国有企业绩效管理论文范文第1篇
摘 要：如今正处于社会迅速发展的时代，与之相对应的是，各行各业的管理水平均有了质的提高。绩效管理作为一种科学有效的管理手段，得到了诸多企业的青睐。但是，绩效管理在为诸多企业的管理做出一系列重大贡献的同时，不可避免的存在一些问题。笔者基于多年工作经验，结合自身所学并查阅相关资料，阐述了绩效管理为企业的发展做出的突出贡献，提出了绩效管理存在的一些问题，针对性的给出了解决问题的方法，以此深入探讨了国有企业实行员工绩效管理的有效途径。
关键词：国有企业；绩效管理；探索
绩效管理的表层意思即是以绩效去管理员工，实际涵义也与之有着异曲同工之妙。企业决策层设定出合适的目标，然后与员工商讨如何快速有效的达到既定目标，从而是的员工顺利达到既定目标的管理方法极为绩效管理。如今，在社会竞争较为激烈的背景下，对于企业的经营发展，绩效管理占据着举足轻重的地位，因此，必須要予以足够的重视。
一、绩效管理在国有企业中的作用
绩效管理在国有企业中的贡献主要有四点，分别为：有利于国有企业员工绩效提高、有利于管理流程和业务流程优化、有利于企业战略目标实现、有利于企业薪酬合理分配。
1.绩效管理有利于国有企业员工绩效提高
对于企业员工来说，绩效管理为其划定了工作目标，在一定的奖惩措施下，他们不得不奔着这个目标努力工作，这样企业员工的绩效必然会有一定水平的提高。另外，绩效管理所包含的奖惩措施可以为企业淘汰掉一些绩效较差的员工，使得“物竞天择、适者生存”理念贯彻到企业的经营发展中，从而企业的人力资源得以最大程度的优化，企业员工的绩效必然会被再次提高。
2.绩效管理有利于管理流程和业务流程优化
绩效管理作为一种管理手段，它并不是一成不变的，与人类不断地认识问题、发现问题、解决问题一样，绩效管理也在的制定计划、实施计划、检查计划、改进计划中循环，这样必然而然地优化了企业管理流程和业务流程。
3.绩效管理有利于企业战略目标实现
任何企业都拥有一定的战略目标，而绩效管理通过为企业部门或是企业员工划分工作目标，可以讲企业的战略目标模块化，企业的任何部门或是员工每完成一个既定目标，企业就与战略目标进了一步，最终能够迅速实现企业的战略目标。
4.绩效管理有利于企业薪酬合理分配
在绩效管理的管理模式下，企业员工的工资被划分为了两部分，分别是固定工资和绩效工资，对于大多数员工来说，各员工之间固定工资相差无几，因此，决定工资高低的主要就是绩效工资。绩效工资的分配与按劳分配的分配理念相似，企业通过考核员工绩效，予以绩效较高的员工较高薪酬，同样地，予以绩效较低的员工较低薪酬，这样一来，薪酬分配更加合理，进一步调动了企业员工的工作积极性。
二、国有企业员工绩效管理中出现的问题
在现有的市场经济形势下，每一个企业都要根据自身的情况制定合理的管理方式和运营模式。而这些成功都要建立在员工的劳动之上，只有员工的勤奋劳动和不懈努力才是企业不断进步的核心动力。所以企业管理的最重要部分就是对企业员工的管理。通过对员工的绩效管理，可以有效促进员工的工作热情，从而加速企业的发展。常见的问题主要有：
1.员工对绩效管理认识不到位
绩效管理作为新时代下的产物，或多或少的会与企业传统的管理模式相冲突，这也就导致了企业中许多员工对绩效管理认识不到位，认为绩效管理模式下的绩效考核有失公允，不 认同绩效考核结果或是滋生问题，从而扰乱考核，更有甚者，一些企业多数员工严重排斥绩效考核，在这一情况下，企业员工整体绩效不仅没有得到提高，反而有所降低。
2.绩效考核指标设置不合理
绩效考核指标在绩效管理中作为衡量员工绩效的标准而存在，但是绩效指标的设定是一个相当复杂的问题。不同企业的员工的绩效水平存在差异，绩效考核指标必然不同，但是在同一企业，由于各员工之间存在个体、岗位等差异，绩效考核指标也不可能完全一样，这样一来，就大大增加了绩效考核指标的设定难度，绩效考核指标设置不合理的情况也经常存在。
3.绩效考核缺乏部门配合
对于大多数企业来说，企业绩效考核只要是由企业的人力资源部门负责，但是由于对象涉及到企业的各个部门，因此，必须要各相关部门的密切配合。但是，在实际开展绩效考核工作时，企业的一些部门出于自身利益的考虑，不愿配合人力资源部门进行绩效考核，甚至存在抵抗情绪，这就为绩效考核增加了难度。
4.绩效考核易受主观因素影响
企业进行绩效考核时，由于一些员工自身素质和工作水平上存在差异，导致绩效考核容易受到个人情感的影响，严重影响绩效考核结果的公正性。
三、国有企业员工绩效管理的对策措施
在现代企业管理中，对人员的管理是最主要的问题。中国国有企业员工绩效管理直接影响着企业员工工作的积极性，有效合理的管理制度能够促进员工的工作积极性，为员工营造一个良性的竞争氛围。在企业员工绩效管理制度建立的工程中，管理者要以人为本，从员工的角度出发，充分为员工考虑。对于优秀的员工给予奖励，对于落后员工给予适当的帮助，为员工的长远发展提供有效的途径。针对上文提出的国有企业绩效管理中存在的问题，笔者给出了以下四种解决方案：
1.提高员工对绩效考核的认识
