总监职称论文范文第1篇
现代企业的所有管理活动都应是价值管理活动已广为理论界和实务界认同,财务管理作为公司管理的核心,价值管理也就成为财务管理的归宿。公司内部运营的价值管理和资本市场的价值管理是公司财务管理实现公司价值管理的两个重要方面,是驱动公司价值增长的两个车轮。
自从美国学者莫迪利亚尼(Modigliani)和米勒(Miller )提出了著名的“MM理论”以来,人们对企业的价值管理进行了深入的研究。20世纪80年代以来,以价值创造为导向的管理思想在西方企业大受欢迎,许多企业通过实施价值管理,取得了很大的成功。随着我国企业现代企业制度的建立,中国资本市场的发展,价值管理越来越得到理论界和实务界的重视。财务管理在企业投融资管理、资金管理、预算管理、风险控制、决策支持等企业运营的每一个环节都发挥着越来越重要的作用,成为企业管理的核心。那么,财务管理的核心是什么?笔者认为,财务管理的目标应是企业价值最大化,财务活动要围绕着企业价值最大化展开,价值管理也就成为财务管理的核心,基于价值管理的财务管理将公司财务管理推向新的境界。
企业价值及价值管理
企业价值
从传统会计的角度,企业价值指企业资产的账面价值,在企业资产负债表上列示,包括现金、运营资产、非运营资产。这些资产都是以历史成本计价,没有考虑通货膨胀、资产贬值、风险等一些重要因素的影响,没有从可能产生的未来收益考虑资产的价值,也不考虑权益资本成本,所以企业的账面价值可能与企业的真实价值相差甚远。从现代财务管理的角度看,企业价值是企业未来现金流量的折现值,产生未来预期现金流入是其主要特征,通常使用现金流贴现法对企业进行估值,将企业未来运营产生的现金流以一定的贴现率贴现到当前,即为企业价值,通常的表达公式:企业价值=∑(自由现金流FCF/ (1+贴现系数)n)。现代财务管理的企业价值概念,考虑了取得资产收益的时间因素,并用货币时间价值的原理进行科学的计量,反映了企业潜在或预期的获利能力,从而考虑了资金的时间价值和风险问题,有利于统筹安排长短期规划、合理选择投资方案、有效筹措资金、合理制定股利政策等。
价值管理的特征
价值管理(Value-based Management,VBM)是指以价值评估为基础、以价值增长为目的一种综合管理模式。它强调以创造价值、实现价值增长为目标,在企业的经营管理中遵循价值理念和价值增长规律,其核心内容是进行价值衡量,通过对价值驱动因素的分析和评估,挖掘企业生产、采购、销售、研发、投资、财务等经营环节的价值增值潜力。因此,整个企业管理就是价值管理,而销售、市场、财务、生产管理均是围绕实现企业价值的职能活动,价值管理除了财务管理之外还需要几乎企业所有部门的管理活动来支撑,它强调的是一种整体视角和观念,与传统的财务管理区别显著。其主要特征如下:(1)奉行“ 现金流量至上原则”。企业价值的概念不是基于已经获得的市场份额和利润数据,而是基于与适度风险相匹配的已经获得和可能获得的自由现金流量(FCF, Free Cash Flow)。自由现金流量的变化代表着企业实际的、可控制支配的财富的变化。企业价值本质上是投资者对公司自由现金流量追索权的大小,企业价值也当然取决于公司在当期以至未来创造自由现金流量的能力。(2)企业价值由多因素驱动。按照拉帕波特的价值模型,影响企业价值的因素可以归纳为自由现金流量和资本成本两大类因素,包括销售增长率、销售利润率、所得税税率、固定资本增长率、营运资本增长率、现金流量时间分布和加权平均资本成本等,其中构成企业价值的关键因素有:资本回报率(Return on Capital)、收入与利润的增长(Growth)、自由现金流(FCF, Free Cash Flow)。(3)价值管理以“过程”为导向。价值管理强调管理是一个过程,要将价值评估和管理的方法引入管理过程的各个方面,包括战略、组织、计划、控制、评价等,特别关注如何运用价值观念进行战略和日常经营决策。(4)人的价值实现是企业价值管理的实质内涵。在企业价值管理模式下,企业的各项价值管理工作需要通过具体价值驱动因素指标的分解,落实到各个车间、职能部门、团队直至个人才能实现,成功的价值管理需要整个组织所有成员(从管理层到基层员工)的认可和支持。
企业价值与财务管理的关系
企业价值最大化是现代财务管理的目标
财务管理作为企业管理的重要组成部分,是实现企业目标的重要保证。财务管理的目标大致经历了以下几个阶段或观点:产值最大化、利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化。产值最大化只有在产品是卖方市场的条件下才有意义。利润是企业一定时期内全部收入和全部费用的差额,体现了企业的经济效益,企业获得利润的多少意味着企业竞争能力的大小,决定了企业的生存和发展。所以,把利润最大化作为财务管理的目标比较直观且有现实意义。但利润最大化作为财务管理的目标有其局限性:对于所有者来说,利润是实现其投资回报最大化的基础,也是承担投资风险的回报;对于其他相关者来说,利润最大化可能使其承担更大的风险,面临更大的不确定性,但获得的收益并不会相应增加,同时以一个时期的利润作为财务管理的目标往往会使企业决策带有短期行为的倾向。同样,股东财富最大化考虑的范围仅局限于股东的利益,有时甚至于主要是控股股东的局部利益,而忽略了债权人、经理管理人、员工及社会等相关利益者的效益,而这些相关利益者的效益却对股东财富最大化产生了重要的影响。企业价值最大化是通过企业财务上的合理经营,采用最优的财务政策,在保持企业长期稳定发展的基础上,使企业总价值达到最大。它要求企业在生产经营过程中,不仅要重视短期利益,更要追求企业长期持续的健康发展;不仅追求企业本身发展,还要为股东、用户、员工、供应商以及社会等利益相关者创造更多价值。因此,以企业价值最大化作为企业的发展目标,既考虑了利润最大的因素,又考虑了企业风险的因素,有利于企业获得长远利益。所以说,企业价值最大化是企业利益相关者利益的最佳体现,企业价值最大化是现代财务管理的目标。
有效的财务管理提升企业价值
财务管理的过程实际上就是一个对企业的价值造成影响的过程。现代企业财务管理的核心就是通过财务决策,来实现企业价值最大化的理财目标。具体来说,财务管理提升企业价值主要体现在三大方面:(1)创造企业价值的活动,包括税收筹划、集中化管理(尤其是资金)、盈余管理、融资管理、投资并购、成本控制等;(2)支持企业价值的活动,包括全面预算管理、财务流程再造、运营资本管理、利润管理、绩效管理、薪酬管理、风险管理等;(3)保持企业价值的活动,包括财务管理系统建设、会计管理、会计信息管理、会计制度与组织管理等。
公司内部运营的价值管理
现代公司内部管理更加贴近公司价值最大化的要求,公司内部运营管理需要从以规模、收入或利润为目标的理念转变为以价值为目标的理念,要求企业在内部运营的各个方面创造价值、支持价值、保持价值。财务管理要上升到更高层次的价值管理,预算管理、绩效评价、财务战略等要突出现金流、价值回报以及价值创造和价值增长,以价值目标为指引配置财务资源,规划财务活动。
强化以现金流为核心的全面预算管理
预算管理是财务管理的基本职能,在价值管理的理念下,预算管理要以现金流为核心。不强调现金流的预算管理,不仅不能体现公司的价值,还使全面预算管理失去方法和手段。现金流是公司正常运转的“血液”,要判断公司的一项活动是否创造了价值就要以是否为公司创造了现金流量来衡量。
