今天小编给大家找来了《商业银行网点优化论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。摘要：营业网点是银行产品展示、客户交流、客户体验的综合平台。在面对客户日趋多元化的服务需求和体验，迫切需要进一步资源整合共享，完善功能服务，提升客户综合化服务感受。文章以商业银行G分行为例，通过对商业银行网点进行了调查，研究网点资源的配置模式，提出了优化网点资源的策略，希望对目前商业银行优化网点资源具有一定的参考和借鉴价值。
商业银行网点优化论文 篇1：
商业银行网点零售转型背景下的人力资源优化配置研究
摘 要：网点零售转型背景下，商业银行人力资源配置对其转型效果和转型中的良好发展有较大影响，本文从银行原有人力资源转型、专业性人才待遇及人力资源结构三个方面提出了人力资源优化配置策略。
关键词：商业银行;零售转型;人力资源配置;优化策略
人力资源是企业繁荣发展的基础，人力资源配置在企业转型过程中具有重要作用。目前，受新时期经济发展的影响，商业银行正面临银行网点零售转型的机遇和挑战，研究商业银行网点零售转型背景下的人力资源优化配置对促进商业银行网点零售转型具有重要战略和价值意义。
一、商业银行人力资源配置现状
随着各类金融信贷业务的飞速发展和互联网经济对实体金融行业的巨大冲击，网点零售转型背景下商业银行的人力资源配置与商业银行的发展需求严重不匹配，现有人力资源配置无法满足商业银行业务发展和业绩提升的实际需求。
（1）人力资源转型效果较差
网点零售转型过程中，部分银行管理人员及业务办理人员由于在传统银行工作岗位上的工作时间较长，思想较为僵化，个人业务能力有短板。这类人员在零售转型后对新的岗位和新业务要求无法较快适应，没有及时完成自身岗位的职能转换和心态转换，因而无法较快较好在零售转型发展中开拓业务。
具体表现在：在心态上，部分银行职员还停留在过去吸纳存款和发放贷款的业务心态中，对零售服务客户的需求缺乏足够的了解和认同;在岗位上，由于零售业务岗位需要较高的沟通、调查和分析能力来针对性地服务客户，部分银行员工缺乏零售服务的相关能力和业务技巧，
（2）专业性人才重视程度不够
商业银行在进行网点零售转型中面临着众多挑战，来自各类金融信贷行业和互联网金融行业的冲击，对网点零售转型造成了巨大冲击，其中一个主要因素是商业银行对专业性人才的重视程度不够高，导致专业性人才流失严重。
在零售转型的关口，受相关制度和传统思想的约束，一些商业银行对专业性人才的重视程度不够，例如销售人员的绩效奖励不高，互联网金融人才的待遇和地位较低，一线员工晋升渠道较少等。在同样的工作岗位上，互联网金融企业对相关人员的薪资待遇及发展机会、晋升渠道相比银行而言可能更高、更多、更广。
（3）各网点人力资源配置不合理
商业银行网点零售转型过程中，网点人力资源配置仍在探索阶段，各网点人力资源配置存在不合理因素，有待进一步优化和改进。在各网点人力资源配置中，部分银行选择各网点均衡配置，没有根据实际业务情况调整人力资源分配，造成部分人流量较多的网点人手配置不足，业务办理拥挤，部分人流量较少的网点却配置过剩，人力资源浪费。
二、人力资源配置优化策略
针对商业银行人力资源配置中存在的问题，为加强人力资源在网点零售转型中的突出作用，提升商业银行网点零售转型的竞争优势，本文提出几点人力资源配置优化策略。
（1）加强人力资源转型培训
优化商业银行人力资源配置的首要策略是根據现有人力资源配置条件，加强人员转型培训，缩短人员转型的过渡期，使原有业务骨干成长为适应转型要求的新业务骨干。
在心态上，加强银行员工对网点零售转型的认识和理解，宣传银行网点零售转型的必要性和有利优势，提高银行员工对网点零售转型的认同度和期待感，提高银行员工对零售客户的服务质量与效率。在岗位技能上，聘请专业的零售服务讲师团队为银行员工进行技能培训，鼓励员工积极参加银行内部或第三方组织的业务技能培训。
（2）为专业性人才提供更多机会
新时期人才是企业发展的重要基础，得人才者得一切。只有尊重人才，提高人才待遇，才能更好发挥人才在岗位和企业发展中的重要作用。商业银行网点零售转型背景下，提高专业性人才待遇是人力资源优化的重要策略之一。
