战略审计论文范文第1篇
摘要：随着改革开放社会经济的变革和军队医疗卫生体制限制，传统的军队医院管理模式面临着挑战。项目管理技术在应用系统理论的基础上实现绩效目标管理，在军队医院合作项目中既有运用的可能，也有运用的必要。本文在军队医院如何既能谋求新发展，又能不使军队资产流失的背景下，对新开展的医疗合作项目实行项目管理，探讨了谋取双赢的对策，也说明了项目管理在军队医院对外医疗合作中的应用是大有可为的。
关键词：军队医院 合作项目 项目管理
0 引言
当前，伴随着社会经济的快速发展，医疗、医药、医保“三医”联动改革已进入快车道。随着突发事件应急保障医疗卫生对社会责任的明显增强，办医形式管理模式多元化，为项目管理理论、方法及技术从其他领域向医院的发展提供了良好的契机。
1 对外医疗合作实行项目管理的背景
项目管理PM (Projectmanagement)就是以项目为对象的系统管理方法，它通过一个专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。纵观传统的医院管理，由于是以职能化管理为主导，其中所具有的目标管理、质量管理、技术管理等，为实行项目管理提供了很好的基础。
对外医疗合作为军队医院提供新的运作管理方式，突破了军队医院自身体制的限制，可提高医院资源的最佳配置，有利于增强医院核心竞争力。但军队医院以往的管理往往以某学科的带头人，如科室主任做为合作项目的全部责权人。其中弊端是一方面科室主任有繁重的医疗任务，另一方面缺乏一定的营运管理能力，既分散了科主任的精力，又不利于新合作医疗项目的开展。因此可借鉴项目管理中“项目经理”的角色来专门负责整个项目的协调和运作，避免了以上矛盾，达到了有效的绩效目标管理，从而实现经济利益的最大化，实现双赢，也从另一个角度而言可以有效防止军队资产的流失。
2 对外医疗合作实行项目管理的优势
对外医疗合作是军队深化改革与市场化推进的必然趋势，牵涉面广，程序复杂环节多，传统的管理方式已难以满足要求，而项目管理则体现出无与伦比的优势。
2.1 适应“市场”和服务“战场”
在和平时期，按照经济规律的要求适应“市场”，在市场竞争中寻求医院生存发展的需要，这便是人民军队为人民服务宗旨的必然要求。再则是军队医院在战争时期及突发公共事件应急管理中扮演着重要的角色，这是由军队的根本职能和性质决定的。门诊部及各科室要担负着军用急救、灾害应急等任务，做好突发事件卫勤保障的准备，确保伤病员抢救治疗及时有效、应对突发事件反应迅速，服务到位，切实按“保障有力”的要求服务好“战场”。
2.2 军地资源共享，合作双赢
对外医疗合作项目管理的过程是一个彼此激励、相互促进的过程。医院的发展是各学科技术积累的延伸，对外进行医疗合作项目会牵涉到对原有资源的利用产生的积极的影响，如某单一科室合作中的利好，对全局有一个拉动示范效应，反过来，得到其它科室的协同配合，使得合作项目获取双赢、走向持久。对外医疗合作还意味着又打开了一扇新的大门，这必然是在增加了新病源的同时，抢占了新的发展机遇，在对医院的基础条件、医技设施以及医疗水平诸方面，其带来新的挑战，这不仅在外延上导致医疗设备的添置与医疗场地的扩展，而且在内涵上会引发医务人员技术水平的大大跃升。随着合作项目的发展，使得医院相关主体站得更高、看得更远，以合作项目为媒介，军地医疗的资源共享能有力地促进学科发展和专科的建设，合作项目中的特色科室一旦被认可，必然会产生巨大的社会效益和经济利益。
2.3 组织精干，管理高效
在合作项目确定后，可充分发挥项目管理组织结构的优势，因为项目管理要求组织中的负责人有全面多学科的知识理论，系统的思维能力，娴熟的沟通及管理能力和积极的创新能力。但由于军队医院在传统的管理组织上存在一些问题，如单一的“姓军为战”使得思维简单、方法刻板，按部就班、缺乏活力，而引入对外医疗合作后会使面貌焕然一新，迫使医院决策者扮演全能管理的角色，使之从行政主管变成了具有项目经理职能的科室负责人，从而对合作的项目在计划、组织、协调及实施过程负全权责任，对合作项目目标的实现负终极责任。正是因为有了为达成预期的合作效果牵引作用，借鉴项目管理的组织结构形式，有利于创新管理模式的产生，也有利于监督作用充分发挥，包括内部监督、行政监督、病员监督与社会监督，使项目管理中的监督机制在对外医疗合作中有效发挥约束作用与激励作用。
3 对外医疗合作项目中谋取双赢的对策
医疗合作项目的运作，目的是为了双赢。要充分认识到，医疗行业本身就是一高危行业，实行“合作”在增加新主体的同时更增添了一些不可确定的因素及不可预测的风险，合作中若把握政策不准、调查论证不充分、制度不健全、合同签订不平等原因，留下了很多隐患，造成不良后果。要走全面、协调、可持续发展的道路，遵循党、国家和军队的政策法规，充分考虑到医院的长远利益患者的健康利益，牢牢把握医院的管理主权和核心技术，使之健康有序、和谐发展。
3.1 严格科学前期论证，实行规范化运作