建立以企业价值为导向的绩效评价模式
建立一套富有挑战性和操作性的绩效评估系统,使之更好地为实现企业的长期战略目标和企业价值服务,是现代财务管理职能上的拓展。在价值管理理念下,价值增值成为公司追求的目标,对绩效的衡量转变为对价值增值的衡量。公司每一项作业都会产生一定的价值,扣除各种成本后,各项作业最终累计为公司价值的增值。现代财务管理要求绩效考核体系中更加注重对占用资本和回报率的考核,如经济增加值(EVA)的考核。
资本分配管理
从财务管理的职能来看,资本分配管理是财务管理的重要方面。资本分配主要指投资,没有投资就没有增长,投资体现了公司价值追求的方向和形式。驱动公司价值增长的主要因素是有正现金流的盈利,是通过合理的资本分配实现的。运营资金结余要么用于股利分配,要么用于扩大再生产。扩大再生产集中体现在增加投入上,增加投入可以扩大规模和能力。在公司价值管理中,资本支出计划要匹配公司的长期价值管理方向,公司整体的价值增值是通过公司长期的价值增值活动实现的。资本支出可以获得规模增长、成本节约、科技进步、新盈利模式创新。资本投资要强调价值回报,都要以提高公司价值为目标进行有效管理。
资本结构管理
资本结构是指公司长期的资金来源和构成的比例关系,即长期债务资金和权益资金的比例关系。价值创造由投资资本回报率和资本成本来决定,在一定条件下,加权平均资本成本越低,则意味着创造的价值越大。资本结构对公司价值有重大影响,通过改变资本结构,调整资本成本,利用财务杠杆作用可以影响公司价值;通过债务资本的“税盾”作用影响公司价值(见图1)。
公司的资信评级决定公司的债务成本,上市公司在资本市场上获得投资级的资信评级,有利于公司通过正常渠道融资,降低融资成本。但是资信评级不是越高越好,过高的资信评级是通过增加公司的资本成本而获得的,其结果是降低了公司价值。资信等级越高说明资产负债率越低,过低的债务不能有效利用“税盾”;公司的自有资本过高,不能有效利用财务杠杆增加公司价值。比如,金融公司标准普尔500高级债券评级分布,“AAA”只占3.7%,“A”为最佳资本结构;非金融公司的最佳资本结构为“BBB”(见图2)。公司可以通过调整股本、债务的比例,普通股、优先股的结构,银行借款、债券的结构,银行借款利率的谈判,发行债券利率的谈判,其他各种金融工具的运用(信托产品、资产出售回租等)途径完善资本结构,以达到资金成本最优,公司价值最大。
现金流动性管理
流动性管理对于公司价值管理有着非常重要的功能,较短的现金转换周期对应着更好的运营绩效,积极的流动性管理有助于提高上市公司的价值。现金流动性管理需要合理规划现金结余量,包括运营现金需求、安全资金量以及危机资金量的合理控制。
风险管理
风险是损失发生的可能性或不确定性,风险与公司价值紧密相关。风险对公司价值的影响表现为实际行为的结果可能与我们预定的目标之间存在的差距。这种差距可能不仅表现在最终结果的差距(如盈利额的差距、损益值),还可能表现为实现路径的差距,即如何实现预定目标同样存在不确定性。
资本市场的价值管理
公司上市以后,其价值就表现为其市值,是总股本与股票市价的乘积。公司要面对资本市场,就要对公司的市值进行有效管理。所谓市值管理, 就是上市公司基于公司市值信号, 综合运用多种科学、合规的价值经营方法和手段, 以达到公司价值创造最大化、价值实现最优化的战略管理行为。市值管理就是要使价值创造最大化、价值实现最优化和价值经营最优化, 最终实现股东价值最大化。市值管理的理论基础是价值管理,通过对上市公司市值的管理实现市值的持续、稳定和健康成长,是公司价值管理的重要方面。
公司首次公开发行(IPO)的价值管理
IPO过程需要制定公司中长期商业计划(BP),公司计划部门和业务部门从业务角度提出计划,通过公司CFO以及财务部门的整合,根据业务计划找到公司价值,最终把商业计划变成公司价值形式。周密的商业计划能够反映公司的价值,是公司走向资本市场的重要条件,IPO过程就是公司价值发现的过程。商业计划包含业务计划的同时还要考虑资本计划、融资安排、成本、费用、现金流量以及盈利预期等因素,这些因素需要通过财务管理来进行综合协调。在IPO过程中,需要公司CFO从公司价值的角度与监管机构和中介机构协调,设计出最有利于企业价值体现和提高的方案。发行路演后,需要公司CFO向资本市场推介公司价值,合理确定市场定价,明确公司市场价值。
IPO之后的价值管理
有效管理市场预期
资本市场通常对上市公司的股价、未来盈利增长,对重大投资、并购行为等都有预期。上市公司对这些市场预期不能放任自流,否则可能会给公司带来不利的影响。需要对市场的预期进行有效的管理,该放的时候放,该收的时候收。当市场的预期与公司的实际相差很远的时候,要通过适当的方式和恰当的渠道,透露一些信息来纠偏。
维护有限透明的市场形象
上市公司需要与基金经理、投行、市场研究机构有效沟通,因为基金经理的态度在很大程度上引导市场买入还是卖出公司股票,是做战略持有还是暂时买入,而这些都直接决定公司的股价,对公司的价值有重大影响。除了对话以外,上市公司还要采取措施使公司的形象有限透明。公司要尽可能保证信息披露的充分性、完整性、真实性,市场要求公司非常清晰地披露信息,但是公司非常清晰地披露信息又有所限制,要做到有限透明。有限透明要做到持续真实披露,透明到什么程度,有限到什么程度,取决于公司对市场的判断。
促进公司市场价值相对稳定
稳定的公司价值增长,持续的公司发展预期,有吸引力的分配政策,这些因素将最终变成推动公司价值增长的动力,有助于促进公司市场价值相对稳定。例如公司可以通过利用股票分割降低每股市价吸引更多的投资者购买公司发行在外的普通股股票;利用股票分割,公司可以控制股票价格处在某个范围内,在这个范围内股票价格与股票发行数的乘积达到最大值,从而实现公司价值最大化的目标。
综上所述,财务管理从日常的成本管理、资金配置、盈利分析、预算及考核到内控体系、风险控制、IPO、市值管理等每一个环节,从公司内部的运营管理到资本市场的市值管理,都要强调以提升企业价值为导向,推动财务管理迈向价值管理的新境界。
(作者为中国铝业股份有限公司执行董事、副总裁兼财务总监)
总监职称论文范文第2篇
关键词 集团公司 财务总监 委派制
近年来，企业集团已成为我国经济发展的主导力量，随着规模的扩大，其财务控制问题显得尤为重要，而财务总监委派制是解决这一问题的有效手段。财务总监委派制，是在企业所有权与经营权相分离的情况下，由集团公司向企业委派财务总监，参与企业的重大经营决策，对财务活动和会计活动进行监控管理的一种所有权监督制度。为使财务总监更有效地参与到企业的经营决策中去，实现集团公司对子公司的战略控制，达到减少所有者资产流失，保证资本保值增值的目的，确保企业集团财务控制成功，现就财务总监委派制的相关问题进行探讨。
一、实行财务总监委派制的意义
(一)实行财务总监委派制是现代产权制度的客观要求
现代企业制度的核心是出资人所有权、企业法人财产权、企业日常经营管理权的分离，其中所有权与经营权分离是企业制度的根本特征。所有者不直接干预企业的日常经营，但通过股东会、董事会等运行机制实现对企业经营行为的监督和控制。财务总监从产权角度行使权力，代表集团公司对子公司的经营行为进行规范，体现来自产权约束的监督关系。财务总监委派制作为适应现代企业制度要求而建立的一种有效监督机制，一方面代表所有者把好财务监督关，另一方面又强化了对经营者的财务约束，使经营者在重大经营决策和财务收支方面体现集团公司的利益追求。
