crm管理系统论文范文第1篇
互联网时代客户的购买行为日趋个性化，市场竞争已由单纯产品质量和价格的竞争升级为客户服务的竞争，企业的经营也从“以产品为中心”的模式向“以客户为中心”的模式转移，因此如何管理好“客户”这一核心资源，如何找出并挽留住有价值的老客户，如何发现并赢得有价值的新客户，如何提高客户的满意度和忠诚度，就成为摆在所有企业管理者面前最重要的课题。
一、何谓客户关系管理？
上世纪80年代初，美国出现了“接触管理”的概念，即专门收集整理客户与公司联系的所有信息的管理方式。1985年，巴巴拉·本德·杰克逊提出了“关系营销”的概念。1990年，出现了包括电话服务中心支持资料分析的“客户关怀”概念。1999年，全球最具权威的IT研究与顾问咨询公司GartnerGroup提出了CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理）的概念。历经近二十年的不断发展，客户关系管理不断演变发展并趋向成熟，形成了一套比较完整的管理理论体系。其产生和发展主要源于三个方面的动力：需求的拉动、信息技术的推动和管理理念的更新。
对客户关系管理的误解有很多，比如营销就是CRM；客户模型就是CRM；微信就是CRM；邮件（短信）就是CRM；销售管理就是CRM；开拓新客户不能用CRM；电商不适合传统CRM；CRM是直通车一样的赚钱神器；CRM是CRM专员的事情；CRM一定要有个系统落地……
实际上，客户关系管理是一种以信息技术为手段对客户资源进行深度管理的商业管理策略，将客户看成一项重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来提高客户的满意度和忠诚度，从而吸引和保留更多有价值的客户，最终提升企业利润。这一过程要辅之以相应的组织、流程和技术的调整。
客户关系管理强调了客户关系对企业的重要性，它主要是管理客户与企业的关系产生并使其理性发展。关系产生是指客户对企业的产品和服务产生正面积极的情感，理性发展是指由于满足了客户关于产品或服务主要功能外的其他外围需求而带来的产品或服务增值。
企业竞争要求客户关系管理，而计算机、通讯技术、网络应用技术的飞速发展使得客户关系管理的实现成为可能。
二、新的客户衡量标准——客户终身价值
客户关系管理的核心在于客户价值。基于客户价值的不同对于客户进行分类管理，设法留住有价值的客户，舍弃不能带来利润的客户，找出并挽留住有价值的老客户，发现并赢得有价值的新客户，提高有价值客户的满意度和忠诚度。因此在客户关系管理中，对于客户价值的衡量是关键。
互联网时代，企业已经走过了制造导向和销售导向的阶段，进入到客户导向的阶段。企业要适度减少对产品获利能力的关注，而将重点放在对客户获利能力的关注上。与现有的销售额相比，企业更应该关注客户终身价值，将焦点放在客户资产而不只是品牌资产上。企业需要更加重视客户资产份额而非仅仅关注市场份额，因为市场份额是对企业过去销售的统计，而客户资产份额测量的却是企业的长期竞争力。
为此，我们需要引入一种新的客户衡量的标准：客户终身价值。它是指单一客户在整个客户生命周期内可能给企业带来的未来收入的现值。企业所有客户终身价值折现值的总和称为企业客户资产。
三、客户关系管理的实施策略
那么关于客户关系管理，企业具体该如何做呢？可以考虑按照横向和纵向两个维度来实施。
（一）横向的做法是根据客户终身价值对客户进行分类，并开发相应的营销战略。具体步骤如下：
收集顾客资料和数据。需要收集的基本数据包括：个人信息、住址信息、生活方式、态度（对风险、产品和服务的态度，将来购买或推荐的可能）、地区（经济、气候、风俗、历史等）、客户行为方式（购买渠道、更新、交易等）、需求、关系（家庭、朋友等）。
定义和计算终身价值。需要考虑的因素包括：所有来自客户初始购买的收益流；所有与客户购买有关的直接可变成本；客户购买的频率；客户购买的时间长度；客户购买其他产品的喜好及其收益流；客户推荐给朋友、同事及其他人的可能性；适当的贴现率。
客户投资与利润分析。可以直接基于交易成本或资金投入进行计算，或者根据过去类似客户的行为模式，利用成熟的统计技术预测客户将来的利润。（以国外汽车业为例：他们把每位客户一生可能购买的汽车数乘上汽车的平均售价，再加上客户可能需要的零件和维修服务而得出客户终身价值，有时甚至还会加上购车贷款所带给公司的利息收入）
客户分组。根据前面所计算出的客户终身价值将客户分成具有不同特征、不同行为模式和不同需求的组（比如可以用聚类分析法将客户分成苛刻的、犹豫不决的、节俭的和久经世故的类别）。
开发相应的营销战略。对于客户终身价值的不同分组，设计出能吸引相应分组的交叉销售法、向上销售法、附带销售法、多渠道营销和其他营销方式，尽可能地将客户的消费潜力开发出来。
