战略设计论文范文第1篇
品牌联播是国际品牌网旗下，专注于品牌创意传播的营销机构，创始于2003年，由天展网络及多家资深企业联合投资管理。
经济全球化背景下,国际竞争越来越表现为品牌的竞争,现代跨国公司绝大多数都是世界知名品牌公司,尤其注重品牌战略的运用,通过品牌这种全方位的输出形态,跨国公司逐步占领了国际市场,可以毫不夸张地说,而今,品牌已是跨国公司实现全球战略目标的锐利武器,是实现资本扩张的重要手段。
品牌战略一经兴起,即为世界各国公司与企业所重视,而它在全球工业界的实施,普遍意义在于:
1.促进产品销售品牌是产品的核心内容,品牌效应是其他营销手段所不及的,在发达国家市场,品牌识别业已取代产品识别,成为了市场选择的唯一要素。
1.2监督和保证产品价值品牌是一个集合概念,它包括产品质量、形象、技术、功能、效用等诸多内容。创造一个广受消费者欢迎的品牌产品,需要日积月累的努力和长期的品质、价值保证。
1.3实现规模经济效益品牌成长带动了企业产品价格上扬,需求增加,有利于企业扩大再生产,增加规模经济收益。
战略设计论文范文第2篇
课程名称： 物流运筹规划 学分： 6班级：物流1201物流1202课程性质：专业必修课主讲教师： 任晔
原考核方式：笔试新考核方式：上机测验+笔试改革目的：本课程属于必修课程，理论教学与上机教学相结合的授课形式，因此采用可以提高学生的学习积极性和主动性的上机测验，从而提
升学生软件应用技巧，通过笔试可以拓宽学生知识面，灵活建模能力。具体方式及要求：上机测验和笔试相结合综合成绩构成：平时成绩20 % +上机测验30%+ 笔试考核 50 %
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战略设计论文范文第3篇
一、早期的财务管理
(一) 提出
财务管理工作最早出现在十五到十六世纪期间, 地中海沿岸一带的成本商业受到这一观点的影响取得了一定成绩。而在此背景下的股份制企业提出, 财务管理是企业的一种组织形式, 属于附属部分, 没有独立的职能, 也不具备财务管理理念和实践经验。一直到了十九世纪五十年代后期, 在西方产业革新工作结束后, 股份制企业也开始进行工作优化和范围拓展, 在这一背景下, 为了更好进行筹集资金、发行股票、划分利润等工作, 企业要提出专业化的财务管理理念。
(二) 性质
其一, 支持性。通过了解财务管理与经营战略关系可知, 财务管理不只展现为其属于企业战略, 更重要的是企业战略的执行系统为企业战略的设计提供了保障。具体展现在其是从财务入手依据价值形态对企业管理的各项内容进行研究, 并提出相对的财务目标, 如持续提升的股票价格、平稳上升的收入及在调节期的收入水平等, 这些都是实现总体战略目标的依据。
其二, 互逆性。财务管理对企业管理战略的影响在不同阶段具有不同作用。以战略角度入手分析, 企业所有者希望企业在发展中可以控制风险, 提升经济效益, 因此财务管理战略要调节企业面对的管理风险变化。
其三, 动态性。财务管理一定要展现出动态化的调节过程。财务管理的提出和推广与外界环境有很大关联, 这就说明财务管理是环境分析的结果。在外界环境变化较小时, 所有行动都要依据管理战略来操作, 以此展现战略的指导性;若是外界环境变化较大且影响全局时, 管理战略一定要进行有效调节。
(三) 问题
其一, 财务管理范围过小。受到计划经济观点的影响, 早期财务管理工作范围很小, 只关注成本控制。过于关注生产时期的成本管理工作, 若是材料价格提升, 会让企业失去大量的资产价值, 价值补偿不充裕。而企业若是关注产品的制造成本支出, 将会为企业投资、生产决策等工作埋下安全隐患。对企业供应与销售工作而言, 思考的内容更是不多, 直接忽视了企业外部的价值链。这种管理理念是无法满足市场发展需求的。
其二, 财务管理单调。早期财务管理只是单一的制造成本。从成本动因入手进行研究, 企业所有产品从引进到获取效益, 存在的成本绝不只是制造成本, 其存在于产品生命周期中。成本管理的根本是通过物质产品成本拓展到非物质产品成本中, 如人力资源成本、服务成本及环境成本等。