专业性人才是银行业务发展和业绩提升的重要支柱，为银行在转型过程中的建设和发展做出过重要贡献。对于零售转型过程中的商业银行而言，提高营销人才、网络金融人才、计算机技术人才等专业性人才的待遇和发展机会，有助于银行吸引人才和保持人才优势，为银行吸引客户、发展网络金融和建设网络平台提供强大动力，实现商业银行在网点零售转型过程中百尺竿头更进一步的宏伟目标。
（3）调整人力资源结构
人力资源结构是影响银行业务发展效率和银行内部职能运转效率的核心因素，及时调整和优化人力资源结构能够使银行网点零售转型更高效、更快速地完成和实现。
商业银行网点零售转型背景下，银行应当增加一线营销人员的数量，以广泛的营销基数实现零售业务业绩的提升和带动;同时除了基础的存款吸收及贷款业务之外，银行需要发展更多业务人员以拓展不同营销渠道，如银行理财、基金及贵金属投资、商业保险、银联支付等，因此必须加大业务人员投入力度。
此外，人力资源配置不应当再以省市及片区为依据，而应当以商圈、写字楼或产业园等为人力资源配置依据，加大对以上区域的网点营销人员的配置，对于街道网点，应当以小机构、多业务渠道为人力资源配置准则，满足街道人员多业务办理需求。
总结
本文针对商业银行网点零售转型背景下的人力资源优化配置进行了研究，从银行人力资源配置现状中存在的问题出发，提出针对性的人力资源优化配置策略，以期为商业银行网点零售转型中的人力资源配置策略提供帮助。
参考文献：
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[3]贾冀南，李静. 基于人才流失视角的国有商业银行人力资源管理研究[J]. 河北工程大学学报（社会科学版）， 2012（03）：34-38.
[4]李菊. 试论发展零售银行业务是中小商业银行的有效选择[J]. 理论界， 2008（12）：69-70.
作者：张欢
商业银行网点优化论文 篇2：
商业银行网点资源配置模式以及优化策略
摘 要：营业网点是银行产品展示、客户交流、客户体验的综合平台。在面对客户日趋多元化的服务需求和体验，迫切需要进一步资源整合共享，完善功能服务，提升客户综合化服务感受。文章以商业银行G分行为例，通过对商业银行网点进行了调查，研究网点资源的配置模式，提出了优化网点资源的策略，希望对目前商业银行优化网点资源具有一定的参考和借鉴价值。
關键词：网点资源 整合共享 综合服务
一、研究背景
随着金融行业全面开放，各类金融产品、网络金融、金融公司等相继出现，资金利率市场化，银行已步入微利时代，金融业竞争已日趋激烈。但是，随着近年来网点的改造和转型，现有网点功能已不适应市场发展要求，对外存在综合服务不足、客户基础薄弱，对内存在人员不集约、业务效率低下等问题。2012年总行提出“综合性、多功能、集约化”战略定位，只有对网点重新定位，通过重组网点资源、完善功能区域，提升员工综合素质，全面提升网点人、财、物的综合利用效率，才能把网点功能充分发挥出来，以较低的成本优势抢占市场，成本竞争将替代规模竞争与与投入竞争，创造出更多的价值和收益。目前，业界人士纷纷从各个角度对网点竞争优势提出了各自的观点，但对网点资源整合、人力资源量化配置等研究比较少。因此，笔者试图从网点资源配置模式研究出发，提出优化网点资源配置的策略。
二、现实意义
1.实现资源有效利用，提高综合服务质量。通过有效复用功能服务区，推动对公中高端客户专业专注服务，提高理财中心复用率，为符合条件的对公中高端客户提供VIP服务专区，实现网点资源有效利用。
2.改善流程绩效，提高业务效率。通过优化内部营运流程，根据网点对公对私业务峰谷情况，灵活设置柜台综合办理业务，提高业务处理能力，促进网点对公对私业务快速发展。
3.缩短柜面业务时间，提高客户满意度。通过优化客户服务流程，打破对公、对私柜员业务分工限制，将单一对公或对私柜员转型为综合柜员，缓解客户排队严重状况，为客户提供“一站式”服务，有效提升客户的满意度。
4.降低人力成本，提高营销竞争力。通过优化劳动组合，将网点单一对公或对私授权人员、后台业务人员，根据物理区域和业务处理工作量等条件进行整合、复用，促进网点后台人员转向营销服务岗。