作为企业的管理层，必须要清晰的认识到，企业员工已经充分适应了传统的管理模式，排斥这种新的管理模式--绩效管理属于正常现象，必须要采取一定的措施，并给他们足够的时间让他们去适应这种新的管理模式。为了加快企业员工对绩效管理的认同速度，企业可以对员工进行培训，让员工真正了解绩效管理的目的寄给他们带来的实实在在的好处。对企业员工的培训可以将培训重点放在绩效管理的整个流程上，包括绩效考核，使员工对绩效管理有更深层次的认识，从心底认同绩效考核。
2.科学合理设置绩效考核指标
设置绩效考核指标是企业对员工进行绩效考核的前提性工作，设置绩效考核指标不能奢香一劳永逸，必须要依据实际情况，如考核目的、工作岗位、工作内容等设定出不同的绩效考核指标。设置绩效考核指标时，一般以定性指标为主，但在一些特殊情况下，还要设定适当的定性指标，如对于一些中层干部，根据绩效管理为他们设定的任务目标，每年年初预先记录他们年度内应该完成的工作量，到年底对他们实际完成的工作量进行考核，从而完成绩效考核任务。另外，虽说是绩效考核，但企业在对员工进行考核是也不能以绩效作为唯一考核标准，还必须要对员工的工作态度、沟通能力、应急能力等有所考虑，在一些特殊情况下，可以将这些指标作为绩效考核的重要依据。
3.健全完善绩效考核体系
拥有完善的绩效考核管理体系能是的绩效考核达到事半功倍的效果。要想健全完善的绩效管理体系，首先要从实际情况出发，对企业内部各部门、各机构的业绩有个统筹把握，梳理请每一个环节，认清企业内部现实情况；其次明确企业一些部门的职能，特别是负责绩效考核的本部门，坚决杜绝企业内部部门之间相互推诿工作；最后，在大多数企业的绩效考核均有人力资源管理部门负责的情况下，各企业的人力资源管理部门必须要本着公平公正的原则，同时还要与企业其他各部門之间形成良好的关系，进行绩效考核时能够达到一呼百应的效果。
4.提高绩效考核制度执行力
再好的制度如果缺乏执行力，仍然会显得一文不值、毫无用处，因此，必须要想办法提高绩效考核制度的执行力。在推进绩效考核制度的进程中，必须要本着认真负责、公平公正的原则，听取各部门、各企业员工的工作汇报，要注意辨别信息的真伪，查出伪造信息，予以适当惩罚，如取消年内评优评先资格等，要在企业内部形成良好的风气。
四、结论
综上所述，企业绩效考核管理涉及到企业的方方面面，不仅牵连各企业员工的实际收益，而且也与企业的发展息息相关，当绩效考核管理制度完全融入企业时，企业也必然能够迎来新的发展。
参考文献：
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国有企业绩效管理论文范文第2篇
【摘要】绩效管理被广泛应用到我国各个行业，并取得诸多成效，而供电企业实施绩效以来，即获得管理成效的同时在具体实施的过程中面对诸多问题。因此，笔者深刻分析供电企业绩效管理存在的问题，针对这些问题提出几点解决策略。
【关键词】供电企业；绩效管理；存在问题；解决策略
绩效管理是促进企业发展和目标实现的重要方式，在我国得到广泛运用。企业的第一资源人力资源是企业实施绩效管理主要目标，科学合理的绩效管理制度能够促进企业的长远发展。电力企业作为我国重要的基础行业，在不断发展过程中，对自身的管理水平提出更好的标准和要求，因此，绩效管理被逐渐引入供电企业的管理之中。然而，诸多供电企业在实施绩效管理的过程中存在诸多问题，这些问题的出现严重阻碍企业获得经济效益和社会效益，基于此，笔者针对这些问题提出几点对策，希望能够为供电企业绩效管理提供参考依据。
一、供电企业实施绩效管理过程中出现诸多问题
1.许多员工对绩效管理认识不足，没有转变观念。由于企业以前实行的是平均主义，导致员工对绩效管理存在一定的抵触。2.绩效考核标准不明确，缺乏具体考核指标。由于供电企业岗位之存在巨大差异，导致考核指标难以符合各个岗位的需求，因此，考核标准指标的制定存在一定困难。3.考核标准存在不公正现象，容易受个人主观因素的影响。由于我国诸多供电企业的绩效考核没有制定出具体的标准，导致标准往往受个人主观因素的影响，缺乏公信力，影响考核结果。4.绩效管理没有有效落实，只是流于形式。虽然有些供电企业已经制定了相关绩效管理标准，但是有些员工认为只是一种形式，走走过程而已，有些企业甚至没有将绩效管理有效落实，没有真正利用绩效管理和考核促进企业的发展和员工能力的提高。
二、供电企业绩效管理过程中存在问题的原因探讨
1.由于供电企业的功能无可取代，导致企业没有生存压力，企业的管理模式存在较大问题，无论是管理模式还是管理制度、企业环境等等都没有为实施绩效管理提供较好的土壤，进而导致绩效考核存在不公平以及管理方式单一等情况的出现，除此之外，由于供电企业长期实行平均主义，而绩效管理的实施正是要打破这种平均主义，很多人会产生抗拒心理。2.对绩效管理的方式和目的等方面的认识不明确。由于人们对绩效管理的方式和目的认识不明确导致绩效考核时失去绩效考核的意义。而绩效管理的实施需要相关领导的大力支持，以身作则，才能带动其有效实施。然而有些领导和员工对绩效管理的目的认识不明确，认为绩效管理主要目的是监督人、考核人，这是对绩效管理的片面认识，忽视了其激励人和发展人的根本目标。3.绩效管理制度本身缺乏科学性。由于我国电力行业对绩效管理的引进时间补偿，没有管理基础，导致绩效管理的制度本身存在诸多问题，没有具体科学的考核标准，用评分代理管理，很难做到针对不同的岗位和职责进行考核，绩效管理也就难以和个人利益相结合。总之，绩效管理制度本身具有不科学性，具有诸多漏洞，会阻碍绩效管理的有效实施，不能实现管理目标。