其三, 财务管理的短期行为。早期财务管理是短期的工作, 如企业在研究人工成本管理工作时, 会依据“降低成本”进行管理, 雇佣年龄大、技术娴熟的工作者才能降低人工成本支出。此时就没有了后续储备。若是以“成本优势”作为评估标准, 从企业长远发展角度分析, 要雇佣年纪小、文化水平高的工作人员, 以此保障企业拥有成长优势。
其四, 财务管理意识过于老套。在早期财务管理工作中, 主要是为了减少成本支出, 但这项工作是存在约束的。在某种情况下的管理成本费用, 会降低整体产品质量和企业发展效益。因此, 这种财务成本管理是一项消极的成本管理理念。企业不能将管理工作看成减少成本支出, 而是要通过资源配置和资本产出实现高效管理的目标。
二、企业财务战略的内容
(一) 筹资战略
这一战略是依据企业的内外环境情况和发展方向提出的, 符合企业整体战略和投资战略的需求, 对企业筹资中的目标、原则、形式等内容可以进行长期的监管和控制。筹资目标时期也在战略过程中一定要进行的筹资总任务, 也是筹资工作的行动依据, 其包含了筹资数量的需求, 也关注筹资的质量情况, 这也表明筹集企业在保持自身运行所需资金的情况下, 也要提升获取资金的稳定性, 优化筹资的灵敏性, 以此控制资金的成本支出和筹资风险。筹资原则是企业筹资阶段一定要遵守的基础规定, 其中包含了低成本原则、可得性原则及提升竞争力原则等。除此之外, 企业还要结合实践战略需求进行有效拓展, 科学调配筹资, 以此保障筹资的合理性, 这样不但可以满足战略需求, 而且有助于符合外界环境变化。
(二) 投资战略
这一战略主要用来解决战略期间的投资目标、规模及原则等问题, 其可以将资金投放和企业整体战略整合到一起, 进而提出让企业资金投放更好理解和推广企业战略, 具体工作主要分为两方面:一方面是指投资目标。其中包含了收益性目标, 这也是企业持续运行的保障;发展目标, 可持续发展是企业投资战略的主要方向;公益性目标, 这一内容是大部分企业不愿意进行的, 但若是投资的好, 将会为企业带来不可预计的发展影响。另一方面是指投资原则。其中包含了集中性原则, 是指将有限资金集中投放, 这也是资金投放的第一要求;准确性原则, 这一内容是要保障投资工作适度;权变性原则是指投资工作要多变, 需要结合具体情况进行科学调节, 决不能生搬硬套, 这样极容易为企业的发展带来阻碍;协同性原则, 这是指要依据科学的比例将资金配置放到不同的生产要素上, 以此提升整体效益。在投资战略设计中, 企业还要注重投资规模和投资方式的科学性。
(三) 收益分配战略
原本企业的收益要在其利益相关者间进行划分, 其中包含债权者、企业工作者及国家、股东等, 但前三者对收益划分大都是固定的, 只有股东对这一方面的划分具备弹性, 因此股利战略是收益分配战略的重点。通过实践了解可知, 股利战略要解决的问题有是否发放股利、发放过少、何时发等。以战略角度分析, 股利战略的目标是主要分为以下几点:其一, 引导企业持续发展;其二, 保障股东的权益;其三, 平稳股价, 保障公司股价在一段时间内都是平静的。公司需要结合战略目标提出的各项要求, 提出适宜的鼓励政策, 以此明确是否要发放鼓励, 需要发放多少内容等。
三、财务战略成功实施的影响因素
(一) 选择的财务战略要与经济周期相符
从风险观点风险, 财务战略包含的财务风险一定要与经济周期变化带来的经营风险相一致。由此可知, 企业可以依据提出和选择具有弹性的财务战略, 来面对变化莫测的经济效益。在经济上升阶段, 依据扩张型财务战略, 自主融资, 扩大生产规模, 研究新产品, 提升劳动力;在经济发展繁荣阶段, 通过整合快速扩张型财务和稳健型财务这两种战略进行工作。如在繁荣初期可以通过增加厂房设施, 引用融资租赁, 提升产品价格, 推广营销策划, 在繁荣后期要依据稳健型财务战略进行管理;在经济衰退阶段, 要依据防御收缩型财务战略进行工作, 停止一切扩展行为, 售卖多余的设施, 停掉不需要的产品生产线, 不要长期购买, 减少库存和员工;在经济萧条阶段, 尤其是处在低谷期时, 要构建投资标准, 维持市场份额, 减少管理费用支出, 控制临时雇员等。