（二）纵向的做法是根据客户关系处于客户生命周期的不同阶段，相应采取不同的客户关系管理策略。
考察期客户管理策略：此时的客户刚接触本企业，对产品还不太了解。这个阶段最重要的就是帮助客户尽快熟悉产品的特点和效用，从而吸引客户，为后续业务开展奠定基础。对应的客户分析策略为客户响应分析，目的是从企业大量潜在客户中鉴别出目标客户，有针对性地对目标客户进行营销活动而将其变成新客户。
发展期客户管理策略：此时那些对企业产品和服务感兴趣的潜在客户已经做出购买决策，并对企业的产品和服务有了初步的满意感受，交易频率和交易额逐渐提升。该类客户与企业已经初步建立了信任，但是波动仍然很大，如果处理不好也有可能直接跳过稳定期，走向退化期。在这一时期侧重于客户发展，不断提升客户价值，促使客户满意度和忠诚度迅速提高，兼顾客户的流失分析，对可能流失客户的客户关系进行修复，建立并发展客户对企业的忠诚，促进客户向稳定期平稳过渡。
稳定期客户管理策略：此时双方对对方提供的价值高度满意，双方都做了大量有形和无形的投入以长期维持稳定的关系，进行着高水平的资源交换。双方的相互依赖水平达到整个关系发展过程的最高点，客户心理已从满意过渡到了依赖，对企业达到高度信任。这一阶段要侧重与客户的关系维护，通过大量的重复销售和交叉销售来提高客户的忠诚度，通过客户流失分析来对可能会出现退化的客户进行预测，并采取相关的维护措施，防止客户关系发生突然逆转。这个阶段企业要考虑的不是如何让客户主动去购买产品，而是如何长久地留住该客户。
退化期客户管理策略：在这一阶段，企业需要侧重于对价值高的客户进行补救和挽留，通过客户流失分析判断出这类客户的退化原因，力争将这部分退出客户重新转化为公司的潜在客户。在退化期，客户会对产品开始产生厌倦，造成这种现象的原因很多，也许是因为竞争对手的产品更加赢得客户的喜好，也许是由于客户本身的需要而选择了其他企业的产品。企业可以根据对于客户价值的分析采取两种方法：一是加大投入，恢复与客户的关系，对客户进行二次开发；二是不再做过多的投入，逐渐放弃这部分客户，仔细研究客户吸引策略，做好后续客户的业务拓展。
四、互联网社区中的客户关系管理案例
随着“小米”蹿红以及小米以社区粉丝为基础的营销模式被广为传播，“在线社区”营销又重新活跃起来。当然，它不再仅仅是若干年前在社区论坛里发活动预告贴、植入广告，而是更多地希望与用户与粉丝进行互动，进行有效的营销信息传达，甚至实现销售的转化。于是，越来越多的企业希望建立一个属于自己的在线社区或者其他形式的论坛，吸引自身的目标用户在社区上活跃。
诚然，“逻辑思维”等越来越多的案例证明，在任何一个网络平台上，有“人”就有一切，就可以衍生出各式各样的商业机会，以至于有的企业急不可耐：我们想让用户试用我们的产品，想让用户给我们提服务的意见，想知道用户平时都是怎样进行购买决策，想刺激用户帮助我们做口碑的传播……企业希望从用户那里获取的太多，以至于不曾去考虑社区平台上的每个真实存在的“人”为什么需要帮助与他/她生活相关甚微的你我。每一个社区上的人并不是为帮助我们而存在，而是这个社区真正能够带给他/她以利益、价值，无论物质上还是精神上，无论解决实际问题还是在线网络——他/她们之所以来这里，是因为这里满足了他/她们的需求，无论是自我表达、归属感、荣誉感等心理层面的诉求，也包括获得帮助、物质回报、信息获取等实质方面的利益。一句话，以人为本，才是社区营销模式最根本的出发点。
因此，建设一个目标用户群的在线社区，首先从观念上就需要“去我”——不要考虑我们需要用户提供什么，而是考虑我们为用户带来了哪些。如果是自身企业品牌的实际用户社区（或者称之为客户关系管理社区），那么就需要为用户提供新品信息、促销优惠、在线购买、售后服务、投诉反馈、产品升级等产品全流程的服务，要将所有用户与企业的触点都尽可能借助平台来体现以发挥平台链接用户与企业的最大价值，同时平台也需要能够对用户的反馈给予最迅速的回应。传统的企业往往对这样的用户沟通模式显得非常不适应，因为这就需要企业内部打破原有的部门界限，不再区分品牌部、市场部、客服部、企划部，而是统一面对用户的“企业人”；面对用户的需求，不同部门需要及时的沟通、密切的协作，给予最快的回应。
同时，有些企业的“心”更大些，将社区所聚拢的用户资源开放给更多的企业。当然，企业的目的在于基于用户的需求、围绕着自身所在的产业链，吸纳更多的企业从而为用户提供更多、更全面的服务。但在客观上，企业的这种客户资源的共享为更多的企业提供了客户资源和市场机会，而社区的“特定品牌”标签也因此会弱化，更容易增加对潜在客户群的吸引能力。更为重要的是，“企业的无私奉献”所带来的不仅仅是因更多的产品与服务而形成的用户黏性、社区吸引力的增强，甚至带来自身盈利模式的颠覆。企业不仅仅再依靠针对用户的产品销售与服务获得收入，而是可以收取其他入驻平台企业的广告费、入驻租金。更进一步，企业可以利用社区中沉淀的用户数据，为其他企业提供更为深度的数据服务。
