，很难根椐自己对市场的判断与预测及时推出迎合消费需求的产品，一直处于跟风的被动局面，无法满足中国市场的现有需要;三是未能及时把握住产业转型最佳时机，这是日系家电企业失去市场主导地位的重要原因。
原文(单词数:2274):
Brand Strategy Research
Resource:Kapferer, J.H Strategic Brand Management[J]. Kogan Page, London
Economic globalization, how to adapt to international trends, establish a strong brand and enhance our competitiveness, have become pressing issues facing enterprises. Based on the analysis of the development of corporate marketing brand strategy, based on the content of brand strategy an its functional significance, to discuss the brand strategy in enterprise marketing role. Enterprise needs to use a variety of means of competition to increase brand awareness, improve brand positioning, an create a good brand image.
资料来源:
第五篇：企业战略管理研究
【摘要】在企业环境日益复杂多变的今天，如何从战略上管理企业已经成为一个迫切而重要的问题。本文首先指出战略管理时代的来临，并认为企业战略管理实质上是指对企业的战略性管理。在此基础上 ，对战略与文化的关系以及战略与组织结构的关系进行了分析，然后从总体上把握三者之间的关系，提出了一个以战略、文化、结构为顶点的战略管理三角形模型，并且阐述了该模型的理论和实践意义。
【关键词】战略管理 模型 战略 文化 结构
【Abstract】It is a pressing and important how to manage an enterprise from strategic level, facing today’s complicated and changeable environment. In this paper, it is pointed out that the strategic management era is coming, and the essence of business strategic management is to manage an enterprise from strategic level. It analyzes the relation between strategy and culture, and the relation between strategy and structure. And then it research on the relation of the three on the whole. A triangle model basing on strategy, culture and structure is presented out then, and the significance of the model is discussed.【Key words】strategic management; model; strategy; culture; structure
【文献综述】
1、目的和现实意义
战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标为保证目标实现进行谋划并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施中进行控制的动态管理过程，在西方，战略管理是续生产管理、经营管理之后的企业管理高级阶段，其产生的背景是20世纪70年代，西方企业运营环境的不确定性增强，企业要求在动荡多变的环境中求得可持续生存和发展，就必须对环境的适应性，这一客观要求使战略管理应运而生。与生产管理与经营管理不同 ，战略管理作为最高层次的管理理论，它是一种整合性的管理思想，它强调了企业中研发、生产、财务、人力资源等管理职能的协调一致和有机结合，从而从整体和全面的角度决策涉及企业整体和长远的管理问题，以期获得整体最优的管理效果。
中国企业走进了与西方企业管理大致相同的三个阶段，所不同的是时间上的差别。可以说战略管理在中国企业的引进和实践，对于提高企业对外部环境的适应性整体管理水平有着重要意义。但是也看到，由于我国多数企业管理基础薄弱，加之实践时间尚短，在推行战略管理工作中难免存在一些认识和实践上的误区，如：
(1)重规划，轻实施;战略管理虎头蛇尾;
(2)重局部，轻整体，战略管理整合性差;
(3)两头重，中间轻，竞争战略陷于中庸状态;
(4)重模仿，“走捷径”;展览思维缺少特色;
(5)“用旧瓶装新酒”，组织结构与战略不匹配;
(6)以不应万变，动态竞争下的战略意识不足。
企业战略管理实践中存在的这些问题如不及时解决，必将影响战略管理的效果，甚至使战略管理流于形式。中国已加入世贸组织，按照相关承诺，中国与贸易伙伴国市场开放的步伐必将加快，这虽然使国内企业的竞争空间得以扩大，但更主要的是将国内企业推向一个更大的竞争舞台，直接面对国际竞争对手。
在此前提下作者以分析探讨的精神构建企业战略模型：战略-文化-结构，以求从全局来系统地考虑企业战略管理的问题，把企业战略管理推上一个更高的高度。
2、国内外研究现状
1975年，安索夫的《战略规划到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。
其间，论述企业组织与外部环境关系的著作还有劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》(1969年)，提出公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环境中得以生存;卡斯特与罗森茨韦克的《组织与管理——系统权变的观点》(1979年)虽是权变理论学派的代表作，但其分析的问题亦是从长期角度看待企业如何适应环境，认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。