三、对于促进供电企业实施绩效管理管理的解决策略
1.帮助员工正确认识绩效管理，进而树立科学的绩效观。成功的绩效管理不仅取决于绩效考核，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。所以，我们不能把绩效管理仅仅视作是绩效管理部门应当考虑和应当做的事情，更不能看作仅仅是人力资源部门的工作，而应它把作为整个管理过程中的一个行之有效的工具。企业在实施绩效管理之前和过程中，要加强教育引导，使绩效管理理念深入人心；同时转变员工的择业观念，促进员工的思想解放和观念更新，同时要围绕排位找差距，根据差距定目标，要打破平均分配奖金的办法，建立起按岗取酬的奖金分配机制，进一步拉大员工收入差距。总之，效管理要想最大效度的发挥作用，首先离不开公司高层在精神上的支持与坚持，其次是中层管理者思想上的认可、技能的掌握、工具的主动运用和端正的心态，然后是人力资源部门专业的技术指导，最后是全体员工正确的认识和积极的配合。2.为绩效管理营造良好的氛围和环境。绩效管理是一个动态的连续进行的过程，其受到来自企业内外各种因素的影响。绩效管理是人力资源管理的一个重要组成部分，因此要把绩效管理纳入到企业整个人力资源体系建设当中，要把绩效管理同人力资源体系的各个模块相结合，要梳理适合实施绩效管理的各个流程，要创造适合绩效管理的机制和制度，要积极创造适合绩效管理实施的土壤和内外氛围，把绩效管理真正纳入到企业的日常运作之中。3.绩效管理应该充分结合供电企业的特点。供电企业实施绩效管理不能是盲目改革和实施，应该充分结合本供电企业的特点。因此，对于绩效管理方式的选择，由于管理方法众多，更应该审慎选择。每种方法和方式都有弊端和优点，也具有其适合的范围，而面对供电企业要实施绩效管理的情况，笔者认为应加强对绩效管理观念的深入。对于直属单位可采用关键业绩指标法，对于职能部门可采用目标管理法和关键业绩指标法相结合，对于基层的班组可采用行为锚定法相关键事件法结合的考核。方法的选择应结合实际，找出最适合契合的做法。4.培养适合供电企业的绩效管理文化。企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。培育怎样的企业文化呢？第一，要塑造绩效导向的企业文化。第二，要塑造沟通的企业文化。5.加强对相关人员的培训，做到以人为本，切实保证绩效管理的有效实施。供电企业绩效管理出现诸多问题的最主要的原因就是运功的观念、技能等没有跟上企业发展要求。因此，企业应该为相关人员提供培训学习的机会，加大绩效管理的培训力度，切实保证绩效管理的有效实施。
四、结语
综上所述，伴随着我国经济和管理水平的不断发展，绩效管理已经被广大企业和事业单位有效运用。由于供电企业长期实施平均主义，而且具有无可替代的作用，导致供电企业在发展的过程中存在诸多问题，这些问题的出现严重阻碍也的长远发展，因此，供电企业应及时发现绩效管理实施过程中出现的问题，只有有效解决这些问题，才能够实现供电企业的可持续发展。
参考文献
[1]郭京生，袁家海，刘博著.《绩效管理制度设计与运作》，中国劳动社会保障出版社出版
[2]胡八一著.《绩效量化技术》，北京大学出版社出版
国有企业绩效管理论文范文第3篇
摘要：本文章分析了我国建筑企业绩效管理存在的问题，并且提出相应的建议和方法，以提升建筑企业绩效管理水平。
关键词：建筑企业；人力资源管理；绩效管理；问题和对策
近年来，随着经济及社会的迅猛发展，经济全球化发展进程加快，作为国民经济支柱性产业的建筑行业也得到了较快发展。市场激烈竞争给建筑企业的发展带来巨大机遇和挑战。在新的大背景下，企业人力资源管理逐步成为建筑企业提升综合实力的重要方式。
1.绩效管理概述
绩效管理指的是企业全体员工为实现企共同目标而努力，参与绩效考核计划、结果、辅导以及目标的一个持续发展的重要过程，其目的在于对部门及个人组织的自行予以进一步提升。具体来说，绩效管理可以分为两种类型：一是激励性质，其目的在于提升员工积极性，适用于企业长期使用；二是管控性质，具体指员工技能、企业内部环境、外部市场环境以及绩效考核产生的影响等。
众所周知，绩效管理是一个循环往复的过程，主要分为四个关键步骤，分别为目标管理、激励控制、绩效考核以及评估四个方面。其中，目标管理最为重要，是个人与企业目标一致性的重要保障；绩效考核起基础性作用，其是相遇评估系统建立的，旨在对优秀人才进行奖励，对表现较差人才予以鞭策。
2.建筑企业人力资源管理中绩效管理的问题
绩效管理和其他许多新兴的管理理论一样，绩效管理在建筑企业的实际操作过程中，也有很多不完善的地方，例如，由于考核的目的不太明确，考核的过程中，出现一些内部妥协和考核后的一些沟通以及对考核过程本身的缺欠等原因，导致考核失败和绩效失效等等情况，也考虑到建筑行业的特殊性，在推行绩效管理考核的过程中也遇到了很多困难，发现了许多要改进的地方，如何有效的完善建筑企业的绩效管理是我们值得思考的一个问题，如下总结了这些建筑企业资源中人力资源管理绩效管理存在的问题。