(二) 选择的财务战略要与企业发展相符
不同阶段, 企业管理的重点、经营风险等都存在差异性, 因此要提出不同的财务展现进行管理。在选择财务战略前, 要明确当前所在的发展时期, 进而选择适宜的财务战略。如, 在初创期和扩展期可以额选择扩张型财务战略;在稳定期会选择稳健型财务战略;在衰退期会引用防御收缩型财务战略。
(三) 选择的财务战略要与公司治理相符
优质的公司治理结构是促使财务战略有效落实的根本。若是公司没有科学的治理结构、激励机制等, 是无法保障财务战略推广有效性的。除此之外, 公司还要引用多样化的管理形式, 将激励和财务战略的推广工作整合到一起, 逐渐改变工作人员的价值观念, 促使其具备积极向上的工作态度。
(四) 选择的财务战略要与企业经济增长方式相符
企业经济增长的形式, 从客观角度上来讲是从粗放增长转变为集约增长的过程。为了符合这一转变, 财务战略要从两方面进行调节, 其一是调节企业财务投资战略, 其二是优化财务制度的创新强度。
四、企业财务战略的制定和实施
(一) 财务管理的制定程序
作为企业管理工作的重要组成部分, 财务管理的设计要考虑为企业内部与外界环境带来的影响, 并分析企业整体战略结构。通过上述研究发现可知, 设计财务管理工作一方面要分析财务管理的环境, 也就是整合各阶段的信息数据变化情况, 预估未来环境变化和资金流动方向;另一方面要研究企业自身的财务水平, 并整合企业战略方针, 提出健全的财务管理方案。与此同时, 企业还要对提出的财务管理战略进行评估, 最终提出有效的管理方案。
(二) 财务战略的实施与管理
这项工作要求管理工作人员遵守上述工作内容, 并以此为指导方针, 评估各个阶段设定目标的落实情况, 以此提升管控效率。财务战略在实施和管理前, 除了要分析财务战略要求外, 还要注重组织情况, 提出完善的战略组织系统, 调动全体工作者的参与兴趣, 这是实现战略目标的组织保障。与此同时, 明确不同战略时期的管理标准, 并选择一些原则转变为具体化内容。如, 定量控制标准辅以定性控制标准, 长期管理标准辅以短期控制标准等。
在进行战略控制工作时, 要遵守下述原则:其一, 优先原则。优先安排财务战略中的重大问题, 着重解决这一问题;其二, 自控原则。战略控制要以责任单位和人员自我控制为根本, 这样可以展现其具备的自主性和创造性;其三, 灵活性原则。尽可能引用经济有效的方法, 解决实施问题;其四, 适时适度原则。要多研究问题, 及时反馈信息, 明确解决方案。在工作中, 注重引导各项工作同步落实, 减少进度差异性, 以此展现内部的协调性。除此之外, 财务战略在实施结束后, 要对其工作情况进行评估, 这也是研究企业预测、决策水平的重要工作, 有助于为企业发展提供依据, 优化财务战略管理工作效率, 实现预期设定的工作目标。
五、结语
综上所述, 企业战略管理理论的推广与企业财务管理实践的需求, 加快了财务战略发展速度。战略管理可以优化财务资源的应用、储备及财务水平。财务管理是企业核心战略管理工作的动力。在发展中, 工作人员要依据企业所在的内外环境, 结合新时代发展需求, 构建全面的财务管理方案, 以此为企业发展提供保障, 进而实现预期设定的教学目标。
摘要：财务管理是企业战略管理工作的核心。以现阶段企业战略管理工作情况为基础, 结合近年来财务管理工作特点, 了解早期财务管理发展情况, 明确其在应用中涌现出的问题, 分析在新时代背景下如何将财务管理融入企业战略管理中, 以此为企业的有序运行提供保障。
关键词：财务管理,企业,战略管理,经济环境
参考文献
[1] 杨清香, 李品娜.现代企业财务管理研究新领域:战略财务管理[J].财务与会计, 2017 (4) .