“得用户者得天下”在商界是一条真理，这也是CRM（客户关系管理）能够为越来越多企业所接受的缘由。同样，在社会化媒体的运营管理中也需要贯彻CRM的精细化管理思维，不仅获得粉丝关注量的突破，而且能够深度地把握他们，才能真正拉近企业与粉丝之间的距离。
总之，客户关系管理是一件说起来容易做起来难的事。要让以产品生产管理为中心的企业组织开始运作以客户为中心的管理理念，无论如何都是一个挑战，因为它涉及到企业的组织管理、生产经营、技术支持、人员培训以及业绩评估等各个方面，但“得用户者得天下”，重视客户关系管理必然是企业发展的大势所趋。
crm管理系统论文范文第2篇
1.MOS管放大电路 2.仪器放大器设计与仿真
3.逻辑电平信号检测电路设计与仿真
4.三极管Beta值分选电路设计与仿真 5.宽带放大电路设计与仿真
二.实验目的：
1.(1)掌握MOS管放大电路的设计方法，理解MOS管的放大原理;
(2)掌握虚拟仪器库中关于测试模拟电路仪器的使用方法，如示波器，
毫伏表，信号发生器等虚拟仪器的使用。
2.(1)掌握仪器放大器的设计方法;
(2)理解仪器放大器对共模信号的抑制能力;
(3)熟悉仪器放大器的调试功能;
(4)掌握虚拟仪器库中关于测试模拟电路仪器的使用方法，如示波器，毫
伏表信号发生器等虚拟仪器的使用。
3.(1)理解逻辑电平检测电路的工作原理及应用;
(2)掌握用集成运放和555定时器构建逻辑电平检测电路的方法;
(3)掌握逻辑电平测试器的调整和主要性能指标的测试方法。
4.(1)熟悉三极管的电流放大原理，掌握其各管脚电流之间的关系;
(2)掌握三极管放大电路和集成运算放大器(或集成电压比较器)的特性
和应用;
(3)掌握电路仿真调试的原则和排除故障的方法。
5.(1)熟悉集成运算放大器的特性;
(2)掌握运用集成运算放大器构成有源滤波器的方法;
(3)掌握电路仿真调试的原则和排除故障的方法。
三.实验原理
1.MOS管放大电路的原理图如下图所示：
MOS管放大电路有多种，而此种为最常见的，此MOS管放大电路为N沟道增强型的 共源放大电路，偏置电路为分压式偏置电路，当交流信号经过MOS管时，则被放大。
2.仪器放大器设计与仿真的原理图如下图所示：
仪器放大器是用来放大差值信号的高精度放大器，它具有很大的共模抑制比，极高的 输入电阻，且其增益能在大范围内可调。 仪器放大器的差值电压增益：
因此改变电阻的值可以改变仪器放大器的差值电压增益，此仪器放大器的增益是负的，要使增益为正的，则可在输出时加一个反相器，即可得到增益为正的仪器放大器。
3..逻辑电平信号检测电路设计与仿真的原理图如下图所示：
电路可以由五部分组成：输入电路、逻辑状态判断电路、音响电路、发音电路和电源。 其技术指标要求：
测量范围：低电平VL<75，高电平VH>3.5;用1kHz的音响表示被测信号为高电 平; 用500kHz的音响表示被测信号为低电平; 当被测信号在0.75V～3.5V之间时， 输入电阻大于20kΏ;输入和逻辑状态判断电路要求用集成运算放大器设计，产生电路 要求用555定时器构成的振荡器设计。 4.三极管Beta值分选电路设计与仿真的原理图如下图所示：
β是三极管共射电流放大系数，不是一个能够直接测量的物理量，一般不区分直流和交流下放大系数。对于直流，有，忽略ICEO，固定IB、UCE的值，IC的值跟β值成正比，通过测量IC，选择一定的比例系数k，由IC =Kβ测量β。测量β的问题转化为对IC的测量。 为了使数字测量设备能够测量模拟量，本实验还需要使用ADC。直接型ADC是把输入的模拟电压信号直接转换为相应的数字信号，所以还要对IC 进行电流-电压转换。A/D转换后就可以用通过译码器连接数码管进行数字显示了。 5.宽带放大电路设计与仿真原理图如下图所示：
由于用运放构成带通滤波器信号范围较宽，故可以用2个运放分别构成低通和高通并串联。
滤波器的快速设计方法：
100(1)根据截止频率fc，选定电容C(单位uF)的标称值，使其满足 K=fcC(1K10);
(2)从设计表中查出与Av对应的电容值及K=1时的电阻值，再将这 些电阻值乘以参数K，得电阻的设计值;
(3)实验调整并修改电容、电阻值，测量滤波器的性能参数。
四.实验器材：
1.Multisim虚拟仪器中的示波器、波特仪等
2.Multisim虚拟仪器中的函数发生器、运算放大器、示波器。 3.Multisim虚拟仪器中的函数发生器、示波器、555定时器等。
