业绩考核制度范文第1篇
为客观公正的考核评价项目经理所负责的工程项目经营业绩，并为项目经理提拔任用和年终评比做出依据，特制定本办法。
第一条 对项目经理业绩的考核评价，依据“客观、公正”、“施工过程考核和项目竣工考核相结合”的原则进行。
第二条 为保证项目经理经营业绩考核评价工作的正常进行，公司成立以工程部为主的项目经理考核评价小组，小组成员由公司领导、工程部、办公室、材料部等部门负责人或其部门成员组成，负责公司对项目经理业绩考核工作。
第二章 考核评价的责任期和内容
第一条 项目经理考核评价的责任期为项目经理担任工程项目经理的任职期。因组织原因而发生的工程项目经理任职发生更替，按个人担任项目经理的不同责任期进行考核、评价;
第二条 项目经理经营业绩考核评价的内容
根据公司的相关规定，对项目经理经营业绩的考核评价内容如下：
1、管理指标
----合同工期兑现率
----安全生产控制结果----工程质量控制结果
2、 其他管理要求达标----树立良好的企业形象----施工日志填写情况----会议纪要 ----团队管理
第三章 项目经理经营业绩的考核评价
第一条 对项目经理的经营业绩考核评价实行和项目期相结合的方式进行,对项目经理的最终考核结果以项目竣工考核结论为准。
第二条 每周末由工程部组织相关部门，按规定程序进行考核评价。每年末项目竣工验收结束后，由工程部组织相关部门对一年的考核结果汇总评比。考核评价
----每周末和每年末，由工程部负责，召集项目经理经营业绩考核评价小组对各工程项目经理责任期内经营业绩进行考核评价;
----项目经理业绩考核分为优秀、称职、不称职三类结果，考核评价得分在95分(含95分)以上者为优秀，考核得分在70分(含70分)--94分的为称职，70分以下者(不含70分)为不称职。优秀和称职项目经理必须是工程责任成本不亏且完成了规定的责任成本降低额。年终选出第一名且考核评价得分在95分以上的，公司将给予8000元奖励。
----考核评价按附件《项目经理经营业绩考核评价细则》具体执行;第三条 对项目经理的考核评价实行“成本亏损或项目经理严重违法乱纪一票否决制”。凡责任成本亏损、项目经理发生严重违法乱纪行为的工程项目经理一律应考核评价为不称职。
第四条 对项目经理责任期内的考核评价结果以通报形式公布，工程部以此建立项目经理业绩档案;
第四章 考核评价结果的处置
第一条 对过程责任期内考核评价的存在问题，公司工程部应及时提出，督促其改进。考核小组认可的、合理原因造成的问题，项目经理应在下一个责任期内解决，不能将同一问题带入下个责任期考核、评价。项目竣工后的项目经理业绩考核评价不执行上述规定。
第二条 为保证项目经理考核评价工作的公正性，要求各部门提供的考核评价资料必须真实、客观，评价考核遵循“公开、公正” 的原则。项目经理对考核评价的结果如有不同看法，可向考核小组申诉;
第三条 办公室和工程部应在施工过程中发现和培养项目经理后备人才，通过各种渠道，形成满足公司施工需要、文化素质高、多层次、多专业的项目经理人才队伍，为公司项目管理提供充足的人力资源。
第五章 附则
第一条 本办法从发布之日起开始实施。
第二条 本办法由公司工程部负责解释，实施中有需要完善改进的由工程部收集各方面意见按规定程序进行修改。
第三条 以往公司文件规定与本办法不一致之处按本办法执行。
河南通力安装工程有限公司
2011年3月1日
附件：
项目经理经营业绩考核评价细则
业绩考核制度范文第2篇
第二条业绩考核的范围本公司销售部门所有销售业务人员。
第三条业绩考核的原则是：公平公正，易于理解和操作，完整;奖优罚劣，奖勤罚懒;奖为主，惩为辅。
第四条考核办法分为两大部分：
(一)月收入方面考核
