地产成本控制范文第1篇
追求利润最大化是企业经营的首要目标，利润产生的最重要阶段就是营销工作的顺利开展，企业的各种投资，企业各种战略目标的实现，都必须以营销阶段工作的顺利开展为基础，可以说，没有营销阶段工作的良好开展，没有营销目标的良好实现，企业的一切其他工作都将是巧妇难为无米之炊，所以说，营销是企业的生命线，该阶段负担着公司资金的回收和利润的创造甚至品牌的塑造等重要职责，那么，怎样才能实现公司利润的最大化呢?其实，除了在好的时机有一个好的销售价格以外，销售成本的控制是我们不得不研究的问题，俗话说，节约的就是赚取的，只有做到了很好的成本控制，同时又实现了良好的销售业绩，才能实现利润的最大化，即开源节流双向进行，才能实现利润的最大化。 我认为销售成本的控制应该从四个方面去体现，那就是销售流程的优化、销售部组织框架的构建、销售道具及物料的使用、项目推广费用的有效使用。
销售流程的优化，我们知道，项目在销售以前，都要制定销售计划，即品牌塑造期、开盘及热销期、持销期、收尾期等销售节奏，我们首先要审视我们的销售节奏是否合理，时间段是否过长或过短，每一阶段的销售任务是否合理，有没有强有力的执行机制去保证阶段性任务的实现，这就是销售任务的时效性和销售目标的合理性，试想，本来某个阶段能够实现40%的销售任务，我们却因为对市场的把控力度不够，或者信心度不高，最后只制定了30%的销售任务，所有工作都围绕既定目标展开，最后那10%的销售任务就这样被推后了，如果此时市场发生变化，如，竞争者此时推出新房源，并且销售策略是具有明显针对性，那我们项目的销售周期将进一步延长，如果遇到诸如国家调控政策等时间，项目将增加更多不确定因素。另一方面，如果没有强有力的执行机制提供保障，销售效率就会大打折扣，所以，从销售人员、策划人员、管理者，都要有明确的责任分工和权限标准，特别是对于一些长见的客户问题，绝对避免层层传递式的解决办法，这样既浪费时间，又会增加客户更多的误解，俗话说，警察多了会塞车，在面对客户问题时，管理者参与更多，可能效果适得其反，最起码影响销售执行效率，如，面对某个客户，销售人员在销售谈判中只要对于某个问题有合理的解释或其他承诺，就能成交，结果却因为权限限制导致不能在第一时间解决问题而失去交易的最好机会，这就是典型的贻误战机，从而延长项目销售周期，增加营销费用，提高营销成本，只有建立了科学的销售流程，才能实现销售模式的合理化，这也需要营销各阶段的有力配合，才能保障销售工作的最合理开展。所以，销售流程的优化主要体现就是销售周期的合理制定以及销售执行的合理开展。只有这样，才能缩短销售周期，从而从根本上节约营销成本。
营销组织框架的构建，要建立科学合理的营销团队，必须根据项目的具体情况对营销团队进行打造，首先我们要审视团队人事构建是否合理，真正做到因岗设人，比如，策略方面，能设置策划师或策划主管的就可以考虑不设置策划经理，销售现场，能设置销售主管的就可以考虑不设置销售经理，能不设置销售秘书的就不设置，这需要营销总监有很强的项目把控能力，这样不但能节约一定成本，还可以给在岗人员一定期望和发展方向，促使其向经理岗位奋斗，从而从根本上挖掘其工作潜力，提高工作积极性，其实，成本的控制就更多体现在执行细节上的点点滴滴，无数个细节就是一笔可观的成本财富。
其次，我们要从根本上提高项目团队成员的工作能力，这就要求我们建立一套完整的团队培训机制，适时对团队进行专业技能培训和团里管理培训，充分提高他们的工作能力，这样也是提高团队凝聚力的有力措施，调查显示，员工离开的原因，因不能在公司学到知识占了很大比例，可见，培训机制的建立与执行不但能提高员工工作能力，又能增强工作凝聚力，何乐而不为。既然员工工作能力提高了，成交机率就会提升，销售周期就会缩短，从而节约营销成本。 另外，我们还要从源头上控制销售人员，即在招聘的时候，必须拥有一套完整的人才聘用机制，不达标，坚决不能录用，这样才能保证我们招聘的人才是我们所需要的，至少与我们的要求不远。