三、网点资源配置模式
1.功能服务区配置模式。营业网点通过客服流程优化、功能区域整合、资源复用共享、合理调配营业网点人员、柜面窗口、理财中心、私人银行等资源，合理引导分流客户，提高业务处理效率与资源利用率，提升客户的满意度，促使营业场所环境与功能服务区域有机组合，形成最佳的客户服务流程与内部营运流程。（1）客户分层引导模式。大堂经理要快速识别客户，挖掘客户需求，对优质客户可直接引导至理财区域办理，同时根据办理现金交易大小提供不同的服务渠道。对现金存取金额较大的客户可引导至理财区域办理业务；对现金存取金额较小的客户可引导至自助服务区办理业务；对缴纳各种代收费的客户可为其介绍到自助设备、网上银行、电话银行等渠道办理业务。（2）主动协助引导模式。大堂经理要密切关注大厅客流变化情况，根据客户办理现金和非现金业务种类，主动协助客户叫号机取号，并观察各渠道业务繁忙情况，将客户引导至最快能办理业务的服务区等候。同时根据柜台侧重对公对私不同，将叫号机设置优先级。
2.综合柜台配置模式。根据客户资源、客户需求以及网点分区和对公、对私业务量情况，结合人员岗位配置及风险控制等因素，差别化实施综合柜员制，并根据网点实际情况，确定柜台综合办理模式。（1）全程综合模式。对于峰谷差异不明显、忙闲较为平均，对公、对私业务量都一般的网点，可采取全程综合的模式，即可不分时段地综合办理对公、对私业务，为客户提供“一站式”服务，以释放人员从事网点营销工作。（2）弹性综合模式。对于峰谷差异明显、对公、对私业务忙闲不均的网点，通过优化现有劳动组合，结合网点对公、对私业务忙闲规律，在不同时段弹性安排综合柜员，适时处理对公或对私业务，以降低客户业务处理的等候时间。综合柜员应在专业专注基础上综合化，针对不同条件设计综合柜员最佳配置模式，促使人力资源复用最大化。以下全程综合是指不分时段综合办理业务；弹性侧重对公/对私是指分时段弹性综合办理业务。
3.劳动组合配置模式。合理配置网点人力资源，让每一位员工都能各尽其能，人尽其才，以最高效的方式实现工作目标。根据测试及相关研究，网点每周营业7天的对外营业的综合网点至少按10人进行配置。在实际情况下，网点应结合周边客户需求和市场环境等情况，在采取每周对外营业5天或6天，满足客户需求和风险内控前提下可适当做增减人员，假设将网点所有岗位统一八岗位设置。（1）网点10人配置模式。参考配置网点负责人1人、营运主管1人、产品经理2人、高级柜员1人、柜员4人、大堂经理1人。每天至少8人当班。（2）网点11-15人配置模式。参考配置网点负责人1人、营运主管1人、客户经理1人、产品经理2人、高级柜员1人、柜员4人、大堂经理1人，选择设置营销主管岗位。每天至少9人当班。（3）网点15人及以上配置模式。参考配置网点负责人1人、营销主管1人、营运主管1人、客户经理1人、产品经理2人、高级柜员1人、柜员4人、大堂经理1人，在专业专注基础上，为客户提供多元化优质服务。
现以某商业银行N网点为列：某N网点地处城乡结合区域，网点员工15人，柜台总计8个。转型前，客户排队时间长，业务忙闲不均，客户体验差，客户拓展范围窄，员工午休得不到保障。为此，支行采取优化措施：一是打通对公、对私柜台权限，鼓励员工取得销售资质证书，实现全员营销；二是对私低柜兼办对公支票、汇兑等简单业务业务，参与排班实现顶岗轮休；三是对公高柜办理对私现金及简单非现金业务；四是VIP高柜综合办理对公、对私业务，满足高端客户多元化服务需求。通过转型后，为客户提供“一站式”服务，缩短了客户排队等候时间，提高了产品交叉销售业绩，有效提升了客户与柜员的满意率。
四、网点资源配置优化策略