1、基本工资
2、销售量目标考核
(1)业绩提成
(2)超额提成
3、管理目标考核
业绩奖金
(二)年终奖金与晋升奖惩方面考核
注：销售人员收入=基本工资+70%(业绩提成+超额提成)+业绩奖金+年终奖金
第五条公司根据所辖领域实际销售状况，根据不同销售领域，下达销售目标。销售领域的划分十分重要，销售领域的设计应考虑以下三点需求：
(一)使每个销售人员有足够的销售潜力取得合理的收入。
(二)使销售人员认识到销售领域的分配是合理的。
(三)使销售人员有足够的工作量。
第六条销售人员的基本工资：
(一)试用期销售人员工资
1、试用期：三个月
2、基本工资：xxx元/月
3、转正：(1)可提前转正;(2)可顺延转正时间至6个月
4、下岗：试用期从开始至延长期结束，任何时间试用人员均可责令下岗。 说明：试用期间鼓励新进人员提前转正，这也是对新进人员的一种奖励;
随时下岗与顺延试用期是一种反向激励，让新进人员也有一定的压力感;试用期间可没有硬性销售指标，但可以规定考核项目，据销售情况可以给予一定的业绩提成奖。
(二)星级销售人员薪资
1、一星级：XX元/月
2、二星级：XX元/月
3、三星级：XX元/月
4、四星级：XX元/月
5、五星级：XX元/月
说明：给销售人员分级的目的是(1)留有薪资提升的空间;(2)级别是能力的体现，增加销售人员的荣誉感;(3)有的销售人员专业水平很高，业绩突出，但不善于管理，只可单兵做战;(4)定级的标准一定要合理、公正，否则会出现负作用。
第七条销售人员主要以销售量目标完成程度进行考核：
(一)业绩提成
1、以当月完成的销售量计算销售目标完成率，以当月回款计提成金额。
2、当月目标完成率低于100%(含)，顺延到下月销售目标继续完成。 例：当年月销售目标为2万元，实际销售1万元，目标完成率50%，下月销售目标为3万元，当月回款为1.5万元。
提成金额=15000*4%=600元
(二)超额提成
1、销售目标完成率100%以上部分，享有1.5%的提成。
2、例：当月销售目标为10万元实际销售12万元，目标完成率120%，回款为4万元。
超额提成=(120%—100%)×4万元×1.5%=600元
(三)业绩提成和超额提成的总金额的70%发给销售人员，30%留作管理目
标考核。
例：销售量目标考核后的提成额为70%×(1200+900)=1470元
第八条销售量是评价销售人员业绩的重要指标，但不是唯一指标，还必
须以管理的目标来进行考核，否则，销售人员只顾眼前利益，而忽视了将来的发展。有些销售活动虽不能直接实现销售收入，但对将来的销售工作影响很大，因此有必要以其它指标来进行考核。
(一)管理目标项目与对应考核最高分
1、服从上级领导10分
2、回款情况10分
3、市场信息收集与反馈5分
4、经销商档案建立程度10分
5、开拓新客户数量10分
6、现有客户升级幅度5分
7、合理化建议5分
8、列为“滞销品”的销售情况10分
9、业务回报5分
10、区域退换货情况5分
11、客户投诉情况5分
12、出勤情况10分
13、月出差天数5分
14、业务知识技能5分
注：管理目标考核总分为100分。
(二)管理目标每月进行考核，得分分为三个档次
1、60分(含)以下30%全扣
2、60分—80分(含)50%下发
3、80分—100分100%全发
例如：销售人员得分为70分，则业绩奖金=50%×(2100-2100×70%)=315元
第九条年终奖金与晋升奖惩方面考核。
(一)奖惩架构
1、奖励：
(1)记功
(2)记大功
2、惩罚：
(1)记过
(2)记大过
(3)撤职
(4)开除
3、(1)全累计三小功=一大功
(2)全累计三小过=一大过
