零售外贸企业论文范文第1篇
2020年上半年鞋服行业的经营数据显示，国内各大公司的状况并不乐观，业绩与利润双下滑的现象十分普遍。但是，我们也看到了一些好的企业，率先完成了公司的新基础建设，在上半年实现了数字化转型和产供销一体化布局，走向以顾客价值为核心的新赛道。
这条新赛道将是2020年下半场的企业最佳出路。
走上这条路，不亚于经历了一次经营大转折，从以前只关心多进货、多卖钱，到现在开始关注消费者的需求，从产品开发到上市销售，不断地采集顾客的应用反馈，边销售边改善产品和服务，目标就是能够让消费者对产品和自己所付出的价钱满意，为企业的品牌经营能力买单。
这也充分证明了，顾客需要好产品、好品牌、好零售公司，只有不断强化企业的技术能力和品牌形象，才会具有产品高定价的底气和顾客接受度。
/上篇/
新基建助力品牌高议价
传统的零售企业对于采购、上市、推广、定价、补货、调货、出清库存，这些业务的决策权按照层级制的管理原则，被分散到各个部门。在当前这样复杂多变的市场环境下，这种部门互相分割业务决策的方式，缓慢的决策指挥节奏，已经不适应2020年的市场经营需要。
一|快速进行数字化转型，建立中台业务系统
所谓中台就是将市场信息、商业数据、财务大数据，整合并传递到业务中台指挥小组，成员由后台的各部门精英人员组成。他们的工作是对数据信息进行综合判断，制定市场行动方案，推动前端渠道门店的营销。
中台数字化转型，重新定义了公司的组织和流程，让后台的慢反射弧，摇身一变成为能够快速响应市场的敏感神经元。
原来的各部门分工合作，变成了横向立体指挥，上下联合作战，反应速度由“月度”变成了“每天”。这样才能及时跟进市场的变化，高效处理采、供、销的各类决策，产品的定价准确性和跟踪调整，变得清晰明了，方便快捷。
二|打通产供销一体关系，布局高敏感供应链
为何我们的门店价格形象低，顾客流失很严重？
最大的原因在于，供应链上的品牌方、工厂、批发商、零售商都有权对产品进行价格控制。
当前的市场环境，信息已经高度透明，各自为政必然会没有合力。分散的市场信息，高低不同的市场决策水平，让产品没有性价比，缺乏足够的内涵和吸引力，在顾客眼里价值低，卖不上价。
打通产供销一体关系，是指我们要对供应链上的经营者进行分工，终端负责销售产品和采集需求反馈信息，批发商建立商管团队进行零售赋能，工厂专业进行全面质量管理，品牌商进行价值提升和创意设计。
原来品牌方按照市场预测投放产品，在供应链向前进行库存推动大量促销。这样粗放型的生意方式，造成了同质化的库存过剩，引发了愈演愈烈的价格战。
需求拉动型生意，是指门店可以一部分订货，一部分季中快反翻单。这样高敏感的供应链，能够及时地捕捉到顾客对产品服务和价格的反应，随后整个供应链进行快速响应，迅速给到顾客需要的价格、需要的产品、需要的数量。
顾客满意度提升时，产品价值才能完美匹配价格。
以上两项基础建设，改变了我们管理生意的方式，也改变了我们组织上下游的方式，企业在获利能力上形成了一个策略联盟。产品的价格，因为有了这样坚固的基础，才显得有市场竞争力，对顾客才有了吸引力。
/下篇/
新方法推动盈利高增长
定价，本来是采购人员的本职工作。由于多数鞋服公司没有职业化的采购人才，对一款产品的价值上限和成本下限没有制约，不熟悉顾客的价格感知范围，这就造成了公司定价方法粗放零散，价格空间规划和定价决策流程也缺乏精心设计。
一|建立高效的定价流程，公司赚钱顾客满意
门店产品同质化是定价的大敌。
没有价格优势，造成门店价格形象过低，头部顾客流失会愈加严重;如果单纯地与供应商讨价还价，压低成本，然后降价倾销，又难以合作提升性价比。所以，零售企业要对产品定价进行专业化分工，成立定价小组，严格按照流程引进新产品，并确定市场价格。
定价小组是公司拥有最高级别定价权的人，通常由各部门抽调精英组成，按照定价的五步流程对每一波段的重点产品，进行定价决策。
什么是产品卡位？
大多数门店采购人员，会依据对顾客喜好的猜测，通过供应商的热门TOP产品排行榜进货。这样很容易造成门店产品同质化，引发价格竞争，致使门店盈利性降低。合理的方式是建立门店的大数据指标体系，依据品类数据分析引进新品。
例如：本月门店男子板鞋，180-300元价格段，累计消化率85%，毛利率48%，库存断码率33.%，配发款式累计动销率90%。
根据以上数据，定价小组可以对门店的男子板鞋进行新品的引进，同时补充断码库存。
定价小组也要调查门店每个价格段，男子板鞋数据指标情况，确定门店的主力品类，并配置宽度和深度，保证门店产品符合顾客的实际需要，占领市场上这一类产品的领队位置，成为顾客购买本品类的第一选择。
什么是成本加成？
普通的采购人员定价，只是简单地按照进价乘上定价倍率再取整，对比一下同类产品的价格看看高不高，就可以了。这么粗放的定价，门店的盈利性会大打折扣。
从工作目的上看，产品的定价，既要謀顾客的认同，也要门店有利润。这就要精打细算，一点点从个位和十位抠出盈利。
定价先要有策略选择，分为“天天平价”、“高低俱全”、“合理价格”三种。
美国的沃尔玛，由于具备了成本优势，采用的就是天天平价策略，以让消费者能够买到最低价格的好产品而闻名于世。
高低俱全策略，是指产品别人有的我就定低价，别人没有的我就定高价。
合理定价是让自己在市场的中间位置定价，不高也不低，重点突出服务形象和产品质量优势，赢得消费者的青睐。
定价个位数要有规则，不能随意取整，通常个位数选择0、8、9三种。十位数如果是偶数，定价时个位数就选择0或者8;十位数如果是奇数，定价时个位数就选择9。
具体定价要依据销能判断，案例中的单品有两个定价方案，分别是400元和600元（见下页）。采购人员对于价格的评价，通常是看同类产品的销售情况，要是销售一般，市场压力大，就定低点，没有专门的逻辑进行定价计算。
案例中给出的《定价倍率计算工具》，当价格400元（A方案），相当于在进价成本上增加了200元（称之为“成本加成”）。如果采购数量是500双，计算显示需要销售数量达到250双，销售金额达到100000元才能保本。但是如果按8折进行销售，毛利率就会变成37.5%，如果按7折进行销售，毛利率就会更低变成28.57%。
对比B方案，情况就有所改善，不光保本的数量和金额降下来了，销售毛利率还会大幅提高。
那么，选择A方案还是B方案定价？
这就要看销售人员对这款产品销售量的预估。如果销售周期偏长的产品，市场上没有太强的竞品，我们就可以调高获利目标，选择B方案;反之，在没有任何优势的情况下，有可能选择A方案或者放弃此产品的经营。
什么是三元定价？
公司的市场竞品价格水平，直接影响着门店的生意状态。合理地掌握竞品的价格变化是经营的重要环节。通常会设定一个固定的“调查周期”，按时采集这个阶段内，行业竞品店内的准确价格信息。
因此，产品定价要抬头看市场，特别是同质化严重的鞋类经营。我们不敢保证顾客忠诚于我们的门店，只能设想消费者会借助互联网，分分钟就可以货比千家。
三元定价是指定价小组通过专门的调查方法，对产品的市场行情进行扫描，依据采集的信息，对待定价产品选择高定价、中定价、低定价方式。
什么是价值呈现？
产品的价格需要一种表现形式，定价小组要从产品的品牌、包装、文案创意、质量、顾客关联度入手，为产品设计推广方案，让顾客感知到产品的使用价值，帮助顾客摆脱选择困境。
什么是顾客检验？
新产品上市后，要在一周内对销售动态进行跟踪，确定价格的顾客接受度，以及市场的竞品反应;在第二周进行价格的有效性分析，调整部分过高的价格或者以活动方式暗示产品价格的变化给消费者。
二定期做新品价格复盘，能一次把价格定对
价格复盘是指分析顾客的价格需要，合理匹配产品。
走量较好的零售企业，建议定价小组每周都进行新品价格复盘，剔除无效产品，调整竞争压力较大产品的定价，合理地对优势产品进行更多门店的配发，并且可以适时地在新配发门店进行涨价。
能够一次把新品的价格定对，在整个销售期不进行降价，这是需要进行技能训练的。
第一步：学会评估产品价格表现，要能够看出涨价因素和降价因素。
