量化考核绩效管理论文范文第1篇
1 当前教学团队绩效考核中存在的主要问题
从实际运作经验看, 我国本科教学团队建设存在一些误区:如将一个或多个教研室直接“升格”为教学团队, 意图发挥“人多力量大”的优势, 或者简单使用“胡萝卜加大棒”政策, 用团队经费导向鼓励团队成员出项目出论文等。
对于教学团队参与教师而言, 团队规模过大, 团队经费分解到每个人相对有限, 经费刺激远远不如对职称评定、年度业绩考核、教学科研奖励、教学科研奖励津贴等考核激励大。而且就目前大多数高校的政策来说, 团队考核往往沿用大部分项目评价体系, 只认学科带头人, 在教学团队中同样只认责任教授, 轻视团队骨干力量的贡献, 忽视普通成员的作用。
由于教学质量建设更依赖教师整体水平和体系保障, 而科研创新更需要学术带头人的领军作用。教学团队如果沿用责任教授为主的评价体系非但不鼓励教师间的合作, 而且会起到相反的导向作用。
2 一套团队绩效评估考核系统
要鼓励教师组建教学团队, 充分发挥教学团队的作用, 就必须进一步探索有利于高水平教学团队建设和发展的评估和考核机制。在考核机制方面, 要由重视个人业绩的绩效考核向更加重视团队共同影响的绩效考核转变, 由重视项目论文考核向兼顾教学质量基础工作考核转变, 鼓励教师加入教学团队, 致力于团队目标的实现。
为此我们结合团队业务域设计一套团队绩效评估考核系统, 见表1。该考核系统覆盖考核工作业务域的方方面面, 考核业务主要包括:团队公共基金、劳务补贴、教学研究、教材编写、教学研究项目、精品课程建设、教学名师、学生评教、教学事故、学生获奖、科研成果、学术交流和日常教学。教师按照该评估系统获得积分, 而积分直接和教师薪酬挂钩。
建立考核模型的具体步骤为:
(1) 建立项目体系。
项目体系是影响评价对象 (即团队绩效) 的各指标所组成的集合。如表1所示。将各大项化成各子项目, 各子项目向量U= (u1, u2, ∧, up) , p为子项目总的个数。
(2) 建立子项目工作量分值集。
子项目工作量分值集是由所有每子项所对应的积分数值所组成的集合。该集中各元素的取值记作V= (v1, v2, ∧, vp) T。
(3) 建立完成单位集。
完成单位集是由完成每子项的数目所组成的集合。该集中各元素的取值记作:N= (n1, n2, ∧, np) 。
(4) 确定权重集。
如果有的工作需要在多个团队中核算工作量, 或者某项工作表现特别出色, 存在加分因素, 那么通过调整权重系数调整, 权重系数大于零, 不高于2。权重集反映了项目体系中各项目在综合评价过程中所占有的地位和作用。权重向量A= (a1, a2, ∧, ap) T。
(5) 进行积分计算。
首先对每子项目综合影响系数进行计算, 由各子项综合影响系数所组成的向量为:
(6) 计算总积分
个人综合积分为:W=UR。
3 绩效评估考核系统的应用
对某高校教学团队的奖金分配使用该评价系统。其中各成员的综合积分情况如表2所示。
总分配税前金额30000元人民币, 扣除团队统一活动经费10%合计3000元整, 剩余金额27000元分配方案为, 责任教授固定取10%定额2700元整, 剩余部分合计24300元, 按个人工作量分占全体团队成员全部工作量总分中比例分配, 具体金额如表3所示。
本考核系统将日常教学内容和学生的评教信息纳入考核范围, 可激励团队全体成员充分发挥智慧和才能、提高教学质量, 使科研能手和教学能手各尽所长。当然实际操作过程中须合理考虑责任教授固定提成的比例, 充分调动其工作的积极性, 避免其少做多得或多做少得。
摘要：本文提出一种本科教学团队个人绩效评估计算方法和经费分配体系。
关键词：教学团队,绩效,评估模型
参考文献
[1] 臧兴兵, 娄星.略论本科教学团队建设[J].国家教育行政学院学报, 2007 (7) .