首先，合作前期要进行严格科学前期论证。要充分认识到军队医院的信誉度较高的品牌效应，开展医疗合作项目的市场需求量大，很多有意向的合作者为了从中分得一杯羹，往往会虚夸自身的实力和设备性能，加之军队医院引进心切，对合作方缺乏全面深入地调研，使一些没有资质、没有实力的单位进入医院，或因所属人员专业知识不够，其结果是把不宜引进的项目，甚至是一些趋于淘汰的产品引入医院，给医院造成损失。于是应对医疗合作项目进行权衡分析，对拟引入的合作项目本身展开充分论证。其次，对合作项目要实行规范化运作。不规范的合作往往是追求最大的眼前利益所导致的。其一，医疗行为上的不规范，其结果必然走向违反医学常规和国家、军队的相关政策，采取过度医疗、虚假报告、分解收费、重复收费等手段，既会损害患者利益，也会损害医院的形象和长远利益；其二，市场运作上的不规范，会体现在合作方在专科建设方面不肯投入，而是过度利用军队医院的声誉和良好品牌，进行随意地夸大宣传和虚假广告，为了争夺病源采取金钱交易等不正当手段。对此，医院若不能及时发现并有效地进行监控，会在很大程度上损害医院的形象。
3.2 约定公平的合同条款，实行利益均衡分配
對于合作项目，第一，在合作项目中要实行全成本核算，如水费、电费、暖气费、房屋折旧费、科研费和差旅费以及广告费等要合理设置科目并列入成本，不能只考虑部分成本，避免只以收入作为分成的依据，防止医院所得利润中包含了部分成本，使医院的分成大为缩水。利益双方分成在合同条款上还要对自费或公费患者欠费要加以明确，发生欠费时，双方财务对有关欠费分摊问题要有相应的条款，这部分欠款收回的风险以及损失的时间价值要有合理的分担。第二，在利益分成时，还要充分体现医院拥有品牌的价值，因为医院的品牌是长时期形成的，能为医院未来带来较高的经济效益的一种无形资产，就在合作价值中有所体现。不得忽略自身无形资产，使投资方有形资产在利益分配中占主导地位，造成利益上的分配不均，给医院带来一定的经济损失。第三，合作方在合作期间增添购买的设备，需进行登记造册，进行病区改造或装修投入的资金及相关经费需进行审核入账，明确确定具体价值量，从而为项目进行合作期限的界定、利益分成的测算以及合作到期后的设备处理方案奠定基础。
3.3 建立“矩阵式”管理机构，维护科室管理主权
由于大多数合作项目最终都是落脚到由合作科室和医务部门进行，因此应建立具有纵横关联的“矩阵式”管理机构，实施对医疗合作项目规范有效的管理。在该机构中注意人员组成的代表性，如让相关职能部门介入，设专职财务、审计人员，维护科主任和护士长对科室管理的权力。一方面实行对医疗合作项目的财务数据进行科学测算，对双方利益分配准确地核算，而不是被动地按协议内容办理收支业务。另一方面，要防止合作方片面追逐最大效益，利用金钱诱导医务人员，为其实施不规范的甚至是違法的医疗行为，助长了“一切向钱看”的思想，损害了医德医风。
3.4 合理确定合作的期限与项目，推行信息化管理
一是合作期限不宜太长，这是由于对医院的发展远期以及学科建设的发展等都难以准确预测，签约周期过长容易使医院利益的生长受到约束，较短的签约周期有利于续约或适时调整，易于处理所出现的问题。二是合作项目不宜过多过滥，而是采取循序渐进的方式逐步扩大合作范围。由于合作中涉及学科广、专业多，若前期论证不充分或把关不严格，会导致合作过度或将效益好的基础性项目也合作出去，给医院的未来发展带来负面影响。三是要提升信息化管理手段，通过研发医疗合作项目信息管理系统，把各级有关医疗合作项目的管理规定、合同原始内容、设备、药品、合作方聘用人员及收治、收入情况全部录入信息管理系统，具备对合作项目运作各过程信息数据汇总、上报、接收和分析等功能，实现数据网络实时传递、运作过程实时监控，增强管理透明度。
3.5 把握合作原则，坚持姓军为兵
医疗项目合作必须紧贴医院发展战略。围绕医疗市场需求开展，要坚持社会效益、军事效益、技术和经济效益的统一，并坚持以下原则：一是核心军事医学项目不参与合作，这是因为军事医学是军队医院的强项，具有优势，且还有涉密的问题；二是医院的优势学科不参与合作，因为它是医院多年积累的成果，知名度高，影响力大，是医院的品牌，故不宜合作；三是医院自身有能力投入的项目不合作，以防效益好的医疗项目资源流失，导致“肥水外流”。总之，在指导思想上始终坚持姓军为兵，防止合作科室由于享受了比非合作科室更为优厚的倾斜政策，或造成医院过多的资金流失，或科室间形成矛盾，导致医院偏离基本宗旨和发展方向。同时，还应充分注意到，医院作为军队重要的编制单位，具备一定保密性，特色军事医用技术的涉密点需要得到充分的保护，严防军队涉密信息的泄露。
参考文献：
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[2]李嵘，刘星汐.新形势下军队院校门诊部的职能及其作用[J].西南军医，2008，10（2）：130-131.