4.NPN型三极管，4个发光二极管，若干个反相放大器、电压比器， 1个数码管，1个4532BD。
5.Multisim虚拟仪器中的示波器、波特仪、函数信号发生器等。
五.实验内容： 1.(1) 按照实验原理图在Multisim中搭建电路 (2) 对电路进行仿真，其结果如下图所示：
输入、输出波形如上图所示。
2.(1)采用运算放大器设计并构建一起放大器：
a. 输入信号ui=2sinwt(mV)时，要求输出电压信号uo=0.4sinwt(V)，Avd=200， f=1kHZ;
b.输入阻抗要求Ri>1MΩ。
(2) 用虚拟仪器库中关于测试模拟电路仪器，按设计指标进行调试。
其仿真结果为：
3.(1)按照原理图在Multisim中搭建电路
(2)对原理图进行分析与仿真，其仿真结果为： a.当V=0.5V<0.75V时,蜂鸣器发出较低沉的声音
b.当0.75V3.5V时，蜂鸣器发出比较清脆尖锐的声响
4.(1)按照原理图在Multisim中搭建电路。
(2)通过改变β的值对电路进行仿真。其结果为：
β=25时，
b.当β=75时，
a.当
c.当β=125时，
d.当β=175时，
e.当β=225时，
5.(1)按照原理图在Multisim中搭建电路。
(2)对电路进行分析与仿真，其仿真结果为，
输入输出信号的波形为：
其通频带波形为：
六.实验总结
通过这段时间模电仿真的学习，在做上述五个软件仿真实验的学习过程中，不仅让我详细的了解和掌握对Mulitisim软件的操作以及软件仿真的流程，而且对理论课上老师讲的模电的知识也有了进一步的了解与理解。在第一个仿真实验中，也就是MOS管放大电路软件仿真实验中，加深了我对MOS管放大的原理的理解和如何利用MOS管设计放大器电路;在第二个软件仿真中，也就是仪器放大器的设计与仿真实验过程中，学会了如何计算仪器放大器的各种增益，如：电压增益，电流增益等，还有对仪器放大器的设计的原理有了更加深刻的理解。在第三个仿真实验中，也就是逻辑电平信号检测电路设计与仿真的实验，在这个过程中你我进一步学习了555定时器的设计与使用。在第四个仿真实验中，也就是三极管Beta值分选电路设计与仿真。我不仅学会了测量β值的方法，而且还懂得了4532BP和7448N这两块芯片的原理以及使用方法，实质就是编码器和译码器。最后通过第五个仿真实验，也就是宽带放大电路设计。在这个过程中加深了对滤波器的应用，以及对它的快速设计方法，同时对通频带也有了更深刻的理解。
除此之外，更重要的是让我自己意识到我的模电的知识有多么的薄弱。在仿真实验的电路设计过程中，有很多地方，我就只是仅仅知道该怎么连线，而不知道为什么这样连。因此，当老师问起各个器件在电路中充当的作用的时候，我不能够很好的解释说明给老师听，我想，造成这样的结果最根本的原因就是我的模电的基础知识没有掌握牢固，毕竟，理论是实验操作的原理与科学根据。
crm管理系统论文范文第3篇
决策，指决定的策略或办法。按决策的主体不同，决策分为个人决策和集体决策。
个人决策，即决策由个人做出。在一个团体或者是团队当中，往往需要一个领导者，而这领导者所做的决定就是个人决策。个人决策是一种单一性的决策，决策主体为一人，决策方向为一个。这就决定了决策与领导者的素质之间有着直接的联系。而个人决策存在着优点：
1、个人决策相当于是权力的集中，因此这就是其具备了对事物的认识的直观性和决策的迅速和有效性;
2、个人决策是领导者的决策代替团体的决策，因此这就体现了团队的凝聚力和决心;
3、个人决策是有个人的思维和阅历来做出决定，因此这也就具备了应对突发状况的紧急变化性和灵活性。
群体决策，即决策由群体做出。在一个团体和团队当中，因为人与人的不同因此做决策时需要考虑到每个人的想法，因此群体决策就愈来愈被当今社会所认可。群体决策的优点：
1、群体决策是群体的人来决策，搜集了大量的信息，因此这就使其具备了合理性和准确性;
2、群体决策是群体讨论和决定的，这就说明了群体中的每个人都熟知了决策的内容并认可决策，利于决策的实施;
3、群体决策因为群体中的人是不同的，这也就会体现出决策的创新性;
4、群体决策是使每一个人都能接受的决策，因此这也就决定了决策中的包容性。
通过对个人决策和群体决策的介绍和分析，个人决策与群体决策的比较主要体现在以下几个方面：
1、决策的科学性。个人决策是由个人的经验和阅历来进行决策的，这就会导致一种极端性和片面性，个人往往容易犯错误，所以在科学性方面个人决策缺少科学性;群体决策是由群体做出决策，正所谓“三个臭皮匠赛过诸葛亮”，因此群体决策中的集思广益则是为决策提供了科学性。