[2] 赵清光.企业财务战略管理——企业财务管理与战略管理的协调[J].现代企业教育, 2015 (2) .
[3] 白凤强.企业财务管理战略[J].首都经济贸易大学, 2015.
[4] 杨晓峰.从企业战略管理谈财务管理的基础地位[J].财会月刊, 2016 (24) .
战略设计论文范文第4篇
摘要：我国物流企业之间组建战略联盟已成为物流企业发展壮大的必经之路，但是战略联盟的风险影响着战略联盟目标的实现，文章分析了物流企业战略联盟的不同阶段的风险，并对此提出防范对策。
关键词：战略联盟；风险；物流
近年来我国的物流业飞速发展，各类物流企业如雨后春笋般涌现。但是，我国大多数物流企业普遍存在规模不足、管理手段落后以及戰略资源短缺等弊端。另外，国际物流巨头如马土基、APL、TNT、FedEx、UPS、DHL等已经进入我国市场并获得较快发展，使我国物流企业的发展遇到了更大的挑战。在这种情况下，组建战略联盟走规模化、集约化的道路已成为我国物流企业发展的重要策略。
一、物流企业战略联盟概述
战略联盟是两个或两个以上的经济实体之间，为实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”的效果。
物流企业战略联盟是物流企业之间为了拓展物流市场、降低物流成本、提高物流效益而建立的战略联盟。物流企业之间建立战略联盟之后，基础资源能够跨领域或跨地域的扩展，软件资源可以得到完善，优势资源能够互补，各种资源都得到一定的扩充。这样使得联盟企业可以整合原来物流企业的市场，进行更加复杂的物流活动，开发物流活动系统新的附加价值。
战略联盟风险是指由于战略联盟内部系统、外部环境的不确定性而导致无法实现联盟目标的可能性。我国物流企业发展程度参差不齐、各有长短，总体水平不高。物流企业结成战略联盟可以实现物流资源共享、物流服务优势互长、物流服务要素双向或多向流动，最终达到整个联盟效益的最大化，也是我国物流企业目前及将来一段时间内的发展方向。但是，在实践中，战略联盟是一种高风险和高失败率（失败率大约在50-60%之间）的战略选择模式；战略联盟在成员上的多元性、功能上的集成完整性、地域上的分散性和组织上的非永久性等特点，使得这种组织形式潜藏着许多风险因素。因而，物流企业在建立战略联盟过程中要深入剖析联盟中的风险和防范问题。
杨翠兰按照风险发生的时间把战略联盟中的风险分为特征风险和过程风险两类。夏敏华、周国华等从资源观的角度，对铁路多元经营物流企业与社会第三方物流企业实施战略联盟进行了探讨，着重分析其运作过程中存在的业务能力冲突、合作伙伴成长并入侵、服务质量连带、文化融合等风险。张旭辉、王广莉以DAS T K和TENG B S等人的基于风险的战略联盟理论（该理论把战略联盟的风险分为绩效风险和关系风险两种）为基础，提出物流企业战略联盟的风险主要表现在四个方面：物流合作伙伴选择的风险、控制权丧失的风险、不合作行为的风险和服务质量连带风险，并给出风险防范措施。目前，对于物流企业间建立战略联盟的风险研究还不太全面，对于物流企业建立战略联盟的风险问题的相关研究没有紧密结合物流企业的特点。
本文以已有的战略联盟风险研究为基础，结合物流企业的行业特点和运作特点对物流企业间的战略联盟风险因素进行系统分析，并结合物流企业特点给出防范措施。
二、物流企业战略联盟中的风险
战略联盟是一种动态组织形式，联盟体内外部环境的不确定性和复杂性将会导致联盟成员发生损失或者联盟成员之间产生矛盾，这将会给联盟带来风险。由于不同行业的企业特点和运行方式的不同，也会影响到战略联盟模式的选择和风险的控制。
（一）物流企业战略联盟的特殊性
物流产品的无形性。物流企业不同于一般的生产企业，它不生产有形的物质实体，而是提供一系列服务等无形产品，如增加便利性的服务，加快反应速度的服务，延伸服务等。在物流运作过程中，检测物流产品的质量比较困难，不能采取与普通商品一样的评价方法和检测手段。物流产品质量的优劣除了与联盟内部成员的主观评价有关之外还与客户的满意度密切相关，在物流企业战略联盟中对产品质量的评价会影响到联盟的收益，进而影响联盟成员间的利润分配、成员之间的关系等问题。