涨价因素包括独特性、需求量大、高质量、成本上涨、引入强势产品等，降价因素包括市场低迷、上市滞销、销售衰退期、推陈出新、对手打压低价等。
第二步：学会迭代产品销售价格，不能一次把低价砸穿。
门店经营不是网红带货，帮着粉丝打价格，当产品价格不合适需要调整时，要有自己的价格底限，我们要竭尽全力保护自己的价格形象。
最低价格的底限设定，要参照的维度有成本、对手出价、价值表现形式、定价策略等;最高价格的底限设定，要参照的维度有知名度、顾客信赖、市场地位、获利空间等。
/小结/
当前，国内的消费者信心已经大部分恢复，但是消费者对产品的购买决策方式，却发生了翻天覆地的变化。
产品定价是一门艺术，也可以说定价就是经营，建立中台业务系统，将各部门精英聚集在一起，成立定价小组，是这个市场背景下的一种全新经营思想。
中台业务系统让销售指挥变得更加直接，更加精准，更加有效率，产品的供应链管理才能敏捷，不断满足顾客变化的需求。依靠大数据的加持，定价可参照的依据增多，一次定价获得顾客信任也將指日可待。
希望2020年的下半场，我们能够做得更加出色、更加稳健，选好货、定好价，让顾客满意。
赵栋梁
慧合咨询首席顾问、中国服装界资深商品管理专家顾问。赵先生根据美国项目管理学会（PMI）的《项目管理知识体系》成功转化并提出了《服饰企业季度项目管理》理论，为中国服饰企业零售管理提供了完善的知识体系和操作指引。
零售外贸企业论文范文第2篇
目前经济建设和科学技术的快速发展，极大地促进了各行业领域的深入改革和运营模式优化，其中业务外包以及供应链网络生产管理优化，成为提高企业核心竞争实力的重要途径。在竞争环境下，企业管理应与供应链上所有成员企业的能力及资源特点相结合，对围绕订单所形成的生产计划系统和相应的生产决策模型进行构建，使供应链整体集成效应得以充分发挥。本文就竞争环境下，将业务外包与供应链管理有效融合，从供应链环境下的生产管理组织入手，从而对供应链网络生产与外包决策优化模式进行分析和探讨。
企业外包业务在信息技术及经济建设快速发展的今天，已成为重要的经济项目形式，特别是在制造及服务行业领域中。目前制造业、服务业外包成为了外向型经济发展的主要形式，并朝着现代化外包模式发展，同时实体性项目也逐渐朝着非实体性方向转变，而制造及服务行业领域的外包活动也对经济结构增长、调整带来了新机遇和挑战。以往企业在在供应链网络生产和外包决策中，对非核心业务外包内容更加重视，同时还存在着对区企业能力、资源以及外包条件缺乏充分考虑的问题，因此需要对供应链管理中外包问题加强研究和分析。
供应链网络生产管理 组织模式分析
随着制造行业的不断发展，供应链概念应运而生。在以往的供应链管理中，主要针对核心企业，从原材料采购阶段一直到最终产品经过销售网络进行销售和运输等全过程，通过加强资金流、物流、信息流的控制，有效整合和连接制造商、供应商，再到各级零售商、分销商，还包括最后的使用者，确保整个网络结构的整体功能性，并对网络结构组织模式进行构建。
目前供供应链管理的不断发展，也促进了新的管理理念以及控制理论的出现，进一步拓展了生产计划的提前期、资源、能力等方面的概念，对新的生产管理组织模式进行创建，能够在更大规模的企业生产组织模式中加以應用。在新的集成供应链环节中，借助主要系统的运用，使供应链信息基础平台与企业、项目以及车间等各个层次建立紧密联接，从而使产业增值链得以形成，并对所有参与企业实际收益予以切实保障。
在竞争环境下，企业自身资源的高效整合，需要涵盖的资源内不仅涉及企业内部资源，还包括了处于供应链上的所有企业资源，如分销商和供应商等，在管理组织模式中通过构建客户关系管理系统以及供应商关系管理系统，有效整合及内化上游企业和下游企业资源，从而进一步形成合力。另外在行业内，企业之间也可以还可以通过共享的方式，对采购、物流体系、库存成本等方面资源进行整合。
信息基础平台模块的运用，能够实现多种信息处理功能，如：企业能力状态、订单需求、企业间协商结构以及合作意向等，使企业能力得以充分发挥。此模块主要围绕企业订单，对企业内外部资源进行有效整合，并通过作业计划层和战术计划层的运用，对项目进行合理安排和分配，使优势企业的作用得以充分发挥，从而使供应链协同效应得以体现。
传统的生产组织模式较为封闭，供应链管理模式下的生产管理组织模式发生了极大的改变，首先采用开放性的生产管理，组织以团队工作为单元，展开多代理制模式，其中利用合作方式，企业生产计划和决策可借助网络技术，与供应链中的企业代理之间进行实时协商，通过合作平台的构建，使合作企业之间的实时信息交流得以实现。
在供应链管理中，对委托代理机制予以应用时，同时需要规范相应的行为规划，并根据多代理机制，对企业内部队伍工作模式进行有效构建，同时作为供应链管理中的核心内容，主要负责人员需要对队伍与队伍之间的生产、供应、库存有以及销售等协调管理。
生产计划模型及业务外包 优化策略
生产计划特点
根据实际业务及生产计划特点，所设定模型系统中应包括基于资源外用及业务外包的算法模型和生产决策策略，使控制系统和生产计划的灵活性和柔性提高，能够更好地满足订货性企业的实际需求，同时能够更符合以顾客需求为导向的市场环境需要。
利用供应链信息平台及相关系统，结合企业成本及生产能力，对用户订单进行分析和筛选，再根据最终的分析结果，对此订单是否采用何种方式生产予以确定。如此订单适合进行转包，采用外包生产计划模块对产品外包业务进行管理，如不宜进行外包，将由系统对此产品的生产进行管理。另外无论采用哪种形式，都应对成本进地严格核算。
在生产作业计算决策中纳入了成本分析环节，使成本为企业生产经营核心的理念得以充分体现。在以往的系统中，成本核算模块通常只应用于事后分析和结算，未能有效发挥控制和成本计划的作用。
生产控制模式特点
订单控制系统的构建和应用，能够针对订单分解和订货决策环节，使有效控制决策的有效性、可靠性大幅度提高。在此系统中，对进行的用户订单主要通过三个决策环节：对成本和价格进行比较和分析、对企业生产能力进行比较和分析、进一步分析交货期。通过订单的分解决策，最终所包括的订单有：自订以及外包订单。
从企业宏观发展层面，对分布式、面向对象、协调生产作业控制模式进行分析可以看出，企业不仅是物流、信息流以及资金流的起始点，同时也是三者的终止点。另外对生产型企业对象进行分析可以看出，其组成内容包括了产品、材料、设备、人员、发票、订单、合同等。另外主要以订单的形式保持企业之间的有效联结，同时也主要围绕它开展企业内部和企业之间的一切经营活动，对其他企业的活动行业进行有效驱动，如采购部门、制造部门以及装配部门等。
从订单概念逐步形成了面向对象的生产作业控制模式，同时需要全面考虑各目标之间关系，确保控制系统能够面向订单对象，能够切实满足订单要求。在控制系统中，通过订单控制能够实现以下目标：
监督和协调检查整个供应链过程;对订单的完成工作量指标及计划完成日期进行规划;跟踪监控订单工程对象的运行状态;对订单完成情况进行分析，并与计划进行对比;根据订单完成情况以及顾客实际需求变化，对相应的改进措施进制定。
通过对上述控制模式的供应链系统进行分析可以看出，其特点主要包括了：供应链集成观念能够充分体现，确保工作能够围绕订单开展和运行;通过信息流与业务流程保持一致，能够有效保障供应链信息维护和跟踪的有效性;明确资源配置原则，并进行全面统一，进一步提高资源合理利用率及加强管理力度;促进顾客需求与生产计划订单的切实转化，使生产计划能够更好地满足顾客需求。另外在供应链横向上，借助订单驱动方式的运用，并将能够加强资源约束的生产控制方法运用于供应链纵向上，能够使纵横一体化企业集成思想得以充分体现。
最后此生产作业控制模式还具有信息共享和互通的特点，通过建供应链信息集成平台的构建，能够实现生产进度数据的实时反馈，能够对生产计划进行及时调整和修正，使供应链上各企业实现执行同步。