2、决策的创新性和合理性。个人决策中，决策与领导者素质之间有着密切的联系，也就是说明了领导者的素质决定了决策的创新性和合理性，而其他群体成员的意见则是辅助性的，这就容易导致决策不合理;群体决策中，决策与群体中的每个成员有关这样，通过讨论和探究也就容易促发成员的创造性，因为多数人的参与和提议，群体决策则是突显出了合理性和创新性。
3、决策的速度与准确性。个人决策，决策权在个人手里，决策只在一念之间，因此决策速度迅速并灵活，但是个人的局限性就确定了决策的准确性不高;群体决策，决策权在多数人手中，从人员的聚集和问题的讨论需要大量的时间，因此讨论时间的长，决定了较高的准确性和缓慢的决策速度。
4、决策的风险性。个人决策，因为决策是由个人做出的，因此其具有冒险性和风险性，但是“险中求富贵”也同样意味着高回报;群体决策，每一个成员参与，会打消一些成员的积极性，也会有盲目从众的人存在，因为风险由群体承担也就使成员懈怠，容易出现多数人的暴政。
通过对个体决策和群体决策的比较使我们对决策有了认识和对比，然而就当今社会而言，越来越多的人更倾向于群体决策。然而如何做好群体决策?需要关注这些问题：首先，作为一个团体或者组织，需要一个共同的目标和方向，这样才能促使着成员向一个目标努力，共同的方向和目标会激发人的动力和潜能。其次，好的群体需要好的理念和文化，需要成员摈弃自我，服务于集体或群体，并推进集体的发展，好的文化是群体决策的凝聚石。再者，群体的决策想要符合每个成员利益就必然需要有成员妥协，并合理的整合各方的利益。最后，群体决策是多数人的决策需要的是每个成员的认可和努力。
群体决策的需要切实可行的指导方法，再好的决策如果不能得到有效的执行,实现预期的效果,多无异于一张空头支票。所以群体决策执行的有效性,在整个群体决策程序中非常重要。首先，在决策时，就应当对目标进行合理的分解，根据时间、能力、大小等对目标进行彻底的分析和研究，以便于决策的实施和完成;其次，在确立目标的同时一定要明确责任，避免使成员之间出现不和谐、不合理的关系，严谨多头管理和空白区域，并制定相应的惩罚措施不能随意拼凑要适应事实;再者，对于各个成员的监督也是应该的，只有强而有力的监督才是对权利的保障和对权力的控制。最后，根据实际结果对决策进行检验。有决策就会有风险,因为未来是不确定的,而决策是要投人现有确定资源的。因此,决策做出后,还需要经过实践的检验。一个重要决策的结果如何往往需要经过几年以后才能显示出来,所以,在决策过程中要注意跟踪记录有关信息,从而不断用真正发生的结果检验决策的有效性。
crm管理系统论文范文第4篇
2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。从此树立其自己的世界品牌。
联想获得如今的成功，是与其与IBM公司并购这一重大举措分不开的。没有那一次的并购，就没有今天的Lenovo.下面，让我们一起回顾并分析那一次伟大的并购。
一、联想与IBM 公司并购背景及动因
1. 联想并购背景及动因
。联想并购IBM 的动因: ¹扩展海外业务, 获取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形象; º获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并获得IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。
2. IBM 出售PC 部背景及动因
IBM, 全称为国际商业机器公司, 或万国商业机器公司,总公司在纽约州阿蒙克市公司, IBM 出售个人电脑事业部动因: ¹剥离弱势PC 核心业务, 从1998年开始其个人电脑业务年年亏损, 成为各部门亏损之最, 卖掉PC 业务, 卸下包袱集中资源发展服务器及1T 服务等高利润业务, 重新在另外一个高端领域抢占制高点。º将PC部卖给联想既帮助IBM 卸掉包袱同时也借机获取更多的中国市场。
二、联想与IBM 公司并购过程跨国并购是一种非常复杂的投资活动, 并购过程中涉及到方方面面的专业知识, 仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。联想在并购IBMPC 业务过程中, 中介机构阵容强大, 比如2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的PC业务和整合的可能。在进行了长达13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议:财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5 亿美元, 其中包括6. 