战略审计论文范文第2篇
［摘 要］ 基于战略管理的视角，对内部审计的现状和存在问题、面临的发展机遇和趋势进行了梳理，阐释了战略管理和战略管理审计的概念与关系，提出内部审计应基于企业战略管理视角进行定位的命题。在对内部审计在企业战略管理中的定位认识基础上，就其合理性和职能定位进行了探索，认为在企业战略管理决策与实施中要正确定位和实施内部审计，实现向战略管理审计转型符合现代内部审计的发展方向。
［关键词］ 内部审计；战略管理；内部控制
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 10. 015
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1 引 言
目前，有关我国的内部审计前沿的理论研究已与国际接轨，对内部审计理论和实践研究中分析舞弊以及违规现象和宏观研究的居多，基于中国社会经济发展和组织的实际进行深入分析并提出创新性的解决理论和方法的研究很少。与之对应，在我国内部审计实践中突出存在的共性问题：①内部审计“机构设置缺位”，即便是在许多有一定规模的企业也没有设立独立的内部审计机构，或仅设置审计专员，或者把内部审计混同于纪检监察或财会部门，由财务部门和其他监督部门代行职责，审计独立性存在严重瑕疵。②“审计职能虚位”，即内部审计或者成为企业经营管理者推诿责任的挡箭牌，或者仅仅作为查账工具，招之即来，挥之即去，也有的出于上级管理部门的要求而设立内部审计机构，内部审计的地位作用和监督、鉴证、评价职能“名不副实”。③内部审计覆盖面不够，监督盲点多，由此导致内部审计职能的弱化和无效监督，以上问题的存在除了需要分析宏观上、体制上等外部因素之外，更应从企业自身生存、发展的实际出发，从审计理论研究与国际接轨的高度，对我国的内部审计进行定位。
如何正确观察分析、认识和处理制约内部审计发展的问题，笔者认为，首先从内部审计的定义来看，国际内部审计师协会内部审计的定义是：“内部审计是一项独立、客观的保证和咨询活动。其目的在于增加组织价值和改进组织的运作，它通过系统化和规范化的方法，评价和改进风险管理，控制高层管理过程，帮助组织实现其目标”。其次，应该借助ｓｗｏｔ分析等分析工具，实事求是地分析企业现状和外部环境，从为组织增值服务的角度定位内部审计的作用和地位，把内部审计看成是一个利润中心或者投资中心，而非成本中心（王光远，２００７）。最后，内部审计应结合企业战略管理规划的制定来把握其战略定位，同时在内部审计中要实现贯彻企业战略管理，由单纯的管理审计向战略管理审计的转型。具体而言就是要抓住3个关键切入点：①通过实施战略审计发挥内部审计在企业战略制定中的关键作用；②通过优化企业治理结构，重新定位内部审计的作用和地位，严格保证其独立性；③围绕企业战略管理规划制定和实施过程，制订审计计划和参与的力度，以此促进内部审计由经营审计向战略审计的转型。
2 企业战略管理和战略管理审计的概念
2.１ 企业战略管理
战略管理（Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）一词最初是由伊戈尔·安索夫在１９７６年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出的，他认为企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列的经营管理业务，战略管理是面向未来动态地、连续地完成从决策到实现的过程。杨锡怀（２００２）将战略管理定义为：企业根据组织的外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业的内部能力将这种谋划和决策付诸实施，并对实施过程进行控制的动态的管理过程。从２０世纪５０年代的长期规划时代到６０年代的战略规划时代再到７０年代的战略管理时代，战略管理不断得到研究发展。至今关于战略管理的交叉学科研究方兴未艾，如审计与战略管理的学科交叉形成的战略管理审计，战略管理审计实现了由经营管理审计向战略管理审计转变，是现代内部审计发展的十大趋势之一 。
2.２ 战略管理审计
战略管理审计这一概念最早由美国哥伦比亚大学的艾贝·肖克曼教授提出，他认为企业战略管理审计是一项以被审计单位的战略管理活动为对象，通过综合的、系统的、独立的和定期的核查，确定问题所在和各种机会，提出行动计划的建议，改进企业战略管理的活动。廖洪、刘波（2005）认为战略管理审计是由独立人士对各层次的战略管理活动以及战略管理的全过程所进行的分析、 评价与监督。战略管理审计是战略管理和审计学的交叉学科，其发展的基本动因是 ２０ 世纪７０ 年代管理者受托责任的空前扩大而导致的战略管理浪潮，时至今日，战略管理审计已初步出现了研究视角的分野，即管理观的战略审计与治理观的战略审计，这两种视角的战略审计研究由于基本假设不同，在审计目标、 审计主体、 审计职能、 审计内容和范围等方面存在显著不同的看法。秦远建、袁鹏程构建了二维的企业战略审计框架，即从时间维度和空间维度进行了理论构建。管亚梅（２００８）认为实施战略管理审计能提高战略决策的科学性战略执行的效率、效果和效益，可充分发挥内部审计实现组织价值增值的功能 ，进一步完善公司治理结构。本文探讨的内容基于战略管理观的战略审计。
3 基于战略管理视角对内部审计进行定位的原因分析