(二)实行财务总监委派制是集团公司的一种内部控制手段
随着企业集团规模扩大，集团中子公司数量增多，并且均有各自的发展和规划，为加强集团内部的协调和规划，实现整个集团的战略目标，集团公司应加强对子公司的内部控制，而委派财务总监就成为一种有效途径。财务总监通过履行职责，可对子公司的财务活动和会计活动进行监督，防范风险，实现集团公司对子公司的有效控制。
(三)实行财务总监委派制有利于提高会计信息质量
会计信息质量是会计信息应达到或满足的基本质量要求，它是会计系统为达到会计目标而对会计信息的约束。由于所有权与经营权的分离，经营者拥有更充分的信息，而所有者和债权人获得的信息是不充分的，任何虚假和误导的信息都会损害其利益。
实行财务总监委派制，财务总监可参与公司重大决策，检查财务活动和会计活动的合法性、真实性，及时发现和制止违反国家财经法规行为和可能造成所有者重大损失的行为。财务总监全程监控公司的财务活动，有利于保证会计信息真实可靠，提高会计信息质量。
(四)实行财务总监委派制是解决信息不对称的有效途径
在集团公司的运行中，从掌握的信息情况来看，信息优势方是子公司经营者，信息劣势方为集团公司;从追求的目标利益来看，集团公司追求的是集团整体利益最大化，子公司追求的目标是自身利益最大化，同时子公司经营者也可能为实现自身利益最大化，损害集团公司利益。集团公司通过委派财务总监，对子公司财务进行监督，对出现的偏差及时采取措施加以纠正，可保证财务活动按预定目标运行，增强子公司与集团公司目标的一致，维护集团公司的利益，解决信息不对称问题。
二、财务总监委派制存在的问题
(一)财务总监自身定位模糊，影响作用的发挥
财务总监委派制是在企业所有权与经营权相分离的情况下，集团公司委派财务总监对子公司的经济活动进行财务监督的一种机制。财务总监的主要职责在于监督企业经营者的行为，维护所有者的合法权益，保证企业资产的保值增值，主要定位是约束、防范和消除有损集团公司利益的不良行为，同时财务总监作为集团公司委派到子公司的高级管理人员，要为企业的经营管理做好服务。由于子公司和集团公司利益的非完全一致，即子公司期望自身局部利益最大化行为偏好的存在，不可避免地对集团公司的监督行为和财务总监产生不同程度的排斥与防范，给双方的信息沟通与协调带来障碍。在工作中部分财务总监协调不好各方面的关系，无法准确为自己定位，丧失了应有的立场和原则，不仅无法发挥财务总监的作用，还对公司治理造成了不良的影響。
(二)财务总监素质有待提高
首先，财务总监业务技能有待提高。财务总监虽然经集团公司严格选拔、培训，但由于其来自财务、审计等不同岗位，业务能力参差不齐，各子公司经营情况又具有差异性，因而能够完全适应工作要求的较少;其次，财务总监职业道德有待提高。尽管集团公司的财务总监管理办法对财务总监的任职条件和要求已经明确，并且规定了行为规范，然而部分财务总监受人为因素的影响，对企业的违规问题不能严肃纠正，不能发挥应有的监督作用。
(三)财务总监业绩难以衡量
对企业经营者可以用生产指标、财务指标等衡量其经营业绩，而财务总监的作用是为了让子公司规范运营，并保证财务数据真实，提高运行效率，若仍采用子公司利润等指标则不能反映财务总监的工作业绩，甚至会造成财务总监造假。财务总监代表所有者集团公司的意志，最终目的是为了实现资本的保值增值，但资本的增值程度难以计算，导致财务总监工作业绩难以衡量，也就无法确定其薪酬方案。
三、财务总监制度完善方法
(一)为财务总监准确定位，明确其权利和职责，使其充分发挥职能
财务总监应代表集团公司对子公司的财务活动和会计活动进行监控管理，以落实集团公司的财务政策和规定，防范财务风险，确保子公司的财产安全和保值增值。财务总监应明确权利范围和工作责任，做到既对经营者有效监督又不干预子公司自主经营。财务总监行使职权应包含的内容有：一是参加或列席公司董事会及经理办公会等会议，参与公司重大经营决策的研究和制定，提出财务管理建议;二是监督公司财务活动和会计信息的真实性、完整性和合法性;三是审核和监督公司的重要事项，对重大事项和总经理实行联签;四是监督财务制度和会计制度执行情况，协助公司建立健全财务制度及内控制度等。
(二)财务总监适应工作岗位要求，不断提高自身素质
财务总监应忠于职守，遵纪守法，具有扎实的财会知识和现代企业管理知识，熟悉国家财经方面的法律法规，具有较强的业务能力、协调能力和实际工作经验，能正确处理全局和局部的利益关系，协调与相关单位、部门的关系。因此财务总监应不断加强政治和业务方面的学习，提高自身修养，提升工作能力。
(三)完善制度建设，提高监控效果
1.完善约束机制
为使财务总监充分发挥作用，严格履行职责，保证财务总监制度有效运行，应建立激励和约束机制。集团公司既要建立健全财务总监管理制度，如《财务总监管理办法》、《财务总监工作细则》、《财务总监责任追究规定》，又要制定科学的财务总监考核评价办法，使财务总监责权利一致。
2. 加强对财务总监的监督
加强对财务总监的监督，不仅能使财务总监应尽的义务和责任得到切实履行，而且可以使财务总监管理机制的作用得到发挥。集团公司财务总监管理部门应进行制度建设创新，加强监督检查，并通过集团公司内部审计及社会中介机构审计等方式，检查财务总监履行职责发挥职能情况。
3.定期轮换
为避免财务总监与子公司管理层之间的合谋，对财务总监岗位应实行定期轮换。如可规定财务总监每届任期三年，经考核合格者可以连任，但在同一个单位任职连续不得超过两届等。
4.建立信息反馈制度
现代企业财产所有权与经营权分离所产生的第一个问题就是信息不对称问题，委派财务总监的主要目的之一是最大可能地保持信息对称，因此，建立以财务总监为核心的快速信息反馈制度非常重要，同时也可加强对财务总监的监督和管理力度。
财务总监需向集团公司报告以下内容：一是定期报告，包括月度报告、季度报告和年度报告。财务总监针对所在企业的经营情况、财务状况等向集团公司报告，同时指出存在的问题并提出建议措施。二是重大事项报告，主要是对任职公司发生的需报集团公司审核或核准的投融资、担保、改革改制等重大经济事项进行审核或调研后，形成相关意见和建议的报告。此外，子公司发生的对集团公司有重大影响的意外事项，财务总监也要及时向集团公司报告。三是专项报告，主要是对任职公司某一方面问题进行专题调研分析或提出有关意见和建议。
通过财务总监报告，可以保证集团公司内部的会计信息真实可靠，使财务总监真正成为集团公司和子公司信息沟通的纽带和桥梁。
四、结束语
实行财务总监委派制，是现代企业制度下集团公司加强所有权监督，完善法人治理结构，健全国有资产管理体系和企业内部监控机制，确保企业财产安全和保值增值的有效手段。对于强化财务监督，规范经济活动，提高会计信息质量，防止资产流失，確保国有资产保值增值具有重要意义。集团企业应不断完善财务总监委派制度，加强对财务总监的管理，使财务总监的作用得到更充分发挥，以实现集团公司财务管控的目标。
参考文献：
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[2]郭晓峰.试论集团公司财务总监委派制.兰州商学院学报.2006(6).