1.功能服务区配置优化策略。营业网点要根据周边环境、客户资源，物理布局等因素，将各功能服务区有效复用，针对不同区域、不同渠道、不同客户、不同业务提供最佳的服务流程，形成最佳内部营运流程与客户服务流程，促使客户贡献价值与渠道受理业务有机组合，为客户提供专业化优质服务。（1）分区分流策略。根据客户身份特征和业务需求偏好，将不同客户分流至相应服务区办理业务。同时要考虑在为贵宾客户提供优先服务的同时，应注意避免造成普通客户的不满。（2）渠道分流策略。当网点柜台平均等候人数超过3～4人时，大堂经理要加强渠道分流力度，根据客户办理业务种类，合理引导客户利用自助银行、网银体验机、网上银行、电话银行、手机银行等渠道办理业务。（3）真人指导策略。优化和完善网上银行、网银体验机等操作界面，为客户提供更方便的操作平台，采用互动式、真人模拟同步操作演示界面，适应各层面的客户能使用银行智能化操作平台。
2.综合柜台配置优化策略。综合柜台配置要综合考量“客流变化情况、网点功能布局、柜员综合素质”等因素，综合化是基于“专业化”上的“综合化”，原则上简易业务实施综合化，复杂业务实施专业化，柜面人员要具备综合素质要求，按业务复杂难易程度与柜员任职能力相符，不同程度地综合办理本外币对公对私业务。（1）柜台与柜员综合配置策略。对于高柜简易业务原则上要求綜合办理对公对私业务；对于低柜复杂业务可在各有侧重情况下，提供综合服务和综合营销；对于从事后台授权及后台事务类操作的柜台，除楼层、物理区域等条件限制的网点外，原则上全部实现综合。网点柜台可根据业务峰谷情况，本着效率最大化原则，统筹安排、各有侧重，设置弹性综合柜台，合理进行岗位劳动组合。（2）专业化与综合化配置策略。以现有人力资源为基础，以效率最优为先导，以满足客户需求为出发点，达到各有侧重与专业专注的平衡。对于对公、对私业务量大且业务峰谷不明显的网点，在专业专注的基础上，相应保留专职对公对私服务窗口，为客户提供专业优质服务，其他柜台均要求转为综合柜台。网点应建立和完善综合柜员等级序列制，考虑人的能力有限性，制定各有侧重的综合柜员等级序列，为员工晋升、绩效挂钩提供依据。
3.网点人力资源配置优化策略。（1）网点人员与业务量配置策略。网点人员与网点工作量的对应关系不是绝对的，而是根据实际情况而变化的。如某营业室有些岗位业务量饱和，有些岗位业务量不足，导致业务量与人员严重不匹配。因此，网点要对所有岗位进行详细分析，高柜和低柜业务的人员配置情况、对公和对私业务的人员配置情况，人民币业务与外汇业务的人员配置情况，需要科学测量不同岗位的业务量，按各岗位的日网均或月网均的业务量，并以此进行合理的人力资源配置供给。（2）网点人员与工作负荷配置策略。网点人员与业务量的关系还体现在是否与人的承受能力有关。员工的工作强度、工作时间、脑力劳动要适度，不能超过一定的范围，既要有压力又要有动力，工作负荷过轻应增加工作量，工作负荷过重应减轻工作量。过重的工作量不仅会导致操作风险的产生，还会产生人员不稳定及流失的风险。（3）网点人员与工作质量配置策略。网点人与工作质量的关系体现工作的难易程度与员工的任职能力水平。工作有难易、简繁之分，人的能力有高低之分，从事工作的要求应与员工的任职能力相符合。因此，网点要通过具体分析各项工作的难易程度，建立网点员工岗位资格及相应等级，合理界定员工的任职资格是否与工作相匹配。
参考文献：
[1] 鞠培琴.我国商业银行的渠道建设与整合[D].山东大学，2007
[2] 焦量，郁配华.商业银行营业网点转型研究[J].金融纵横，2009（1）
[3] 姜海丽.现代商业银行柜面业务流程再造探讨[J].经济师，2010（4）
[4] 贯鹏华.加快银行渠道建设策略研究[J].经济视角，2011（5）
（作者单位：中国建设银行上海市分行 上海 200120）
（责编：贾伟）
作者：余日波
商业银行网点优化论文 篇3：
对新形势下银行网点转型问题的思考
摘 要：在新形势发展背景下，基层银行网点想要更好的满足客户需求，应注意提高自身的服务效率和质量，进而在金融市场中提高自身竞争力。对于基层银行网点，应该积极的寻求突破，做好目前的发展转型工作，与用户构建新型合作关系。除此之外，由于受到市场环境、技术研新、成本支出、员工能务能力以及客户的选择意愿意等综合因素的影响，当下的新形势下基层银行网点在转型的过程中，具有一定的难度，如何有效的解决这些问题，发何推进基层银行网点的转型成功，这是当下基层银行网点急需解决的问题。
关键词：新形势下;银行网点;转型问题