量化考核绩效管理论文范文第2篇
【摘要】在企业的管理工作中，构建合理科学的绩效考核体系是非常重要的，不仅有助于个人及企业业绩的增加，有助于企业员工工作热情及积极性的激发，而且能够提升企业的综合竞争实力，推动企业的长足发展。特别是在当前竞争日趋激烈的市场环境中，企业均需要切实的将绩效考核体系构建起来，不断的提高企业的业绩水平，只有这样才能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟。本文结合我国企业的管理及发展现状，简要的论述了绩效管理的作用，并且深入的分析了绩效考核体系，希望能够带来积极的影响。
【关键词】企业 绩效管理 绩效考核体系
1 前言
企业的绩效考核具体指的是按照企业管理人员与企业员工之间所达成的协议而实行的一个双向沟通过程，该协议明确的规定了衡量工作绩效的标准、员工相应的工作职责，借助于绩效管理活动，能够不断的提高及完善企业员工的工作业绩。企业的绩效管理活动广泛的涉及到制定绩效计划、企业绩效考核、与员工之间的沟通、人事调整以及薪酬管理等诸多内容，主要包括事前计划、事中管理和事后评价考核，所以，企业的绩效考核是对绩效管理的有效性所实施的一种评价，对企业的发展发挥着不可或缺的作用。由此可见，研究企业的绩效管理及绩效考核体系，其意义是非常重大的。
2 企业绩效管理的作用
2.1 有助于个人及企业业绩的提升
借助于合理科学的建立绩效管理考核体系，可以切实的将个人及企业的绩效方向加以明确，将今后工作的前进方向加以指明。与此同时，在评价企业绩效考核的环节，通过绩效管理，可以实施客观而又公正的评价于个人、部门、团队的工作成绩和效果以及对整个企业绩效所产生的影响，从而将个人和相关组织对企业所作出的贡献予以明确，有助于整体提升个人的业绩与企业的业绩。
2.2 有助于管理水平的提高，有助于业务流程的优化
企业的绩效管理能够将各个工作团队与工作岗位主要工作内容、绩效目标加以明确，最大限度的防止出现工作职能和工作内容重叠的不良现象，促进部门之间和员工之间协作团结能力的提高，从而实现企业各项业务流程的优化，促使组织团队和企业职工真正的明确各项工作到底如何做、由谁做，完成工作后应当交给谁等一系列问题。所以，就业务流程方面来看，绩效管理有助于业务流程优化的促进，有助于企业综合管理水平及管理能力的提高。
2.3 有助于企业管理有效性的加强
现阶段，在企业的管理工作过程中，计划管理是至关重要的有机组成部分。但是，相当一部分企业自身的管理经营活动有着非常大的随意性，这对企业发挥计划管理的有效性是非常不利的。而作为计划管理主要内容的绩效管理，可以有效的对这一点进行补充。绩效管理不仅是对企业员工绩效的评价，同时也将组织团体及企业员工的工作目标明确，将具体的工作方向指明。这便需要企业按照长期的战略发展目标对短期的战略发展目标予以制定，将具体的绩效考核内容提出，从而将计划性的工作管理加强，促进企业管理有效性的强化。
2.4 有助于管理人员管理能力的提高
在现代企业中，相当一部分的企业管理者过度的对业绩成绩进行追求，而对自身管理能力所产生的影响造成极大的忽视，这便使得企业的部门管理者并不知道对部门工作计划如何制定，并不知道如何将部门优势发挥出来，在很大程度上对企业部门业绩的提高产生了制约。而企业的绩效管理所重点强调的是计划管理，可以正确的引导企业管理者将科学可行的工作计划制定出来，从而有助于管理能力和管理水平的提高。
3 建立健全企业绩效考核体系的有效途径
3.1 制定统一的绩效考核标准
企业的绩效考核标准如果没有明确的进行制定，那么在具体的绩效考核评价过程中，则会难以避免的出现标准随意解释以及考核标准模糊等不良局面，所以，企业应当将统一的绩效考核指标切实的制定出来，并且还应当尽可能确保考核方法的一致性，以最大限度的防止当不同考核者评价统一考核者时，有较大误差出现。
3.2 充分考虑绩效考核中的影响因素
在企业实行绩效考核的过程中，往往会有多种多样的影响因素会造成考核结果误差的出现，为了将绩效考核的信度水品和效度水平进一步提高，需要企业全面的对这些误差进行控制。在实践中，企业要尽可能将对绩效考核有着突出影响的外部因素克服，比如区域因素和时间因素等。与此同时，还应当尽可能防止考核者中所存在的主观因素影响到考核的结果，其中，考核者的主观因素所包括的主要是近因效应、优先效应以及成见效应等。另外，还需要对被考核者自身的影响因素加以充分考虑，比如员工的身心健康、夸张效应和抵触情绪等。
3.3 合理设置绩效标准
绩效考核体系的完善，往往需要企业将科学有效的绩效标准制定出来。在实践过程中，对很难使用具体的财务绩效指标加以量化的管理职能部门而言，企业在实施绩效评价时，应当对各个方面的因素综合性的加以考虑，从整体上评价打分企业的绩效管理水平。作为具体职位对业绩指标进行设置时，应当遵循以下基本原则：
（1）企业的业绩指标应当保持相关性与公司战略目标，这样做的主要目的是为了提高企业绩效水平；
（2）设定业绩指标时，应当具备较为确切的评价标准，同时要方便测量量化；
（3）企业在业绩指标的设置时，应当注意将个人利益及考核结果有机的结合起来，并且要明确关键性的业绩评价指标。
4 结束语
总而言之，在分析研究企业绩效管理及构建绩效考核体系的过程中，我们不难发现，企业绩效管理的重大作用以及构建绩效考核体系的必要性，并且在企业的绩效管理中也难以避免的存在着一定的漏洞和缺陷，因此，在实践中企业应当真正的将绩效管理的关键环节加以明确，积极的采取行之有效的措施，不断的促进企业绩效考核体系的完善，最大限度的发挥出绩效管理的作用，以便于将企业员工的工作积极性调动起来，将企业员工的工作潜能激发出来，从而为企业战略目标和业绩目标的实现提供可靠及坚实的保障。