迈克尔?波特的《竞争战略》(1980)可谓把战略管理的理论推向了高峰，书中许多思想被视为战略管理理论的经典，比如五种竞争力(进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)、三种基本战略(成本领先、标新立异和目标集聚)、价值链的分析等。通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。《竞争战略》与后来的《竞争优势》(1985年)以及《国家竞争优势》成为著名的“波特三部曲”，中国的管理学界以及很多实际工作者对此都不陌生。
总的来说，对战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称之为狭义的战略管理，一种称之为广义的战略管理。狭义的战略管理即企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，广义的战略管理则认为企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理。也就是说，狭义的为企业战略的管理，企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程，广义的为企业的战略管理，企业战略管理对象是“企业”，是针对整个企业所进行的战略性管理，目前，狭义的战略管理概念是占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定一个战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上是战略管理，然而事实上，很多企业并没有刻意地去制定这样的一个战略规划，但是并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应该把战略管理仅仅看成是一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思路;从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识或者说战略性思维的运用。
3、本文结构和主要内容
本文分为五个部分对企业战略管理之战略—文化—结构进行了分析探讨：第一部分讲述企业管理主题的演变，并由此引出战略管理的历史形成及地位;第二部分对企业战略管理的实质进行讨论;第三部分对企业战略与企业文化的关系进行分析;第四部分讲述企业战略与企业组织结构的关系;第五部分从整体上把握战略—文化—结构三者之间的关系，并由此构建模型，诠释模型的内涵和现实意义。文章由广义战略管理与狭义战略管理之分论及战略与文化、战略与结构之间的关系，主张从整体上系统地把握“企业”的战略管理，是对企业战略管理理论的一种延伸。
企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系，企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战略的制定等 。在环境日益多边的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业来说，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。我们之里以一种模型来表述其中的内在联系，为解决企业生存和发展过程中的问题提供了可行的依据。并强调战略意识或者说战略性思维的运用，系统的把握战略、文化和结构的区别和联系，为企业的现实问题提供最优解、根本解。
【正文】
一、企业管理主题的演变
自20世纪初叶以来，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕企业管理工作的中心，企业管理经历了几次管理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产管理为中心，转变到20世纪30年代开始的以营销管理为中心，再转变为20世纪50年代开始的以战略管理为中心。
在以生产管理为主题的时代，由于产品市场供不应求，企业实行的是内部控制式管理方式，把主要精力放在提高内部生产效率上。这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，但是当时企业管理者并不认为是对企业的威胁，企业还没有谋划未来的需要。只是到了后期，由于各个企业竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低成本，使整个市场出现生产过剩和供过于求的局面，企业才开始意识到不得不面向外部、转向市场。随着生产过剩和供过于求状况的加剧，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。于是，企业产生了筹谋未来发展的要求和行为，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。然而，那时的长远计划是建立在未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此来应付环境的变化。显然，这还不是对企业未来发展的科学谋划，企业管理的主题只是由生产管理转向营销管理。
从20世纪50年代开始，企业外部形成了一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境，使企业经营面临着许多严峻的挑战。此时，企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。在这个时代，企业管理的某种失误，所导致的不再仅仅是经营成果上的损失，而是要面对生死存亡的考验。正是在这样的背景下，企业管理转入以战略管理为主题的，进入到战略管理的时代。战略管理时代的来临，意味着企业管理的一切工作都应纳入战略管理的框架之下。企业只有强化战略管理意识，按战略管理的思维和方法管理企业，才能适应时代发展的要求，才能够管理好企业。不重视战略管理的企业，不仅很难实现企业的持续发展，在环境急剧变迁的条件下，企业随时由可能遭到淘汰。
二、企业战略管理的实质
学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略管理;一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理认为，企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳在其1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设立企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。广义的战略管理则认为，企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。安索夫在其1976年出版的《战略计划走向战略管理》一书中最先提出了战略管理一词，1979年又专门写了《战略管理理论》一书。安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