5 亿美元现金、价值6 亿美元的联想股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约19% 的股份。2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM7. 05亿美元的服务费用, 分别为2. 85 亿美元, 2. 23 亿美元和1. 97 亿美元; º人事方面。董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人柳传志先生, 成为联想董事会主席。柳传志先生为董事会非执行董事。前IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统事业部总经理Stephen Ward 先生为联想首席执行官及董事会董事。另外, IBM 提名Robert W. Moffat Jr. 先生及周伟馄先生进入联想董事会作没有投票权的观察员。在股权交易完成后, 将有三位来自三大财团德克萨斯太平洋集团、美国新桥投资集团、泛大西洋集团的代表加入董事会。联想还宣布朱立南先生获任命为非执行董事,代替辞任董事会职务的曾茂朝先生, 联想集团将拥有约19, 000 名员工( 约9, 500 来自IBM, 约10, 000 来自联想集团) 。»业务方面。联想集团和IBM 将在全球PC 销售、服务和客户融资领域结成长期战略联盟。IBM 的全球金融部( IBM Global Financing) 和全球服务部( IBM Global Services) 以其现有的强大的企业及渠道, 分别成为联想在租凭和金融服务、授权外包维护服务方面的首选供应商;品牌方面。此次
交易包含一个五年期的对全球知名的IBM 品牌的许可使用协议, 并且拥有了享誉全球的Think0家族商标。
三、联想并购IBM 所面临的风险及其治理
1. 人才整合风险及其治理
为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工, 使所有的员工同心同德联想采取了以下措施:在企业文化融合过程中, 有效的沟通是非常重要的。杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词: 一是坦诚, 二是尊重, 三是妥协。为促进联想不同国籍员工之间文化融合，联想以实际行动来证实他们对人才的重视, 并购完成后的头18 个月, 联想把原有人才,文化整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿景, 给予高级员工充分的施展空间, 并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM 的相同, 联想还宣布不裁员以稳定员工心态, 而且IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统部总经理史蒂芬# 沃德留任收购完后的联想的CEO, 这在一定程度上使原IBM 的员工有些许亲切感。
2. 财务风险及其治理
联想收购IBM 的个人电脑业务需要大量的资金, 而联想并购前全年营业收入为29 亿美元, 利润为1. 44 亿美元。联想的财务风险主要有:联想并购IBM 付出了
17. 5 亿美元的成本代价, 再加上股票和负债联想此次收购所付出的实际成本已经达到了24. 55 亿美元。联想本次的收购大部分通过银行贷款以及发行新股筹集资金, 使其承担了大量债务, 资产负债表也因此而恶化。联想向战略投资者发行了大量的可转换优先股, 这些优先股可以赎回, 且每季都须支付现金股利。联想采取了以下措施:联想在高盛和IBM 的帮助下, 与巴黎银行、荷兰银行为首的20 家中外资银行签订了6 亿美元的融资协议 ( 其中5 亿美元为定期贷款), 用于收购支付的现金。3 月份, 联想又获得了美国二大基金3. 5 亿美元的战略投资( 1. 5亿美元作为收购资金, 2 亿作为口常营运之用)。这两笔交易确保了对IBM的顺利收购, 同时也使得联想有足够的现金维持企业运作。在国际融资构成中, 联想这次还获得了三个国际投资公司3. 5 亿美元的资金。根据这一投资协议, 联想集团将向德克萨斯太平洋集团、美国新桥投资集团发行2730000股非上市A类累积可换股优先股, 以及可用作认购2374147474 股联想股份的非上市认股权证。该交易总现金为3. 5 亿美元, 其中, 德克萨斯太平洋集团投资2 亿美元、泛大西洋集团投资1 亿美元, 美国新桥投资集团投资5000 万美元。这笔巨资的进入为新联想未来发展上了一大大的保险。