参考文献
[1] 贺治强.国有煤炭企业“零基绩效管理模式”的探讨[J].中国煤炭工业，2012（7）
[2] 岳玲.团队绩效管理的发展和演变[J].生产力研究，2010（6）
[3] 包国宪，任怡，马佳铮.公务员绩效管理中的激励问题研究[J].兰州大学学报（社会科学版），2010（3）
[4] 龚尚猛.基于组织战略的财务管理在绩效管理中的功能性研究[J].生产力研究，2012（5）
量化考核绩效管理论文范文第3篇
首先,我们需要弄清楚什么是绩效管理和绩效考核。
绩效考核:是企业对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力,工作态度以及个人品德等进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相称。其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强;其本质是做到人尽其才,使人力资源的作用发挥到极致。
绩效管理:是企业对于支撑企业战略目标的关键绩效进行有效管理的管理循环。分为绩效计划、绩效指标设定、绩效考核、绩效反馈四个阶段,这四个阶段是相互良性循环的。
我们可以通过下面的内容来了解绩效管理和绩效考核的区别。
绩效管理是员工和经理(厂长、中层管理人员)就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中,经理与员工在沟通的基础上,帮助员工定立绩效发展目标,然后通过过程的沟通,对员工的绩效能力进行辅导,帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上,作为一段时间绩效的总结,经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核,确立员工的绩效等级,找出员工绩效的不足,进而制定相应的改进计划,帮助员工改进提升绩效中的缺陷和不足,使员工朝更高的绩效目标迈进。
绩效考核只是绩效管理过程中的一个阶段、一个环节。绩效管理过程中的绩效考核,不仅针对员工,同时也针对各层级的管理者,包括最高层管理者。考核的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据,更重要的是作为绩效改进的重要依据。
由此可见,绩效管理不等于绩效考核。
在推行全员绩效管理时,以下几点是我们必须注意的:
——绩效管理是一个管理过程,而非阶段性的绩效考核。如果能够从一开始就用管理过程的观念理解和传达绩效管理理念,就能更好地获得员工的信任和支持,绩效管理获得成功的可能性就更大。
——绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。在绩效管理实施的过程中,经理不是单打独斗,员工也不是孤独的行者,绩效管理目标的实现需要经理和员工的共同努力,离开任何一方的配合,绩效管理都将流于形式,招致失败。
——绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成一致。绩效管理的基础是员工的职位说明书(也就是我们所说的岗位职责),一切的讨论和沟通都是围绕员工的职位和工作内容展开,离开了对职位说明书的关注,绩效目标将无法达成,绩效管理就失去了逻辑性,也就不称其为绩效管理,至多只是个形式性的考核“表演”。所以,要想使绩效管理取得成功,经理必须和员工就工作目标达成一致,形成书面化和可追溯的绩效目标。
——绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。当然,从企业的角度讲,企业会更加关注战略目标的实现和经营业绩的增长,但这并不矛盾,任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成,所以提升员工的绩效能力实际上就是帮助企业实现其目标和规划,这二者是一致的。如果我们将企业的战略目标的高度形容为“3万英尺的高度”,绩效管理就是帮助企业把战略目标从“3万英尺的高度”转化为员工的具体行动的最为有效的管理思想和管理工具,使战略目标得到有效的分解和落实。
绩效管理是现代企业管理重要工作之一。目前,南京发电厂正在实行绩效考核的过程中不断探索和创新,推行全员绩效管理,为提升自身的综合实力和市场竞争能力,为企业再创辉煌而努力。
量化考核绩效管理论文范文第4篇
摘 要：近两年来，受经济下行压力增大、煤炭价格持续下滑、原材料价格不断上涨等因素影响，煤炭行业不同程度地出现了成本上升、风险增大、效益下滑的现象。在当前严峻的市场形势下，如何保生存、求发展，不断提升企业经济效益，成为神华准能集团公司（以下简称公司）必须面对的问题。绩效考核作为精益化管理的有效手段，是一种非常有效的管理方法，既可以对直属单位进行考评、激励，同时可以增强企业竞争力，在推进企业发展方面具有举足轻重的作用。文章重点对准能集团公司开展的“五型企业”绩效考核进行介绍，希望对行业内的考核评价方式提供参考。
关键词：五型企业 绩效考核体系 内涵 成效 改进思路