竞争环境下，企业需要根据实际环境及自身情况，对外包决策进行合理制定，在供应链网络生产和外包决策中，以往更侧重于非核心业务外包内容的研究，未严格区分和论证企业能力、资源以及外包条件，因此需要对供应链管理中外包问题加强研究和分析，从网络技术及企业组织管理等角度出发，对网络生产和外包决策进行优化，对供应链内成员之间的关系加强管理和协调，并通过合理科学的制约和激励机制的建立，使企业间之间的合作力度进一步强化，这也是供应链生产和外包决策需要持续研究的内容。
[本文系江苏高校哲学社会科学研究项目“基于关系质量的供应链网络优化研究”（2019SJA1477）研究成果]
（南通理工学院）
零售外贸企业论文范文第3篇
据中国连锁经营协会调查显示：经过十多年的发展，我国的连锁经营已由高速增长进入稳步持续发展的新阶段。截至2007年底，“中国连锁百强”企业销售规模突破1万亿元，占社会消费品零售总额的11.2％，同比增长21％，门店总数超过10.5万个，同比增长58％。一系列数据表明，连锁经营规模在迅速膨胀。
从市场经济的原理看，流通渠道应该越短越好，因此，物流配送体系的完善是连锁企业打造市场竞争力的重要手段，是连锁企业经营扩张的首要条件。
配送是连锁的纽带
从世界各国连锁超市业的成功经验来看，连锁经营方式之所以能够产生高效率、高效益，主要在于连锁超市实行统一采购、统一配送、统一价格的运营模式，并且具有实现这一职能的商品配送中心，从根本上实现了决策权向连锁超市总部集中，物流活动向商品配送中心集中；达到一套资金、一套库存，集中优势，将单个门店不可能投入的人力、物力、财力，用于采购供应活动。物流配送是连锁经营价值链上产生增值的关键环节。连锁超市要在激烈竞争的市场中取胜，必须加强供应链的保障能力和快速响应能力，物流配送已经成了连锁超市的核心竞争力。当然，要成为核心竞争力，仅仅依靠配送中心还是不够的，必须实施精益化的物流管理，把物流配送嵌入到商品供应链的管理之中。
随着我国连锁经营的不断发展，物流配送越来越受到重视。许多大中型连锁企业都建立了自己的配送中心，进行商品的多品种、小批量配送。据中国连锁经营协会的最新统计，国内连锁百强企业中，有80％的企业拥有自己的配送中心，每座配送中心的平均面积都在2万平方米以上。
据不完全统计，我国大多数中小型连锁零售企业统一采购和统一配送的比例仅有30％～60％。这些企业往往缺乏现代物流理念，管理落后，基本上处于传统的仓储操作状态。在零售企业的跨区域发展进程中，不少企业都输在物流配送和供应链管理上。例如湖南一家大型连锁超市公司，在拓展江西市场的过程中，由于配送“水土不服”导致了企业在跨区域发展中消化不良。相比之下，外资企业的物流管理显得十分有效。以易初莲花超级市场为例，在我国共建了3个干货配送中心(上海中心4.8万平方米，广州中心1.8万平方米，北京中心1万平方米)，实施划区域配送，每个配送中心只负责配送本区域的卖场。物流配送系统由一个无缝的补货系统支撑，使易初莲花能够实时掌握某个商场有多少货品、有多少货品在途、有多少货品在配送中心。配送中心是多功能、集约化、低成本的供货枢纽
多年来的实践使我们认识到，现代物流配送和计算机网络化信息技术是支撑连锁超市超常规发展的重要条件；如何把配送中心建成多功能、集约化、低成本的供货枢纽，以及如何运用信息技术来重组和提升超市的供应链管理，更是连锁经营的核心战略。许多企业已经认识到物流配送的重要性，开始着手规划跨区域配送和配送体系建设。
2000年，华联超市股份有限公司投资8000万元建成了建筑面积2万平方米的我国连锁业第一座现代化配送中心。该配送中心采用高站台、大跨度的单层建筑，可全天候供80多辆卡车同时进行装卸作业；采用高层立体货架和拆零拣选相结合的仓储系统；引入条形码技术，采用RF移动终端，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现物流管理的条码化和无纸化，掀开了我国连锁零售企业实施现代化配送技术的序幕。
2003年6月正式启用的华润万佳平湖配送中心投资1.5亿元，建筑面积4.5万平方米。采用窄巷道三向叉车、高层立体货架和自动分拣系统，商品日均处理能力达20万箱，配送半径为300公里，为华润万佳加速在珠江三角洲地区的业务扩张奠定了基础。
2004年，总投资2亿元、占地250亩的苏果马群物流配送中心落成，单层库房面积达3.8万平方米。存货系统采用6层10米高货架，可储存商品1.5万种、150万箱；装卸货站台可同时停靠94辆卡车，最大日吞吐能力为25万箱；配送中心作业实现了无纸化。
2008年底。农工商超市集团桃浦配送中心将投入使用。该配送中心建筑面积9万平方米，在WMS支持下，全面采用RF技术和电子标签技术。
近年来，连锁超市对拆零作业的需求越来越强烈。针对拆零拣选作业效率低、差错率高等问题，引进电子标签拣选系统成为解决问题的首选。目前，越来越多的连锁零售企业都在其配送中心成功地采用了该项技术，不但大大提高了作业效率，而且为实现卖场的免验货打下了基础。
值得关注的是，一些连锁零售企业开始实施精益化管理。例如，通过对物流量的精细分析，优化配送中心的作业区和商品的布置，大幅度提高配送中心的储存能力和拣货效率；合理配置和使用装卸搬运设备，通过货物集装单元化、作业条码化，提高装卸效率；通过降低拣货作业的差错率，减少逆向物流成本。一些大型连锁企业通过优化流程、升级信息系统、采用先进的拣货技术，提升自营配送中心的技术水平。
配送中心建设应把握的关键问题
近年来，我国许多连锁企业兴建了大型配送中心。但经考察发现，投资合理、作业高效、技术先进有效、维持费用不高的配送中心并不多。为什么配送中心建成之后会发现很多问题?如何避免这类问题发生?
1．配送中心总体设计至关重要。
实际上，不少连锁企业找到一个地块，请建筑设计院进行设计，按照业主的要求，尽量把地用足。其实，国内大多数建筑设计院都没有对连锁零售业的物流配送做过研究，不了解配送中心最重要的功能是商品的吞吐，而不是储存。不明白“配送中心≠仓库”。
事实上，配送中心总体设计的成败很大程度上取决于车流规划的合理与否，包括进出口的布置和规划、道路宽度的设计和车辆行驶路线的规划，以及站台停车泊位数的计算和安排。
配送中心的车流量很大。一个日处理量达5万箱商品的配送中心，特别是实施越库配送的配送中心，每天的车流量往往大于300辆次，而送货、发货的车辆大多集中在几个时间带(即高峰时间)，在高峰时段车流密度更高。因此，道路、停车场地及车辆运行路线的设计十分重要。配送中心库区内车道必须设计成环形路线，不应采用尽端式回车场。大中型配送中心应设置两个以上的出入口，车流分道进出。有条件的地方，车辆宜单向行驶。
为此，在配送中心方案设计时，必须包括车流行驶线路图的设计。不少配送中心库区卡车行驶路线混乱，就是由于在规划时没有考虑到库内车流动线设计交通问题，造成配送中心库区内部的卡车停靠和行驶一片混乱。
2．配送中心不仅要考虑“建筑模数”，还要考虑“物流模数”。
通常，配送中心利用货架储存商品和集装单元货物，以满足可得性好、空间利用率高等需求。因此，首先要解决托盘的标准化，由此确定货架的尺
寸，确定仓库建筑物的柱网尺寸。
我国一家著名的物流集团在苏州建物流中心时，缺乏细致的调查研究，把托盘设计成1.2×1米，其货架系统也全部据此规格建设，结果找来的客户是家电制造企业，其产品尺寸与托盘不匹配，如冰箱需要用1.4×1.4米的托盘，造成窄巷道叉车无法又取114×1.4米的托盘，使物流中心的操作非常被动。
武汉和柳州的两家大型连锁超市建的配送中心，货架的通道中间有柱子，叉车很难进行操作，原因是在设计时没有考虑配送中心要用托盘式货架系统。
3．配送中心内部动线的规划。
配送中心的库房内部动线规划非常重要。通常，进出车辆的停靠和装卸应作规划并实现车位固定化，以避免随意停车装卸，造成秩序混乱和交通阻塞。
配送中心内部的物流动线有三种类型：直线型、L型和u型，关系到配送中心作业区的布置、货架的布置等，要力求动线短捷。叉车是兼具装卸和搬运两种功能的物流设备，但其主要功能是装卸，长距离的搬运并非叉车的专长。在规划配送中心内部动线时，应充分考虑叉车的经济运距。否则，将会造成配送中心的库内搬运成本过高。