物流业务的多行业性。绝大部分行业在日常运行过程中都要涉及到物流活动，都需要相匹配的物流服务来支持其正常运营。物流企业的客户来自于多个行业，不同行业的产品属性差异较大，要求在提供物流服务过程中采取不同的保管、运输等条件和措施，使物流企业在提供物流服务过程中面临更加复杂的情形。物流企业战略联盟在运行阶段，要进行合理的规划，把有限的资源合理地用于不同的物流业务和项目中去，并且要考虑不同行业的特殊要求，这给战略联盟的正常有效运行带来难度。
（二）物流企业战略联盟的发展阶段
战略联盟所经历的不同阶段存在不同的风险因素，对管理提出的不同要求，战略联盟在其发展过程中要经历几个阶段，对此没有形成同一的认识。布老特赫斯特（Brouthersetal）提出五阶段的模式；戴斯（Das）和腾格（Teng）提出了联盟发展过程的七阶段模式，即决定建立联盟、选择联盟伙伴、谈判达成联盟协议、建立联盟、展开联盟的各项工作、对联盟工作进行评估以及对联盟的调整；雷恩和范·德·（Van de Ven）论证了战略联盟发展的三个阶段，即形成、调整和评估阶段。根据物流企业运行特点，物流企业战略联盟的发展可以分为四个阶段，即伙伴选择、联盟组建、联盟运作进而联盟评价调整阶段。各个阶段的主要内容如图1所示。
（三）物流企业战略联盟的风险因素
根据T.K.Das and Teng Bing-Sheng等人提出的基于风险的战略联盟理论，战略联盟的风险可以分为关系风险和绩效风险两种。关系风险是指联盟成员不履行联盟规定的责任和采取机会主义行为从而导致联盟目标不能实现的可能性。绩效风险是指联盟成员在充分合作的情况下，战略联盟仍无法实现预期目标的可能性。绩效风险来自于各种各样的因素，包括环境因素（政府政策的变化、战争和经济衰退等）、市场因素（激烈的竞争和需求的波动等）、内在因素（关键领域中联盟成员能力的缺乏和纯粹的坏运气等）。本文结合物流企业的特殊性，对物流企业战略联盟中的风险进行简单分析。
1、物流合作伙伴选择阶段的风险。由图1可以看出，在伙伴选择阶段主要任务是识别机遇、确定建立联盟决策和选择合作伙伴，而选择合作伙伴是最为重要的任务。联盟伙伴的选择是建立战略联盟的基础和关键，慎重地选择合适的合作伙伴是联盟成功的前提，合作伙伴选择不当将会给联盟带来损失。选择合作伙伴的风险就是指由于选择合作伙伴不当而造成联盟目标不能实现的可能性。伙伴选择风险主要有两个方面：一是资源风险，二是目标风险。资源风险是指合作伙伴间的物流资源不匹配而引起的风险。两个物流企业间的资源要么是互补性的，要么是替代性的。如果伙伴间的资源有很好的互补性，联盟可以通过整合物流资源提供更高水平的物流服务；如果伙伴企业间的资源是替代性的，将会造成物流资源浪费，不利于联盟目标实现。物流企业建立战略联盟时尽可能选择具有互补性资源的物流企业作为合作伙伴。目标风险是指由于不了解合作伙伴真实的战略意图和目标而影响战略联盟的顺利运行的可能性。选择合作伙伴时要了解他们的真实意图和目标，在以后联盟运作过程中可以相互协调，实现联盟目标和各成员的目标。
2、物流企业组建战略联盟阶段的风险。联盟组建阶段的主要任务有：确定合作范围，选择合适的联盟组织结构，联盟基础设施建设和设计利润分配方案等。联盟组建阶段的风险因素来源于组建阶段主要任务中。组织结构模式的选择和设计是本阶段的最主要任务，组织结构模式的设计和选择影响到合作范围的确定和利润分配方案的设计等方面。联盟组织结构风险指由于联盟组织结构模式的选择（或设计）不当而影响联盟运行和联盟目标实现的可能性。战略联盟是一种介于市场和企业之间的一种组织形式，联盟组织结构比单一企业的组织结构要更加灵活，保持联盟的柔性是联盟成功的关键。但是，战略联盟组织结构过于灵活，会使联盟成员间的关系过于松散，对联盟成员的行为不能进行有效的约束，因此战略联盟的组织结构需要有一定的刚性来维持。