（1）全球经济一体化的浪潮和跨国公司的迅猛发展，对内部审计的发展提出了挑战。一方面是国际社会对内部审计的重视，联合国的《发展中国家政府审计手册》规定：政府２１世纪审计的主要发展思路是对内部控制观念的确认，以及创建内部审计机构，并把它作内部控制系统的关键部分。此外，国内国际内部审计协会的发展壮大和行业自律规范化程度的加深，内部审计的作用和地位逐渐为国际社会广泛认同。另一方面是跨国公司审计理念的影响。在世界５００ 强企业中，许多世界级的大型跨国企业的内部审计理念，也为内部审计战略转型提供了最好的诠释，例如ＧＥ、ＩＢＭ、埃克森美孚等，都有非常健全的内部审计机构和战略管理审计机制，这些公司的审计委员会中的人员组成都是非执行董事，如在福特汽车公司董事会成员中，有过内部审计管理经验的占1/3左右，在公司高层管理者群体中，近一半以上人员有过内部审计的经历。有关资料显示，从内部审计管理体制的演变过程看，受董事会、监事会的直接领导的内部审计机构数在显著递增，而受总经理和财务总监领导的在递减，内部审计的地位和独立性得到强化。
（2）从内部审计自身发展历程和发展趋势来看，战略管理审计代表了现代审计的发展方向。从１９８３年９月我国恢复审计监督制度至今，我国内部审计得以较快发展，从审计规范准则和制度的制定，到审计实务指南的颁布，紧跟国际内部审计的发展前沿，在内部审计人员素质建设、审计实务和理论探讨、制度规范建设诸方面都得以迅速发展，尤其是对于内部审计规范制定和内部审计理论研究方面已与世界接轨，这是内部审计实施战略转型的坚实基础和前提。
（3）从公司治理结构优化角度来看，两权分离和多层次的委托经济责任关系的存在，导致信息“不对称”所有者必然会要求对经济责任履行情况进行评价，单独依靠外部审计难以满足管理的持续性需求，国外以及近年来我国一些上市公司虚假行为的揭露，比如安达信和安然的破产，美国世通公司、“银广夏”事件等，不仅使社会公众，而且使企业自身引发了对外部审计诚信恐慌，同时也引起对完善企业治理结构的反思，企业要控制经营风险，就必须摆脱内部人治理和精英治企的束缚。企业经营管理者追求个人利益的最大化与所有者追求企业利益最大化的固有矛盾，决定了企业经营管理系统的复杂性。因此，真正重视内部审计作用的发挥，是促使企业真正成为“四自”的市场经济主体的保障。
4 内部审计战略定位分析
如何认识内部审计在企业管理中的位置，内部审计是否可以进行战略管理定位，笔者认为，这主要是由企业自身战略发展目标和管理特性所决定的。从国际国内内部审计发展的趋势来看，２１世纪的内部审计将逐渐淡化“经济警察”的角色和查错纠弊功能，作为企业战略管理咨询顾问、健全内控为企业增值服务的作用明显增强。随着企业经营者被赋予更大自主权，不将内部审计摆在企业战略高度来定位，而仅当作一般管理工具来使用，让内部审计只履行监督职能或低层次服务于企业经营管理者，会严重制约企业战略目标的实现。因此，应当把内部审计提高到企业战略管理的高度来认识和定位，通过有效地检查监督、评价、反馈、咨询（建议）来调控规范战略管理层和进而调整企业经营者的管理行为，增加企业价值，促进企业战略目标的实现。
一般地，内部审计的战略定位涉及到审计目标、职能、组织、人员、程序、规则等诸方面，但就根本而言，内部审计战略管理的定位，主要涉及审计主体、审计职能和治理结构定位三个层面的转型。
（1）职能定位。首先内部审计的职能是与企业管理的计划、组织、领导、控制系统中相一致的控制职能，又有别于企业经营上的控制，是独立于一般经营（财务、经营计划、物资管理）等管理职能上的控制。在实现内部审计控制职能过程中，包含着鉴证、评价、反馈、建议等具体子功能。真正对过程的控制，尤其对经营风险的控制、评估风险和控制风险的评估，外部审计往往难以做到，企业经营管理决策层也难以自我监控。传统的利用企业各部门、职责互相牵制，不仅成本高，而且效益不明显且难以计量，最有效的选择应是把这项职能交给独立设置的内部审计部门去承担，对企业战略管理的实施过程进行全面监督、鉴证和评价，通过全过程的管理审计保证企业战略目标的实现。
（2）治理结构定位。 企业治理结构模式的选择对审计机构设置的影响是关键因素。规模以上企业应该在董事会下设审计委员会，专业内部审计机构可作为企业一个管理部门设置，隶属审计委员会，并保证与企业其他职能部门的实质和形式独立，业务上可接受审计委员会和经营层的双重领导。集团企业的下属企业的内部审计可由集团审计委员会派出，不管什么企业治理方式，都会有一个磨合过程，发生一定交易成本，但保证内部审计机构的独立性则是对企业治理结构的根本要求。
（3）审计主体定位。我国的《审计法》及一些相关审计准则条例对审计主体做出了具体规定，要求独立设置内部审计机构和保证审计人员的独立性，但实际企业机构设置不能满足内部审计的独立性需要，根据中国内部审计协会现行内部审计准则和实务指南的规定，审计主体准确定位是审计工作的质量保证。内部审计实施的是中观层次的行业自律管理，应创新性地开展工作，包括多角度地制定管理、技术规范，推行培训认证，加强信息交流、促进现代化手段运用等来提高审计主体的执行力。
5 战略管理视角的内部审计定位应坚持的理念和处理的关系