例如，江苏某超市新建的大型配送中心在设计时忽略了这个问题，结果库内动线很长，平均长度达200多米。此外，一个配送中心内采用单一的拣货作业方式，在给不同业态的商场配货时效率受到影响。
4．物流工艺设计是配送中心建设的灵魂。
配送中心是一个多功能、集约化的物流据点。系统复杂、各子系统间的协调尤为重要，因此，在计划设计时必须充分考虑优化配送中心的作业流程和物流工艺的系统化问题。
储存空间最优化是配送中心建设和运营的重要任务。为了让每个货品分配到最优的储存空间，能否从保管区域中辟出一个前沿拣货区是存储系统设计的关键技术之一。往往占配送中心出货量35％以上的商品，品种数只有100个左右，仅占总品种数的1％；占出货量55％以上的商品，只有300多个品种，占总品种数的3％。在对可的便利配送中心的商品出货量进行调查时发现，库存的2500个品种中，销售额排在前150位的商品，其出货量占总出货量的52％。这充分说明，配送中心的少数商品对应着大多数的拣货作业。因此，应建立存放畅销商品的密集拣货区。
此外，要从配送中心的功能上考虑，商品拣选是否需要拆零。拆零是超市和便利店配送中心的重要物流环节。在配送中心设计之前，必须进行物流量的分析，确定究竟采用流力架拆零拣货，还是采用搁板式货架的拣货系统。
再者，连锁零售企业的配送中心出货量波动性很强。前几年，浙江杭州某超市公司请了物流咨询公司作配送中心规划。在进行物流量分析时，最初只考虑了日均物流量，没有考虑商场销售高峰与平日的销售额有时相差很大。其实，连锁超市配送中心整箱商品的出货情况的确存在峰值和均值相差几乎一倍的情况，但拆零商品在节假日和平日的出货量差异不大，远远没有达到2：1的份额。但修改后的方案中，拆零作业区面积过大，造成浪费。
配送中心设计是一项系统工程
配送中心的建设是一项投资巨大的系统工程，一旦建成后就难以改变，即使当初最优的规划方案，但由于日后的环境条件发生变化，也可能导致配送中心效率低下。所以配送中心的规划必须十分慎重，配送中心建设项目的可行性研究非常重要。严谨的可行性分析是配送中心建设成功的保证。
1．要研究建设规模、选址等大量实质性问题，以及如何根据企业经营规模发展的近期、中期规划，建立企业的物流系统、网络和建设规模。
2．要考虑如何改善作业环境，减轻装卸作业劳动强度。要尽量合理地选择、组织、使用各种先进物流机械化、自动化设备，充分发挥配送中心多功能、高效率的特点。
例如，就同样的入库箱数而言，1200×1000毫米的托盘其物流转运量比1200×800毫米的托盘减少27.5％，有利于减少搬运设备及人员配置。
3．大量商品需在配送中心经拆零作业后配送到门店，并且这部分工作量特别大。因此应专门设置拆零作业区，负责门店订货单位小于整箱的商品的配货。
在拆零拣选中使用电子标签拣货系统，改变了传统的人工单据拣货作业耗时长、差错多、操作人数多、依赖熟练工，且单据多等弊病，其优点是：实现了无纸化作业，拣选所需时间是人工纸张拣货时间的1／2到1／3，拣货人员减少1／2到2／3，员工几乎不需培训即可作业，拣货失误率降低到0.03％～0.01％。此外，电子标签系统还能实现在多个区段同时进行拣选作业；可随时得到作业实绩报表，对作业全过程进行跟踪管理；能自动发出补货指示和缺货报告；可利用电子标签系统进行盘点。
信息系统仍是配送中心的技术软肋
我国的连锁零售业虽然经过了十多年的发展，但配送难、信息处理难一直是制约企业发展的两大瓶颈。不少连锁超市公司成立没有几年，但软件已经换了好几套。为什么会这样?
我认为关键是两点，一是配送中心管理人员对企业物流流程缺乏研究，说不清真正的需求；二是软件开发企业完成“到终点(用户)的最后一公里”的能力太差。
软件企业的实力、品牌、产品功能固然重要，但其实施团队的实战经验、解决实际问题的丰富经验更为重要。他们应对客户所在的行业非常了解，用同一种语言(即行业的语言)与客户进行沟通，才能保证实施的效果，保证软件系统的价值不打折扣。也就是说，实施团队的任务是“利用标准化软件满足客户的个性化需求”。
当前，企业经营和管理的差异化和精细化越加明显，用一套标准化的软件去“套用”是行不通的。软件系统必须有足够的弹性和柔性，既要将一些先进的管理模式、管理流程固化在系统中，去规范企业的运作(操作)，又能够按照客户的个性化要求进行灵活配置和调整，以适应企业的实际需求。总之，这“最后一公里”大有学问。
连锁企业还能够利用信息技术提高物流管理水平。如近年出现的供应商管理库存(VMI)打破了传统的企业各自为政的库存管理模式，连锁超市运用EDI技术，把订货信息、库存信息反馈给供应商，把“超市公司补货”变为“供应商补货”；配送中心的自动补货系统把供应商、配送中心、商场(POS系统)产、供、销三者组成网络和集成供应链，进行物流管理。
在连锁超市的配送业务中，难度最大的是库存管控。采用深度的商品ABC分析、“双堆法”和最大补货系统，对安全库存、季节性商品、节日商品、畅销商品实施库存管控，消除了缺货和节日爆仓两大顽症。在国内超市自营的配送中心中，目前运营水平较高的是上海联华超市和华联超市，库存商品周转期控制在10天左右。上海可的便利公司的库存商品周转期控制在5天，是同行业中最好的，其冷链物流的作业效率也是同行业最高的。
连锁经营的新趋势——物流外包
连锁零售企业的商品进店通常有以下四个途径：供应商直送、配送中心配送、委托第三方物流公司送货、供应商或分销商实施共同配送。由于各连锁零售企业的业态不同，由供应商直送的商品占比也不相同。我国便利店自行配送的商品占90％，供应商直送只有10％；超市公司自行配送占比为60％～70％，供应商直送比例达30％以上；大卖场的绝大部分商品是由供应商直送门店。
对比苏宁电器和国美电器两大家电连锁巨头的做法。有助于透析“物流是自营好还是外包好”这个一直困扰着连锁零售企业的难题。
苏宁电器大张旗鼓采购了200辆轻卡，宣布自建物流体系。苏宁老总认为，实施物流自营战略的效果相当好，达到了预期目标。首先，在服务质量上，送货的及时率有很大提高，不及时率由原来的80‰降为2‰；其次，管理成本也大幅降低。而国美电器将手机配送业务外包给大田物流。大田承诺将使国美的城际物流成本降低20％，目前这一目标已经实现。
通过对比两种截然不同的物流配送模式，可以清楚地看到，不同的企业可根据自己的具体情况选择适合的物流模式，达到经济效益与社会效益的最大化；也可以在企业发展的不同阶段，采用不同的物流模式应对企业内部和外部的变化。
顺鑫物流用细致的服务做好超市配送也向我们诠注了连锁经营的新趋势——物流外包。2006年11月，华普超市将原本由和黄天百物流公司承担的配送业务外包给顺鑫物流。顺鑫物流根据超市配送小批量、多品种的要求，为华普量身定制了一整套物流服务方案，并对物流运作实施动态跟踪和监控。为了满足超市配送的功能需要，顺鑫物流将配送中心规划成进货暂存区、在库管理区、拆零分拣区和出货暂存区等四大功能区；可容纳12000个托盘的货架系统实现商品分类、分区存放；使用无线手持终端采集信息，实现实时的数据传输和无纸化作业；采用电子标签拣选技术和传送带搬运系统，确保商品拆零拣货的准确率和快速处理能力；与国外软件开发商联合开发供应链管理(SCM)和库存管理(WMS)信息系统，实现物流的信息化管理。以上说明，第三方物流企业要做好商业终端配送，关键是：整合和提升硬件水平，仓库管理做足细节。
低温食品物流的共同配送空间巨大
近年来，我国专业化的生鲜食品加工配送中心发展迅速。例如，联华超市公司投资6000多万元新建的生鲜加工配送中心堪称一座现代化的“食品加工城”。在总面积35906平方米的4个楼层上，依次为水果、水产加工、原料清洗、冷却分割肉加工、调味品、盆菜、汉堡类产品和中西式熟食加工，所有的加工都由生产流水线来完成。该配送中心可同时生产15大类、约200种生鲜食品，年产量2万吨，在全国超市系统中是技术含量最高、运行管理最好的生鲜加工配送中心。