3. 客户流失风险及其治理
原IBM 庞大的个人电脑用户群是联想最为重视的。IBM 个人电脑业务每年可以创造将近100亿美元的销售收入, 联想当然希望并购后能继续保持这份成果。联想客户流失风险来源有: IBM 个人电脑业务的主要客户为企业团体, 联想的个人电脑有六到七成为个人消费者, 每年美国政府及其他官方组织在IBM有10亿美元的固定订单, 这笔业务约占IBM 个人电脑业务的10%, 但是, 美国政府一直实行压制中国经济的对华政策, 这将导致美国政府的PC 采购转向其他的美国供应商, 这部分的订单极有可能流失。联想收购后尽管还是IBM 和Th inkPad 的品牌, 但是一个联想管理的IBM 和ThinkPad 品牌是否还能保持原有的口碑很值得怀疑。毕竟联想在国际市场上毫无知名度, 在美国人眼里Lenovo是一个低端品牌, 如果顾客不认可贴上了联想标志的ThinkPad 品牌则会转而购买惠普、华硕等品牌。新联想对客户流失风险是有预计的, 并采取了相应措施:联想和IBM 一起一共派
了2500 个销售人员到各个大客户去做安抚工作、说明情况, 一起和大客户进行交流和沟通, 让新老客户真切的认识新联想, 了解新联想, 对新联想重新定义。联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟; º全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 相关人士负责, 联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC 专家进行销售。将总部搬到纽约, 目的是把联想并购带来的负面影响降到最低; IBM 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍, 并通过ibm. com 网站, 为联想的产品销售提供营销支持, 创造更多的需求, 同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场, 并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户。
4. 品牌整合风险及其治理
联想并购前的路线是走中低端市场, 这与IBM Tink2Pad, TinkCent er 的高端产品形象是不匹配的, 联想要成功的将这两种品牌进行整合风险在于:联想只拥有IBM 品牌五年的使用权, 所以联想要在短短5 年限期内完成高端品牌建设, 用5 年的时间来用自己公司的品牌价值挽救TH INK 品牌, 这意味着联想付出比17. 5 亿多得多的代价。IBM 的品牌是值得所有使用PC 的消费者所信赖的ThinkPad 是IBM 的子品牌, 而且ThinkPad 并没有自己的品牌根基, 它一直依赖IBM 在PC 界的权威。当这个ThinkPad 的商标转给了联想, 它就不再是背靠一个强大的主品牌, 而是成为了联想的一个子品牌。当它不再属于IBM 之后, 这些忠实的顾客是否会继续保持对ThinkPad 的忠诚度, 一旦失去了IBM品牌, 缺少了IBM 品牌的支持Think 商标将黯然失
色, 很多客户将可能转向美国或日本品牌。
联想采取的措施有:营销战略，2004年联想为冬奥会提供了近5000 台台式电脑、600 本笔记本、近400 台服务器、1600 台桌面打印机以及技术支持和服务。战略联盟，联想集团与可口可乐公司结成市场战略合作伙伴关系, 已就共同助力北京2008 年奥运会签署了合作意向。同时, 双方将在未来充分利用品牌、渠道及营销等综合优势, 联合发动一系列大规模的合作推广活动, 共同在品牌建设和市场拓展上谋求双赢。
四、给中国企业跨国并购带来的启示
( 一) 做好并购前的准备
1. 收购前进行详细的准备
2. 充分考虑自身的财务状况
( 二) 注重并购后的整合
1. 明确总部职能, 对供应链进行整合
2. 快速确定新的组织结构
crm管理系统论文范文第5篇
(一)CRM战略主要内容
通过上文对于企业客户关系管理的现状和问题分析,总结出了如上图的客户关系优化战略的基本框架。
1. 重构以客户为核心的管理理念
企业要把重心适当向客户关系倾斜,重新构建以客户为核心的管理理念。改变只注重产品而不关心客户的现状,着力制定客户发展战略,提高客户关系管理水平。在企业内引导并树立能提高客户满意度和信任感的企业文化,扭转经营理念,调整经营策略,根据客户类别为客户提供不同程度的服务和客户需要开发使客户满意。
2. 进行客户细分,并根据客户类别提供差异化服务