3、物流企业战略联盟运行阶段的风险。在战略联盟运行阶段，要公平地分配和协调任务，合理地配置资源，管理联盟的运营过程，尽可能地控制伙伴的行为。在联盟运营阶段，竞争与合作是主要的风险因素，过分重视合作会产生相互依賴的心理，过度的竞争会导致成员间注重个体利益使联盟运行偏离联盟目标。战略联盟运行阶段的风险有：丧失控制权的风险、伙伴的不合作行为的风险、丧失市场和服务质量连带风险，其中，丧失联盟控制权的风险和丧失市场的风险是由联盟成员间过度竞争引起的。
4、物流企业战略联盟评价调整阶段的风险。战略联盟的评价调整阶段是战略联盟发展过程的最后阶段，在这一阶段，联盟成员要对联盟绩效进行综合评价，对联盟成果进行分配，最后根据评价结果和利益分配结果决定是否继续合作。在评价联盟绩效过程中的风险主要表现在合作伙伴要么过于重视短期绩效，要么完全依赖长期绩效。短期绩效是指伙伴企业将联盟看作是一个过渡性组织，只关注看得见、摸得着和见效快的结果，对长期投资和长期承诺缺乏兴趣，此时，联盟绩效的评价指标主要集中在财务与市场相关的指标。相反，如果伙伴企业重视长期绩效，会把联盟看作是一个半永久性的实体，而更愿意向联盟投资和遵守长期承诺，在评价联盟绩效时会更多地关注联盟的整体情况，如联盟成员在行业地位的提升，企业的持续增长能力的提高等。
三、物流企业战略联盟风险的防范对策
战略联盟的不同阶段，会面临不同的风险，联盟成功的关键在于如何降低风险，解决各阶段的突出问题，发挥联盟优势。下面根据联盟不同阶段的突出问题，提出物流企业战略联盟的风险防范对策。
第一，挑选合适的联盟伙伴。选择合适的联盟伙伴是战略联盟成功最关键的一步，因此要理性地认识和评估潜在的合作伙伴。通过对潜在的合作伙伴从互补性、相容性、信誉、一致性和双赢性五种因素的评估，选择合适的合作伙伴来防范战略联盟的匹配风险：实现联盟成员间的资源匹配互补和战略目标的匹配。
第二，设计合理组织结构和利益分配机制。通过对联盟成员的资源现状的详细、认真的分析，设计合理的组织目标、组织结构和运作机制等，实现组织的柔性与刚性平衡。利益的分配直接关系到联盟的稳定性，而一个合理的利润分配机制应该遵循投入产出匹配原则、风险与利润匹配原则、个体理性原则和联盟集体利益最优化原则。
第三，提高欺骗成本，增加联盟收益以稳固战略联盟。各企业组成战略联盟的初衷是获取最大化经济利润，特别是在信息不对称的情况下，如何抵抗住外部的巨大诱惑，就必须在联盟内部建立阻止相互欺骗等行为的机制——提高欺骗成本，增加联盟收益。提高欺骗成本的策略，提高退出壁垒，即如果某成员放弃联盟关系，那它的某些资产将受到很大的损失；可通过成员企业相互间的不可撤回性投资来“锁住”对方；可通过保护性合同或合法的契约来阻止欺骗行为，从法律上根除投机心理。
第四，防止绩效评价失衡。在联盟过程中，以短期为导向和以长期为导向的绩效评估都是重要的，需要将两者结合起来实现长期绩效目标。为了减少联盟未来的风险，联盟伙伴需要在联盟管理过程的各个阶段建立合理、具体的目标，实现长期绩效与短期绩效的平衡。总之，在战略联盟风险的防范过程中，主要根据联盟不同阶段的突出问题来实现四个平衡（见图2），可以防范主要风险。
四、结论
风险是战略联盟的一个重要方面，如何防范战略联盟中的风险、确保战略联盟目标顺利实现是我们研究的重点。本文首先分析战略联盟不同阶段的主要风险因素，进而给出风险防范的主要对策；另外，本文只是对物流企业战略联盟不同阶段的主要风险因素进行简单分析。在实践中，物流企业战略联盟的风险因素多种多样，不同风险因素之间相互作用、相互联系，对于不同风险因素之间的联系与作用将是以后的研究方向。
参考文献：
1、任剑新.企业战略联盟研究[M].中国财政经济出版社,2003.