由于食品物流的专业性强、投资巨大，目前，采用外包方式是低温食品物流的发展趋势。其原因有三：首先，食品对物流的要求非常高。因为大部分食品对鲜度有较高要求，需要采用特定的低温运输设备或保鲜设备，使冷链贯穿于物流全程，以确保食品质量。其次，食品物流设备的专业性强。为了实现食品物流信息处理及时、配送流程优化、物流作业自动化、物流管理智能化，从事食品物流需要较大的投资。第三，食品物流注重流通加工。由于大部分食品属生鲜农副产品，在进入家庭消费前，需要经过分类、加工、包装等流通加工环节，以保证食品的品质、风味与营养。
总之，低温食品物流对小批量、多频次、分拣快速、配货及时的要求越来越明显；要求在从原料采购、生产加工到配送的整条食品物流链中，确保食品的质量和安全。因此迫切需要专业化的物流服务，于是很多连锁零售企业纷纷选择将食品物流外包，特别是开展共同配送，以降低物流成本。
上海新天天配送中心就是一家专业的生鲜食品第三方物流企业，该公司以生鲜食品物流为特色，以社会化、规范化、集约化、细分化为经营理念，组织社会大配送。新天天自己不设零售网点，主要接受上游供货厂商委托向其客户组织配送，或受下游商业经营总部委托向其门店组织配送。其服务内容主要有：提供365天、24小时全天候服务；提供仓储(冷臧、冷冻、常温)服务；提供食品质量检验服务；提供市内运输服务；提供华东地区专线配送服务；提供商品加工服务；提供仓储、分拣、理配、加工、运输、信息处理等一条龙服务。配送商品涉及鲜奶制品、水果、蔬菜、水产品、面制品、熟肉制品等六大类约1000多种冷藏、冷冻商品，配送区域以上海为主，并向外延伸，北到南京，南到宁波，配送网点多达千家，以大卖场、超市、便利店居多，也有餐饮店、食品店、百货商店等业态。由于新天天切实做到了“门对门”的冷链服务，即从商品生产一运输一仓储一客户的全程保持同样的温度，使生鲜品的品质得到了充分保证，对客户降低物流成本、减少库存量、确保物流准确畅通起到了积极作用，因此深受客户好评。
上海海烟物流以集约化经营为目标，整合了上海市烟草和糖酒业的优势资源，专注于城市烟草、酒类、食品、百货的分销和配送。通过建立采购中心、物流中心、商业信息中心、品牌营销中心，实现统一经营、统一管理、统一配送，逐步发展成为集现代物流、商品销售、信息服务为一体的供应链服务供应商，为城市物流的现代化探索了一条新路。海烟物流中心引进了国际先进水平的物流设备，实现存取拣选自动化、配送流程优化、物流管理智能化，实现各物流节点上的无缝衔接，为其培育“服务时间准、响应速度快、安全系数高、服务项目多、新型反馈快”的服务特点打下坚实基础。海烟物流为实现对信息最优化的采集、传输和控制，引进了GIS／GPS、WMS和SAP管理系统软件，创建了一个协同化的“开放资源”环境。供应链上的企业，可通过手工、半自动化(如Email)、自动化(EDI)等方式传递和分享信息，了解商品在物流系统中的动态情况。同时，也实现了生产商对多种分销渠道、不同操作方式的简单化和统一化，大大降低了供应链管理的成本。
综上所述，为了满足零售业“多品种、小批量、高频率、迅速、准确”的配送要求，大型化、集约化、信息化的现代配送中心和配送体系的构筑已是不可避免。
零售外贸企业论文范文第4篇
摘 要：随着电子商务的发展，电子商务成为促进经济增长的主要力量，对传统连锁零售企业造成一定的冲击，零售企业的营业额不断下降，企业生产经营成本不断提高。面对激烈的竞争环境，零售企业必须不断优化企业内部组织，增强企业物流管理，优化企业业务流程，降低企业成本，才能在激烈的市场中获得一席之地。本文主要分析了连锁零售企业物流管理存在的问题，并根据这些问题提出了相应的物流管理策略以及业务流程再造的步骤。
关键词：连锁零售企业;物流管理;业务流程再造
一、引言
物流管理是企业供应链系统的一部分，通过对要素、过程、对象等控制和管理，实现物流各个要素的优化控制，达到降低企业物流成本的目的。物流管理作为连锁零售企业重要的环节，物流管理关系到企业经济利润。业务流程再造是对企业组织和业务流程的优化，提高企业工作效率和管理效率，促进企业可持续发展。连锁零售企业通过提高企业物流管理和实施业务流程再造，达到优化企业内部组织结构和资源，提高企业经济效益。
二、连锁零售企业物流管理存在的问题
1.库存管理难度大
零售企业销售的产品时效性比较强，比如粽子、月饼、汤圆等这些具有一定时节性的产品，受到市场影响，很容易出现滞销或者缺货现象。新产品进入和旧产品的淘汰率比较高，需要定期清理易腐蚀、变质的产品。不同的连锁零售企业，库存周期也有一定的差异，便利店、百货商场以及大型超市的库存周转期比较低，超市的平均库存天数在75天，便利店的平均库存天数为60天，百货店的库存周转天数为65天。这主要是由于超市的商品种类比较齐全、商品数量比较多，库存管理难度比较大，很多超市为了处理积压的库存或者处理即将过期的产品，往往采取降价销售或者更改生产日期进行再次销售。零售企业供应、需求存在诸多不确定因素，增加了采购难度。如果采购过多，可能导致企业积压产品，如果采购数量过少，则可能影响消费者对品牌的信任度和忠诚度。
2.流通成本高
当前零售企业大部分选择自营物流，流通成本成为企业成本重要的支出部分。但是零售企业部分商品的流通和存储要求比较高，尤其是生鲜食品需要冷链处理，大部分零售企业无法实现这个要求。因此需要利用第三方物流企业。连锁企业的物流成本占整个企业的运输费用的比重比较大，美国、法国、英国、日本等发达国家的连锁超市物流成本占整个销售额的4%-6%，生鲜冷链运输费用与普通产品运输费用的2-3倍相当。但是我国连锁超市的物流成本占整个销售额的10%-20%，生鲜冷链的运输费用是普通产品运输费用的5-10倍，远远超于发达国家连锁超市的物流成本。
3.物流管理信息化水平低
在当今信息時代，信息技术广泛应用在社会各个领域，极大地提高了社会生产效率。但是连锁零售企业的物流信息化水平比较低，目前很多零售企业的配送中心依然采用人工方式，80%以上的零售批发企业采用手工点货，不仅工作效率低，而且出错率极高。国外的连锁超市巨头沃尔玛、百思买公司已经开始应用信息技术实现物流管理。长期以来，我国连锁企业缺乏互联网思维，将企业掌握的信息作为企业的商业机密，不愿意与供应商进行共享，导致企业与上、下游供应商信息沟通不畅，造成信息孤岛。零售企业为了保持自身企业安全，不愿意与外部企业实现信息资源共享。企业内部信息同样存在信息孤岛现象。企业的采购部、运营部、商品管理部门无法做到信息全部共享，所以导致连锁企业的总部无法根据各个分店的实际销售情况，采购商品，导致产品滞销，长期积压在仓库，增加了企业库存周转时间，一定程度上增加了企业的成本。
4.统一配送率低
当前我国零售企业的配送规模普遍比较小，很多超市统一配送范围有限，很多配送中心60%以上的配套设施和人员属于限制状态。根据相关调查显示，我国目前大部分连锁零售企业的配送中心统一无法统一配送物资到各个分店，大部分连锁零售企业的配送率只有50%。生鲜产品的运输成本比较高，很多企业不愿意统一配送，很多企业都是直接与生产者直接订购。由于连锁企业的配送中心统一配送率比较低，所以导致零售企业的仓库和运输车辆利用率低，造成一定的浪费。
三、连锁零售企业物流管理策略
1.加强连锁零售企业内外信息共享
当前各个超市拥有自己的供应链和物流渠道，导致物流活动分散，导致超市库存积压和断货现象严重，增加了连锁零售超市的物流成本。因此，连锁零售企业要整合企业上下游供应商，以及企业内部各个部门信息资源，做到内外信息共享，根据企业销售情况，及时向供应商采购畅销产品，防止出现缺货现象。企业采购部门做到与商品管理部门、运营部门、售后部门进行及时沟通，采购畅销商品，从而降低仓库库存量。
2.完善企业物流体系，提高企业配送率