根据帕累托法则,企业20%的客户带来80%的利润,企业的大部分利润由少部分客户创造的,占多数的客户为企业创造的利润很少却占用并消耗着企业的有限资源。因此,在获取并对客户信息进行分析后,要根据客户价值进行科学的分类,来更好地分配企业资源实施企业CRM管理。
3. 构建信息化客户管理系统
企业需要扩充原有的数据库,要建立强有力且高效的技术支持客户关系精细化管理。并且需要结合数据分析、数据挖掘等技术对客户的贡献量和价值进行计算,以便于进行客户细分。还需掌握客户的统计特征、业务特点、产品偏好,来深入发掘客户潜在的、深层次的产品的服务需求。
4. 组成优秀的营销团队
营销团队在企业整体中担任着重要的角色,因此要提高团队员工的综合素质和技能,注重对服务人员的培养,多为他们创造培训的机会。同时完善激励约束机制,优化薪资体系和绩效考核机制,从而激励员工,使员工主动形成良好的客户服务意识。
二、CRM实施步骤与进度计划
为了企业能够更有计划性,更深层次的推进CRM战略,现将CRM战略的实施分为三个阶段,分阶段进行具体实施策略,以求在该方面工作得到改善。
(一)第一阶段
建立以客户为中心的企业文化需要公司长期坚持,需要全体员工的认可、遵守以及达成共识。在第一阶段,这方面要加强客户关系管理理论的学习,自上而下开展学习,转变多年来形成的重产品轻客户的经营理念。
在客户细分方面,这一阶段要进行全面且准确地客户信息的收集与统计。在客户购买过程中收集客户信息,在与客户进行交谈中进行记录,不仅统计客户基本信息,还有对客户的兴趣爱好、消费偏好和消费习惯等有价值的信息进行重点记录,归类整理、后期分析以及建立企业数据仓库。
根据企业的所属行业,该企业应该建立运营型客户关系管理系统。首先建立系统实施组织,然后根据企业的需求分析,以及实施目标的分析制定建立销售管理子系统、营销管理子系统以及客户服务管理子系统的计划。
针对营销团队团队,在第一阶段,要强化营销人员业务知识能力和服务能力。重视营销人员的培训及人才培养,增加在人员培训方面的投入,与同行业营销水平较高的公司交流学习。
(二)第二阶段
将企业文化融入企业业务的每个流程,将所学习的客户关系管理理论应用到实践中,生产客户所需要、偏爱的产品,采取客户方便的营销渠道,提供人性化的客户服务,跟踪并及时反馈客户的购物体验,及时做好售后服务。这一阶段要根据所建立的数据仓库、掌握的客户信息,正确评估客户价值,并将客户进行分类。通过聚类分析等分析方法将关键客户、普通客户、小客户进一步的细分,如潜在客户、流失客户等。在制定营销策略时可以针对不同类型客户有所区分,优化资源配置,服务结合不同层次用户需求。
针对要建立的客户关系管理系统制定培训计划,确定系统实施目标和评价方法然后进行系统实施诊断,也就是对企业现有政策和业务流程进行分析和诊断,设计新的业务流程。然后进入系统实施测试阶段,这一阶段主要包括基础数据准备、原型测试准备和原型测试,针对系统实施测试的结果进行确认,在所有准备工作完成之后就可以进行系统的切换,并注意与旧系统的兼容情况,防止出现意外。设计高效客户服务岗位,对各种岗位进行清晰的职务描述,并融入质量要求。实施高效客户服务领导技能,及时与员工进行沟通、协调,建立完善的绩效体系。
(三)第三阶段
继续贯彻以客户为核心的企业理念。
根据客户细分结果,选择正确、合适的客户,并提高客户关系管理的准确性。制定统一的有针对性的营销策略,部门内部各团队以该策略为指导,相互配合,步调统一;提供差异化并且具有创新性的产品和服务,多与客户交流,根据客户的需求,为他们提供最合适的产品与服务。对不同类别的客户,提供差异化的产品和服务,优化资源配置,让优质客户享受优质服务;制定客户长期和深度管理策略,开发活动维护老客户,并进一步的拓展新客户。
在新的客户管理系统运行后,需要不断调整,监测和评估新系统的运行绩效。充分利用客户管理系统,利用大数据及其他信息化技术进行客户信息整理、客户信息剖析,发掘客户潜在的、深层次的需求。深入贯彻客户服务团队对业务流程的理解,理解客户、建立高效客户服务标准、进行检查、监督、反馈、改善活动以及增值服务。
摘要：目前电商产业发展迅速,各企业都对CRM管理有了更高的要求,开始认识到客户重要,并伴随着经营理念的转变,对客户关系挂历的更加重视。本文针对这些问题构建了淘宝店铺CRM战略的具体实施方法,以及进度管理,并根据方案对CRM进行功能设计、项目实施主要人员的组织与职责分配,最后提出了战略实施效果评价方案。通过CRM战略的实施,改进服务质量和水平,提高客户满意度以及忠诚度,从而使企业获得更多利润。
关键词：电商,CRM战略,战略实施
参考文献
[1] 王权.网络环境下的CRM对企业管理的影响.价格与市场,2004(12).