(3)功过相抵：例一功抵一过，一大功抵一大过
(4)全累计三大过者解雇
(5)A、记功一次加当月考核3分
B、记大功一次加当月考核9分
C、记过一次扣当月考核3分
D、记大过一次扣当月考核9分
(二)奖励办法
1、提供公司“合理化建议”，而为公司采用，即记功一次。
2、该“合理化建议”一年内使公司获利50万元以上者，再记大功一次，另外再给予重奖。
3、客户信用调查属实，事先防范得宜，使公司避免蒙受损失者(即呆帐)，记功一次。
4、开拓“新地区”、“新客户”，成绩卓著者，记功一次。
5、达成上半年销售目标者，记功一次。
6、达成全销售目标者，记功一次。
7、超越销售目标20%(含)以上者，记功一次。
8、其他表现优异者，得视贡献程度予以奖励。
(三)惩罚方面
1、挪用公款者，一律开除。公司并循法律途径向保证人追踪。
2、做私生意者，一经查证属实，一律开除。直属主管若有呈报，免受连带惩罚。若未呈报，不论是否知情，记过二次。
3、与客户串通沟结者，一经查证属实，一律开除。
4、凡利用公务外出时，无故不执行任务者(含：上班时间不许喝酒)，一经查证属实，以旷职处理(按日不发给薪资)，并记大过一次。若是领导协同部属者，该领导撤职。
5、挑拨公司与员工的感情，或泄漏职务机密者，一经查证属实，记大过一次，情况严重者开除。
6、外出活动记录表内容失实三次者，记过一次。
7、涉足职业赌场或与客户赌博者，记大过一次。
8、上半年销售未达销售目标的70%者，记过一次。
9、全销售未达销售目标的80%者，记过一次。
10、 未按规定建立客户资料经领导查获者，记过一次。
11、 私自使用营业车辆者，记过一次。
12、 公司规定填写的报表，未缴交者，每次记过一次。
13、 其它给公司或产品形象造成负面影响者，视影响程度予以惩罚。
第十条销售人员的出差费用按《出差管理制度》办理。
第十一条次月xx日前发放该月提成奖金，次年元月xx日前发放该的奖金。
业绩考核制度范文第3篇
一、国有企业常用的业绩考核方法
国有企业业绩考核过程中, 通常采用主观评定方式, 即上级部门对国有企业的考核, 上级主管部门和领导人员根据员工的日常表现以及业绩情况, 做出主观评价的方式称为主观评价法。在实际业绩考评过程中, 多采用排序法、强制分布法以及配对比较法和标杆比较法等, 具体分析如下。
(一) 简单排序法
该种业绩考核方法, 主要上级部门根据标准和规范对国有企业法人业绩表现等主观上进行排序, 该种方式比较适合于那些人员数量相对较少而且任务相对单一的企业和团队。该种考核方法非常的简单, 而且比较实用, 考核结果能够一目了然地看到。然而, 该种考核方式对于多数国有企业会产生较大的心理负担, 处理不好可能会影响企业内部组织关系。值得一提的是, 该种排序方式完全是上级部门根据主观臆断做出的, 其公平性与客观性有待考究;尤其是企业业绩较为接近时, 简单排序结果难以令人信服, 说服力差。
(二) 配对比较法
国企业绩考核过程中也经常采用配对比较法, 即根据某评估要素, 比如工作质量、难度等以及效率等要求, 对企业的业绩进行排序, 通过两两配对的方式进行对比, 业绩高者得1分;同时, 还要将企业得分相加, 得分高者业绩等级就高。较之于上述简单排序法而言, 配对比较法有一定的科学合理性, 而且其结果也具有一定的说服力。然而, 本质上来讲它仍是排序法, 实践中我们只能通过排序方式了解不同企业的业绩情况, 本质上的差异无从得知。同时, 配对比较法在国企业绩考核过程中的应用, 工作量较大, 对于那些管理幅度相对较大的部门该种方法不建议使用。
(三) 强制分布法