客户体验是当下基层银行网点在转型过程中需要着重考虑的问题，随着我国信息化技术的高速发展，有效提高了工作效率，但是，目前部分基层银行网点在客户排队等候时间这个问题上仍然没有得到很好的解决，这无形中给用户带造成了麻烦。良好的客户体验才是基层银行网上可持续发展的核心基础，而基层银行想要提升自身的综合竞争实力也需要高度重视客户体验。想要实现基层银行网点的有序发展，其当下就必须通过转型来推动银行的长远发展。本文通过多角度研究银行网点的转型问题，从而浅谈银行网点转型的具体实施策略。
一、银行网点转型应该依照的原则
在新时代背景和发展形势下，基层银行网点为了更好的顺应社会的发展形势，并且为自身在市场经济中寻求一定的综合竞争实力，需要逐渐的完善自身的管理结构、网点经营模式、基层机构以及相关的内部优化模式等。随着我国社会主义经济的高速發展，客户体验和客户满意度是当下企业和各大机构想要寻求发展和突破的重要转折点，所以基层银行网点就需要通过转型来打破传统的经营束缚。近几年，为了更好的过度到转型阶段，很多基层银行网点已经积极的采取了相应的改革和创新措施，其中最常用措施就是撤并，从当下我国银行的基层网点来看，银行分支机构的数量已经正在逐渐的缩减，但是，为了更好的保障客户的体验感，银行的服务质量必须还是得到有效的保障的，因此，这也对基层银行网点提出了更高的要求。而基层银行网点则需要采取一系列的合理手段从而进行改善和转变，或者是了可以通过功能再造的模式进行设定。所以，在大的经济发展环境下，银行网点转型必须依照顺应时代、顺就发展形势的原则，从而开展有效的转型工作才能够推进银行网点的科学有序发展。
二、银行网点转型应该达成的目标
在新形势下银行网点之所以要进行转型，其主根本的目标就是为了达成银行的可持续发展需求。在实际的转型过程中，基层银行网点会根据客户的实际服务需求从而会产业不同的理解以及提升个性化的服务。而当下的银行网点更需要有效的结合客户的个性化需求以及外界的环境和内部需求相结合，从而通过不断的优化和完善自身的经营方式来提供的服务，以此提高客户满意度。但是，基层银行网点转型的具体执行标准来讲，银行网点应该具备能够有效合理的响应所有客户的需求的一套科学的机制和流程，应该达成规范有序、精简快速高速的服务流程，并应积极充分的调动内部工作人员和各个部门的工作热情，从而合理的满足所有客户的个性化需求，这样才能在竞争激烈的市场当中确保银行自身的竞争实力。在办理业务环节，工作人员也应该相应的具备以下实力，首先，应具备专业的服务能力和工作能力，这是更好开展服务的基础;其次，工作人员还应该具备快速应变的能力以及敏锐的市场洞察力，以此帮助银行网有效的抓促市场变化并且以及的做出相应的反应;最后，工作人员还应该具备一定的能力创新能力，这样才能通过积极创新并且提升自己产品来符合市场的发展以及客户的需求的产品。
三、银行网点转型应该展现的形式
基层银行网点的转型并不仅仅只是单纯的改变服务网点的格局，以及店面的设计等硬件方面，更应通过完善银行的内部文化精神理念、服务模式以及经营方式，甚至还包念银行网点所推出的创新型产品，以此在软件层面优化基层银行网点的交易模式，促使其从交易类型和核算类型逐渐过度到销售类型的服务模式，通过科学合理的增强客户的满意度，从而实现提高营业网点工作效率和质量的目的。基层银行网点完成转型以后，会展现出更具人性化、科学化、合理化的服务模式，从而给予客户更加亲和、便捷、愉悦的服务体验，而这也正是展现了以客户为主体、以服务为导向的当下的市场经济的发展理念。所以，在设计和完善基层银行网点的服务环节过程中，银行方面需要多以客户实际需求为考虑重点，并且建立于风险可控的范围内，将服务流程最大化的简单操作，将那些复杂冗余的办理手续合理的去掉，这样才能让银行网点服务的操作更加便捷，既节约了客户的业务办理时间，同时也极大的提升了银行的产品的销售数额。
四、银行网点转型的具体实施策略
（一）合理的规划网点定位