准格尔旗地处内蒙古、山西和陕西交接处、黄河之滨，距离省会呼和浩特120余公里，闻名全国的准格尔煤田坐落于此。准格尔煤田探明储量267.6亿吨，其中准能集团公司煤炭储量30.98亿吨，煤层平均厚度32.8米，属于长焰煤，具有低硫、低磷、高热量等特点，是优质化工用煤，享有“绿色煤炭”的赞誉。
神华准能集团公司为中国神华能源股份有限公司以管理为主要职能的全资子公司，负责统一管理股份公司在准格尔地区已设立的神华准格尔能源有限责任公司、中国神华哈尔乌素煤炭分公司、神华准能资源综合开发公司和神华准池铁路公司。负责制订在准格尔地区产业发展战略，统筹煤炭、铁路、循环经济等业务发展规划及拓展，研究协调解决煤炭、铁路、循环经济一体化发展过程中遇到的问题，推进区域经济发展模式的不断创新。
一、“五型企业”绩效考核体系内涵及分析
公司从成立之初，以《年度生产经营责任状》为载体，开始对所属各单位生产经营指标实行目标化管理。《年度生产经营责任状》的主要内容有：考核期限、考核指标、双方的权力和职责、考核与奖惩等。这种考核方式，紧紧抓住了生产经营“工效挂钩”的核心内容，确定了“对各项生产经营指标的考核统一考核标准、统一奖罚政策，统一以工效挂钩工资为载体兑现奖罚”的考核原则，以生产任务量、成本、利润为主要考核指标，其他指标为辅助考核指标，形成了较为完整的考核指标体系，特别突出成本、利润考核的重要性。
随着考核方式的改革与创新，考核内容的充实与完善，公司按照神华能源股份公司绩效管理模式，结合自身行业特点及管控重心确定所属各单位各型绩效考核指标，建立了“五型企业”建设绩效考核体系，将逐年丰富完善的各项考核指标按质量效益型、本质安全型、节约环保型、创新驱动型及和谐发展型进行归类，形成了“五型企业”绩效考核指标体系。
（一）“五型企业”绩效考核体系的内容
1.“本质安全型”：目标是安全生产，以特色的企业安全文化作为载体，以健全的风险预控管理体系作为手段，形成企业安全生产长效机制。“本质安全型”的考核项目包括生产安全、政治安全、经济安全，是指无重大政治、经济、环境污染事故及责任死亡事故。
2.“质量效益型”：其中心工作是提高企业经济效益。传统的经济增长方式主要依靠资源投入和产业延伸，而质量效益型通过产业结构为着力点，以全面质量化管理为手段，以内涵式的发展方式，实现产业规模化、经营集约化以及效益最大化。“质量效益型”考核指标主要分为五类：一是生产任务量、利润等促进类指标，包括采剥总量、发电量、铁路货运量、换算周转量、商品煤量、煤炭收购量等生产任务指标和利润、收入、专项计划完成率、货款回收率、设备平均可动率、设备平均实动率、总成周转件完好率等经营性指标；二是单位成本等抑制类指标，包括可控成本、费用（补贴）、电厂非停次数、管内列车全周转时间、储备资金占用（最高库存限额）、材料配件采购资金限额等指标；三是七项费用指标，是指办公费、差旅费、招待费、行政车辆费、党建宣传费、会议费、出国人员经费七项考核指标；四是煤质考核指标，主要包括发热量、水分、灰份、硫份等；五是基建考核指标，主要包括项目工程形象进度、投资概算、质量与安全进行考核。
3.“创新驱动型”：目标是增强企业创新能力，通过建立科技创新制度，培养科技创新人才，增加科技创新投入，努力在科技创新方面取得突破性成果，进而形成核心技术和明星产品，进而提升企业竞争力。“创新驱动型”考核指标主要包括科技创新和管理创新。科技创新包括专利申请量、科技论文发表情况、“四小”成果数量、下一年度科技创新项目申报数量。管理创新包括组织、制度、流程等方面的管理及创新工作、“双增双节”活动开展、对标取得的实际效果等。
4.“节约环保型”：目的是提高煤炭回收率和利用率，针对产业发展的重点环节，下大力气推进能源节约，通过资源合理利用和清洁生产，形成减量化、再利用、资源化的模式。“节约环保型”考核指标主要包括煤炭资源采区回采率、万元产值综合能耗、供电煤耗等节能指标和SO2、烟尘、氮氧化物排放量（排放浓度）达标率、综合脱硫效率、氨氮排放达标率、废水排放达标率、矸石处理处置率等环保指标。
5.“和谐发展型”：目的是构建良性的内外部发展环境，达到骨干产业相互依存、协调发展，干部职工人尽其能，地方政府支持、企地共赢，与自然环境和谐相处的局面。“和谐发展型”考核指标主要由政治建设、企业文化建设及新闻宣传工作、党风建设及反腐倡廉、企业稳定及社会责任四项指标构成。
（二）“五型企业”绩效考核体系遵循的原则
1.科学发展原则，以科学发展统领全局，敦促各单位努力打造指标先进、管理精细、能耗和污染排放最低、效益最优、整体和谐的创新驱动型能源企业。
2.价值创造原则，推动各单位、部门提升管理能力，在竞争意识和能力方面取得进展，增强创造价值的能力，实现国有资产的保值和增值。
3.行业对标原则，结合公司创建世界一流露天矿，开展对标，并按照神华集团“内学先进，外创一流”的工作要求，形成常态化对标的工作方式，公司各单位各部门要多找行业内的标杆对标，通过不断地改进和完善，达到甚至超过标杆企业的先进水平。
4.精准考评原则，按照要求，选择考评对象时要选择关键性指标和管理短板，设定科学的考评指标，各单位考核项完成情况应与考核标准差距合理，以使考核更客观反映实际业绩。
5.考核与评价相结合的原则，考核注重“结果与过程”并重，各单位绩效考评包括定量考核的“五型企业”绩效指标和定性评价的全面质量标准化管理工作。
6.以全面预算管理为中心的原则，强化全面预算管理，各直属单位、机关部室全年生产经营工作要以公司年度全面预算为指导，层层分解、落实、控制各项指标并按季进行分析、总结与考核。