根据该种方法, 国企业绩水平应当满足正态分布要求, 中间大、两头小, 对称分布。对于该种考核方式而言, 其基本的操作思路是先将企业业绩水平由低到高依次进行划分等级, 然后按照比例将某个企业列入对应等级之中, 从而使各等级企业占比能够满足上述分布要求。实践中, 上述分布比例根据国企考核目的以及具体情况而定, 该种方式本质上属于排序法的一种, 而且可适用于那些人数相对较多的企业。然而, 该种方法主观性非常的强, 尤其是各企业都有良好的表现或者表现不好时, 强制分布法的应用可造成评价误差。
二、提高国企业绩考核的有效策略
基于以上三种业绩考核方式分析, 每一种考核方式都有其自身的优势与缺陷, 实践中应当立足实际, 不断优化和改进考核方法, 并且从以下几个方面入手, 提高业绩考核效果。
(一) 思想上重视起来
国有企业若想提高业绩考核效率, 必须利用现有资源来不提升本企业的综合实力, 根据上级主管部门的规范和要求对业绩考核理念的认知与转变。明确业绩考核是解决传统思想观念中吃大锅饭问题的有效途径和手段, 同时业绩考核也是为了能够让那些态度端正、认真负责的优秀企业获得更多回报的途径。从这一层面来看, 业绩考核结果与企业资金分配正在朝着贡献大以及承担责任重的企业倾斜, 对于那些态度消极的企业, 通过业绩考核予以警示和引导, 使他们能够从思想上真正重视起来。
(二) 梳理和完善业绩考核体系
通过业绩考核体系的实施, 能够有效发现以及客观评价企业的优势与不足, 实现扬长避短、提高企业整体绩效之目的。为此, 应当先理清企业部门组织结构、项目部考核机制的差异, 建立统一的业绩考核指标评价标准以及完善的考核体系。同时, 还要结合企业结构从新对业绩考核环节进行重新梳理。上级部门应当明确业绩考核管理目标, 并且将企业各部门、项目部制定的一些业绩考核方法等统一纳入到人力资源管理体系之中。同时, 还应当消除各企业尺度与标准差异, 并且对原指标体系予以完善和强化。业绩考核体系的健全与完善, 应当紧密结合实际情况。生产经营是业绩考核与管理的重要载体, 一旦脱离了企业本身, 业绩管理将成了无本之木和无源之水;在此过程中应当抓住重点指标以及关键环节, 细化和量化各企业绩效考核标准, 明确区分各指标权重对比。在业绩考核指标中, 可采用二八法则, 企业八成的利润是由两成核心业务所得, 整体来讲八成的业绩也是由两成关键工作获得。在业绩考核指标设定过程中, 应当坚持二八原则, 抓关键考核指标。
三、结语
综上所述, 国有企业的业绩考核管理工作应当立足实际, 上级主管部门应当结合企业的发展现状和未来发展规划, 绝不搞一刀切式的业绩考核, 而是应当采用人性化的手段, 逐层渗透。在现有考核方式的基础上, 还应当从思想观念上加强重视, 对业绩考核体系进行重新梳理并使其更为健全和完善, 以此来选择一种和多种考核方式来实现业绩考核目的, 促进国有企业的共同发展。
摘要：企业业绩考核不仅仅与个人利益关系密切, 而且影响着整个国企组织关系。检验企业业绩运行结果过程中, 考核是有效的手段, 目前已被广泛应用在了人力资源管理体系之中。本文先对现阶段国企业绩考核过程中常用的方法进行分析, 并在此基础上就如何提高国企业绩考核水平, 谈一下个人的观点与认识, 以供参考。
关键词：国有企业,人力资源,业绩考核,方式,提升策略
参考文献
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[2] 聂晓敏.国企人力资源管理中的绩效考核问题与革新建议探析[J].人才资源开发, 2017 (8) .
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[4] 徐艳.大数据时代企业人力资源绩效管理创新[J].江西社会科学, 2016 (2) .