总监职称论文范文第3篇
摘要:公司治理提供了企业内部各项管理活动的环境,是企业整体运行的方向盘。而内部审计是公司治理机制中一个不可或缺的重要组成部分。良好的公司治理也是内部审计独立性与审计质量的最好保障。公司治理与内部审计是相辅相成、相互促进的。本文就从两者的涵义与联系为出发点,揭示了内部审计在公司治理中的地位和公司治理对内部审计模式的影响,分析了各种审计模式的机制,探讨了我国完善内部审计与公司治理的良性互动模式的途径。
关键词:公司治理 内部审计 风险管理 互动模式
公司治理结构是建立在所有权与经营权分离基础上,企业内外部的股东会、董事会、监事会及经理层及其他利益相关者之间的权力制衡机制、激励约束机制及市场机制的一种制度安排。内部审计是一种独立、客观的保证工作与咨询活动,其目的在于为组织增加价值并改进组织的经营。它采用系统化,规范化的方法来对风险管理、控制及治理程序进行评价,提高它们的效率,从而实现组织的目标。
一、内部审计与公司治理融合
(一)内部审计在公司治理机制中的地位与作用 内部审计与公司治理本质上都是受托责任系统中的控制机制,只是设计的受托责任关系的范围不同,公司治理仅涉及特定的以股东为主的利益相关者、董事会、高管层之间的受托责任关系,内部审计的职能范围则涉及组织各层次的受托责任关系,在公司治理和公司管理层次都发挥作用。公司治理和公司管理虽有联系,但治理和管理处于不同的受托责任系统中,治理和管理所涉及的受托责任关系参与者、目的、职能和评价标准都不一样。如果把公司治理的职能范围无限扩大,无疑是不恰当的,而否认公司管理中所存的受托责任关系,也是错误的。内部审计是作为公司治理中重要的一环。合理有效的内部审计是良好的公司治理的内在要求。主要表现在:(1)强化公司风险管理,增加公司价值。在激烈的市场竞争中,公司生产经营活动的风险会随之增大,因此公司治理体系中应建立全面的风险管理制度。内部审计在积极支持并参与风险管理过程起着巨大的作用。内部审计在部门风险管理中还起着协调作用,不仅各部门有内部风险,而且各管理部门还有共同承担的综合风险。内部审计人员作为独立的第三方,可协调各部门共同管理企业,以防范宏观决策带来的风险。内部审计参与风险管理的过程,是其咨询服务管理职能的具体体现,从经济学角度看,内部审计通过参与风险管理并合理有效地防范、控制风险,减少公司经营不确定性带来的损失,正是增加公司价值的有效途径,这与公司治理的最终目标是一致的。(2)强化公司所有者对经营者的监督,加强公司内部经营管理。公司治理中受托责任关系的存在,使公司所有者、经营者成为公司治理的重要主体,所有者通常以选派董事的方式对经营者的经营活动进行监督。在上述监督过程中,离不开对会计信息系统的沟通,为了确保各主体获得对称、公允、真实的会计信息,就必须加强有效的审计监督制度。虽然外部审计在一定程度上起到了增强会计信息可靠性的作用,但内部审计可以随时随地对公司的经营活动、经营成果、风险管理等情况进行审计,内部审计的这种管理职能和作用是外部审计无法替代的。通过执行内部审计及时向股东大会和董事会提供信息并报告有关重大问题,实现所有者对经营者的监督。此外,公司所有者在对经营者进行监督时,往往是依靠建立一个内部控制系统来完成的,从监督系统的有效性出发,内部控制的运行情况及存在的问题需内部审计部门对其进行有效的考核评价。内部审计机构通过及时发现内部控制运行中存在的漏洞和缺陷,提出相应的改进措施和建议,不断完善公司的内部控制,从而达到加强公司内部经营管理的目的。(3)有利于对公司经营者的业绩进行评价。公司所有者对经营者的监督、约束在公司治理中是十分必要的,但约束的同时还必须和激励相对称,二者所内含的各种权利和利益关系就构成了公司治理的重要内容。经营者在接受监督、约束的同时,也需要获取最大的经济利益,而这种经济利益很大程度上是靠所有者制定的具体激励措施实现的。因此“好”的激励措施,是保证经营者尽心尽力为所有者努力工作的前提。制定“好”的激励措施固然重要,但对激励目标的实现程度进行评价和考核更为重要。如何对激励目标进行评价和考核,离不开内部审计。内部审计可以将各项激励目标详细分解,定量定性,通过审计各项指标的完成情况,最终对经营者的经营业绩进行评价和考核,使经营者的经济利益与其贡献相吻合。离开内部审计激励措施无法有效实施。
(二)公司治理结构对内部审计的影响 公司治理是企业运作的基础,它提供企业内部各项管理活动的环境,内部审计作为企业内部控制活动的一部分,毫无例外地受到公司治理的制约。尽管当今世界各国的公司治理模式有趋同的趋势,但仔细考察有代表性的集中公司治理模式及其相应的内部审计,我们可以得出结论:公司治理模式决定内部审计的模式。从世界范围来看,内部审计主要有两种模式:(1)以监事会为中心的日德模式。在这种模式下,公司设有股东大会、董事会和监事会,而不是设审计委员会,审计控制职能主要是通过在股东大会下设立的监事会来实现的。监事会有一定比例的外部独立董事所组成,主要行驶决策与评价两大职能,但并不直接参加公司的具体经营管理;此外,还有权检查、监督和知道公司的内部审计工作。董事会应对监事会负责,定期向监事会报告关于公司的经营情况。在监事会制度下,监事会虽有较高地位和较大监控全,但董事会所代表的法人所有权对经理层经营权的制衡机制却为通过设置审计委员会来更好地加以维护,与外部监督行驶也缺乏必要的联系。(2)以审计委员会为中心的英美模式。在这种模式下,公司只设有股东大会和董事会,不再设置监事会,内部审计控制功能主要是通过在董事会下设立的完全又外部独立董事组成的内部审计委员会实现。审计委员会是董事会的重要组成部分,有权参加董事会会议并享有议案表决权,同时又具有相对的独立性,主司监督审查工作。但由于审计委员会的成员既是专司监督审查工作的人员,又是董事会成员,只具有相对的独立性;同时又缺乏完全独立、直接代表股东利益的监事会来行使审计监督职能,内部审计控制监控不力,极易导致董事会和经理层权利的泛滥。
二、公司治理框架下内部审计模式分析
(一)公司治理框架下内部审计模式 内部审计由经营者管理控制的工具变为公司治理的重要体系,内部审计活动评价并帮助改进组织的风险管理、控制和治理体系,评价并改进组织的治理程序,为机构的治理作出贡献。公司治理中的内部审计模式是以公司治理为主线,建立与公司治理目标相适应的审计目标。(1)以股东为中心的内部审计模式。在以股东为中心的治理结构中,股东和股东大会或者监事会或者其所属的审计委员会实现审计目标,股东和股东会实际控制内部审计机制,审计的目标是维护股东利益。显而易见,这种审计模式有其合理性,但是相对忽略了小股东、债权人的利益,可能会造成不同利益公司的矛盾。(2)以经营者为中心的内部审计模式。经营者一般包括执行董事和高级经理人员。在股权分散的情况下,为强调组织效率而非资源配置,形成对经营者为中心的公司治