7.刚性原则，各单位年度预算一经下达，不作调整。
（三）“五型企业”绩效考核体系的计分办法
公司绩效考核结果应该是各项指标完成情况与标准项的对比，按照升降率和权重计算得分，将汇总得出的综合成绩作为绩效考核的结果。
为体现各生产、辅助生产单位经营难度差异，引入经营难度系数。年度终了，公司“五型企业”建设领导小组综合考虑本年度各单位资产规模、职工人数、安全管理难度、外部市场变化、全年生产经营实际困难以及与行业先进的差距等客观因素后确定各单位经营难度系数。
年度绩效考核得分=（本质安全型得分+质量效益型得分+创新驱动型得分+节约环保型得分+和谐发展型得分）×经营难度系数。
下表以集团公司直属单位黑岱沟露天煤矿2014年“五型企业”考核指标为例：
（四）“五型企业”绩效考核体系考核周期
绩效考评的依据是《年度经营业绩责任书》，五型企业绩效考核的考核期是一个财务年度，考核按季进行，每季一次，各单位按月进行经营分析，对指标项完成情况进行自我评价，按季度召开分析会，公司按照各单位的总结材料结合日常管理、检查和抽查结果进行考评。
（五）“五型企业”绩效考核体系结果运用
1.优化考评标准，调整考核权重。为全面评价各单位年度经营成果、工作业绩、领导班子团结协作能力、执政能力等各项工作整体面貌，公司不断优化考评标准，根据公司各单位的性质和工作实际，公司将各二级单位分为三类，即生产单位、辅助生产单位、后勤服务单位，每项内容在三类单位所占比重各不相同，非常贴近实际，可操作性强。
2.加强结果运用，严格奖惩兑现。公司绩效考核工作办公室将绩效考核结果及奖惩意见报送到“五型企业”建设领导小组，经过统一汇总和批准后，人力资源部在管理人员绩效和职工新增效益工资中进行兑现，并作为企业任用领导干部的重要依据。一旦出现绩效考核结果弄虚作假的，扣除该单位职工新增效益工资的百分之五，扣除管理人员年薪的百分之十。
二、神华准能集团公司“五型企业”绩效考核取得的成效
1.准能集团公司将考核与评价结合在一起，通过同步考核与过程监管，将考核结果与奖惩挂钩，形成了目前较为科学的绩效考核办法。绩效考核指标体系全面反映了年度经营结果和工作标准和工作规范的过程控制。
2.“五型企业”绩效考核建设体系运行以来，绩效考核贯穿落实到了企业管理的全过程，考核体系日趋健全、完善，基本克服了建设体系不统一、指标下达不统一、考评制度不严密、奖惩项目不规范、考评资源得不到合理配置、基层单位疲于应付检查等问题，减少了企业管理对资源的占用，降低了企业的运营成本，公司管理品质、管理水平得到大幅提升。
近5年来，商品煤销量由2009年的4233万吨增加到2013年的6305万吨，增长48.95%；利润由2009年的31亿元增加到2013年的47亿元，增长51.61%。总体呈现出安全形势持续平稳、生产经营稳步增长、发展建设快速推进、创先争优成效显著、矿区社会和谐稳定、企业形象大幅提升的可喜局面。
3.公司综合绩效考核体系的全面实施，进一步规范了公司组织绩效的闭环管理，实现了公司层面、矿（厂）、区队、班组、岗位五级联动的全方位、全过程的综合绩效管理，促进了各单位绩效管理工作从目标确定、组织开展到奖惩兑现实现了规范、高效和统一，为公司进一步加强制度体系建设、优化考评工作流程、规范激励约束机制、提升经营管控能力发挥了重要作用。
4.公司考核体系的运行，进一步促进了各单位管理的规范化、制度化。绩效考核要查证大量资料，现场核实相关情况，单位工作是否有序、责任是否明确、管理是否到位、制度是否健全，都在考评中能够充分体现。这就促使各单位都高度重视，扎扎实实地做好各项工作，从点点滴滴的工作中凸显出绩效考核的成效。随着单位管理水平、管理品质的提高，思想观念的更新，又会推动公司绩效考核向一个更高的水平迈进。
三、进一步优化准能集团公司绩效考核体系的思路
1.不断提高认识，深刻挖掘内涵，发现问题、持续改进，积极推进各项工作，真正实现安全生产持续平稳、质量效益逐步提升。受限产影响，在两矿原煤产量、选煤厂商品煤铁路装车量已经没有增量空间的情况下，加大煤质指标的考核力度，由增量创收向提质提效转变；为加强资金管理，平衡资金收支，提高资金使用效率，将各直属单位资金使用计划准确率纳入考核体系；不断加强成本管控考核力度，逐步提高成本类考核指标比重。
2.坚持结果考核与过程评价并重。以结果考核为基础，兼顾管理过程评价，把结果考核与过程评价相统一，引导各单位从注重结果考核转向结果考核与过程评价并重，通过定性评价指标弥补定量考核指标的不足和缺陷，使最终的绩效考核评价结果更加接近实绩。
3.坚持反馈与持续改进。对考评结果及时进行反馈，为被考评对象提供改进的内容、方向，明确工作中的薄弱环节，推动各项工作的质量、效果的提升。
四、结论 （下转第287页）（上接第284页）
一套科学的企业绩效评价体系的建立和推行，可以帮助企业提升经营管理水平，实现可持续发展，并找到经营中的弱项和原因以及与其他企业的差距，引领企业走上现代化的经营管理道路。
“五型企业”绩效考核体系在准能集团公司的实践，既为公司创造了效益，降低了管理成本，提升了管理能力，也为其他企业或者相关部门对企业加强宏观调控、考核企业管理者水平和制定相关经济政策提供了支持。
参考文献：
[1] 陈国庆，陶林，朱广博.刍议国华电力徐电公司绩效管理的创新与实践.神华能源，2013（12）总第107期
[2] 马德海.神宁煤业集团“五型企业”建设的实践与思考.神华能源，2015.12.总第120期