最后，要提高销售机率，缩短销售周期，我们还要建立“全民营销”制度，即要求公司全体工作人员都认识到营销是公司的生命线，主动投入到销售工作中去，作一个合格的销售编外人员，通过公司全员参与，通过高质量的产品推介，销售周期就会大大缩短，从而节约销售成本。
地产成本控制范文第2篇
摘 要：房地产企业属于高投资、高回报型企业，但同时也是高风险类企业，一项业务的开展涉及多个环节，涵盖政府机构、建筑公司等其他企业多个主体参与，项目开展较为复杂。在当前的政策环境以及市场走势下，房地产企业面临着严峻的发展形势，企业收益空间大幅缩水，行业行情低迷，居民投资倾向下降，甚至商业银行也提高了放贷要求，在这样的背景下，房地产企业若想要实现可持续发展，则必然要加强风险控制和成本管理，降本增效。基于此，本文首先阐述了房地产企业项目成本管理中存在的风险，并进一步对风险成因进行分析，最后针对性地提出了房地产企业提高项目成本控制效率的有效途径。
关键词：房地产企业 项目成本控制 成本管理风险
一、房地产企业项目成管本理中存在的风险
在企业经营中，风险的存在具有客观性，内外部因素的影响使得房地产企业既拥有外部风险，也存在内部风险。从实践来看，房地产企业在项目成本管理中主要面临的风险有以下几类：
（一）资金风险
房地产企业的主营项目为房地产开发，在项目建设中需要投入大量的资金，目前我国多数房地产企业主要通过银行贷款、股权融资等各类融资来实现杠杆操作，企业负债比例较高，而房地产企业主要依靠房产销售来回笼资金，再偿还负债。在过去几年，房地产行业发展迅速，投资回报率居高不下，给企业带来了巨大的收益。但近年来，“炒房”热情的高昂催生房地产企业的非理性繁荣，高昂的房产价格不但给普通居民带来较大的生存压力，而且同时也给国家经济的稳定发展带来不稳定因素，基于此，政府采取宏观手段来打压房地产行业的进一步非理性扩张发展，与此同时我国经济走势也逐渐平稳，在国家政策和市场变动双重影响下，商业银行加强了对贷款的管理，房地产企业借贷难度较大，再加上一直以来我国企业过于依赖银行贷款，其自有融资渠道单一，在银行加大贷款管辖后，企业融资难度和融资成本直线上升[1]。另外，“限售”、“房产税”等政策也增加了房产销售的难度，房地产企业资金回笼难度较大，同时房产管理周期加长、管理成本增加，进一步加大了企业资金回流难度，企业资金链断链风险较高，负债偿还压力较大，甚至面临破产危机。
（二）管理风险
经济改革的进一步深化增加了企业对成本管理的重视，但整体来看，房地产企业的成本管理并不全面，侧重于事中控制，而相对忽视事前预测，前期对材料市场价格、施工环境等考量不足，事前预测效果甚微，企业成本管理水平较为一般，管理重复和管理真空问题并存，成本管理效率低下，风险增加因素众多。
（三）税务风险
房地产企业项目的开发涉及多个主体，这也使得其税收管理较为复杂，而税率作为国家调控经济的宏观手段，变动性较强，比如从2016年营业税改增值税后，税率已经经过了多次的改动，几乎每年一遍，增加了企业税务管理的难度。而且房产项目施工周期较长，项目横跨多个纳税周期，进一步增加了企业的税务风险。另外，人员对政策制度解读的及时性、自身专业能力也给企业会计核算、应纳税额计算等带来了不确定性，给企业带来了税务风险。
二、房地产企业成本管理中存在的问题
从当前来看，《造价管理办法》、《成本管理制度》等政策制度给房地产企业成本管理建设提供了较为全面的参考数据，企业也逐渐从重静态转移为重动态管理[2]。但整体而言，企业成本管理依旧较为粗放，效果不显著。在深入研究中可以发现，房地产企业在成本管理过程中还存在诸多问题，给成本管理风险提供了滋生地。其中存在的问题具体可以归纳为以下几点：第一，成本管理未能全面开展。受传统财务管理模式、管理理念、人员综合能力等的影响，房地产企业经营发展中依旧以短期利益的获取为主，实践中企业的成本核算也多侧重于项目实施环节，在设计阶段的成本管理效力较弱。设计环节主要用来规划招投标工作，在加上房地产行业激烈的竞争环境，为得到施工资格，存在企业过度压缩工程款的问题，设计环节所制定的成本并不具有太多的参考价值，进一步加剧了管理者对设计阶段成本管控的忽视，无法从事前制定成本控制策略。第二，成本核算和分析缺乏准确性。企业业务系统和财务系统在应用过程中各自为营，系统信息编码不一致，各部门本位思想严重，彼此缺乏沟通，数据难共享。第三，成本管理制度不不健全。多数企业成本管理制度的核心并未改变，再加上监督机制的缺乏，制度有效性无法得到准确评估，成本管理效率也难以提升。