2.1员工对绩效考核认识不透彻
有许多建筑企业在制定企业发展战略的时候，经常会忽略人力资源的规划导致人才队伍素质降低，人力资源没有办法得到更好的落实，从而对员工的激励机制也不够健全，在进行人员考核，提拔奖金分配管理的同时，不能够完善的考核，没有相关激励措施来提高员工的积极性。使员工误以为绩效考核就是惩罚，是企业老板扣工资的一个手段。从而使他们的工作积极性降低，对工作产生了抵触情绪，没有全面的认识到绩效考核的目的，没有全面的认识到绩效考核的目的，不仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是，激励员工更加努力工作，然后直接影响到绩效考核工作的顺利开展。
2.2缺乏绩效管理后的沟通环节
众所周知，绩效管理的最终目标就是通过对个人绩效的提高，达到建筑企业整个的企业绩效和收益的提高，如果对其实施之后，没有进行相关的沟通，就让员工对自己的绩效不是很了解，同时也不会对自己的工作行为而产生的绩效加以改进。绩效管理作为人力资源管理工作的主要职能一般都是由企业的人力资源处主持的，其他部门也应给予了相应的支持，但是在实际的考核过程中，由于部门职能分不清，最后是绩效考核的工作并不是那种各部门之间相互配合合作的情况。
2.3绩效考核结果和物质方面激励不匹配
一般企业都会将绩效考核结果与绩效奖金等同挂钩在一起，但在实际操作过程中，挂钩的做法，企业必须重点考虑。优秀、良好、合格等这几个等级通常是大部分企业的绩效考核结果，等级比例是按照全体员工的人数强制分布得到的，最终将绩效奖金根据等级设定进行分配。这种强制性的分布设置必然给员工带来较大的工资绩效压力，但是过于简单的分布也易导致绩效管理的存在价值不大，优劣员工奖金差距不明显，使得员工的积极性也不会太高，认为绩效考核就是门面上的过程。
2.4绩效管理对员工的影响不够大
绩效管理的用意不仅仅用于奖惩员工、升降职和获得带薪学习机会，而且关键在于用来提高员工个人的工作绩效，进而增强建筑企业的竞争力。但是一些建筑企业的绩效管理工作似乎就单单止于考核这一个中间过程，其中奖惩和晋升等后继相关管理却很少受到应当该受考核结果的影响。
绩效考核的主体由于个人的素质水平、操作水平、人生价值观差异等原因，以及在绩效考核过程中容易受到个人情绪及人际关系等因素的影响，而在考核评分时无法实现完全公平，使得考核结果有所偏差，也使得绩效考核失去原有公平性，在一定程度上大大影响了绩效考核结果，使考核结果并不太公正。
绩效反馈也是绩效考核的重要环节，是达成绩效考核最终目的的必要手段之一。企业推行绩效反馈与绩效沟通需要制定相关制度，来达到“发现问题、解决问题”的效果。但是在实际过程中，部门管理者自认为在工作繁忙的情况下，绩效反馈直接被忽视了，以免影响正常工作，始终使绩效管理达不到期望的效果。
3.完善绩效管理在人力资源管理运用的对策
3.1对绩效管理系统予以建立和完善
企业绩效管理过程中，相关管理人员需要对绩效管理系统的完备性予以重点关注，为此，企业可以设置专门主管部门组成系统的绩效管理体系，形成相对完整的绩效管理制度。从企业长远发展来看，建筑企业应立足自身发展，从制度上增强企业员工之间的沟通和交流，力争及时发现问题并采取合理措施解决问题，从而对企业绩效管理制度予以建立健全。在对成绩进行考察的过程中，应量化制度标准、考察标准，并结合企业发展實际情况对制度予以实时更新，确保考核制度始终处于可行状态。同时，对员工不同职能分工情况予以明确，并根据员工自身专长，合理装配人员，切实提升企业绩效管理管理和综合竞争力。
3.2将绩效考察的结果与员工激励结合起来
绩效管理的重要部分是绩效考核的结果的应用，同样也是是否达成绩效考核要求的重要方法。企业如果要完全把绩效考察结果与员工激励两者结合起来，将员工的绩效考察结果按照绩效奖金是否发放的重要依据和年度评先、个人晋升的直接依据。如果真正将绩效考察结果与员工激励有效率的结合在一起，那便可以大幅度的提高员工的工作的兴趣，提升绩效考察的参与程度的多少，从而对于绩效考核的有很大的推动作用。
3.3切实提高企业员工对绩效管理重要性的充分认识
明确企业绩效管理内容，加强对企业员工绩效管理重要性的培训，具体来说，主要表现为以下几个方面：一是强化绩效管理与企业发展之间关系的认知培训，树立绩效管理理念，切实提升企业整体管理水平和管理质量；二是采取合理措施，使员工对绩效管理重要意义予以充分认识，并通过实际行为反映到企业日常运行过程中；三是建立与员工的紧密沟通互动关系，第一时间对员工意见予以征集，建立健全绩效管理制度，切实提升员工自身绩效管理质量和管理水平。
4.结束语
综上所述，在新形势下，人力资源管理理论已经被广泛应用到各个领域中。近几年，绩效管理在建筑企业人力资源管理中应用的可操作性和科学化不断提升，其作为企业管理的重要一环，对企业健康、可持续发展具有十分重要的现实意义。未来，建筑企业相关管理人员必须结合自身实际情况，紧跟时代步伐，实时引进先进管理理念，更新管理模式，建立健全企业管理质量，使得绩效管理的真正效用得以充分发挥，为企业发展以及综合实力的提升提供强有力的制度支撑。
国有企业绩效管理论文范文第4篇