２００８年的金融危机导致全球宏观经济环境的恶化，对全球企业的生产经营管理产生了深度影响。内部审计囿于此次危机而面临新的挑战和发展机遇，企业利益相关者对内部审计的期望在改变，内部审计覆盖面也发生了显著变化。如何提升内部审计识别与防范风险的能力，拓展内部审计的发展空间和创新审计技术，增强内部审计在公司治理中的话语权，正如“萨班斯法案（Ｓａｒｂａｎｅｓ－Ｏｘｌｅｙ Ａｃｔ）”所规定的，使内部审计从一个内部控制合规性测试的角色转型到一个提高组织的风险管理和治理结构的更具战略性的角色。在中国审计学会五届三次理事会上，刘家义审计长提出了“免疫系统”理论，他指出，审计是国家经济运行的“免疫系统”，在维护国家安全和人民根本利益方面具有十分重要的作用。同时，“免疫系统”理论作为科学的理论，对内部审计发展和实践的指导也具有普适性。内部审计之于组织也是一个“免疫系统”，如果能够真正起到预防及提示（提醒、反映、警示）的作用，则可将事后审计向事中、事前审计推进，做到防患于未然。基于以上理念反观内部审计实践，在对内部审计基于战略管理视角战略定位时应考虑正确处理好以下关系。
（1）秉持内部审计的科学发展观，处理好审计转型中的各种关系。内部审计发展的不平衡，经济发展的规律性，社会习惯、传统文化的影响，都要求我们要树立正确的内部审计发展观。一定要把握住内部审计发展的渐进性，对审计基础较薄弱和审计资源匮乏的企业和行业、地区，可由完善机构和建章立制开始，重点开展常规财务审计，在企业战略中贯彻战略审计的理念，逐渐过渡到经济效益审计、风险管理审计、制度基础审计和战略管理审计。对内部审计资源和技术条件较好的企业，就要高起点、高标准，积极与国际内部审计接轨，实现内部审计的跃进式发展。
（2）强化风险意识和内部审计质量观念，处理好障碍内部审计自身发展的多方面关系。随着我国内部审计准则和实施指南的发布，内部审计趋向职业化和执业规范化。同时企业经营行为和环境的复杂性，要求内部审计机构和人员以科学的态度、审慎地对待审计风险，在实施监督检查、做出审计结论、提出审计建议时必须慎重。另外，内部审计本身也是一个严谨科学的系统，不仅有宏观的战略思想与规划，也有中观的战术实施措施，包括与内部各部门间的协调沟通，也有非常微观具体的作业层工作准则，包括具体审计项目，与董事会、监事会、经营层的反映、报告、咨询的安排，审计责任的考核等，以及分级审计、同级审计的关系等。这是对内部审计人员综合素质的要求与考验。在日常业务操作上，更需要严格执行审计准则，运用科学的审计方法包括统计抽样、分析性复核等方法、乃至心理分析方法、利用专家的工作等都要做到科学、严谨、合规，严格控制审计风险。
（3）实现内部审计向战略管理审计转型，正确处理好战略转型与常规审计的关系。战略管理审计作为一门前沿的、新兴的交叉学科，从产生之初就受到众多学者的关注。由经营管理审计向战略管理审计转变，既是现代内部审计发展的趋势之一 ，也是审计自身发展的诉求，实施战略管理审计能提高战略决策质量和战略执行的效率，可充分发挥内部审计实现组织价值增值的功能 ，并有助于公司治理结构的完善。在实践中必须正确处理与常规审计（如财务收支审计、效益审计和专项审计等）的关系，必须从审计主体，审计对象和职能作用等方面区别于其他类型审计，具体可以借鉴卡普兰的“平衡计分卡”的思想设置包括财务、顾客和内部审计过程、审计学习和成长以及内部控制评价，审计运作体系和管理信息系统评价等指标体系，基于对常规审计的基础上对企业整体的战略管理流程进行全过程的监督和评价。
（4）正确处理内部审计与内部控制的辩证关系，全面实施战略管理审计。内部审计与内部控制和受托责任是紧密相关的，编制审计工作方案之前进行内部控制评价和审计风险的评估是内部审计准则的要求。广义上说内部审计是内控的一部分，狭义上讲，内部审计是对内控制度的再控制和再评价，因此内部审计与内控有许多具体职责、职能上的交叉。一般地，相对于内控制度而言，内部审计具有超然独立的地位和职能，内部审计组织和人员应在经营活动战略策划阶段介入，全面监督检查战略制定和执行，做到事前参与，事中监督执行，事后审计评价反馈的全过程审计。在实事求是地评价、判断时，要从企业发展大局着眼，抓住企业战略管理决策的制定、实施、控制与反馈等关键环节进行分析评价，以保证企业战略目标的实现，注重查找战略管理决策制定和实施流程中的关键控制点，加强关键点监控，确保战略实施的有效性。内部审计要通过在监督检查、预测和合理建议中体现内部审计权威和公正性，在与审计对象相互配合中保证审计独立性，将战略管理审计与内部控制审计、风险基础审计和公司经营管理审计进行有效融合，从而实现为企业内部价值增值服务之目的。
主要参考文献
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战略审计论文范文第3篇
摘要：我国物流企业之间组建战略联盟已成为物流企业发展壮大的必经之路，但是战略联盟的风险影响着战略联盟目标的实现，文章分析了物流企业战略联盟的不同阶段的风险，并对此提出防范对策。
关键词：战略联盟；风险；物流
近年来我国的物流业飞速发展，各类物流企业如雨后春笋般涌现。但是，我国大多数物流企业普遍存在规模不足、管理手段落后以及戰略资源短缺等弊端。另外，国际物流巨头如马土基、APL、TNT、FedEx、UPS、DHL等已经进入我国市场并获得较快发展，使我国物流企业的发展遇到了更大的挑战。在这种情况下，组建战略联盟走规模化、集约化的道路已成为我国物流企业发展的重要策略。
一、物流企业战略联盟概述
战略联盟是两个或两个以上的经济实体之间，为实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”的效果。