连锁企业的配送中心应该积极采用新技术、新设备，实现自动化管理。目前大部分零售企业自建物流系统，要进一步完善企业的物流系统。积极引进自动分拣、包装、运输机械设备，并设置装卸搬运吊车、吊车、立体仓库，将配送中心打造为自动化配送中心。将人工管理转变为自动管理。连锁企业要积极应用互联网思维，对产品、用户、市场、企业价值以及整个商业生态模式重新思考，构建一套完善的商业体系。
3.打造现代化物流信息管理平台
随着移动互联网、智能计算机的发展，云计算、物联网、4G技术、二维码扫描技术等网络数据信息平台，给物流行业带来新的发展机遇。供应链系统在物流企业中得到了广泛应用，大数据时代供应链数据信息能够为物流企业的发展提供有效的数据分析。因此，物流企业必须建立信息管理平台，及时更新和发布信息，为客户提供更好的服务。沃尔玛使用无线射频识别技术，沃尔玛所有的供应商货物安装了无限射频识别卡，从产品的出厂、运输、仓储、销售等各个环节进行监控跟踪。通过计算机信息系统，零售企业可以及时了解各类产品的库存、每一类产品的每天销售量，并利用无线射频技术可以实现自动扫描计费，避免人工扫描收费。
4.提高统一配送率
企业需要优化企业各个部门，加强企业各个部门信息共享，加强企业客户管理、供应商管理以及连锁分店信息共享，提高整个企业的货物配送效率。虽然无法做到100%的商品统一配送，但是将配送中心的统一配送率提高到80%以上，充分发挥配送中心的作用。
四、连锁零售企业业务流程再造
业务流程再造指为了满足企业现有发展要求，对企业现有的业务组织、业务流程、经营战略决策等进行优化、充足，提高企业工作效率和管理效率。业务流程再造过程，需要坚持以人为本，以客户需求为目的，重新规划业务流程和组织结构。在设计过程中，要充分利用互联网思维，打破了传统职能型组织结构，实现组织结构的扁平化、网络化以及信息化，从而达到降低企业生产成本，提高产品服务和质量。企业业务流程再造步骤如下：
1.选择业务流程再造方案
根据业务流程再造总体方案包括总目标、总方向、总思路以及组织结构，防止企业资源的浪费，提高业务流程再造方案的可行性。
2.确定业务再造的目标
业务流程再造方案的实施前，必须确定业务再造的目的。企业是发展战略转型，还是优化企业内部结构组织，提高工作效率。只有明确目标以后，才能决定如何设计业务再造方案。在此基础上，分析企业现在的业务流程存在的问题，采用SWOT分析法。调查企业用户满意度、企业外部环境、企业内部优势以及企业发展存在的威胁，从而确定业务流程再造的目標。
3.编写业务流程再造的初始方案
确定业务流程再造目标以后，在目标的指导下，结合企业现有业务流程的现状，编写新的业务流程初始方案。初始方案决定了业务流程再造工作是否可以顺利开展，因此在编写初始方案的时候，还需要对业务流程再造过程中可能存在的问题进行分析，并采取相应的策略，确保业务流程再造工作可以顺利推进。
4.实施并改进业务流程再造方案
通过对初始业务流程方案修改以后，为了验证方案的可行性，各个部门需要按照方案执行企业业务再造流程。在实践活动中，根据工作人员开展工作情况，需要进一步改进、完善业务流程再造方案，确保业务流程再造方案可以达到预先设定的目标。
五、结束语
综上所述，连锁零售企业在发展过程中，忽视了物流管理，导致连锁企业物流管理效率低下、信息化水平低、统一配送率低。因此连锁企业加强物流信息化建设、提高企业库存管理和统一配送率，并不断完善企业的业务流程。
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零售外贸企业论文范文第5篇
[摘要] 我国加入WTO，外资零售企业的大举进入达到一个新的高潮，这给我国大型零售企业的发展既带来了巨大的挑战，同时也带来加速发展的机遇。我国大型零售商业企业要在激烈的竞争中求生存、图发展，就必须进一步增强自己的核心竞争力。本文从差异化经营、控制成本、发展信息技术、加强人力资源开发、营造企业文化五个方面提出了增强大型零售商业企业核心竞争力的对策。
[关键词] 大型零售企业 核心竞争力 对策
一、加入WTO后大型零售商业企业面临的机遇与挑战
随着我国正式加入WTO，国内零售业对外逐步开放，国际零售巨头纷纷抢滩中国市场，零售企业在中国市场的竞争会越来越激烈。为了适应竞争的需要，我国零售企业在经济成分、组织形式、经营业态、内部管理等方面都将发生变化，大型零售企业将在零售市场中占主导地位。大型零售企业在与外资零售企业同台竞技的过程中，将会获得前所未有的发展机遇，同时也面临着更大的挑战。
1.加入WTO后大型零售商业企业面临的机遇
我国加入WTO，外资零售企业大举进入，在加剧竞争的同时，也带来了国际上先进的经营理念、营销方式和管理技术，外资零售企业的信息化管理、连锁经营、统一配送等诸多优势让中国商家耳目一新，使国内零售业有了面对面、近距离学习的机会。例如上海联华的“顾客第一，惟一的第一”的经营理念就与沃尔玛的“顾客至上”经营理念有着异曲同工之处。这是我国零售企业在经营理念上的一种进步，彻底摆脱了在我国零售企业发展早期商家以自己为中心的落后观念。
外资零售企业的大批进入，市场竞争日趋激烈。优胜劣汰是市场竞争法则，国内零售企业要么在竞争中发展壮大，要么在竞争中消失灭亡。这种生死存亡的压力必将促进本土企业加快技术开发，加强人才培训，甚至于实行强强联合等各种手段来强大自己。因此，市场竞争并不可怕，有竞争才会有发展。
另外，较之于外资企业，国内企业熟悉我国的零售市场，了解市场需求和偏好，了解不同地域的风俗人情等，在竞争中有一定的优势，而外资企业要想在竞争中站稳脚跟，必须推行本土化战略，而本土化推进需要时间，这就给国内零售企业的发展提供了一定的时间。
可以预见，在与外资企业竞争过程中，一些观念新颖、机制灵活、发展迅速、有一定竞争力的国内零售企业必将脱颖而出，获得更快、更好的发展。例如上海联华等国内著名零售企业，正在稳步发展自己，已经显示了一定的国际竞争能力，假以时日，未尝不能成为国际性的著名大企业。
2.加入WTO后大型零售商业企业面临的挑战
“入世”给国内零售企业带来发展机遇，同时也带来了巨大挑战。根据“入世”时的承诺，外商从事商品流通经营的限制正在逐步取消，国内零售企业必将面临来自跨国零售巨头的全方位挑战。
(1)经营规模上的挑战。进入我国零售领域的外资企业绝大多数是大型跨国零售商，经营规模相当庞大，例如连续数年在《财富》500强名列前茅的沃尔玛、家乐福、麦德龙等。反观中国零售企业，经营规模普遍偏小，比如中国最大的零售企业上海联华，2001年的销售额与沃尔玛相差竟达100多倍。此外，市场竞争主体仍以大量规模相近的中小零售商为主，不能形成规模经济，国内零售商业企业与跨国零售商在经营规模上相差十分悬殊，例如，沃尔玛2003年销售额为2465亿美元，而当年中国百家重点大型零售企业累计完成销售总额仅为1314.51亿元，由此可以看出国内零售企业和跨国巨头之间的巨大差距。
(2)价格优势上的挑战。国内零售企业采购常常需要经过三四道中间环节，采购成本相对较高，而且由于物流配送能力较差，商品交到顾客手中时成本已经非常高了，高成本使国内零售企业很难在价格上和国际零售商相抗衡。而外资零售企业在这方面就占有很大的优势，比如沃尔玛，集中大量采购，从厂家直接进货，减少了中间环节，而且凭借其强大的物流配送能力，产品的价格、质量和服务都可以达到最优。
(3)经营理念上的挑战。对零售企业来说，消费者本位理念的确立是其向前发展的前提和保证。沃尔玛即深谙此理，“顾客至上”、“顾客永远是正确的”、“超越顾客期望”的理念使其赢得了全世界的顾客。而对我国的大多数企业而言，消费者本位理念还仅仅是一种宣传口号，落到实处还有相当大的距离。对于顾客来讲，当然更希望在一个舒适的环境中接受同等或更优质的服务，因此经营理念上的差距必将使国内零售企业失掉大量顾客。
(4)信息技术上的挑战。零售企业的经营业绩越来越依赖于信息技术的应用。国外零售商业企业如沃尔玛、麦德龙等国际零售巨头纷纷斥巨资建立属于自己的信息技术网络。沃尔玛集团通过使用电子信息系统、卫星通信系统、电子数据交换系统等，在技术方面始终遥遥领先，其他零售企业望尘莫及；而中国的零售企业由于受规模和资金的限制，在管理信息系统的建设方面投入不够，即使有投入也存在资金缺乏和更新不及时等现象，严重滞后于激烈竞争的需要，很多企业的采购、销售、物流、财务管理等还依赖于手工，时效性、科学性较差，经营中科技含量低。