理结构是很自然而然的事情。他们实际掌握的权利超过了股东会和董事会,公司治理和决策中心在经营者,并且领导内部审计。内部审计的目的是确保经营信息真实、内部控制有效和提高经营效率。显然,以经营者为中心的公司治理结构是存在缺陷的——过分强调经营者自主权,监督约束机制效果差,从而对经营者代理责任的审计也就缺乏说服力。经过实证分析,在中国,以制造业上市公司为例,受调查的621家公司中,总经理领导的内部审计占到36.07%。剔除了其他对公司绩效的影响因素,通过比对息税前利润、税前利润、成长性(主营业务增长率)以及股本扩张力(净资产增长率)等指标,得出的结论是在制造业中,总经理领导内部审计的公司,公司的绩效并没有表现出明显的优势。(3)董事会为中心的内部审计模式。以董事会为中心的治理结构中,审计机制的建立也以其为核心,主要包括治理结构、董事会类型等。由于董事会直接领导内部审计。赋予审计部门较大的权利,可以对整个公司财务活动、经营活动进行审计,有利于发挥审计职能。通过对中国611家上市公司的实证研究,董事会领导内部审计的公司,在主要绩效指标方面,表现更为有效。(4)以监事会为中心的内部审计模式。在公司治理机制中,由于治理环境而导致的经营层与监事会成员相互独立,将监督、决策职能与执行职能分离,产生了监事会为中心的治理模式,监事会承担了监督职能。在这种治理结构下形成的内部审计机制,监事会有权评价约束经理层行为,掌握较大决策权,并且有其考评审计绩效。以监事会为中心的审计模式主要存在与德国、日本和荷兰等国,而在中国,对上市公司内部监督约束因素进行的调查表明,来自监事会的监督约束只占3.4%,由此可见,监事会的监督效率是低下的。实证研究中,监事会领导的内部审计的公司与设立内部设计、不设立监事会的公司绩效相比,监事会领导内部审计模式的公示绩效是不错的;而将监事会领导内部审计的公司与财务部门领导内部审计、财务总监领导内部审计的公司绩效相比,其绩效是欠佳的。
(二)公司治理要求决定内部审计的关注点 内部审计关注的重点是风险、内部控制、治理程序和绩效等,而有效的公司治理的主要要求如(表1)所示包括六个方面。从(表1)中可知,公司治理的主要要求决定了内部审计的关注重点,即内部审计关注的内容必须符合有效公司治理的主要要求。
三、内部审计与公司治理互动体系的构建
(一)内部审计与公司治理互动的现状 目前我国内部审计与公司治理的互动主要体现在以下方面:(1)内部审计机构设置及其独立性。就现状而言国内的很多公司内部审计基础薄弱,不少还没有设置专门的内部审计机构。根据实证研究(程新生,2005),在受调查的公司中,约有26.21%的受访对象没有设置独立的内部审计部门,超过了四分之一通过对资产负债率、净资产收益率以及现金资产比等其他财务指标的比较,设立内部审计的公司在业绩表现上明显优于未设立内部审计的公司,而且其经营理念也较为先进,能充分利用债务上的财务杠杆作用。同时,设立内部审计的公司普遍较未设立内部审计的公司规模大。规模大的公司通常会设立内部审计机构。一是管理的需要,随着企业规模的扩大、经营领域的不断扩张,需要建立内部审计机构,有利于加强管理;而是树立企业形象的需要,大型公司建立内部审计机构,有利于在公众中树立起公司制度良好的社会形象。独立性是审计监督区别于会计监督、财政监督等其他经济监督的重要特征,是审计发挥作用必备的内在条件。内部审计具有独立性,是保证内部审计客观公正及权威的必要条件。现价段我国的上市公司发展还不够成熟,各公司特点也不尽相同,存在各种内部审计类型并存的局面。内部审计虽大多隶属于董事会和总经理领导,但其独立性仍未得到充分发挥。在国有企业,内部审计还同时接受政府审计的监督和指导,甚至接受政府审计的指令实施有关审计,从而极大地降低了内部审计效能的发挥。(2)内审的工作范围过于狭窄。运行中的公司治理没将内部审计完全纳入到公司治理的框架中,公司治理运作对内部审计需求不大。长期以来,我国的企业内部审计是作为一个职能部门,在经理层的领导下,对接受分权的其他职能部门、下属企业进行监督、鉴证和评价;直到现在我国多数公司的内部审计还仅限于财务领域,重点集中在检查财务数据的真实性和合法性的差错防弊上,很少触及经营层的其他领域。审计的主要职能就是“差错防弊”,而不是对企业管理做出分析、评价和提出管理建议。审计对象主要是会计报表账簿凭证及相关资料、例如,在对投资项目的审计中仅审核企业是否根据投资比例在相应的会计期间对被投资单位的投资收益按成本权益法进行了正确的核算,至于是否该投资,投资回报率是否合理,风险是否考虑,有没有更好的替代选择方案等,一般不去深入分析,而这些恰恰是投资项目最重要的东西。在现代公司经营管理中,账面资料的错误弊端会越来越少,操作也会越来越规范,公司的所有者真正关心的是如何有效防范风险,如何实现企业价值最大化。另外中国企业的风险管理水平较低,除了银行保险公司等一些行业外,其他行业很少专门建立风险管理流程。基于此,现阶段中国企业的内部审计在企业风险管理中应定位于建议折合协调者,主要通过管理咨询和建议、自我控制评价及管理协调途径参与风险管理。(3)内部审计人员素质低下。实现内部审计与风险管理的结合的方式,对具体实施人员有着很高的要求,他们不仅要精通与常规的审计程序,还要对风险管理的专业知识进行学习。就我国当前的状况而言,我国企业内部审计人员大都是财会人员出身,其中不少没有接受系统的专业训练,缺乏足够的经营管理方面的知识与经验,因此使内审的重要作用无法发挥。同时,内审人员对内部审计风险意识较差,也影响着内部审计工作的质量及有效开展。
(二)内部审计与公司治理互动体系的构建 内部审计与公司治理良性互动体系的构建可从以下方面进行:(1)紧扣企业风险管理。实现内部审计与公司治理的有机结合。内部控制和公司治理都应该参与到风险管理中去,帮助组织发现并评价重要的风险因素,促进组织改进风险管理体系,为组合的治理作贡献。2002年4月8日IIA在对国会关于《萨班斯——奥克斯利法案》的意见陈述中表达了其观点:内部审计师、董事会、高层管理者以及外部审计师的相互合作是建立有效公司治理的基石。风险管理有利于增加公司价值,通过风险管理,可以降低公司经营和管理中存在的交易成本,增大公司价值。在新的内部审计模式下,风险管理参与到公司治理与内部审计中,帮助组织发现并评价重要的风险因素,促进组织改进管理体系;评价并改进组织的治理程序,为组织的治理做贡献;同时继续原有的对控制效率和效果的评价作用。此时的内部审计人员是风险专家,通过对风险的把握来评价公司治理和内部审计,并促进公司治理与内部审计的改善,从而实现对风险的掌握与驾驭。内部审计就包括了规避风险、转移风险和控制风险,通过风险管理的有效化,评价并改进组织的治理程序,提高公司整体的管理效率和效果。(2)转变内部审计职能。随着外部环境的变化,在现代企业经营管理中,企业