物流企业战略联盟是物流企业之间为了拓展物流市场、降低物流成本、提高物流效益而建立的战略联盟。物流企业之间建立战略联盟之后，基础资源能够跨领域或跨地域的扩展，软件资源可以得到完善，优势资源能够互补，各种资源都得到一定的扩充。这样使得联盟企业可以整合原来物流企业的市场，进行更加复杂的物流活动，开发物流活动系统新的附加价值。
战略联盟风险是指由于战略联盟内部系统、外部环境的不确定性而导致无法实现联盟目标的可能性。我国物流企业发展程度参差不齐、各有长短，总体水平不高。物流企业结成战略联盟可以实现物流资源共享、物流服务优势互长、物流服务要素双向或多向流动，最终达到整个联盟效益的最大化，也是我国物流企业目前及将来一段时间内的发展方向。但是，在实践中，战略联盟是一种高风险和高失败率（失败率大约在50-60%之间）的战略选择模式；战略联盟在成员上的多元性、功能上的集成完整性、地域上的分散性和组织上的非永久性等特点，使得这种组织形式潜藏着许多风险因素。因而，物流企业在建立战略联盟过程中要深入剖析联盟中的风险和防范问题。
杨翠兰按照风险发生的时间把战略联盟中的风险分为特征风险和过程风险两类。夏敏华、周国华等从资源观的角度，对铁路多元经营物流企业与社会第三方物流企业实施战略联盟进行了探讨，着重分析其运作过程中存在的业务能力冲突、合作伙伴成长并入侵、服务质量连带、文化融合等风险。张旭辉、王广莉以DAS T K和TENG B S等人的基于风险的战略联盟理论（该理论把战略联盟的风险分为绩效风险和关系风险两种）为基础，提出物流企业战略联盟的风险主要表现在四个方面：物流合作伙伴选择的风险、控制权丧失的风险、不合作行为的风险和服务质量连带风险，并给出风险防范措施。目前，对于物流企业间建立战略联盟的风险研究还不太全面，对于物流企业建立战略联盟的风险问题的相关研究没有紧密结合物流企业的特点。
本文以已有的战略联盟风险研究为基础，结合物流企业的行业特点和运作特点对物流企业间的战略联盟风险因素进行系统分析，并结合物流企业特点给出防范措施。
二、物流企业战略联盟中的风险
战略联盟是一种动态组织形式，联盟体内外部环境的不确定性和复杂性将会导致联盟成员发生损失或者联盟成员之间产生矛盾，这将会给联盟带来风险。由于不同行业的企业特点和运行方式的不同，也会影响到战略联盟模式的选择和风险的控制。
（一）物流企业战略联盟的特殊性
物流产品的无形性。物流企业不同于一般的生产企业，它不生产有形的物质实体，而是提供一系列服务等无形产品，如增加便利性的服务，加快反应速度的服务，延伸服务等。在物流运作过程中，检测物流产品的质量比较困难，不能采取与普通商品一样的评价方法和检测手段。物流产品质量的优劣除了与联盟内部成员的主观评价有关之外还与客户的满意度密切相关，在物流企业战略联盟中对产品质量的评价会影响到联盟的收益，进而影响联盟成员间的利润分配、成员之间的关系等问题。
物流业务的多行业性。绝大部分行业在日常运行过程中都要涉及到物流活动，都需要相匹配的物流服务来支持其正常运营。物流企业的客户来自于多个行业，不同行业的产品属性差异较大，要求在提供物流服务过程中采取不同的保管、运输等条件和措施，使物流企业在提供物流服务过程中面临更加复杂的情形。物流企业战略联盟在运行阶段，要进行合理的规划，把有限的资源合理地用于不同的物流业务和项目中去，并且要考虑不同行业的特殊要求，这给战略联盟的正常有效运行带来难度。
（二）物流企业战略联盟的发展阶段
战略联盟所经历的不同阶段存在不同的风险因素，对管理提出的不同要求，战略联盟在其发展过程中要经历几个阶段，对此没有形成同一的认识。布老特赫斯特（Brouthersetal）提出五阶段的模式；戴斯（Das）和腾格（Teng）提出了联盟发展过程的七阶段模式，即决定建立联盟、选择联盟伙伴、谈判达成联盟协议、建立联盟、展开联盟的各项工作、对联盟工作进行评估以及对联盟的调整；雷恩和范·德·（Van de Ven）论证了战略联盟发展的三个阶段，即形成、调整和评估阶段。根据物流企业运行特点，物流企业战略联盟的发展可以分为四个阶段，即伙伴选择、联盟组建、联盟运作进而联盟评价调整阶段。各个阶段的主要内容如图1所示。
（三）物流企业战略联盟的风险因素
根据T.K.Das and Teng Bing-Sheng等人提出的基于风险的战略联盟理论，战略联盟的风险可以分为关系风险和绩效风险两种。关系风险是指联盟成员不履行联盟规定的责任和采取机会主义行为从而导致联盟目标不能实现的可能性。绩效风险是指联盟成员在充分合作的情况下，战略联盟仍无法实现预期目标的可能性。绩效风险来自于各种各样的因素，包括环境因素（政府政策的变化、战争和经济衰退等）、市场因素（激烈的竞争和需求的波动等）、内在因素（关键领域中联盟成员能力的缺乏和纯粹的坏运气等）。本文结合物流企业的特殊性，对物流企业战略联盟中的风险进行简单分析。
1、物流合作伙伴选择阶段的风险。由图1可以看出，在伙伴选择阶段主要任务是识别机遇、确定建立联盟决策和选择合作伙伴，而选择合作伙伴是最为重要的任务。联盟伙伴的选择是建立战略联盟的基础和关键，慎重地选择合适的合作伙伴是联盟成功的前提，合作伙伴选择不当将会给联盟带来损失。选择合作伙伴的风险就是指由于选择合作伙伴不当而造成联盟目标不能实现的可能性。伙伴选择风险主要有两个方面：一是资源风险，二是目标风险。资源风险是指合作伙伴间的物流资源不匹配而引起的风险。两个物流企业间的资源要么是互补性的，要么是替代性的。如果伙伴间的资源有很好的互补性，联盟可以通过整合物流资源提供更高水平的物流服务；如果伙伴企业间的资源是替代性的，将会造成物流资源浪费，不利于联盟目标实现。物流企业建立战略联盟时尽可能选择具有互补性资源的物流企业作为合作伙伴。目标风险是指由于不了解合作伙伴真实的战略意图和目标而影响战略联盟的顺利运行的可能性。选择合作伙伴时要了解他们的真实意图和目标，在以后联盟运作过程中可以相互协调，实现联盟目标和各成员的目标。