业绩考核制度范文第4篇
考 核 细 则
双语教师工作业绩
考核细则
教师的工作性质决定，教师要完成基本的教育教学教研学习及相关事务性任务，更要出色地完成培优补差任务，要保证学生全部合格，更要培养冒尖学生，要严于律己，更要为人师范，因此，考核教师的业绩状况，是形成教师良性竞争、促进教师不断提高、全面提高教学质量、实现学校可持续发展的必要手段。
考评指标及细则满分100分：
考核依据：《教学工作常规条例》《教师一日常规》《教职工考勤制度》等。
一、职业道德(12分)
1、遵纪守法：严格遵守国家和学校各项有关制度和规定的。(2分)
2、关爱学生：违反相关规定，变相体罚或体罚学生，或接到投诉经查实造成一定影响的，造成恶劣影响的，按《教师违纪处罚条例》执行。(6分)
3、作息：每月请假时间超出8小时，扣1分;旷工超出一天，扣4分;旷课一节2分。事先履行请假手续的正常病事假、丧假、自修考试请假等，不在此列。(5分)
二、教学能力：(55分)
(一)、常规教学(28分)
1、备课：严格按学校备课要求规定，要提前一周备课，不后补教案，教学目标写清三个维度，重难点突出，有一定的规范性，重在课前资料积累和课后反思，有板书设计，德育渗透，有自己的教学特色。教案检查分定时和抽查，不按时交教案，一次从最后得分中另扣0.5分。不按要求，撰写教案，不给分。(7分)
2、课堂教学：教书育人，严格按学校课堂标准上课，方法得当，不缺课节，富有改革创新精神，逐渐形成自己的教学风格。如果没有按照学校规定的教学要求及时上课，如上课迟到、早退、每人次在此项得分中另扣0.2分，旷课一节扣2分，此项不打负分。(7分)
3、打考勤：教师上课必须有考勤，每天学生到校情况要知道，如果某天不打考勤，学生出现安全问题，要和考核挂钩;课后要做好上课内容记录。(3分)
4、作业：布置作业合理、适量，能按时批改作业，评语规范，合理。布置批改作业要求：每周数学三次，汉语或汉语语文4次，维语语文3次;品德与社会、科学、综合实践、美术每两周一次作业，作业分析每周不少于2次。(6分)
5、听课：教师每学期听课至少达到36次，教研组长至少40次。每周不少于2次。(5分)
(二)业务学习：(10分)
1、文化业务学习：有专门的业务笔记本，每周业务笔记不少于1次，内容必须有相关专业、双语教学理论和学校规定的其他内容，无故不参加学校或上级组织的相关学习或考试每缺一次扣0.2分，扣完为止。(5分)
2、校本培训：按时参加每周学校组织的双语学习，做好笔记，完成作业;每周自学简笔画1副;计算机操作理论知识学习不少于一小时，做好学习笔记;每周练习美术字1篇,打印一课时最好的教学设计。(5分)
(三)教学能力(15分)
1、课堂语言表达能力：课堂教学，要讲汉语普通话，语言表达清楚，校内校外都讲普通话，为学生营造学习双语的环境。(5分)
2、教育教研：每学期每位教师至少要上一节公开课或开展一次说课活动;每月不少于一次集体备课;写一篇教学论文上交教务办。(5分)
3、现代教育技术：每周每班至少使用2次班班通上课，上课后要及时做好班班通使用记录(5分)
三、思想政治表现(20分)
1、政治立场：要遵守国家的规章制度，维护祖国统
一、维护民族团结、维护社会稳定，在言行上要高标准严格要求自己，不乱散布谣言，不信谣言，不参加任何宗教活动，反对民族分裂主义;管好自己的家庭成员，不参加任何宗教活动，不乱散布谣言，不信谣言，做到政治立场坚定，旗帜鲜明。(10分)
2、理论学习：按时参加学校组织的政治理论学习，认真做好学习笔记，每月至少写一篇心得体会，在研讨交流活动中，积极参与发言。(5分)
3、政治理论运用：要利用早读、班会、课堂教学时间向学生传达国家的好政策及上级下发文件精神，做好学生的思想教育，规范学生言行。(5分)
四、安全管理(15分)
1、自身安全：教师上下班注意交通安全，不无驾照骑摩托车、开车;做好家庭成员的思想教育，加强自身安全意识。(5分)