（作者单位：神华准能集团公司企业管理部 内蒙古鄂尔多斯 010300）（责编：玉山）
量化考核绩效管理论文范文第5篇
【摘 要】近年来，平衡计分卡的理论被越来越多的高等院校作为绩效考核工具进行推广，全面预算管理也成为高校财务管理的一个重要组成内容，如何整合基于平衡计分卡的绩效管理系统与全面预算管理系统的实施，建立健全预算绩效管理制度，将成为下一步高等院校凾待面临的新课题。
【关键词】高等院校；平衡计分卡；绩效考核；全面预算；预算绩效管理
一、基于平衡计分卡的绩效考核系统
近年来，虽然我国高校全面管理也引入了绩效管理的理念，但受传统管理理念的束缚，很多高校仍对绩效管理缺乏足够的重视。如何对高等院校的管理状况和财务状况进行动态、全面的分析和研究，从定性、定量两方面建立一整套科学完善的绩效考核体系，笔者认为可以引入平衡计分卡的原理作为绩效管理工具，因为平衡计分卡在高校传统财务指标这个层面的基础上，又兼顾了客户（如学生家长）、内部流程、学习与成长这3个重要层面，以上四个层面从高校的物质保证、无形资产、智力资产、学科学术水平、院系管理能力等多方面综合的评价了学校的管理质量。
平衡计分卡的理论具体内容大致如下：
平衡计分卡的四个维度按权重百分制设定，每个维度下设定关键考核指标（KPI），各高校可结合学校历史情况、其他类似高校情况与高教行业情况综合确定KPI值，每个KPI均确定3个目标值：预警值、目标值与挑战值，以便最终计算出考核分数。KPI值不是一成不变的，高校应根据每学期管理工作重点的不同不断调整选用的指标和指标的权重。
1.财务管理维度60%—学校总支出占总收入比率；
2.顾客服务维度15%—学生家长满意度、用人单位满意度；
3.内部流程维度20%—博士学历占教师比率；
4.学习与成长维度5%—教职工人均发表论文数、院校科研水平评估中SSCI论文被引入次数。
平衡计分卡的关键考核指标（KPI的）制定，首先由学校领导层及各院系负责人讨论制定初步的学校管理目标，然后从上到下将目标初步分解；其次各院系根据学校目标制定本院系的战略目标，再从下（各院系）到上（学校）由各分院系领导与院领导互动讨论的基础上来确定。在平衡计分卡中应慎重选择具有代表性及可量化的KPI指标，如上述院校科研水平评估中SSCI论文被引入次数等。指标的选择可慢慢趋于合理化和规范化。可以量化的指标尽量量化，不能量化的指标不必一定要量化。
绩效考核系统正式运行后，学校应对下属院系的考核结果公布，这样各院系可以了解自己的不足，例如，学校财务处以及二级核算单位的财务人员对财务考核标准有所认知外，教师等其他人员对学校的财务指标考核标准不是很清楚，建议把考核标准做一书面形式，方便教师及其他人员知晓考核标准，以便在对其考核时使其没有疑惑，从而为考核工作的顺利进行带来更多的方便，也可以促使教师及其他被考核人员针对自己的扣分指标，有针对性的进行改善。
在高校的绩效管理中引入平衡计分卡是非常慎重的工作，也是一项长期的工作，需要将高校长期的战略目标与短期的行为联系起来才能发挥作用。
二、全面预算管理
1.成立预算管理委员会。学校应以正式文件下发成立预算管理委员会。预算编制虽然由财务部门的负责，但财务预算是全校各部门业务发展规划、工作计划和安排的货币化体现，涉及全校所有科室，因此预算管理委员会成员包括全校各部门负责人。
2.每年11月份向全校各部门发出下一年度财务预算工作的通知。包括人员需求计划、收支预算、重点学院建设及科研经费预算、外宣预算、采购预算、其他预算等。部门预算以本部门为单位，经部门会议研究讨论，部门负责人签字后报财务部门。
3.审议预算，形成预算委员会会议纪要。财务部门编制预算后，上报财务预算管理委员会办公室，财务预算管理委员会办公室通过对各部门的预算进行审核、汇总，并和相关科室进一步协调、沟通，根据学校下一年的资金能力综合平衡后编制下一年财务收支费用预算，于本年度前完成预算草案并报财务预算管理委员会及校长办公会通过后上报主管部门。
三、预算绩效相结合管理制度
最新《行政事业单位内部控制规范（试行）》中规定，行政事业单位应加强预算绩效管理，建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、预算结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制。为此建立健全预算绩效管理制度，预算安排时就要确定绩效目标，例如：
设定财务指标这一维度的考核指标时，针对预算管理的考核，可设定预算管理指标、财务风险管理指标、支出结构指标、财务发展能力等指标。其中预算管理指标包括预算执行率、财政专项拨款执行率指标。其中预算执行率指标主要包括预算收入执行率=本期实际收入总额/本期预算收入总额×l00%和预算支出执行率=本期实际支出总额/本期预算支出总额×l00%；财务风险管理指标包括资产负债率、流动比率；支出结构指标包括人员支出比率、公用支出比率、人均基本支出；财务发展能力包括总资产增长率、净资产增长率、固定资产净值率等指标，指标中具体内容设定可参考《高等学校财务分析指标》，这样设定指标既与国家对高等学校财务分析指标的管理规定相吻合，又能比较全面的对高校预算管理进行考核控制。各高校可结合本校实际情况确定预警值、目标值与挑战值，计算出相应分数，给予奖惩，然后在预算执行过程中实施监控，预算年度终了后形成绩效评价报告，并反馈应用到下一年度预算安排中。
参考文献：
[1]《高等学校财务分析指标》.