摘 要：随着社会市场经济的高速发展，使得行业竞争愈发激烈，这种现象促使企业对绩效薪酬管理有了较高的需求。在现代企业生产经营过程中，企业员工作为工作的执行人员，为企业健康长久发展具有重要影响，怎样让员工潜能充分发挥，为企业贡献最大力量，就必须要运用企业绩效薪酬管理的特点，完善与创新管理制度与模式，促使企业的健康长久发展。本文分析了企业当前绩效薪酬管理存在的问题，针对性地提出了企业绩效薪酬管理对策。
关键词：企业;绩效薪酬管理;问题;对策
1 薪酬管理的定义
企业薪酬管理是企业进行人力资源管理的重要内容，企业通过薪酬管理，能够将企业的发展目标与企业的员工个人利益密切地结合，通过不同的薪酬档次来激励员工，提升员工的工作积极性。企业的薪酬管理从本质上看是对人的一种管理，是通过以物质或者非物质的奖励方式，实现对劳动者的管理。通过薪酬管理能够实现企业的内部激励机制，成功的薪酬管理是企业持续发展的动力所在。薪酬管理作为现代企业制度的一个重要组成方面，能够有效地激励员工，合理配置企业的劳动力资源。薪酬管理主要是指在企业战略目标的指导下，企业对员工的薪酬支付原则、薪酬水平、薪酬体系、薪酬支付、薪酬预算、薪酬结构以及薪酬调整等核心内容的组织管理过程。
2 绩效薪酬管理对企业的重要作用
在现代企业生产经营过程中，绩效薪酬管理是最为重要的环节，无论是上市企业或是中型、小型企业，合理的绩效薪酬管理能够对企业的未来发展具有重要的影响，适合企业发展战略， 强化其生产经营创造力，让企业实现发展目标。首先，绩效薪酬管理是基于一种公平、公正、公开的态度对企业员工进行审核，利用科学、合理的管理制度与管理体系来衡量员工的工作水平与各项技能，此外，由于其自身具备一定的原则性，能够指导企业员工可以做的与不可以做的，让员工充分明确自身职责，如此就会为员工提供公平、公正的竞争氛围，形成员工积极进取的思想意识;其次，企业在未来的发展战略上，绩效薪酬管理能够具有积极的影响作用。由于其能够重视企业当下生产经营的具体情况，以此同时构成合理严格的企业发展布局，比如在员工的薪资待遇、员工福利等方面，另外，还能够为企业吸引更多的高素质人才，建立优质的企业团队，促使企业快速实现发展目标，并且严谨的态度能够让企业及时发觉自身缺点，充分完善，确保企业的长久健康发展。
3 企业绩效薪酬管理存在的主要问题分析
3.1 企业薪酬与绩效管理体系缺乏合理性
从现阶段国有企业的基本情况可以了解到，一方面，有些国有企业的主要负责人的工资薪酬不在任职企业发放，而是由事业或机关单位选调且薪酬由财政发放，负责人工资薪酬未与工作业绩挂勾，就职国有企业薪酬绩效管理工作的好坏对其没有任何的经济价值影响，有些事不关已的思想，因而对于薪酬绩效管理工作不重视，更难进行深入的认识，难以激发其干事创业的主动性和创造性，难以为企业发展注入新的活力。另一方面，国有企业的员工工资薪酬是固定的，任何考核部门对他们的工资都无权进行调整，大多数员工的思想都是停留在自己的工作是一个铁饭碗，不努力为企业创造利益也是会一直享受国家给予的固定待遇，是导致大部分国有企业亏损的重要原因。
3.2 薪酬制度不健全
在企业薪酬制度建设中，工资制度是企业薪酬体系最显著的特征，而我国企业发展过程中，工资体系依然存在许多问题，尤其是一些中小企业在工资体系管理方面没有形成严格的体制要求，工资发放随意性大，没有一套科学合理的工资核算标准;另外，在薪资发放方面，部分公司存在延期发放，克扣工资等现象，薪酬体系存在极大的漏洞，这些都制约着企业的持续健康发展。
3.3 企业薪酬绩效模式及落实效果欠佳
当前企业薪酬变革的实质，其实是企业员工需要激励。企业应该建立一套完善积极的薪酬绩效管理模式，并有效落实与执行该管理模式，这是企业人力资源管理工作的重点，对企业员工也有着重要的现实意义。企业具备一套合理完善的薪酬绩效激励制度，不仅能提高员工的收入水平，还能使其提升职业晋升能力以及工作动力，因而能更好地发挥自身的价值; 然而传统的固定工龄加薪、年度加薪、利润加薪等固有的方法，已无法满足员工对加薪更多的愿望，还会导致企业加薪却不增值的结果，最终不断增加企业的经营管理成本，无法达到国有资产保值增值的目标。
4 提高企业绩效薪酬管理对策
4.1 完善绩效薪酬管理制度
将企业的高中层管理部门的薪酬和企业具体的生产经营利益相结合， 有效激发中层和高层领导者工作的积极主动性。此种模式能够有效防止高层管理者对管理制度的轻视，漠不关心企业的经营成本和创收利益，与企业发展背道而驰;而且，还需要重视强化管理团队，有效激励企业员工工作的积極主动性，为企业的长久发展做出应有的贡献。
4.2 完善绩效薪酬管理体系
企业中不同的员工在不同的岗位上为企业创造的价值是不相同的，相同岗位上的不同人员为企业创造的价值有时也是不同的。电力企业在对人力资源绩效薪酬管理体系进行完善的过程中，需要对企业的岗位职责进行明确，明确每个岗位能够为企业创造的价值和对于企业的重要性，参考劳动力市场中岗位的薪酬支付情况对企业的每个岗位薪酬进行确定，建立多层次的企业薪酬体系。
4.3 绩效薪酬管理与企业战略规划保持一致