2、学生安全：教师要时刻做好学生的防水、防电、拒绝食用垃圾食品、交通安全等思想教育工作，授课班级学生不得有违反学校各项规章制度的现象。(5分)
3、学生放学秩序：为了能让学生高兴上学，安全回家，任课教师每天中午、下午最后一节课是哪个班的课，放学后要把学生排好队，整齐下楼梯，把学生安全带出校门。(5分)
五、校长奖励(5分)
教师积极参加教育系统、县级、地区级的论文、教学设计、课堂教学、演讲比赛、知识竞赛等各项活动取得名次，获得荣誉证书。(5分)
业绩考核制度范文第5篇
【摘要】随着跨区域准入监管政策的放开，我国城市商业银行纷纷开始实施跨区域发展经营，众多城商行正向着实现全国性战略布局、国际化战略布局的目标推进。本文主要探讨城商行跨区域发展中存在各种障碍，并提出了针对性解决对策。
【关键词】城市商业银行 跨区域发展 障碍及对策
城市商业银行群体是国有商业银行、股份制商业银行之后的第三梯队，也是我国银行业一支不可或缺的重要力量。从2005年开始，金融监管部门开始允许部分符合条件的优质城商行实施跨区域经营，从而揭开了城商行跨区域经营发展的大幕。下面将探讨我国城商行在跨区域发展中遇到的各种障碍，并提出解决对策。
一、我国城市商业银行跨区域发展所面临的各种障碍
（一）管理层级增加给总行管理架构带来新的挑战
城市商业银行成功实现跨区发展之后，管理层级由原来局限于一地的“总—支”两级增加到“总—分—支”三级，管理半径从本地区支行扩展到跨地区分行，从而必将推动管理模式和组织架构体系再造。在异地分行开业后，所有城商行总部都将立即面对两个全新的管理问题，即总行如何实现对异地分行的有效管控、如何构建异地分行组织架构体系。
（二）总行和异地分行在业绩考核和业务发展之间存在博弈
在总行业绩考核的压力下，各城商行异地分行普遍过于重视业务规模和短期效益，这就与总行的长期发展定位存在矛盾。很多城商行的异地分行更是承担着“业务发展新引擎”的重大使命，在业绩考核压力下，异地分行在开业初期做大规模，实现盈利成为其必然选择，从而导致总行现阶段的发展定位和分行的实际操作分道扬镳。
（三）在风险管理模式上，信用风险和操作风險明显增大
经过多年的快速发展，城商行在风险控制方面卓有成效，积累了较为丰富的经验，但这些经验是基于仅在一个城市经营，管理半径较短，熟知本地市场的经营背景下取得的，而在实现跨区发展之后，面对迅速扩大的管理半径和完全陌生的市场环境，城商行普遍缺乏异地分行风险管理经验。跨区之后，城商行在业务的地域集中度风险得到初步解决的同时，又要在陌生的环境下面对信用风险和操作风险显著增大的新问题。
（四）资本充足率限制正逐渐成为阻碍异地分行发展的新瓶颈
随着城商行跨区经营的放开，各异地分行的风险资产迅速增加，资本充足率将迅速下降，可能使跨区发展的城商行在发展壮大过程中再次面临资本充足率问题。在2009年8月19日，银监会下发了《关于完善商业银行资本补充机制的通知》的征求意见稿，该政策的实施预计将会对核心资本不足、发行和持有较多次级债的银行的资本充足率产生影响，进而影响到这部分银行的放贷能力。
二、为克服城商行跨区域发展障碍而采取的针对性对策
（一）改造总分行之间的管理模式和组织架构
总行应当逐步从法人所在地分支机构的日常经营管理事务中抽身出来，将更多的精力投入到面更广、度更深的战略管理决策事务中去。异地分行在组织架构体系建设方面，应以客户为中心，优化业务流程。同时，城商行的总行层级的事业部制管理模式可以在新兴业务领域探索实施，而不宜直接从传统业务领域入手，以避免在跨区发展过程中给异地分支机构业务发展带来冲击。
（二）根据异地市场情况，分行宜采用事业部制营销管理模式
与传统的分散利润中心管理模式相比，事业部制营销管理模式一是可以有效避免内部竞争，减少管理层级，提高营销政策执行力。二是可以避免分行内部政出多门现象，有效降低管理成本。三是可以通过对经营风险的利润内中心的重新整合，进一步提高分行整体风险识别和管理能力。四是可以发挥资源集聚优势，为营销团队提供更直接、更有效的营销支持和产品支持。