2、物流企业组建战略联盟阶段的风险。联盟组建阶段的主要任务有：确定合作范围，选择合适的联盟组织结构，联盟基础设施建设和设计利润分配方案等。联盟组建阶段的风险因素来源于组建阶段主要任务中。组织结构模式的选择和设计是本阶段的最主要任务，组织结构模式的设计和选择影响到合作范围的确定和利润分配方案的设计等方面。联盟组织结构风险指由于联盟组织结构模式的选择（或设计）不当而影响联盟运行和联盟目标实现的可能性。战略联盟是一种介于市场和企业之间的一种组织形式，联盟组织结构比单一企业的组织结构要更加灵活，保持联盟的柔性是联盟成功的关键。但是，战略联盟组织结构过于灵活，会使联盟成员间的关系过于松散，对联盟成员的行为不能进行有效的约束，因此战略联盟的组织结构需要有一定的刚性来维持。
3、物流企业战略联盟运行阶段的风险。在战略联盟运行阶段，要公平地分配和协调任务，合理地配置资源，管理联盟的运营过程，尽可能地控制伙伴的行为。在联盟运营阶段，竞争与合作是主要的风险因素，过分重视合作会产生相互依賴的心理，过度的竞争会导致成员间注重个体利益使联盟运行偏离联盟目标。战略联盟运行阶段的风险有：丧失控制权的风险、伙伴的不合作行为的风险、丧失市场和服务质量连带风险，其中，丧失联盟控制权的风险和丧失市场的风险是由联盟成员间过度竞争引起的。
4、物流企业战略联盟评价调整阶段的风险。战略联盟的评价调整阶段是战略联盟发展过程的最后阶段，在这一阶段，联盟成员要对联盟绩效进行综合评价，对联盟成果进行分配，最后根据评价结果和利益分配结果决定是否继续合作。在评价联盟绩效过程中的风险主要表现在合作伙伴要么过于重视短期绩效，要么完全依赖长期绩效。短期绩效是指伙伴企业将联盟看作是一个过渡性组织，只关注看得见、摸得着和见效快的结果，对长期投资和长期承诺缺乏兴趣，此时，联盟绩效的评价指标主要集中在财务与市场相关的指标。相反，如果伙伴企业重视长期绩效，会把联盟看作是一个半永久性的实体，而更愿意向联盟投资和遵守长期承诺，在评价联盟绩效时会更多地关注联盟的整体情况，如联盟成员在行业地位的提升，企业的持续增长能力的提高等。
三、物流企业战略联盟风险的防范对策
战略联盟的不同阶段，会面临不同的风险，联盟成功的关键在于如何降低风险，解决各阶段的突出问题，发挥联盟优势。下面根据联盟不同阶段的突出问题，提出物流企业战略联盟的风险防范对策。
第一，挑选合适的联盟伙伴。选择合适的联盟伙伴是战略联盟成功最关键的一步，因此要理性地认识和评估潜在的合作伙伴。通过对潜在的合作伙伴从互补性、相容性、信誉、一致性和双赢性五种因素的评估，选择合适的合作伙伴来防范战略联盟的匹配风险：实现联盟成员间的资源匹配互补和战略目标的匹配。
第二，设计合理组织结构和利益分配机制。通过对联盟成员的资源现状的详细、认真的分析，设计合理的组织目标、组织结构和运作机制等，实现组织的柔性与刚性平衡。利益的分配直接关系到联盟的稳定性，而一个合理的利润分配机制应该遵循投入产出匹配原则、风险与利润匹配原则、个体理性原则和联盟集体利益最优化原则。
第三，提高欺骗成本，增加联盟收益以稳固战略联盟。各企业组成战略联盟的初衷是获取最大化经济利润，特别是在信息不对称的情况下，如何抵抗住外部的巨大诱惑，就必须在联盟内部建立阻止相互欺骗等行为的机制——提高欺骗成本，增加联盟收益。提高欺骗成本的策略，提高退出壁垒，即如果某成员放弃联盟关系，那它的某些资产将受到很大的损失；可通过成员企业相互间的不可撤回性投资来“锁住”对方；可通过保护性合同或合法的契约来阻止欺骗行为，从法律上根除投机心理。
第四，防止绩效评价失衡。在联盟过程中，以短期为导向和以长期为导向的绩效评估都是重要的，需要将两者结合起来实现长期绩效目标。为了减少联盟未来的风险，联盟伙伴需要在联盟管理过程的各个阶段建立合理、具体的目标，实现长期绩效与短期绩效的平衡。总之，在战略联盟风险的防范过程中，主要根据联盟不同阶段的突出问题来实现四个平衡（见图2），可以防范主要风险。
四、结论
风险是战略联盟的一个重要方面，如何防范战略联盟中的风险、确保战略联盟目标顺利实现是我们研究的重点。本文首先分析战略联盟不同阶段的主要风险因素，进而给出风险防范的主要对策；另外，本文只是对物流企业战略联盟不同阶段的主要风险因素进行简单分析。在实践中，物流企业战略联盟的风险因素多种多样，不同风险因素之间相互作用、相互联系，对于不同风险因素之间的联系与作用将是以后的研究方向。
参考文献：
1、任剑新.企业战略联盟研究[M].中国财政经济出版社,2003.
2、周世兴,蔺海鲲.战略联盟[M].中国社会科学出版社,2006.
3、曾祥金.战略联盟的冲突分析[J].武汉理工大学学报(社会科学版),2001(5).
4、王鹏姬.物流战略联盟稳定性分析[J].综合运输,2004(3).
5、T.K.Das,Bing-Sheng Teng.Managing risks in strategic alliances[J].Academy of Management Executive,1999(4).