[2]林新奇.中国式绩效管理及其前途[J].企业管理，2014（10）.
[3]尹德磊.211院校绩效考核体系研究-基于在平衡计分卡的视角[J].企业改革与管理，2015（17）.
量化考核绩效管理论文范文第6篇
摘 要：近年来，随着公立医院绩效考核、疾病诊断分组（DRG）付费方式改革的深入，做好病案管理成为医疗体制改革下公立医院管理的重要抓手，为公立医院运营、发展和决策提供信息支持。本文以某医院2019年的病案为例，探讨了新医改背景下病案管理的创新路径和方法，并提出进一步做好病案管理工作的具体建议，具有积极现实指导意义。
关键词：病案管理;医疗体制改革;档案应用
概述
病案作为科技档案的一种，统称为“病案”。是患者在医院疾病诊治过程中由医务人员记录其诊治过程中临床资料的集合体，体现医院及医生的临床诊疗水平，具有极高科学及档案价值[1 ]。近年来，随着公立医院绩效考核、疾病诊断分组（DRG）付费方式改革的深入，做好病案管理成为医疗体制改革下公立医院管理的重要抓手，为公立医院运营、发展和决策提供信息支持。
1 资料与方法
选取某医院2019年1—12月200份病案作为本次研究对象，探讨新医改背景下医院病案管理现状及创新管理思路。
1.1 一般资料
将200份病案分为对照组和观察组。其中，对照组为传统病案管理组;观察组为新医改背景下病案管理组。两组病案管理分界线为2019年7月——7月后改革了传统病案管理模式。改革前后分别选取病案如下：门诊、骨科、急症科、儿科、耳鼻喉科、透析科、皮肤科分别是15份、8份、10份、13份、15份、19份、20份，15份、9份、9份、13份、16份、19份、19份。医院管理改革前后选择的病案数量及科室分布无统计学意义（P>0.05），具有可比性。
1.2 研究方法
对照组病案管理的方式以传统常规管理为主。即临床医生、护理人员按照患者临床诊治实际，做好记录，并生成病案记录本，然后将其送至医院病案管理部门统一管理，以纸质记录为主，信息化程度较低。观察组病案管理，在传统病案管理基础上建立电子病案，根据医院档案管理标准和要求，将病案记录及时转化为电子档案，并组织病案室、医護人员进行病案智能化应用培训，注重数字化技术在病案管理中的应用，帮助医护人员熟练掌握电子病案软件应用[2 ]。此外，在各业务科室推进病案管理绩效考核机制，将病案管理纳入绩效考核范畴，与薪酬挂钩，激发积极性。
1.3 统计分析
采用SPSS19.0统计软件，将收集到的数据进行统计分析，分别将两组病案管理情况（包括病案管理理念掌握、病案管理方法熟悉、病案管理数字化程度三个指标的评分，采取100评分制）和病案管理事故发生率（每100份病案管理差错次数、未出现病案管理差错次数及事故发生率）进行对标。
2 结果与讨论
2.1 结果
一是从病案管理情况来看，对照组病案管理理念评分为81.23±4.45分，病案管理方法熟悉评分为82.35±5.36分，病案管理数字化程度评分为84.33±4.12。观察组的病案管理理念评分为92.46±5.33分，病案管理方法熟悉评分为94.15±3.02分，病案管理数字化程度评分为97.52±1.43。从对照组与观察组的比较来看，对照组病案管理情况要弱于观察组。二是从病案管理事故发生率来看，对照组病案差错事故发生次数为11次，事故发生率为11%;观察组病案差错事故发生次数为3次，事故发生率为3%。对照组病案管理事故差错率显然高于观察组。
2.2 讨论
新医改背景下，病案在医院管理、医疗保险、临床研究、医学教学等方面发挥着重要作用，做好新医改背景下病案管理对提升医院整体管理水平，促进医疗卫生体制改革等方面有着重要作用。一是规范医院管理。通过对病案中的各项数据进行分析，可及时掌握医院阶段性的各种信息。这些信息可为新医改背景下医院绩效考核提供可靠、全面的数据参考。二是提升临床科研水平。新医改极大地调动了医院临床科研工作人员的积极性，医院也承接了大量科研项目。对病案数据资源的收集、整理和分析，能够及时为临床科研人员提供各种信息，帮助分析临床疾病分布、发病等，为新药物、新医疗技术等的应用效果提供论证评估信息支撑。三是规范医疗保险工作。通过病案利用的数据分析，2019年以来，社会医疗保险病案信息利用率较上一年度增长了95%。可见，病案在医保中的作用日益凸显。此外，病案在医疗纠纷处置、医疗事故鉴定、医疗保险报销等方面也是重要凭据。患者在申请医保时，需要提供最原始的临床诊疗信息记录，医院则需要向所在地医保部门提供兑付医疗费用的原始数据，这些都离不开病案的支持[3 ]。因此，做好新医改背景下病案档案管理，有利于规范医疗保险工作。