（三）对分行的业绩考核兼顾短期目标和长期目标
对于城商行设立初期的异地分行，建议实施一年的辅导期管理政策，在辅导期内，淡化对业绩规模和利润的考核，转而注重制度建设、业务结构、组织架构、风险管理、市场研究等方面的要求。一方面使新建分行可以切实贯彻执行总行业务发展政策，与全行战略发展方向保持一致，避免陷入恶性竞争；另一方面可以使新建分行在辅导期结束后具备健全有效的内部制度、高效快捷的业务流程、优质安全的资产质量和明确的市场地位，能够独立开展业务并有效控制风险。
（四）对异地分行建立全面的风险管控模式
（1）在风险管理条线建立覆盖总—分—支三个层级的垂直管理体系，建立相配套的资质管理体系、授权体系、报告渠道、薪酬和考核机制（2）加强对当地市场和客户的研究和分析，做好贷前调查、资料审查、放款审核、贷后跟踪等营销管理工作，化解与客户之间的信息不对称问题。（3）建立健全风险管理制度体系，保证全行的政策和制度可以覆盖所有业务条线和经营地域，确保异地分行所有业务的开展有章可循、有制可依。（4）总行应强化合规管理，在异地分行单独设立合规管理部门牵头负责操作风险的管理、检测和化解。
（五）提高资本充足率，符合国家监管要求
（1）大力发展中间业务，为银行带来大量手续费收入和佣金收入，实现对风险加权资产总量的主动调节。（2）通过提高留存收益增加核心资本，不需依靠市场募集资金，可以免去相关发行成本，同时不会使股东控制权销弱，避免股权的稀释和每股收益的摊薄。（3）由于国家对商业银行发行次级债加强了监管，城商行可以通过增发、上市、引入战略投资者等股权融资方式补充核心资本。（4）开发风险计量系统，实现资本在各类风险资产之间的科学配置，最终从根本上实现对自身资本充足率的主动调控。
参考文献
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[3]桂蟾.论我国城市商业银行的跨区域经营[J].财贸研究，2009(04).
作者简介：许学武（1979-），男，江苏南京人，就职于南京银行，研究方向：金融理论、货币政策。
（责任编辑：刘晶晶）
业绩考核制度范文第6篇
地勘单位作为为国家经济建设、科学技术发展以及环境保护提供支持的单位, 其在国家经济建设当中发挥着极其重要的作用。因此, 地勘单位进行业绩考核, 有利于促进地勘单位的企业化改造, 有利于将地勘单位的运作纳入市场经济体系, 有利于效率和地勘单位的良性发展。因此, 本文重点讨论地勘单位的业绩考核方法和运行, 目的是为了给地勘单位进行业绩考核体系的建立, 提供理论上的支持。
2 地勘单位及绩效考核的重要性
2.1 地勘单位的性质分析
我国地质勘探单位是根据国家经济的建设需要、国防建设的需要以及科学与技术发展需要, 对一定地区地质情况进行考察和研究的工作单位。考察和研究的内容包括:岩石结构、地质构造、矿产资源、地形地貌以及地下水等。在实际的地勘工作当中, 我国把地勘工作划为五个阶段层次, 包括:地质调查、地质普查、地质详查、地质勘探和地质的开发和勘探。目前, 地勘单位属于事业单位。在计划经济的背景下, 我国地质勘探单位是按照国家的计划生产的, 地质勘探单位的职工和单位的负责人, 进行着按部就班的工作。随着经济的发展和社会的进步, 地勘单位逐渐走向了市场化和经济化, 包括业绩考核的具体办法方面, 也引入了市场的一些因素, 有利于地勘单位适应新的经济形式和条件, 建立和完善合理的机制。
2.2 绩效考核的作用