企业的战略规划是企业管理者根据企业的发展阶段和企业所处的内外部环境做出的发展策略，对于实现企业的发展目标具有重要的指导意义。企业的人力资源绩效薪酬管理工作的推进最终是为企业发展目标的实现和企业的发展而服务的，并最终与企业的利润相挂钩。因此，企业人力资源绩效薪酬策略的实施与企业战略目标的实现是息息相关的，企业要想在市场竞争中占有更多的市场份额，为企业赢得更多的利益，就必须要制定出符合企业自身情况的长远发展战略规划，并制定出配套的人力资源绩效薪酬管理策略，使企业的人力资源绩效薪酬策略与企业的战略规划保持一致，使得薪酬管理制度更加符合企业发展的要求，为薪酬管理制度的有效实施提供保障。
4.4 提高绩效薪酬激励的公平性
面对绩效薪酬不公平现象频现，企业应正确树立绩效管理的观念，塑造基于能力和绩效的企业文化，积极落实公平的绩效薪酬激励。健全以KPI 为核心的全绩效管理体系实现公司战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的“四维绩效”有效衔接;同时，还要细化绩效考核周期，采取周考评、月考评的方式来强化对员工工作绩效的评估。通过工作分析、职位评价、薪酬调查、薪酬定位设计薪酬结构，实现内部公平、外部竞争，动态激励、长远发展，真正实现绩效薪酬的激励约束作用。
结束语
综上所述，企业人力资源绩效薪酬管理，企业需要考虑自身的战略规划和人力资源规划进行制定，完善企业的薪酬福利制度，使得企业的薪酬管理制度与企业的战略规划相符合，与企业其他内部管理制度相配合，调动员工的工作积极性，为企业战略目标的实现提供保障，为企业在劳动力市场吸引更多优秀的人才，促进企业健康可持续发展。
参考文献：
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国有企业绩效管理论文范文第5篇
本文在分析目前我国电力企业绩效管理中普遍存在的问题的基础上，运用当前较为成熟的绩效管理理论并结合实践经验，提出了科学合理、操作性强的绩效管理对策，从而为我国电力企业加强绩效管理提供了一定的理论借鉴。
一、电力企业绩效管理的现状及存在的问题
1.电力企业缺乏良好的绩效管理文化。长期以来，中国电力企业重视可靠性、安全性，强调技术领先的公司文化，却忽视了追求价值创造最大化和清晰的权责分明的业绩文化。电力企业文化呈现出重“稳定、平衡”的态势，以致企业在人力资源管理的过程中害怕矛盾，在进行绩效考核时一味追求无差别的趋同，以此来营造上上下下一团和气的“和谐”及“稳定”气氛。而这种“和谐”和“稳定”的气氛与绩效管理实施所倡导的以高绩效文化激励员工是不相一致的。
2.电力企业“重生产、轻管理”的传统观念影响了绩效管理作用的发挥。电力生产的特殊性质决定了安全生产在电力企业中占据十分重要的地位，而发电集团与电网公司以原国家电力公司的“三项责任制”考核为基础制定的考核指标中，安全生产指标体现出来的价值最大，而且相对量化，易于衡量，因此给电力企业管理者一种错觉：只有安全生产指标才能给企业带来利益，其他管理指标无关紧要，在这种心态下，企业内部管理得不到重视便不足为奇。
3.电力企业普通员工对绩效管理存在认识误区。电力企业作为国有垄断型企业，面临的竞争形势不是很严峻，因此企业员工相对于其他企业员工来说工作较为轻松，收入比较稳定，压力较小，缺乏危机感。而实施绩效管理后，由于员工对于绩效管理认识的偏差，将绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理的实施就是为了扣钱，会大大增加自身的工作压力，致使过去的“铁饭碗”不复存在，从而易使员工产生抵触情绪。
4.电力绩效管理体系尚不健全。绩效管理首先是管理，管理的所有职能，如计划、组织、领导、协调、控制，它都涵盖，绩效考核只是绩效管理的一个环节。目前，很多电力企业的绩效管理其实是绩效考核，还停留在事后评价阶段，即在部门、员工完成工作任务后，才对被考核者的业绩进行衡量和评价，并根据结果对其进行奖罚。这种绩效管理方式一方面无法从根本上找出员工存在绩效差距的原因并及时改进，另一方面也容易使员工产生抵触心理，使绩效管理陷于被动，不利于员工绩效、部门绩效和企业整体绩效水平的提升。
5.缺乏科学的绩效管理办法。部分电力企业没有制定合理的绩效目标和绩效标准，割裂组织绩效和员工绩效的关系，各层级之间没有形成互相制衡关系，企业整体战略目标和压力没有得到逐层有效分解和传递。没有根据不同层次组织和不同类型员工的工作特点，选择科学的评价方法和评价指标，绩效管理工作失去针对性。
6.企业绩效管理水平上不去。多年来，由于电力企业人事管理在企业管理中往往处于从属地位、进口把关不严，使得一些企业人事部门工作人员素质参差不齐，整体素质不高，导致在具体实施绩效管理考评工作中出现很多问题：有的人事工作者对绩效管理认识模糊不清，在操作上欠缺技能和知识；有的考核技巧不精，在考核过程中不善于掌握谈话艺术；有的责任心不强，为了某些管理的便利，在流程上漠视或者轻视其中的一些环节。
7.绩效管理系统未和其他系统相结合开展工作。不少电力企业忽视绩效管理与管理各环节的联系，相关工作基础不扎实，缺乏系统思考。如未对岗位说明书、人员进出机制等作相应梳理；直线经理（指财务、生产、销售等职能部门的经理）没有有效分解绩效目标，开展绩效辅导，未能客观记录员工的绩效表现；未能利用信息系统等提速工具，导致流程复杂、表格繁多、成本增加、效率降低。