账面资料的错误弊端会越来越少,操作也会越来越规范,企业所有者真正关心的是如何实现企业价值最大化,如何有效防范风险。这就要求内部审计工作重点必须从传统的“查错防弊”转向企业内部的管理“决策及效益”服务。内部审计的职能也应从审查的监督向评价、咨询、服务等方面拓展,内部审计不能及局限于财务领域。应拓展到企业经济管理和业务活动的各个方面。企业的利益相关者和管理当局应重视并强化内部审计的职能,从各方面积极支持阿部审计工作,在公司治理结构中提高内部审计人员的地位,优化从业人员素质,为发挥其职能提供条件,使内部审计融合到公司治理中去,积极发挥其作为公司治理机制的一部分应有的作用。(3)促进内部审计独立,实现内部审计模式优化。在我国,较大的公司很多采取审计模式是以监事会为中心的内部审计模式,而监事会往往只有监督权和建议权,这导致监事会的监督作用被削弱。对董事和经理的制裁并不能通过监事会,一般要通过股东大会才能执行。这一切实质上对高级管理人员集中监督的分散,客观上削弱了监督效率。就其工作内容来说,中国公司监事会主要的开展财务审计,在战略审计、内部控制测试和绩效审计方面,监事审计的作用有限。因而,对审计模式予以调整是很必要的。同时,监事会与独立董事监控职能交叉、重复,造成公司资源浪费和阻止冲突,这也是公司治理中需要考虑的一个问题。针对监事会与独立董事职能交叉,进而导致组织冲突的问题,可以考虑转变治理结构的中心,变以监事会为中心为以董事会为中心的治理结构。董事会领导内部审计,在信息传递速度、发现问题及时性方面的效率较高;对改善决策科学性,提高经营效率非常重要。一项对上市公司内部治理调查显示,有67.26%的样本公司认为,最需要解决的问题是保证董事会、股东、经理层充分有效地参与决策并提高决策的科学性;23.01%的样本公司认为最需要解决的问题是保证对管理层的有效监督和制约。可见,当前最为关注的问题是发挥董事会在公司治理中的作用。随着《关于上市公司股权分置改革的指导意见》的颁布,股权分置改革开始全面推开。一方面,董事会的独立性由于原政府组织的干预减少而独立性加强,另一方面,由于代理成本的作用,股权结构开始依赖董事会进行治理,董事会对股东的依赖在、北削减,其独立性日渐加强,董事会为中心的智力结构逐渐形成。(4)提高审计人员素质,改进内部审计技术。制订内部审计人员任职资格标准,对内部审计人员实行统一注册考试制度,做到持证上岗,严格准入制度,优化内部审计机构的专业人员配置。重视和加强内审人员知识的培训与更新,促使其在业务水平和技能上满足现代企业对内部审计的要求,加强职业道德教育,提高内部审计人员职业道德水平。同时。内部审计应充分利用计算机技术,推行审计信息化。在企业内部建立一个与企业管理控制系统集成的、高效的审计信息化系统和审计操作平台以实现对企业财务的实时监控。改变定期审计、事后审计为实时审计,提高审计时效和效率,为股东等利益相关者、董事会、监事会、经理及时提供信息。
参考文献:
[1]蔡春等:《公司治理审计论》,中国时代经济出版社2006年版。
[2]程新生:《公司治理中的审计机制研究》,高等教育出版社2005年版。
[3]叶陈刚、程新生:《公司内部审计机制的比较与选择一基于公司治理视角的分析》,《审计研究》2006年第6期。
[4]李维安、程新生:《公司治理审计探讨(上)》,《中国审计》2002年第1期。
[5]王光远、瞿曲:《公司治理中的内部审计——受托责任视角的内部治理机制观》,《审计研究》2006年第2期。
总监职称论文范文第4篇
2.协调客户关系，并进行业务联系。
3.翻译、整理并归柯相关的通告、各种文件资料及部门会议记录。
4.完成部门员工每月考勤情况的统计、录入及核对工作。
5.汇总部门员工每月的绩效成绩，并协助财务部完成部门人员每月的绩效奖金分配。
6.处理部门内的其他有关行政事务。
总监职称论文范文第5篇
2、组织领导公司财务管理，成本管理、预算管理、会计核算、会计监督、审计、存货控制等方面工作，加强公司经济管理，提高经济效益。
3、组织执行国家有关财经法律，法规、方针、政策，监督公司遵守国家财经法令、纪律，保障公司合法经营，维护公司权益。
4、参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工作,参与重大经济合同或协议的研究、审查,参与重要经济问题的分析和决策。
5、参与制定公司年度总预算。
6、负责审核签署公司预算、财务收支计划、成本费用计划、信贷计划、财务报告、会计决算报表，会签涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等。
总监职称论文范文第6篇
玄子
话说“防狼、防火、防传销”，不过有时候，还真是防不胜防。昨晚被一个朋友S(Sales)云里雾里的拉到他的兼职office，听了一晚上的安利，和大家分享一下安利的做法。
1， 邀请客户
我其实也很清楚，他们经常通过美容讲座、化装比赛、健康分享等迎合都市人群的身心需求的方式，邀请客户。而通常的方法并不是直接就给你讲解你所想听的东西，而是拖延时间，先介绍他们的朋友(销售团队成员)给你认识，开始介绍公司和产品。
可我还是去了，我朋友对我说，“有个好消息要告诉你”(切记，这是一个危险信号弹，他要开始打你的主意了)，“我们这里有一位猎头经理，想介绍一个工作 给你”，而当时我正看电视正换，也没有意向换工作，就推托了一下。不过，他说那边是如何如何重要的经理，而我觉得也算是给自己一个机会，就和电视说bye 去了。
2， 团队式销售
而去了以后，那个经理正好出门，我朋友就开始介绍他的同事给我认识。
首先介绍的一位男生F(Friend)，首先用“家乡”开打话题。随后就转到了工作经历和奋斗经历。其中要像我现身说法他是在原来的工作岗位上是如何成 功优秀，收入也如何的高。后来慢慢对安利如何产生了兴趣和信心。(可能间接证明无论工作有多好，安利才是人生追求的终极目标)
这时候，另一个 角色B(Benchmark)出场，她作为安利员工的成功榜样，从人生规划方面，做出了哲学层面的剖析。口才相当地好。然后有给我看了公司邀请她去澳大利 亚免费旅游的照片。然后我转头问我的朋友S(Sales)有没有去过澳大利亚?他不好意思地说没有，才来这家公司半年。
榜样的力量是无穷的，在安利，他们每天在公司里见到很多很多因为安利致富的标杆，形成了这种近在咫尺的成功的感觉。所以每个人都干劲十足。
3， 激将哲学
每个人都向往成功吧?每个人都不希望被利用吧?B(Benchmark)小姐从人生哲学上来讲述四个象限的人理论。
大该我记得的是，大多数人都在公司、单位里上班，他们是被老板雇佣的关系，他们生活在第一象限。谈话的目的是让你觉得自己的工作很窝囊，价值被人利用， 无论再高的收入，也是受雇于人。每天要花费时间，做大量的工作，才能维持生活的需求。我说其实任何人和企业的关系都只是partnership的关系，这 种partnership关系建立在共同利益上。如果自己能力够强，就有足够的话语权。知识和经验是附着在个人身上的，所以，我觉得很公平。
另一个象限里面的人，大概是比较自由的职业者一类。他们有专业，也得到社会认可，比如律师、诊所医生、设计师、照相师等。他们也有不错的收入。但要话时间 挣钱。我的
疑问是：他们有自己喜欢的爱好，并把这爱好和追求变成现实。得到社会的尊重。有充裕的收入。时间自由支配。有什么不好?