（作者单位：武汉理工大学管理学院）
战略审计论文范文第4篇
摘要：战略性人力资源管理已成为企业战略管理的核心要素。当人力资源与企业战略相适应时，就能充分发挥人才资源管理在企业战略中的独特作用，从而最终达到提高组织绩效的目的。文章分析了战略性人力资源管理与企业战略管理的关系，指出战略性人力资源管理活动必须围绕战略管理来实施。
关键词：企业；人力资源管理；战略管理；作用；关系
文献标识码：A
战略审计论文范文第5篇
【摘要】近年来，战略联盟逐渐成为企业之间合作的主要方式，对于其稳定性的研究也日益成为学术界的热点。信息共享作为联盟企业之间合作沟通的主要形式，能有效促进联盟企业之间的合作。但是，信息共享过程同样存在风险，这些风险的存在会使企业改变其有关信息共享的决策，从而对联盟稳定性产生负面影响。将联盟企业所掌握的信息看作企业所拥有的资源，可以借助不变替代弹性效用函数（CES）模型，分析当联盟内企业认识到信息共享的风险后，其决策的改变对于联盟稳定性的影响。
【关键词】企业战略联盟稳定性；信息共享；CES效用函数
【基金项目】上海市大文科研究生学术新人计划一上海海事大学研究生创新基金项目“信息安全视角下的企业战略联盟稳定性研究”（批准号：wk2012040）
【作者简介】王伟，上海海事大学科学研究院水运经济研究所硕士生，研究方向为技术经济及管理；
战略审计论文范文第6篇
医院的财务战略关系着医院经营的正常进行，全面预算管理作为财务战略中的关键组成部分，需要加以全面和科学的管理。本文通过分析全面预算管理对医院财务战略的积极影响，提出关于全面预算管理应用的建议。
一、引言
随着医疗改革的不断推进，医院关于自身的长远发展也需要从各个角度进行改革管理。医院的全面预算管理是医院财务战略的重要参考，也是医院日常经营活动和业绩考核的重要指标。
二、全面预算管理在医院财务战略中的应用意义
（一）提高医院财务战略决策的准确性和具体性
全面预算管理的作用主要是以明确数字的形式表现出各科室的资金和物资需求，以此来反映具体的市场导向，来为医院的具体资金部署、运营重点和各项财务目标提供必要的数据支持。全面预算管理表现了每一个科室在上一个资金预决算周期内的经营状况和资金使用情况，以及在本周期内根据实际情况对本科室的一个工作预设，以此为医院的财务战略决策提供一个准确的数据参考，有效提高了医院的财务战略决策的准确性和具体性，是医院财务战略决策的具体体现，也是医院财务运营活动的重要参考。
（二）有助于医院的长远发展
全面预算管理有效的协调了医院内部各部门、各科室、各班组的运营活动，对促进医院内部各组成的相互配合具有重要的作用。全面预算管理能够帮助医院在财务管理过程中加强对各层级之间的联系，减少信息脱节和相互推脱的负面状况的出现，有利于医院更好的监督医院各部门的运营行为和薄弱环节，提高医院对财务的高度管理和控制。全面预算管理还能够有效明确地对医院日常经营活动中的各项资金流动的状态与预算进行对比分析，有效地监督医院内的经营活动。这些手有助于医院阶段性目标的实现和长远的发展。
（三）提高医院现代化管理水平
全面预算你管理将医院的运营总目标按照部门和课时进行逐级分解，明确各职能部门的运营目标与运营责任，将医院发展目标更加落到实处。全面预算管理也是各部门各科室各员工的具体行动指南，既规定了员工的工作职责，也明确了员工的各项利益，在明确各员工的责任同时也有效地保障了各员工的个人利益，做到集体利益与个人利益相协调，有利于医院的科学化管理，提高医院的现代化管理水平。
三、强化全面预算在医院财务战略管理中的应用
（一）加强对全面预算管理的重视
全面预算管理在医院财务战略中的应用第一步也是最基础的一步是需要提高医院整体对全面预算管理的重视程度。首先，医院需要对全面预算执行之后产生的效果进行全面综合的分析考察，将预算执行效果具体落实到各个部门科室，要求科室进行严格的预算复核工作，发现预算与实际之间的差距并且进行工作复盘，最大程度上发挥全面预算的作用;其次，全面预算管理的工作落实要做到责任到人，出现问题能够有效地确定负责人并进行追责，避免全面预算工作表面化、流程化、形式化，更好地实现全面预算管理的作用;另外，将全面预算工作的具体精神落实到各个工作者，让所有工作人员都认识到全面预算工作的重要性，用全面预算指导每一个员工的工作行为和医院的经营活动，具体落实全面预算管理。
（二）建立健全全面预算管理评估机制
除了将全面预算管理的重要性落实到医院各部门科室，还需要建立健全全面预算管理评估机制。在医院的财务战略制定中尤其是全面预算管理的确定阶段，预算评估与考核是最后一个环节也是最关键的一个环节。评估考核结果关系着医院财务预算是否合理科学，财务预算工作是否有效。因此，为了保证全面预算工作的科学合理和预算管理工作的有效落实，需要有科学的合理的全面预算管理评估考核机制，才能够为医院财务部门的全面预算管理工作提供科学的参考与评估标准，提高全面预算管理工作人员内的业务水平，不断优化预算管理工作，提高工作质量。
（三）强化全面预算管理制度的有效落实
除了建立健全全面预算管理评估考核机制，需要不断强化对全面预算管理落实监督，有效发挥全面预算管理的作用。医院的全面预算管理方案通过相应部门的审查批准之后由专项传递实行，医院需要严格按照预算管理方案根据自身的预算目标和方案落到实处，在没有特殊情况经过特殊程序批准的情况下不允许随意更改预算方案。医院还需要专门设立相应的管理监督部门，任用专业的高水平预算管理人才，对医院各部门课时的预算落实情况进行全面监督，随时对预算落实情况进行抽查并且问责到人，确保全面预算管理工作得到充分执行。
四、结语
综上所述，全面预算管理的有效落实能够有效地推动医院财务工作朝着现代化管理精细化水平的方向发展，也是推动医院长远发展的重要举措。现阶段医院的全面预算管理工作还存在着一定的不足，因此要不断提高对全面预算管理的重视，不断完善相关评估考核和就落实监督机制，推动全面预算管理工作的有效落实，推动医院的发展和医疗行业的進步。（作者单位：吉林市中心医院）