(5)人才优势上的挑战。人才是当今企业能否快速发展的一个关键因素。进入我国的外资零售企业，由于其资金实力雄厚，自身又具有很好的品牌优势，且尊重人才，爱护人才，重视对人才的投资，不惜重金招募和培训人才，必将会吸引到大批优秀人才为之效力；而国内零售商业企业对人才重视不足，职工队伍素质参差不齐，整体水平偏低，各类管理、技术人才相当缺乏。入世后，外资零售企业灵活的用人机制、高额的薪金必将对国内零售企业的人才储量造成威胁。
加入WTO对于我国大型零售商业企业来讲，机遇与挑战并存，大型零售企业要想在激烈的市场竞争中求生存、图发展，应对来自外资零售企业的挑战，必须培育核心竞争力，形成自己的竞争优势。
二、核心竞争力在大型零售商业企业应对挑战中的作用
1.核心竞争力是大型零售商业企业取得竞争优势之源
核心竞争力是企业在发展过程中长期培育和积淀而成的，企业不同，形成的途径不同，是特定的组织以特定的方式使用特定的技术逐步积累个性化发展过程中的产物，不会轻易被竞争对手完全模仿和掌握。它能为企业创造更高的价值，为企业降低成本，为顾客提供独特的价值和利益，最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超值利润，组织凭借它能够在竞争中获得相对优势。零售企业的核心竞争力完全具备这种特性，构成了零售企业竞争优势的基础。正是这一基础，决定了零售企业在竞争中的实力与地位。大型零售企业只有具备了核心竞争力，才有和外资零售企业相抗衡的可能。
2.核心竞争力是大型零售商业企业成长的助推器
核心竞争力可以增强零售企业在不同区域内市场上的竞争优势，从而促进零售企业迅速成长，其意义远远超过零售企业在某一区域市场上的胜败，对当今大型零售企业与“狼”共舞中发展自己意义深远。一旦零售商业企业建立起自己的核心能力，就意味着相关的市场领域和新的市场开发上获得持续稳定的竞争实力，而对于竞争对手就意味着长期的壁垒阻碍。因为它可以将核心竞争力运用到不同区域的市场上，构成新的创新和发展的基础，继而在某一区域内建立起自己的竞争优势，不断促进自己的发展。
3.核心竞争力是大型零售商业企业独特的战略性资源
由于核心竞争力是企业在经营过程中逐渐培育起来的，在它形成的过程中，企业内部的各种要素和能力不断地与外部环境进行融合，一旦形成，核心竞争力便会具有较强的稳定性和独特性，与竞争对手之间形成质的差别，成为企业独特的战略性资源。它不仅包含了企业独特的技术技能、操作技巧等技术特性，还包括了企业管理和文化特征，而且具有适应外部环境的不断变化的应变能力、学习能力和创新能力。核心竞争力作为一种独特的战略性资源，在应对外资零售企业挑战时，自然会发挥其他资源无法比拟的优越性。
三、大型零售商业企业增强核心竞争力的对策
加入WTO前后，家乐福、沃尔玛、麦德龙等国外著名大型零售企业纷纷进入我国较为发达的中心城市。与此同时，国内一些连锁专业店，如苏宁、国美等也正在发展壮大。面对众多的竞争者，大型零售商业企业处境艰难，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，大型零售商业企业应从以下几方面着手增强其核心竞争力。
1.差异化经营，增强顾客吸引力
外资零售企业实力雄厚，国内大型零售商业企业在短期内应尽力避免与其正面冲突，采取差异化战略，侧面迎敌，以己之长，攻敌之短，创造自己的独特优势。大型零售企业可采用的差异化战略包括以下三种：
(1)商品差异化。随着竞争愈演愈烈，零售企业之间的争夺战已经从价格战发展到商品战。然而，目前零售企业经营商品雷同情况十分严重。在这种情况下，大型零售商业企业能在所经营商品的品牌、质量、档次、新颖程度等方面与竞争对手形成鲜明的差别，对于吸引和留住顾客至关重要。商品差异化策略可以避免与同行在同类商品价格上的恶性竞争，可以形成新颖的差异化商品结构，全面提升企业的竞争优势。
(2)服务对象差异化。因零售业所能辐射的商圈较小，企业要找准定位方能胜出，通过对服务对象的细分来找准自己的市场不失为一种较好的策略。在进行市场细分时，可以根据服务对象的年龄、文化层次、职业、居住区域等方面来进行分析，进行准确的市场定位。国内大型零售企业在这些方面较外资企业要熟悉得多，因此具备一定的市场竞争优势，可充分发挥。
(3)服务手段差异化。优质的产品需要辅以优质的服务，没有优质的服务单靠产品是难以留住顾客的。因此，零售企业要留住顾客就应不断创新服务手段，以差别于竞争对手的更优质的服务来吸引更多顾客。国内大型零售企业可以根据不同的文化背景、风俗习惯、购物心理等找准切入点，通过差异化的服务手段来赢得市场。
2.控制成本，提高经济效益
无论企业是否要在同业竞争中采取低价格战略，为了获得更高的经济效益，都必须增强其成本控制能力。国内大型零售企业需要从以下两个方面增强成本控制能力：
(1)控制物流成本。物流成本是影响零售企业经营成果的重要因素。国内大型零售企业应采取措施，建立高效快捷的物流配送系统，努力控制物流成本。例如，集中采购模式可以降低采购成本，自动化配送中心可以降低存货成本，高效的运输车队可以降低运输成本等。
(2)降低经营成本。控制成本工作除了要在物流方面下功夫，还应注重降低经营成本，包括管理部门的办公费用、营销部门的广告费用等，要从细节抓起，一点一滴节约费用，降低成本。应鼓励员工为削减成本努力，奖励员工的节约成本行为。
3.利用信息技术，加强内部管理
现代零售企业已置身于信息化时代，企业如果不能具备现代化的信息体系，就不具备与外界接触、联系的竞争力，也很难在硝烟弥漫的市场竞争中立于不败之地。因此，信息技术能力应是国内大型零售商业企业重点培养的能力，是核心竞争力培育的一个重要方面。在这方面，堪称世界零售业第一的沃尔玛可提供有益的启示。沃尔玛一向以节俭著称，质朴无华，但是在信息技术的投资上却很舍得花钱。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，它发射了第一颗公司卫星，开创性地采取了商品条形码技术，同时也是EDI技术的全美国最大用户。沃尔玛管理的高度信息化增强了公司的核心竞争力，使其遥遥领先于竞争对手，带动了全球零售业的发展与变革，而自己则牢牢掌握着发展的主动权，始终处于业内领先地位。从沃尔玛的发展轨迹可知，国内大型零售企业要想在“入世”后群雄并起硝烟弥漫的市场竞争中占有一席之地，必须加强信息技术能力，用先进的技术武装自己，加强内部管理，提高工作效率。
4.加强人力资源开发，提升组织凝聚力
企业提供的产品和服务最终都离不开员工，员工是直接和顾客接触的群体，员工素质的好坏、服务质量的高低，在很大程度上决定着企业经营的成败。因此，人才是企业保持竞争优势的关键，是“入世”后竞争的战略重点。随着跨国企业本土化趋势的加强，外资企业和本土零售企业之间必将展开一场人才争夺战。从短期来看，国内大型零售企业在这场争夺战中不占优势，优秀人才的流失在所难免。因此，国内大型零售企业必须重视人力资源管理，彻底改变“只使用，不培训”、“只管理，不开发”的短视行为。要大胆聘用和引进精通零售业务、市场营销、顾客服务和国际商业竞争规则的专业人才队伍，引进熟悉本行业、本企业特点，能够驾驭现代零售企业的管理人才队伍；不仅要用人，而且要育人，不仅要给予人才有相应的物质待遇，而且要注意创造人才成长和发展的空间和环境；重视对复合型人才的培养和开发，定期传递新知识、新技术和WTO知识，提高他们的管理水平、业务能力和劳动技能，以长期保持企业的人才优势，进而形成企业的整体竞争优势。
5.营造独特企业文化，增强竞争优势