概括起来讲，狭义的战略管理概念是指企业战略的管理，而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。初看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程;而广义概念下企业战略管理对象则是“企业”，是针对整个企业进行的战略性管理。目前，主张狭义战略管理概念的学者占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上战略管理。然而事实上，很多企业并没有刻意地制定这样一个战略规划，但这并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应把战略管理仅仅看成一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思想：战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。从这种意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。所不同的是 ，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，也不是习惯上的“头痛医头，脚痛医脚”，就事论事的片段式思路。我们认识到，企业总在面临各种各样的问题，也不停地在解决问题。然而，旧的问题在不断地得到解决，而新的问题却在不断地出现。尤其是在企业环境日益复杂多变的今天，这种现象更加频繁和严重。我们认为，造成这种现象的一个重要原因，便是没有运用战略性思维来管理企业。一般而言，从战略上管理企业可以从以下思路展开：
⑴ 判定战略问题。 这里所谓的战略问题，是指对企业的长远发展和全局会产生重大影响的问题。在企业的日常管理工作中，我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能是局部性的，有些问题则是全局性的;有些问题可能是暂时性的，有些问题可能产生长远性影响。对于一个战略管理者来而言，当遇到一个问题时，我们首先应该判断其是不是一个战略问题，如果不是，就应该将其过滤掉;如果是，就列为进一步研究的对象。这些道理其实很简单，关键是能否形成一种思维习惯，似乎事事必须亲历亲为才可以得到解决。这样做不但不能使问题得到解决，反而会使问题越来越多。战略问题和非战略问题交织在一起，往往会把人弄得晕头转向，心烦意乱，很难还有心思和精力去理出头绪，从战略上把握问题的要领。
⑵ 分析问题结构。 这就是要以解决战略问题为目的，寻求问题形成的结构。问题的结构通常是由相互耦合的多种因果关系环构成，每个因果关系环又由若干因果链组成，而每一个因果链代表一种因果关系。因果关系可能是线性的，也可能是非线性的;它们之间的作用方式可能是实时的，也可能是有时间延迟的。按照这样的思路去分析问题，就能寻找到问题的根源，避免就事论事而始终也弄不清楚的现象。这种问题结构实际上是一种动态的问题系统，它具有被人们所忽视的反直观特性。彼得?圣吉在其《第五项修炼》中谈到系统思考法则时指出：今日的问题来自昨日的解决;愈用力推系统反弹力愈大;渐糟之前先渐好;显而易见的解往往无效;对策可能比问题更糟;欲速则不达;因与果在时空上并不紧密相连;没有绝对的内外等。这些都是我们因缺乏系统思考而反复出现的现象，遗憾的是，我们似乎一直也没有意识到原因何在。因此，在明确了战略问题之后，运用系统思考揭示战略问题系统的结构是进行战略管理的关键。
⑶ 寻求根本解。前面提到，显而易见的解决方案往往无效或者甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越小越好，而是要讲究“巧”，而且特别是要求寻求问题的根本解决。系统思考中有一个被称为“杠杆作用”的原理，有人对此用了一个绝佳的比喻，即“辅助舵”，辅助舵是舵上的小舵，其功能是使舵转动更为容易，船也因此而更加灵活。船越大越需要辅助舵，因为船在行使时，舵四周有大量流动的水使舵的转动困难。用辅助舵来比喻杠杆作用的巧妙之处在于：以它极小的体积和对p它极小的操作力却能产生极大的影响——轻松自如地转动以一定的速度行驶的巨轮。在企业战略管理中，解决问题的这种“杠杆点”也是存在的，并且它常常就是问题的根本解，找出这样的杠杆解以求问题的根本解决正是战略管理的一项重要任务。
三、企业战略与企业文化
(一)企业战略与企业文化的关系
在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：
1、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。
2、企业文化使战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。
3、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，这使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。
(二)企业文化与企业战略相适应的关系
企业文化与企业战略相适应的关系有四种形式，如图1所示。
1、图中第一象限是指企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，而且这种变化与企业原有文化一致。在这种情况下，高层管理者主要考虑两个问题：
⑴ 利用目前的有利条件，巩固和加强企业自己的企业文化;
⑵ 利用企业文化相对稳定及持续性的特点，充分发挥企业文化对企业战略的实施的促进作用。
2、图中第二象限是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业的原有文化有潜在的一致性。这种情况大多是以往企业的效益就比较好，他们根据自己的实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展，或者他们总是试图扩大自己的主要产品和市场，以求得发展。总之，这种企业处于一种非常有前途的地位，他们可以在企业原有文化的大力支持下，实施新的战略。
在上述情况下，企业处理战略与企业文化关系的重点是：
⑴ 企业进行重大的变革时，必须考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，即企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础。高层管理人员在处理战略与企业文化关系的过程中，一定要注意到企业的任务可以发生变化，但这以战略的变化并没有从根本上改变企业的基本性质和地位，因而仍然与企业原有文化保持着不可分割的联系。
⑵ 要发挥企业现有人员的作用，由于这些人员保持着企业原有的价值观念和行为准则，这样可以保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。