B说的第三象限的人是职业经理人。他们有很高的收入，有很大的工作压力，容易中年失业。我当时提出的问题是，如果他自己的能力不随着经验和学习增长，那失业理所当然。但如果中年能让自己更有价值，我想应该是有更多人追捧才对。
B终于引出了人生终极境界。在第四个象限。是投资人。安利是对未来生活的投资。之后的生活大概被描绘成什么工作也不用做，就每天收很多很多的钱，到处全 球旅游就好了。的确，一个好的领导，要善于划大饼。我对我的朋友S说，这正好放映了人性的最根本点：不用劳动，可以有丰厚获得(其实我没有这句话是委婉地 把“不劳而获”讲了出来)。
学习一下(或者说了解一下)他们的模式
Glister，用洗涤剂来当口腔清新剂
我很有耐心地来听介绍产品，是因为我也是做市场营销的。所以我想多了解一下别的公司的做法。
我知道要开始做产品演示了，我假装很恐慌地说，“不是要给我做半脸测试吧?S帮我朋友上次做了后都皮肤起疹过敏了”。他们立即说不是不是。
F(Friend)给我做产品演示。首先出场的是Glister，它是一种口腔喷雾。他首先用圆珠笔在我手上划了一下。(早听过这个试验了。我相当有准 备，知道他会用Glister来清楚笔迹)。F说，“我们都有这样的经验，皮肤被圆珠笔划了以后，就很难擦洗得掉”。我就假装很好奇地，用另一只手，抹了 几下笔迹。很快笔迹全不见了。F比较着急，圆珠笔还没干，所以也能擦掉。我说要等多长时间才能擦不掉呢?F转换了话题，继续试验。又重新在我手上划了一个 小圈。我说“应该划两个小圈，这样可以做AB测试，更能看出效果”，F又急忙说，不用了不用了。然后很匆忙的地向我的手上喷上了Glister，然后用纸 擦掉。
我说，还真是不错的洗涤剂呢。
F又说，这个还可以对眼睛喷，眼睛会很疼，美女可以用来防狼。
F又说，内含酒精。如果运动伤破了，可以用来消毒。
Blah, blah, blah很多功能。
然后我又从Marketing方面表达我的想法了。我对F说：我个人是不太喜欢把洗涤剂当作口腔清洁剂了。不过我理解这是一个多功能多利益点集于一身的 产品。现在有的产品走专业化路线，就只实现单一功能。有的产品现在走多功能利益路线，比如这个Glister和最近广告得很厉害的脑白金，“喝脑白金，等 于同时补钙、铁、锌、维生素、矿物质，花一样的钱，买五倍的效果”。(把臭名昭著的脑白金和Glister联系在一起了，骄傲啊!)F接着 说，偶尔拿出Glister来喷一下，也觉得很时尚很酷的。(天啊，我觉得这简直和在大庭广众之下剔牙的非教养行为没有分别)。我说，很好，这又让我想起 了P&G的一贯做法。刚才你给我介绍了功能利益点，也就是理性利益，现在你又向我传达了感情利益(感觉有点酷)。正如最近飘柔的广告，从男性视角 观察女性，“发动、心动、飘柔”，“发动”就是理性利益，“心动”就是感性利益。两者的结合就能产生比较好的效益。
4P营销中的Price
F在给我介绍Glister的最后，是问了我一个问题：“你购买过口香糖么?”我很清楚，这是为价格折算做铺垫，或者 说是即将展开一个价格的trap。我的答案是肯定的。购买过。F问，“购买口香糖的价格是多少”?我说“我对价格不敏感”。他仍然继续他的演讲流程：一个 口香糖是3毛钱一片。Glister价格是26元，可以喷至少250次。这个价格0.1元一次，所以价格其实更低三倍。
我说，“我是价格不敏感客户，所以在购买时候，价格不是主要考虑因素。我想这个产品可能仅适合对价格斤斤计较的人群”。“而且，我不认为他的功能不可以和口香糖做类比。口香糖帮助我们锻炼牙齿，同时打发休闲时光，帮助心理上的戒烟;而Glister是用来防狼的。”
6，另一个拳头产品——洗涤剂
“你知道普通的洗涤剂是什么做的么?”我回答“石油”，早预料到F要开始妖魔化石油化工产品了。果不其然，石油 中最下面一层，靠近沥青一层，是用来做洗涤剂的原料。然后用几种成分，比如苯、磷说明洗涤剂中的这些东西是如何如何危害我们的身体。我说“消费者协会、食 品安全机构、疾病预防控制中心、国家质检总局真是集体失职啊!太重大了!”他竟然说是的。所以要用安利的洗涤产品。材料是什么什么„„其中我记得他和我讲 的是“椰子油衍生物”，而写在纸张上的时候，是写的“椰子油”，然后我问“椰子油衍生物就等于椰子油么?这种衍生物不也是合成产品么?”他却一口咬定“椰 子油”和“椰子油衍生物”是同一回事。
然后引用了很多专业词汇，也就是大多数老百姓不懂，很好懵人的那些术语。
然后用个有油的勺来对比洗涤状况。然后讲了一堆道理。他说用Amway洗涤以后的水是清澈的，而用普通洗涤剂清洗后的是浑浊的。我问，难不成安利的洗涤剂洗完餐具后，剩的水还要继续喝不成?否则我为什么要关心这些即将被倒掉的水是什么颜色的?