3 建议
随着新一轮医疗卫生体制改革的不断深入，加强医院病案管理，提高医院病案精准性、规范性、完整性，有利于支持和保障医改工作。
3.1 完善制度
根据新医改，以及新时期档案管理现状，积极推动病案信息化管理工作，防止因随性管理而导致病案信息失真、不完整。首先，定期回收制。由于医院的患者众多，每天产生的病案数也是呈现出较大幅度增长态势。这就要求医院各业务科室在患者诊疗结束或出院2日，或死亡5日内，由病案管理者回收病房病案。病案需要通过质检，若病案首页信息不完整、有残缺或有误，应拒收，并限期修订完善后移交。其次，末端质控制。加强病案末端质量控制，收集病案时，要检查诊疗医师病例书写是否规范，护理人员护理记录是否准确，医技人员检查报告是否完整，若有瑕疵，及时向科室反馈，待修订质控合格的，方才装订整理。及时将病案首页相关信息录入计算机病案管理系统，提高病案信息化管理水平[4 ]。再次，归档编码制。上架前再次检查病案信息是否完整、准确，使用“留尾”标识上架，在病案编码时可设置专业人员加码工作，确保病案归档质量。最后，借阅归还制。病案在医院管理、医疗保险、临床科研等方面都发挥着重要作用，病案借阅、查询、利用频繁，因此，要严格落实病案借阅归还制，在病案管理系统中设置相应的病案借阅到期归还提醒功能，准确把握病案去向，及时做好病案归还的“后半篇文章”。
3.2 注重方法
随着医改的深入，病案管理过程中也会不断出现新情况、新问题，需要认真加以研究解决。首先，注重规范。虽然病案信息化管理已逐步成为主要技术手段，但一些信息不发达地区，纸质书写依然占据一定比例的医院，要求医师、护理人员和医技人员规范书写病案内容，保证病案内容字迹清晰[5 ]。发达地区的医疗机构采用电子设备录入的医院，要安排专人负责做好病案的信息化采集工作，经过核对无误的，方可对病案进行归档，可在病案首页粘贴条形码，利用RFID技术实现及时查询。其次，注重保密。医院病案中的信息属于患者个人的隐私，无论是医疗报销，还是科学研究，都要做好病案信息的安全保密工作，安排专人负责病案管理以及信息系统维护升级。再次，注重准确。病案信息的真实、准确和完整，直接关乎患者权益的保障和维护，关乎相关科研成果的质量，因此，要求病案管理者认真对待每一份病案，坚守初心和使命，查收病案的同时，认真做好病案信息核对，发现问题及时纠正。
3.3 注重管理
要把醫院病案管理纳入医院新医改的重要议事日程，引入现代化管理理念和手段，不断提升医院病案的管理能力和水平。首先，增强管理意识。要引导医师、护理人员积极参与到病案质量控制中，既当好参与者，也要发挥监控员作用，定期交叉抽查病案，发现问题，现场纠正。其次，注重管理手段。新医改大背景下，病案的现代化管理成为时代发展的必然要求，医院管理者要高度重视病案的信息化、现代化管理的现实必要性、重要性，加大资金投入力度，引入刻录机、计算机、扫描仪等先进仪器设备，并与检验、影像、药剂等科室实现数据连接，便于病案查找和利用。注重引入云计算、数据备份等技术，做好病案资料安全保密。再次，强化管理培训[6 ]。强化医生、护理人员，以及病案具体管理者的业务素能培训，重点要加强《病历书写基本规范》《执业医师法》《医疗机构病例管理规定》等相关规定的学习，定期开展病案管理知识培训，不断提升病案从业者的综合业务素能。
参考文献：
[1]王姗姗，韩爽.新医改背景下医院病案管理与应用[J].中国实用乡村医生杂志，2020（7）：35—37.
[2]岳凤娥.新医改环境下的医院档案规范化管理[J].中国医药指南，2017（7）：291—292.
[3]涂兰英.新医改背景下病案信息的利用与管理分析[J].中国卫生标准管理，2020（10）：1—3.
[4]王芳.新医改形势下医院病历档案管理创新方法探究[J].中国卫生标准管理，2020（22）：6—9.
[5]吴露楠，林杰.新医改背景下病案管理创新思路探索[J].中国卫生标准管理，2019（22）：27—30.
[6]徐长妍，赵佳，王建国.新医改形势下病案信息管理专业的人才培养[J].中国病案，2021（3）：1—3.
作者简介：吴丽敏，大学学历，山东莱西市市立医院馆员，主要从事医院病案室管理工作。