为了保证基层银行网点的功能定位更加合理和明确，银行应该充分的挖掘自身的潜能和动力，制定更加符合当下新形势的整体战略性发展目标，根据银行的整体服务渠道的未来发展方向以及科学合理规划的角度，从而明确基层银行网点选择合适的位置。基层银行网点转型在合理规划网点定位时，需要通过以下几点步骤，首先，应明确基层银行网点的主要目标客户群体;其次，统筹的研究和分析当下差异化的客户群的差异性金融需求;再次，需充分的挖掘客户的差异化金融需求，有效的提出基层银行网点能够提供的产品与服务;最后，基层银行网点综合的分析网点的实际情况，从而确定网点的服务类型。
（二）科学的选址和布局
基层银行网点的转型是建立在选址以及优化网点布局的基础之上的，由于近年来很多国有商业银行开始大量的撤并银行网点，所以导致很多基层银行网点存在选址以及布局不合理的情况。针对于这种情况，银行方面应该充分的进行分析和调研工作，在建立网点之前，应对基层银行网点的选址周边环境和区域开展调查，进而保障基层银行网点在未来的发展过程中，可以有效的吸引自己的目标客户群体。不过，在基层银行选址的过程中需要关注的是，必须要进行整体的统筹设计规划和布局，必须根据银行网点的自身特点和优势从而选择更加合理的地理位置。为了有效的规避因为不科学的选址从而选择了一些低效率的银行网点，所以银行方面必须要站在科学的角度针对地理位置进行有效的评估、设计、规划以及测算，从而才可以实现基层银行网点的地理位置有效利用，从而增强银行网址的良好外部形象。
（三）网点内部合理优化
基层银行网点之所以进行转型，其最主要的目的就是为了实现银行销售能力的稳定提升，同时，也是想要极大的提升银行网点在市场当中的核心竞争力。所以银行方面需要着重的考核网点内部的产品功能以及销售功能，而在明确了银行网点的两大功能以后，就需要有序的增强相关的销售能力，而银行网点应该充分考虑网点客户群体的特征和差异化，从而科学合理的优化和设计银行网点的内部结构布局。例如，需要更深层次的细分营业大厅的格局，科学的划分出来体验区、等候区以及业务办理大厅等不同功能区域，此来有效的提升客户的良好体验，进一步的增强客户对于基层银行网点的满意度。
（四）完善网点业务环节
办理业务等候时间过长，这是当下客户群体对于银行网点客户体验最差的一个环节，所以，对于基层银行网点的转型来讲，网点相关业务办理的流程和环节必须得到科学合理的优化。通过采用一系列的相关措施，从而促进基层银行网点的业务办理时间更加便捷、快速，利用删除一些不必要的手续以及流程，从而让客户的业务办理体验更加优质。若基层银行网点的业务办理流程无法得到有效的优化，那么整个银行网点的正常业务办理工作都无法做好更好，更不用提实现基层银行网点转型了。而银行方面可以通过完善和转变组织结构、创新员工的奖励机制以及绩效考核模式等方式，或者是可以利用更新银行的自动系统等从而极大的优化银行网点的业务操作环节和流程。
（五）设计网点转型规划图
在新形势下，银行网点转型前必须要进行合理的设计，从而利用规划图来推进转型方案的顺利实施。在基层银行网点转型的正式运行之前，银行方面应该根据转型的未来规划以及发展从而制定科学合理的规划方案，通过对于银行网点的实际情况和整体状态进行科学评估，从而明确其整体的实施方案和计划，然后，再根据这个规划图来严格的执行和实施。结合银行发展层面进行分析，基层银行网点的转型是一个复杂又深远的变革工程，由于涉及的范围广且牵扯多方面的利益，所以銀行方面必须要做好各部门以及多方面关系的利益调整，这样的科学发展才可以有效的推进银行的可持续稳定发展。因此，基层银行网点为了能够成功的转型，银行方面必须科学合理在进行统筹的规划且制定一套完整的规划方案和设计，这样才能够让基层银行网点转型的开展和实施有根据。
五、总结
基层银行网点的转型工作并非一蹴而就，它需要通过一个长期而且复杂的建设过程，进而才能形成一个系统化的服务体系，当下，我国很多银行金融机构已经高度重视网点转型。但是，值得关注的是，基层银行网点的转型工作必须建立于整体规划战略的基础上，从而全面统筹的制定系统性的管理原则和规划设计，这样才能确保基层银行网点转型的科学性和合理性，进而确保更加高效的推进我国基层银行网点转型的顺利开展和实施。
参考文献：
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作者：王亚鸣