二、改进电力企业绩效管理的对策
1.同步企业文化建设，建立绩效管理长效机制。绩效管理的成功推行，离不开一个好的绩效管理环境和绩效管理文化。企业文化通过引导员工思想观念，作用于员工的行动，影响着员工对企业制度的接受程度和执行力度。因此，推进绩效管理与企业文化息息相关。只有通过营造高绩效的文化氛围，使员工从价值观上、行为上真正认同绩效管理，并且将绩效管理相关行为作为一种管理常态运作，才能真正使绩效管理落到实处。
实施绩效管理文化的核心是团队合作与执行力，而团队合作与执行力来自全体员工对共同目标的有效沟通、深刻理解和真心认同，来自全体员工主动负责的意愿和毫无迟疑的行动，来自相互之间的自觉协同。因此电力企业应对此进行广泛宣传、发动。
2.构建具有特色的电力企业绩效管理体系。电力企业在绩效管理体系建设过程中，要根据企业的自身背景特点、绩效管理现状、绩效管理现有水平、集团公司的指导方针，不同网局或省局、基层电厂在不同历史发展阶段的重心、企业战略管理的重点来进行。
电力企业的绩效管理体系包含组织、部门与员工三个层面的绩效。在组织层面，必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解績效指标与战略目标间因果关系，达到改进战略规划和提高经营绩效管理效率的目的；在部门层面，要使组织战略目标由上而下进行分解与落实，结合组织运作流程和部门的关键职能明确部门的关键绩效，并明确在组织绩效领域的角色，以有力地支撑组织绩效；在个人层面，进一步分解落实到各个岗位，结合各个岗位的工作职责明确绩效角色，以有力地支撑部门绩效。
3.应用适合电力企业的绩效评价办法。绩效管理的评价工具和方法很多，有常用方法，比如360度法、关键事件法；有比较专业的方法，比如绩效分布考核法、领导行为效能法；有整体连贯的方法，比如平衡计分卡、经济增长值、目标管理法等。一套真正适合企业自身发展的绩效管理评价工具应该是一个组合，以某种方法为主，其他方法辅助。这样可以规避单一方法带来的片面性。
电力企业的绩效评价方法要视企业的发展战略、绩效理念、绩效系统的定位等多种因素具体确定。对于企业负责人层面的绩效评价，可以应用企业负责人经营业绩评价办法、目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法等方法；对于部门层面负责人的绩效评价，可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法；对于个人层面的绩效评价，可以选择关键事件法、目标管理法、平衡记分卡方法、关键绩效指标法、360度评估法、能力素质测评法。
4.绩效管理系统与业务系统紧密融合。绩效管理作为企业信息应用系统，需要考虑与企业业务系统的集成与融合，从基础信息来说，需要集成人力资源系统的人员组织基础信息，但是更多的业务集成体现为与生产经营相关的业务系统，比如财务系统、营销系统、电力生产系统、信息平台等。绩效管理系统与业务系统的集成重点为生产经营业务完成的实际值，例如售电量的实际完成值可以从营销系统中获得，通过售电量的目标值和实际值的比较，来提供科学的绩效评价依据。与财务系统的集成点主要为绩效管理系统的财务指标；与生产系统的集成点主要为绩效管理系统提供生产岗位作业工作量等完成值。
5.建立绩效管理体系的组织机构。为了保证电力企业绩效管理制度的顺利、有效执行，需要建立一个机构确保绩效管理制度实施。企业应成立绩效管理工作领导小组，负责企业整个绩效管理工作的领导、组织、协调、监督工作；人力资源部下属的绩效管理岗位负责落实绩效管理的具体工作；各部门分别指派专人，作为绩效管理协调员，为人力资源部的绩效管理工作提供支持；同时由党群有关部门成立申诉办公室，负责收集绩效管理过程中员工意见，有助于绩效管理的有效实施。
6.提升中层管理人员的管理水平。电力企业的中层管理者作为“绩效管理第一责任人”，在整个绩效管理体系的运行承担着非常重要的责任，他们扮演着五种角色：合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和诊断专家。中层管理人员上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。因此，必须充分调动中层管理人员的积极性，确保他们的全心投入，帮助员工提升绩效，真正发挥其在绩效管理中的作用，并且营造一个共同进步、共同发展的和谐环境。
国有企业绩效管理论文范文第6篇
作为民航企业在实际的发展过程中，尤其是在内部的管理上应该主抓绩效管理，原因在于民航企业利用良好的绩效管理方式不仅能够提升整体的管理水平，同时还能在市场竞争中保持不败地位。因此可A以说绩效管理对于民航企业的发展有着重要的作用。而本文从民航企业绩效管理实施的实际要求方面进行着手分析，进而在此基础上对其绩效管理的体系进行详细的探讨，以期为后续民航企业在绩效方面的研究提供理论上的参考依据。
绩效管理/民航企业/体系研究
前言