三、房地产企业优化项目成本控制的途径
（一）识别项目各环节风险点，实施全成本管理
1.项目投资决策阶段。
房地产企业在此阶段主要面临的风险点包括政策、土地获取等外部因素以及企业融资能力因素。因而，在此环节，房地产企业应提高投资可行性分析效率。具体可以借助全面预算管理机制，通过制定和强化项目各环节资金预算指标来确定科学合理的资金定额。为确保预算指标的科学性和适宜性，财务人员除提高自身专业能力外，还应深入业务前线，了解材料、人工、政策等市场因素，尽可能将主要影响因素纳入预算编制中。
2.项目开发设计阶段。
房地产企业在此阶段主要面临的风险点包括建筑设计、建筑环境等，为避免中途修改设计、增加不必要的成本问题，主要面临的风险为税务风险和管理风险，房地产企业应先提高设计部门和施工部门、销售部门的沟通，通过和销售部门沟通来了解当前受欢迎的房型结构，了解影响房产价格的主要因素;通过和施工部门沟通来提高对施工环境的理解，同时为施工难题提供指导。在充分了解各类信息后，设计施工方案，并由财务部门对比各方案投入成本比，从中选出性价比更高的方案。其次，对施工中涉及税务的环节进行详细规划，由专业税务人员提前制定税务筹划方案。
3.项目施工阶段。
房地产企业在此阶段主要面临的风险点是材料供应商、建筑商的信誉度以及资料价格波动、工程质量、工程周期等，同时面临资金风险、管理风险以及税务风险。因而，首先，在材料采购环节，房地产企业应在设计阶段选择材料供应商，并签订购货合同，既能规避价格涨价问题，也能为税务筹划提供较为准确的数据。所需要注意的一点是，在考虑供货商资质的同时，还需要考虑其是否可以提供专用增值税发票，对一般纳税供应商和小规模纳税人供应商所提供的价格进行合理对比，选择最优的价格。同时，做好供应商信誉调查，并严格制定违约条款，确保施工阶段货物的质量和供货的及时，控制采购成本[3]。其次，完善监督机制，对整个项目施工进行动态监管，实时对比实际工程进度和计划进度，并及时采取措施调整进度，确保工程可以按期竣工。另外，加强内部控制，规范各人员行为，避免贪污腐败、损害公司利益的现象发生。
4.项目销售阶段。
此阶段主要存在的风险为资金回笼风险，主要受政策和购买欲的影响，因而房地产企业应重视市场行情、政策行情分析，并根据淡旺季制定合理的价格，同时对购房者的资信情况、购买能力等进行详细的调查，减少中途毁约、房产滞销现象，加快资金回笼。
（二）做好基础准备
基础准备主要是指企业管理思想以及人员综合能力，这两个因素是支撑成本管理在企业内部顺利运行的基础前提。因此，首先，树立正确的成本管理理念，促使管理者将成本管理提高到战略层面，做好顶层设计。其次，加强人员能力培养。房地产企业组织全体人员学习成本管理知识、解读相关政策内容，提高其对现阶段房地产企业成本管理建设的重视，并积极参与其中。同时，加快财务人员转型，促进财务人员从核算等低附加值工作向管理、决策分析等高附加值工作的转变，为房地产企业项目成本管理提供高效支持。
四、结束语
综上所述，房地产企业成本管理的不善必然会增加企业所面临的风险，进而为企业带来破产威胁，不利于企业实现价值最大化。从房地产企业经营特点出发，企业在实践中可以从项目决策、设计、施工以及销售等全过程出发，识别项目各环节风险点，实施全成本管理，并通过基础准备的优化，进一步提高企业成本管理效率，从而促进企业的稳健发展。
参考文献：
[1]佟风华.房地产开发企业项目管理与成本控制研究[J].中小企业管理与科技，2018（11）：45-47.