企业文化具有强烈的感召力、凝聚力和约束力，有利于零售企业充分调动广大员工的工作积极性和主动性，形成强大的凝聚力，促使广大员工自觉遵守企业工作规范和企业章程，努力实现企业的奋斗目标。沃尔玛的成功从某种意义上讲正是得益于其独特的企业文化，“顾客第一”的口号是其成功的精髓，而员工被称为“合伙人”、“同仁”，并采取措施将这种合伙关系落到实处，也是沃尔玛的一大特色。正因如此，沃尔玛在美国管理界被公认为最具文化特色的公司之一。
国内零售企业应该高度重视企业文化的建设。在建设企业文化的过程中，古今中外的优秀文化都可以为我所用：可以从民族文化中寻“根”，把中华民族文化中生生不息、世罕其匹的优秀“遗传因子”找出来，继承并发扬光大；从企业生存和发展的实际需要出发，使企业文化的建立能够促进企业员工使命感和责任感的增强，能调动广大员工的工作积极性，有利于企业树立良好的企业形象；还可以从国外的企业文化中吸收先进经验，借鉴其成功和优秀的部分。此外，还应注重企业文化的更新。随着时代的发展和事业的进步，企业文化也应该不断地得到充实和提高，使企业的员工总在前进文化的熏陶下工作和成长，使竞争对手不易模仿和复制自己的企业文化。
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零售外贸企业论文范文第6篇
摘 要：连锁零售是日常社会生活中极为常见的，连锁零售企业也是社会经济组织中极为重要的商业组织形式。对连锁零售企业而言，存货管理是经营管理中极为重要的环节，关系到店面营运和成本控制各方面。本文以药店连锁企业为例，分析存货管理的现状及存在的问题，从财务角度着手，提出一些建议措施，以提高连锁零售存货管理水平，提高企业运营效率。
关键词：存货管理;连锁零售;药品企业
随着管理科学的不断发展和商业模式的进步，连锁零售企业的存货管理方法也在不断进步，不断有新的管理理论和方式出现，比如ERP、JIT等系统，但是目前连锁零售业存货管理状况并不好。存货是企业的重要流动资产，是零售企业主要的经营内容，决定零售企业流动资金的关键因素，连锁零售企业存货管理不善对企业发展造成了严重影响。
一、连锁零售企业存货管理的现状分析
（一）采购与存货管理脱节。存货管理始于物资采购环节，在这一环节将决定存货在内容上和时间的结构。但是很多连锁企业的存货管理在采购、存储、发出各环节联系不够紧密，采购环节的负责人对于存货流转速度、存货存量等了解不够清楚，容易导致存货过量采购积压或者库存不足短缺。
（二）对外部反应不够及时。无论是普通商品连锁零售，还是食品药品连锁零售企业，外部突发情况对企业销售的影响都是不可估量的。企业持有存货及计划持有的存货爆发突发性新闻，是对企业整体运营管理的一种挑战，也是对于企业存货采购及管理的考验。近年来，国家药监局对于含麻黄碱类药物控制日趋严苛，普通患者大多通过医院药房购买，在药店购买的现象减少，药店此类药物销量大幅降低，因此，药类连锁企业应及时停止采购，尽快消耗现有库存。
（三）存货保管漏洞较多。存货保管环节，即仓储是指存货完成采购入库到完成销售离库期间对于存货的保存管理。这一环节是目前问题最为严重的一个环节，管理不善导致的存货质量损坏，存货遗失等问题。在连锁药店中，一些低值常用药物经常性遗失，或者高价药物的丢失现象时有发生，同时，易损坏医疗器具器械的损坏也十分严重。
（四）存货核算不规范。通过实际考察连锁零售企业存货核算，其存货核算大多存在对存货核算和管理规范重视程度不够的问题，核算部门缺乏规范限制，或者规范执行力度不够，核算混乱。尤其是各连锁店之间存货数据格式差异较大，核算误差和核算方法缺少统一规范，误差综合到整个连锁企业呈现倍数放大，整体账目信息混乱。
二、连锁零售企业存货管理存在的问题
（一）存货管理内控体系不健全。企业内部缺少有效的存货进、销、存核算制度和科学的核算工具与手段。尽管各连锁零售企业设有内控机构，并且配备了一定专职人员，但是其内控职能已经严重弱化，主要职能集中在基础的记、算、报，新兴的工具软件没有得到充分利用，存货的财务管理软件与商品进销存系统数据链脱节，没有及时发现采购过程和存货保管中的不合理行为，甚至是相关岗位缺少分离制衡导致的舞弊行为。因而，企业内部各部门间责任推诿，使得存货管理内控流于形式。
在医药连锁零售企业中，前端柜面销售数据的海量计算与存货财务管理软件的最佳库存量没有实现融合使用，致使一方面存在过剩存货占用资金，另一方反复多次采购，增加成本。
（二）采购预算执行不到位。连锁零售企业的采购计划是按照企业整体预算生成的，但是在實际操作中存在控制失效和考核不力等因素，出现频繁采购，脱离计划批次批量采购，甚至无计划采购，导致产品积压，存货结构不合理。通过企业调度中心，产品被配送到各个连锁店，表面上分散了集中库的压力，但是实质上库存并没有减少。医药连锁零售企业的药品采购完全通过企业整体预算计划采购实现。采购预算的执行力度，对于整个企业内众多连锁药店关系重大，尤其是一些应急性药物和医疗器具器械，具有很强的时效性，保质期限较短，高库存很大程度上就意味着亏损。
三、连锁零售企业强化存货管理的措施建议
（一）以销定购，发挥中心库调节作用。采购计划以预算为基础，由商品管理部门直接控制具体订单的生成。商品管理部门根据各连锁店上报汇总的月度销售明细报表，结合具体商品属类和企业历史数据，定义滞销产品，安排促销方案，同时停止此商品采购订单，进行单品停购标记。如此一来，可以有效控制对已经滞销商品的再次采购，否则将大大增加滞销品的促销压力。除了滞销商品停购外，销售表现一般的产品，应当控制采购量，严格按照存销比例进货。
商品管理部门需要及时准确了解一线连锁店各具差异化的销售结构，并制定生成对应的采购订单，这就必须利用到中心库。首先要各连锁店如实反馈店面存货结构和各单品销售状况，再核对中心库的存储情况，制定适合当前销售的订单。同时需要验收核实采购实物与订单的一致性，尤其对于保质期或者有效期的把控。
（二）建立有效的ERP管理系统。大多连锁零售企业都在使用ERP系统，但是实际效果并不让人满意。企业需要根据实际需要和经营产品的特性，对ERP各模块进行优化选取，建立符合企业自身实际的有效的存货管理系统，以达到实时动态掌握存货信息，提高存货管理效率。连锁零售企业根据自身实际分单品设定存货上下限值，设定系统可自行生成采购订单，实现流程理论上的智能补仓，包含一线连锁门店的子库和连锁企业本部的中心库，然后结合库存量制定采购计划。
目前在一些医药类连锁企业存货管理中使用的ABC法与EOQ法结合的办法是一个比较有效的适合其行业销售特征的管理手段。首先对企业药品用ABC法分类，找出对销售额贡献最大的品类。A类的种类最少，大约为在售单品的20%，但是完成了80%左右的销售业绩。B类占品类的15%，销售额的15%。其余的则归为C类，为销售额贡献最小的商品。然后再针对A类商品利用EOQ法量化控制各品类结构。
（三）强化存货财务控制。前面提到过连锁零售企业的采购大多是集中或者是区域性统一完成，因此最佳采购量的确定就显得很重要。同时，也正是因为这种采购方式，批次批量采购占用资金数额巨大，供应商的支付款方式也是一个重要控制点。
把以销定购进行数字化具体化，单品的最低库存量应该为该商品平均日销售量乘以其流转周期。流转周期天数应该包含订单采购天数、中心库入库天数、连锁门店配送天数和安全浮动天数。其中，安全浮动天数的确定需要财务部门综合此部分额外采购量资金占用成本与缺货可能损失比较分析。供应商应该按照货款支付方式分类，一类供应商为商品销售后付款，二类为货到付款，三类为款到发货。很明显，一类供应商对连锁零售企业资金占用最少，三类供应商占用企业资金最多，此分类也就显示了其对应采购的财务成本比较关系。
结束语：存货管理是连锁零售企业的基础工作，内容繁杂，环节较多，需要从各个环节入手，结合企业自身业务实际，综合利用财务及零售管理系统，降低存货占用成本，减少存货经营风险，提高企业整体和各连锁门店运营效率。
参考文献：
[1] 王春宝.医药零售连锁企业存货管理探析[J].管理观察.2015，（10）.
[2]刘泽华.连锁超市存货管理问题分析[J].企业改革与管理.2015，（16）.