随着我国社会的不断变革以及全球经济一体化进程的不断延伸，我国的经济发展有了较大的进步，加之改革开放以来我国加入了世界贸易组织，与国际接轨，我国各行各业在这种时代背景下既迎来了较大的发展契机，同时也面临着较大的经营挑战，而企业作为国家发展的重要载体在新时期的国家发展中也应该与国际接轨，将企业内部的管理方式以及生产方式进行不断的更新，而民航企业也不例外，必须要从内部的绩效方面进行方式以及内容上的不断更新，这样才能较好的促进民航企业的发展。
一、初探民航企业对于绩效管理的相关要求
（一）关于服务网络方面
在民航企业的实际发展过程中可以说进行绩效管理的首要要求就是关于服务网络方面。同时服务网络对于民航企业的发展也有着重要的作用，在实际进行网络服务要求的实施过程中，由于民航企业在发展的规模上随着时间在一步步的壮大，同时现今航空网络的发展也对民航企业的服务网络建设提出了一定的要求，而这些往往可以通过硬件方面的相关升级来进行具体的改进。除此之外民航企业在进行实际的经营发展中将业务计划于相关服务进行紧密的结合，而这种管理就需要对企业内部的管理模式进行一定的更新。从这些方面来看在民航企业中进行绩效管理体系的构建就必须要符合服务网络的要求，也就是说绩效管理要能够为企业的内部管理与服务网络的建设起到应有的作用。
（二）关于一体化服务方面
民航企业在继续进行绩效管理的过程中还要积极的符合一体化服务的实际要求，而所谓的一体化的服务也就是将民航的经营范围进行扩大，不仅要包含地勤方面的管理，还要包含候机楼以及相应的安检等方面的管理，而这些众多业务都是需要按照一定具体流程来实现的，因而民航企业在进行构建绩效管理体系的时候就需要将这些众多业务涉及的部门通通纳入其中，进而通过绩效管理来加强业务管理。
（三）关于完整性服务
民航企业在继续进行绩效管理的过程中除了要符合服务网络以及一体化服务两方面的要求之外，还要符合完整性服务的要求，对于民航企业来讲做到完整性的服务主要是针对旅客来讲的，可以说做好服务的完整性对于名航企业在内部信息的传递上提出了一定的要求。因而民航企业也应该讲服务的完成性要求纳入到绩效管理体系的实际构建过程中。
二、构建民航企业绩效管理体系的具体程序
（一）对企业的相关背景研究分析
在民航企业进行绩效管理体系的构建过程中首先要是要对企业的相关背景进行一定程度的了解和研究，而这种背景的了解主要是集中在了企业未来的发展战略以及实际的经营结构两方面。因为民航企业在进行构建绩效管理的时候必须要将这两方面作为内容制定的重要依据。只有建立在这两方面基础上的绩效管理体系才能真正的为企业的发展起到促进的作用。同时由于民航企业相较于其他企业来讲属于国家的交通运输产业，因而在实际的绩效管理体系的构建过程中也要结合民航企业处于的市场情况进行分析研究，同时还要结合自身的发展状况来具体操作。
（二）对企业的绩效管理目标进行确定
民航企业在对未来发展战略以及实际的经营结构进行详细了解的基础上就应该进行绩效管理相关目标的确定，通常来讲民航企业通过构建相应的绩效管理体系来实现企业经营上的发展以及营业额的有效增长，而民航企业为社会大众主要是提供服务性质的产品。基于此民航企业要将服务作为绩效管理体系构建的实际管理目标，进而促使企业内部对服务工作做到最优化。同时通过这项具体的目标制定也能够真正的带动企业经营上的发展，民航企业的服务提高了自然营业额就会得到相应的提高。
（三）对绩效管理基础组织进行完善
民航企业在进行绩效管理的体系的实际构建过程中还需要对基础组织进行不断的完善。具体来讲就是在民航企业内部依据不同的服务业务设立不同的部门，在这些部门之下还要依据具体的业务进行部门结构之间的细分。进而建立起相应的不同层次的体系结构，通过在企业内部对基础组织的完善来构建较好的民航企业绩效管理体系。
（四）对绩效管理细节进行设计
民航企业在构建绩效管理的过程中在进行了以上三项内容的基础上，还需要对其中的具体细节进行设计。具体来讲民航企业应该在企业内部结合自身的实际发展状况以及部门结构，对其中各个实施环节进行不同的设计，不仅要保证各个环节在实施中的有效性，还要保证这些环节之间具有紧密的关系。进而保证民航企业构建的绩效管理体系具有实际的实施价值。
（五）对绩效管理进行试点分析
民航企业在完成以上四方面的绩效体系构建内容之后，还需要测验这种绩效管理体系的实际有效性。可以选择局部范围进行试点研究分析，通过这种方式可以较好的测验构建的绩效管理体系是否能够对企业经营起到应有的作用。对于存在的问题要及时的进行调整，进而切实的保证绩效管理能够促进企业的发展。
三、结论
综上分析可知，在现代社会中尤其是在企业的发展过程中一定要将绩效管理作为发展的重中之重，在时代的不断发展背景下市场竞争越来越强烈，这种情况下企业要永立不败之地，就必须对其内部的管理从内容及方式上进行不断的更新和改革，而绩效管理作为人力资源管理良好实施的重要构成部分，对于企业的发展有着重要的作用。因而对于民航企业来讲做好绩效管理就是在促进企业的未来的发展。
参考文献：
[1]沈维玲. 民营企业集团绩效管理体系研究[D].北京交通大学，2007.
[2]方晓. 我国滨海度假酒店员工绩效管理体系研究[D].华侨大学，2014.
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