继续谈Price。当然这又讲到安利的东西，都是浓缩的。潜台词是浓缩的都是精华的。然后说可以相当于多少多少的普通洗涤剂。然后问我购买洗涤剂的单价 是多少?我首先再次强调了我对价格不敏感。而后我又觉得这个东西的单价并不合算。但问题还在于我还需要购买瓶子，还要兑水„„为我增加不少麻烦。
我回过头对我朋友S(Sales)说，你有没有发现，我现在的公司做Marketing少了什么?前面一块危机警告式的销售也做了(比如不用我们的产品 可以导致多坏的结果)，中间部门的专业专家行销也做了(搬弄出很多深奥的专业、行业、管理等高端术语出来忽悠人)，唯独我们缺少一价格促销部分。我朋友S 一脸难堪。
7，报酬体系，一个传销金字塔
小时候其实我玩过一个游戏。当时收到别人递给我的一封信件。信件上有10个人的名字。要求你送一个小小的礼物给 名单上第1位的人。然后把他的名字抹掉，把自己的名字写在第10位，这样，你在把这个抄写10份(当时没有xerox，只能手抄)，然后期许的梦想就是有 一天我能收到10份礼品。
这就是这个传销金字塔最原始的模型体系。
到安利这里，竟然成为了一个稳固的企业运营系统。而不同的是，这个系统设计的更复杂，也更科学。由于中国出台了新的政策，sales拿到的最高回报是营业额的30%。
而安利直销人员真正梦想的不是这个30%，而是在于4%的不劳而获奖。他们的制度规定，如果您金字塔下面的人(许多人)，产生销售收入，而你即便不用干活，也可以拿到他们的提成。如果他们都拿到封顶的提成30%，你还可以另外获得4%的额外提成。
F用一张纸，一支笔，向我眉飞色舞地描绘了一个钱的世界，一个钱多到用不完，收入以小时和美金计算，而我完全完全不用干活的世界。美丽大饼，呈现眼前。
而报酬体系中极其诱人的一点，还在于个人资金账户的永久有效，并世袭给后代。这是满足了人性的另一个重要需求，它位与马斯洛需求体系的第二层：安全需 求。安利反复强调的就是，这个资金账户，就是永久增值的储蓄或者说投资。是生活的根本“保障”。它暴露的是人类最本质的特性：好逸恶劳。(好像是八耻之一 啊)
8，更先进的销售与服务模式?
F问我，你经常去超市么?我说去啊，去Wal-Mart。他说，当Wal-Mart遇见打折优惠，你会告诉你的 朋友么?我说不会。商场经常都有打折。这明显不是他要的答案。偏离了他的trap路线。他继续强调说，非常优惠的打折呢?我说，我了解Wal-Mart的 做法。他们时常都有促销性活动。比如飘柔这样的价格敏感型旗舰产品，Wal-Mart通常低于进货价销售价格敏感型产品。用来吸引大量人流，并产生整个 Wal-Mart都是非常便宜的错觉。P&G直接向Wal-Mart供货，完全没有经销商，价格也很透明和稳定。这似乎偏离了F的谈话路线图。他 其实要说的是，当你把这些好产品，好优惠介绍给你的朋友，给超市带来了利益，但超市却没有给你回报，这样很不公平?而你将安利的产品介绍给你的朋友，却可 以得到不错的回报，何乐不为?我的回答是：我并是是为了利益，才向朋友介绍这些信息的。况且，我不是价格敏感型客户，不太会为洗发水价格跌了2块而奔走相 告。
F说，其实安利就是你身边的买场，是一对一的服务和关怀。我说Wal-Mart相信“零服务”才是最好的服务，而我也非常Enjoy无人打扰的自由选择。我想，我在安利也只能买到几类东西。而在Wal-Mart，我基本可以买到任何想要的商品。
9，不许推销产品——安利依靠什么赚钱?
安利有一条非常重要的守则，“不许推销产品”。而他们行行色色的彩妆专家、营养专家、护肤专家，无非是时下非常热门的做法“顾问式行销”。
而从安利的利益分配来看，收入的KPI核心，我想最聪明的人，都不是在打主意如何销售产品。毕竟一个人的力量实在是太小了。做死了也做不到多少。而最核心的KPI，在于又发展了多少安利直销人员。建立人的传销网络。让网络底层的人为自己赚钱。
而每一个安利员工，最基本的任务，就是使用安利的产品。比如假装偶然在别人面前剃一下牙齿——哦，不是，是喷一下Glister——反正差别不大。所以，安利的销售网络越大，它稳固的使用人群也就大。安利就财源滚滚地进账。
10，双元驱动力
安利的组织形式，难免会让人联想到之前的什么什么功。
驱动力，大概有两条重要的线索：一条是理性的物质驱动。30%的commission，网络的
力量。另外一条，是精神支持：强烈的自我实现愿望，对富足安逸生活的向往，更重要、更重要的是，榜样的力量——无穷大。
11，PR是谁都要做的
然后这次B(Benchmark)小姐回来了。同时，她带来了一些杂志和几本书。慢慢地，很有风度地，打开这些杂志，翻到讲安利的这些幅面，娓娓道来。传统意义上，中国人是很迷信书本的，对印出来的白纸黑字，相当的尊敬。
比较不幸的是，我的工作就是做媒体PR，就完完全全地了解这些文章后面的游戏规则。所以，我又和我的朋友S说，我们的PR步骤也要加快，曝光量也还是问题。可能媒体关系还不够广泛，云云。
12，直销意味着为顾客省钱?
F那出笔纸给我绘出的另一个图，是销售渠道与成本的图。他说，三星手机，要给经销商，经销商中间有多少层级，然后这些层级都加价后，到了零售终端。然后到顾客手上的手机本来成本2000，到了客户手上都是3000的价格了。1000块白白浪费在了渠道上。然后F又描绘了安利的模式，完全没有渠道。这样看来安利在为消费者省钱。
拜托，我是做Marketing的，这点道理就想哄人?价格永远是策略!尤其是安利的日化产品，毛利其实很高的。而中间，很明显，他的产品价格要至少足 够支持30%+4%的销售提成。还不包括其他产品行销的成本可能在5%以上。这样一算，假如只看销售提成部分，顾客花3000千元购买安利的产品，实际在 渠道中的成本至少是3000×34%=1020元。比F举例的三星还要高。而毕竟，日化和电子消费品的成本结构是不可同日而语的。
F继续向我解释，现在很多明星代言广告也要花钱，而且明星都在讲假话。说到这里，我立刻毫不留情地打断他：“对，田亮从不说话，伏明霞也从不说谎!”。F无语中。而其实我们也相当了解，安利无论是在户外、还是电视媒体、平面媒体都有广告大量投入。
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思考题:
安利的朋友,在"把好的产品介绍给我们"?
这是他们善意的初衷么?
他们是为了他们个人的"资金帐户"? 还是为了"为您的生活添色彩?"
他们是否会为他们在安利的“资金帐户”而引诱朋友?
所以——做安利的朋友还是不是“朋友”?
可能以前是
不过，现在，他们看你的方式、和你交流与接触的背后，有更多的目的。
另外，你朋友在给你讲安利的时候，请记住，这时候：
你是他的客户!!
而不是他的朋友!!
我想为什么安利那么招人讨厌，很重要的原因是：
1，很多sales表现的太aggressive了。有点强买强卖的架势。
2，带有欺骗性和误导。比如，邀请客户，用的方式通常都是非常拐弯抹角的。结果去了以后，才发现原来是推销产品。让人很恼火。
给大家一个建议：