[2]辛書成.房地产开发项目的风险管理[J].现代物业（中旬刊），2018（05）：112.
[3]李瑞华.房地产企业开发项目成本控制的探讨[J].会计师，2018， 295（16）：46-47.
地产成本控制范文第3篇
新形势下, 我国经济得到了快速的发展, 在产业结构以及技术创新方面呈现出新特征。其中产业结构体现出更加合理化的特征, 这就要求房地产开发企业创新开发理念, 从而及时解决产业结构转型所带来的问题。从技术创新的角度来看, 需要主动投入, 加快创新力度, 逐渐提高房地产企业在市场中的竞争力。
一、房地产企业加强成本管理的必要性
目前, 即便我国房地产市场太过泡沫化, 全国各个地区都相继颁布了一系列房地产开发相关的调控政策, 在这些新政策的背景下, 房地产开发企业在各个方面都面临着严峻着挑战, 比如投资、融资等。房地产开发企业只有加强成本管理才可以使房地产行业在日益变化的环境中充满活力, 加强对企业内部的成本管理有利于房地产开发企业的整体管理更加规范, 同时还可以及时的面对市场各方面带来的挑战。换言之, 房地产开发企业的成本管理既和企业获取的利润有着紧密关系, 同时宏观政策对其还会产生直接的影响, 假如房地产开发企业缺乏对成本管理的重视, 就会在不断发展的社会中淘汰, 这是时代发展的必然结果。
二、新形势下房地产开发成本控制中存在的问题
(一) 忽略前期准备阶段成本管控
房地产企业的开发项目成本控制关系到很多个方面, 然而房地产企业在进行成本控制时通常在关注施工阶段成本控制的同时忽略了其他方面的成本控制, 特别是对项目准备阶段的成本控制。房地产开发企业通常只对显性成本的控制进行高度关注, 在项目开发过程中通常会看到这些项目成本控制的结果, 在房地产开发企业看来, 只要减少了施工阶段的成本, 就能够有效的控制开发项目的成本, 进而就可以提升房地产的经济效益。如果房地产开发企业未高度重视项目前期准备阶段的成本控制, 就会使隐性成本对房地产开发企业项目成本控制产生直接的影响。在开发项目决策阶段, 需要结合开发项目的各种因素进行全面考虑, 如市场、资源等。如果忽略了项目开发过程中的隐性成本控制, 通常不能准确地判断开发项目经济的合理性以及技术的有效性。
(二) 成本控制体系不科学
就目前来看, 企业缺少合理的成本控制体系是房地产开发企业成本控制最为明显的问题。在新形势发展背景下, 房地产开发企业要想在日益激烈的竞争中立于不败之地, 就需要加强企业项目的成本管理工作, 尤其在构建成本控制体系方面。当前, 我国大多数房地产开发企业在开展企业管理工作中还未构建完善的成本控制体系, 缺乏对成本控制工作的认知, 还未采取有关的成本控制策略。同时, 我国和国外相比在构建成本控制体系方面起步相对较晚, 在企业内部未构建一套健全的成本控制制度体系, 对于房地产开发企业的未来发展产生了不利的影响。
(三) 忽视财务管理对开发成本控制作用
在房地产开发项目成本控制期间, 通常会忽略了财务管理在成本控制中发挥的重要作用。某家房地产开发企业在开展成本控制工作时, 没有明确财务工作人员的职责, 企业管理层人员只是认为财务工作人员主要负责计算企业开发项目的效益以及使用资金, 尤其是对项目施工完成之后的成本进行控制, 忽视了财务管理在项目施工过程中的控制作用, 从而使财务管理不能有效的控制项目成本。第一, 房地产企业在开发项目之前, 财务工作人员缺乏对开发项目所需要的成本进行详细的分析和计算, 导致财务工作人员不能根据房地产开发公司实际的发展情况制定合理的方案。第二, 在房地产开发项目施工过程中, 财务管理缺乏对成本进行有效的控制, 导致企业出现资金浪费的情况, 同时还导致项目成本大量增加, 在一定程度上使财务管理不能有效地发挥出对项目开发成本整体控制的作用。