2、周世兴,蔺海鲲.战略联盟[M].中国社会科学出版社,2006.
3、曾祥金.战略联盟的冲突分析[J].武汉理工大学学报(社会科学版),2001(5).
4、王鹏姬.物流战略联盟稳定性分析[J].综合运输,2004(3).
5、T.K.Das,Bing-Sheng Teng.Managing risks in strategic alliances[J].Academy of Management Executive,1999(4).
（作者单位：武汉理工大学管理学院）
战略设计论文范文第5篇
一、实施属地化战略作用
(一) 可以顺应市场特点
国家颁布的各项政策, 与我国开展的市政基础设施建设有非常密切的关系, 直接影响到各个地方的财政问题。随着近几年我国大力开展国家级的城市群发展计划, 勘察设计的重点市场已经逐渐从省会城市, 慢慢转变向二三线城市。随着我国长时间大量的基础设施建设工作的开展, 尤其是二三线城市市场广阔的市场, 通过母公司拓展市场, 可以更加顺应市场的发展特点。
(二) 可以得到更多的项目
首先就是我国有很多城市因为历史遗留问题, 设计院在建设系统体制中大小不一, 也就是常说的“子弟兵”。随着这些年已经进行了深化改制工作, 但是本地区的设计企业对当地的市场最为熟悉, 他们能够根据自身的优势得到最大的收益。随着经济的发展, 很多企业的规模也在不断扩大, 只是承接周边的城市项目已经无法满足企业的发展需求, 这就要对全国市场进行合理配置。
(三) 可以适应业主类别多元化
现阶段, 市政勘察设计项目的主要发包人会根据不同地区存在一定的差异性, 而随着不断扩大的城建规模, 更多的勘察设计项目管理职能和发包正在逐渐降低, 已经从一级政府部门慢慢转移到了区县层次。业主特点的变化, 也导致全国企业的经营活动触角很难顺利进行开展, 而实施属地化战略就可以有效改善这一问题, 更好的顺应市场的发展要求, 可以适应业主类型多元化的发展需求。
(四) 可以提升企业品牌
项目实际在开展的时候, 除了需要进行大量前期的策划准备工作, 并且还必须要具有扎实的工程经验。在开展施工的环节, 业主对现场服务有更高的要求。这就导致部分业主对设计企业不是特别满意, 在比较重要的环节经常发生无法找到责任人或者是经常换人的现象。并且, 如果只是在一个城市开展项目, 就会给本地区留下一种单纯追求利润的印象, 对企业的品牌推广及发展有很大的影响。而提倡属地化建设, 可以使企业的品牌形象得到有效提升。通过总部与当地招聘相结合的方式, 培养本地区的工程技术人才, 这样也可以使客户服务能力得到提高, 使企业得到双赢。
(五) 可以实现企业资源优化配置
企业想要更好的优化自己的资源配置, 最为重要就是配置人力资源。首先, 需要将专业技术人员匹配到与其相对应的项目中, 杜绝出现大材小用的情况。比如在对常规问题进行处理的时候, 无法短时间内找到合适的人选处理问题。并且, 因为不同地区存在一定的差异性, 实际在开展项目的时候, 都需要从总部下派人手, 无法合理控制项目建设成本。而属地化建设能够更好的配置资源。为了更好的配置企业的人才资源, 属地化的技术人员的专业程度都非常高, 其日常工作范围, 主要包括常规项目的开展和实施;及时了解和掌握, 市场中的信息更新和变动;运用内部协调机制, 将业主的需求进行详细了解和掌握。