绩效的考核, 是人力资源管理的重要内容, 对于地勘单位来讲, 具有以下作用:第一, 绩效的考核可以调动员工和相关工作的负责人工作的积极性和热情。第二, 绩效考核给地勘单位内部的人员提供通过绩效进行有效共同的渠道。第三, 绩效考核为单位内人员的晋升提供了一个较为客观的参考标准。单位可以根据人员的绩效来判断其对企业的贡献度, 从而把晋升和绩效挂钩, 通过绩效的考核, 选聘负责人。第四, 绩效考核还可以衡量工作中的优势和不足, 从而扬长避短, 发挥个人和组织最大价值。
2.3 地勘单位实施绩效考核的必要性
首先, 地勘单位一般都属于事业单位, 虽然具有企业的性质, 但是, 由于地勘单位受到原来旧的经济体制的影响, 制度和体系有待于进一步的完善和合理化。其次, 地勘单位作为国家的重要单位和部门, 对国家经济建设、资源利用和环境开发等都具有十分重要的作用, 因此, 地勘单位实施绩效考核, 对于单位工作效率的提高、利润的增长以及业务的优化是非常必要的, 有利于将地勘单位纳入市场经济的大环境下, 参与竞争, 从而实现地勘单位的改革和发展, 有利于地勘单位长期的良性发展。第三, 地勘单位的企业都是国有企业, 企业经营的目的是追求效益最大化, 地勘单位实施绩效考核, 有利于企业经济效益的最大限度发挥, 有利于企业承担更多的社会责任, 因此, 绩效考核非常必要。
3 业绩考核在地勘单位的运行
地勘单位负责人业绩考核, 针对的不是一般员工的考核, 而是对各个单位负责人的考核, 所以在考核标准上遵循以下四个方面的原则:一是按照国有资产保值增值以及单位价值最大化和可持续发展为考核的参考依据。二是根据对各个地勘单位的发展要求, 对各个单位负责人的经营业绩进行具体的排名和定位考核;三是根据各个单位的不同情况, 以及资产经营的不同水平和主营业务的不同特点, 进行公开公正、实事求是的指标考核。四是按照权责相统一的具体要求, 建立了具体的单位负责人的业绩考核指标, 根据这些具体的考核制度, 即业绩的上升和下降来决定薪酬的上升和下降。
上级管理部门对下级各个地勘单位的负责人考核的主要指标涉及的范围比较广泛, 如针对各个地勘单位负责人的业绩考核, 有基本性指标, 基本指标中, 利润总额所占的分值30分, 经济增加值占40分, 经营收入占15分, 共计85分。另外分类指标15分。在上级管理部门对下级地勘单位负责人的业绩考核具体制度中, 还应该制定具体的指导性得分标准。如具体的利润得分计算方式、经济增加值的计算方式、考核所指的经营收入的范围等等。
管理部门对下级地勘单位负责人业绩考核的周期为一年, 在每年的年初, 都会对地勘单位负责人进行任务设定, 在设定任务的指导下, 要求各级地勘单位负责人根据年度任务, 制定详细的年度计划, 并根据这些计划去具体落实完成各项指标和任务。到了每年的年底, 对下级地勘单位的负责人进行各个指标的数据收集整理, 并结合审计报告, 按照相关标准进行打分, 最终每个单位的负责人获得一定的分数, 并以这个分数为参考, 最终确定各个地勘单位负责人的最终绩效成绩。
4 结语
地勘单位进行年度的业绩考核, 应该形成单位文化的一部分, 提高各个地勘单位负责人工作的积极性, 同时也保证地勘单位年度任务的较好完成。地勘单位在对负责人进行绩效考核的同时, 始终坚持公平合理, 公开公正。地勘单位应该把业绩考核变成一种常态, 让单位之间呈现公平竞争, 平等发展的氛围。加快地勘单位的企业化改造, 促使地勘单位建立完善的科学合理的运行机制, 通过考核机制和地勘单位运行机制的有效结合, 发挥各级地勘单位负责人在组织当中的最大价值, 效率优先, 统筹兼顾, 使得资源、人力、财力的效益得到最大限度发挥。
摘要：本文对地勘单位负责人经营业绩年度考核进行简单的分析, 从业绩考核的作用, 地勘单位绩效考核的重要性和必要性进行分析和论证。通过业绩考核标准在地勘单位的具体运行来简单分析业绩考核在地勘当中发挥的应有作用, 目的是为了促进地勘单位建立考核的标准化体系。
关键词：地勘单位,标准,体系,制度,评价
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