(四) 开发成本预结算及中期监督控制环节不尽完善
首先, 房地产开发企业在开发项目过程中需要耗费大量的时间, 同时在项目开发过程中还会耗费大量的资金, 在这种背景下, 房地产开发企业需要构建一套完善的成本结算、预算和施工期间的监督控制机制, 以便于使工作人员可以全面的掌握房地产开发项目的实际收支状况。其次, 房地产开发企业的管理者通常是同时进行几个项目, 然而财务预决算机构和经营管理机构仅仅可以对某一年度的盈亏状况熟练掌握, 针对项目的开发收付盈亏只是表面的了解, 根本无法清楚地记录开发项目的账目。
三、新形势下房地产开发成本控制中问题的解决措施
(一) 加强设计阶段的成本控制
房地产开发企业需要考虑多个方面进行项目成本控制, 既要高度的重视项目施工阶段的成本控制, 同时还需要高度关注项目开发之前准备阶段的成本控制, 所以这就要求房地产开发企业要加大对项目开发成本设计的力度。房地产开发企业可以运用因素测算法与直接计算法对开发项目的成本控制进行计划。直接计算法指的是房地产企业在开发项目过程中根据需要消耗的费用选择指定的方法与流程对其进行计算, 计算开发项目所涉及到部门的耗费成本, 最后核算出整个开发项目的成本, 进而对其进行有效的管控。因素测算法指的是结合开发项目的具体施工情况, 对开发项目的具体影响因素进行深入分析, 进而采取有效的应对措施以便于减少开发项目的耗费成本, 同时根据房地产开发项目的实际情况加以改正, 最终获得科学合理的成本控制手段。
(二) 构建科学的成本控制体系
房地产开发公司在构建科学的成本控制体系时需要从以下两个方面进行。
首先, 合理的缩减土地成本。在房地产开发项目中土地成本占有非常大的比例。在之前房地产开发盛行期, 企业为了增加项目, 一般会采用不计成本的方式购买土地, 这是一种盲目的行为。所以, 针对这种情况, 房地产开发企业需要建立一套科学的成本控制体系, 着手于控制土地成本, 将以前的不良行为进行改善, 理性购买土地法权, 科学的分析项目的实际效益, 从而实现企业利益最大化, 通过构建完善的成本控制体系, 促进房地产开发企业的长远发展。
其次, 合理的分配企业资源资本结构。企业的资本结构可以对房地产开发企业成本控制的考核产生直接影响。此外, 房地产开发企业在开发项目时需要耗费大量的资金, 只有企业提供大量的资金, 才可以使项目顺利的开发。从当前世界经济发展形势来看, 全球经济一体化的不断加快使经济逐渐的衰弱, 所以房地产开发企业需要合理的分配企业资源, 从而加快房地产企业建立科学的成本控制体系, 在一定程度上使成本控制的科学性和合理性得到有效保障。
(三) 认识到财务管理对项目成本的整体控制作用
财务管理不能只对财务管理规定的资金进行计算, 同时还需要全面对开发项目成本发挥出整体控制作用。房地产开发企业需要将各项职责明确到财务部门员工身上, 充分发挥财务管理在项目开发前与开发中的控制作用。在开发项目前期的准备工作中, 财务管理工作人员需要详细的分析和计算开发项目使用的成本, 然后给房地产开发企业制定出合理的成本控制规划。在开发项目施工期间, 需要仔细统计各项成本的使用状况, 同时还要防止增加一些不必要的成本。在项目施工完成后, 需要合理的控制项目验收的成本, 对比项目实际的消耗费用和提前预估的消耗费用, 同时拟定出合理的成本控制规划, 使财务管理在项目整体施工中发挥出整体控制作用。