二、实施属地化战略的有效路径
(一) 加强项目技术合作
随着我国城市基础设施的建设工作火热开展, 目前国内的地下空间、海绵城市等专业的快速发展, 市政基础设施项目逐渐想着复杂性、综合性的方向发展。市场上存在的一家独大的现象会不断减少, 政府和业主也非常喜欢让更多的企业参与到竞争中。从属地化建设的角度进行分析来看, 项目技术合作主要就是与本地区的同行加强合作交流, 这也是最开始的属地化建设。而很多本地区的设计企业, 拥有非常广泛的人脉资源, 只是缺乏策划能力和先进的理念。
(二) 组建合资公司
由于受到历史因素的影响, 目前有很多勘察设计单位与政府存在非常密切的联系, 还有很多是作为事业单位存在。随着近些年我国对国企的改革力度加大, 很多单位也逐渐转变成企业化。市政勘察设计企业应当加强与当地政府部门的合作, 可以成立合资公司, 这样就可以在较短的时间内, 对市场资源进行整合, 这也是非常有效的一种手段。
(三) 自建区域化子公司
建立区域化的子公司, 应当在前期建设的时候, 由总部派遣专业性的人才队伍, 在当地招聘相关的人员, 通过总部的先进经验及技术, 打造属于本地区的属地化团队。在市场经营上, 企业的市场布局应当尽可能的以交通覆盖的方式开展工作, 覆盖的范围由一省向多省扩展。市场辖区内的重点城市, 可以设立专门的子公司, 这样就可以使得这一区域内的资源更加灵活的进行配置。企业的日常管理工作中, 区域化子公司的重点工作内容, 就是与当地做到和谐的融入, 不仅如此, 还需要与政府部门进行接洽, 当地有关部门的行业协会的各个活动和会议, 要积极参与。区域化子公司应当在所属地合法纳税, 属地化员工, 需要在当地进行落户。以上这些举措的目的, 是促进子公司与所属地的政府、合作方的关系, 从而使得属地化企业得到持续性健康发展。
三、结束语
综上所述, 我国社会经济的快速发展, 使城市建设工作越发紧张, 实际在开展工作的过程中也出现了很多问题。目前, 市政工程在开展勘察设计工作的时候, 需要推进企业的属地化战略实施, 这也是实现全国化战略的唯一手段, 是需要作为长期的战略来执行和落实的, 更需要在这个过程中不断的探索和更新, 作为长期的战略坚持。能否有效的推动属地化策略, 主要取决于在技术、市场和文化上, 母公司和属地化机构之间能否实现真正的融合。
摘要：自我国改革开放以来, 社会经济得到了飞速的发展, 各行各业都有了很大进步。本文主要的研究内容, 就是与市政工程勘察设计的实际特点着手分析, 借鉴国内外企业先进的管理经验, 对于现阶段我国市场存在的一些问题, 分析研究了推进企业属地化战略路径, 从而使我国的市场布局效率得到提高。
关键词：设计企业,属地化,战略研究
参考文献
[1] 杨冬, 方咏, 刘国田.在海外公路勘察设计属地化团队的建设[J].中外公路, 2015, 35 (4) :1446
战略设计论文范文第6篇
摘要：战略性人力资源管理已成为企业战略管理的核心要素。当人力资源与企业战略相适应时，就能充分发挥人才资源管理在企业战略中的独特作用，从而最终达到提高组织绩效的目的。文章分析了战略性人力资源管理与企业战略管理的关系，指出战略性人力资源管理活动必须围绕战略管理来实施。
关键词：企业；人力资源管理；战略管理；作用；关系
文献标识码：A