(四) 重视成本控制的预结算和中期监督
房地产企业想要得到长远的发展需要高度重视开发项目成本控制工作。因为房地产项目开发需要耗费大量的时间和资金, 所以房地产开发企业的管理人员需要改变传统的成本控制方法。在项目施工过程中, 要按照提前设计好的成本控制标准, 在这个前提下将不同时间耗费的费用进行总结和整理, 同时还要将这些整理好的数据和预定目标进行比对, 以便于为下个时期成本控制编制提供有效的数据支持。
四、总结
总体来说, 在新的发展形势下, 房地产开发企业只有逐渐完善成本管理控制的手段才能满足时代快速发展的要求。在实际的应用中还需要根据目前存在的一系列问题, 如忽略前期准备阶段成本管控、成本控制体系不科学等采取有效的策略, 从而增强企业成本管控能力, 最终实现房地产开发企业成本控制的预定目标。
摘要：在当今时代下, 房地产开发项目的成本控制在房地产企业开发项目过程中发挥着至关重要的作用。我国相继出台了一系列关于房地产调控政策, 致使房地产企业的竞争日益激烈, 为了使房地产开发企业在激烈的市场竞争中占有一席之地, 需要加大对房地产开发项目成本控制的力度, 逐步增强房地产开发企业成本管理的能力。房地产开发企业只有通过优化项目成本控制理念, 逐步完善项目成本计划, 进而在一定程度上才可以做好开发项目的成本控制工作。
关键词：房地产企业,成本控制,项目
参考文献
[1] 冯姗姗.新形势下房地产开发项目成本管控分析[J].成功营销, 2018 (11) :93+97.
地产成本控制范文第4篇
2、房地产开发项目成本管理现状与改进对策分析
3、刍议房地产开发企业的成本控制与财务风险分析及防范措施
4、房地产企业目标成本管理模式探讨
5、房地产企业资金管理与成本控制探析
6、新形势下房地产企业管理会计应用问题
7、房地产开发项目成本控制的关键阶段
8、加强房地产企业的成本控制
9、房地产企业目标成本管理探究
10、论房地产设计阶段成本控制
11、房地产开发项目管理成本控制研究
12、浅谈房地产企业管理会计体系的构建
13、基于大数据的智慧会计平台构架
14、试析新形势下房地产企业成本控制
15、基于内控导向的房地产项目成本控制探讨
16、房地产企业的项目成本控制及会计电算化工具的应用
17、房地产企业会计内部控制问题研究
18、浅谈战略成本会计在房地产企业管理中的应用
19、管理会计在房地产开发企业中的应用探索
20、试析房地产成本控制的精细化管理
21、论房地产企业管理成本的控制
22、浅谈中小房地产企业项目成本控制分析
23、对我国房产公司房地产成本管理控制的探讨
24、浅谈强化经营成本控制完善房地产财务管理措施分析
25、房地产开发企业成本控制探讨
26、“营改增”对建筑企业会计核算的影响及其完善
27、浅析房地产公司目标成本管理
28、浅谈房地产企业财务管理与内部控制体系建设
29、简析基于全寿命周期分析的项目成本控制模型
30、保障性房地产的会计问题
31、房地产成本控制与管理研究
32、新会计准则对房地产企业的影响及应对
33、浅析房地产企业成本控制中常见的问题及改进措施
34、论内部控制制度在房地产企业成本控制方面的应用
35、基于供应链管理的房地产工程建设成本管理方法
36、房地产开发项目成本精细化管理研究
37、房地产开发的成本管理研究
38、房地产开发企业项目管理与成本控制
39、关于房地产开发项目前期成本控制研究
40、房地产成本控制的突出问题及其精细化管理
41、房地产企业会计成本核算的问题研究和对策分析
42、房地产企业会计成本核算与管控分析
43、基于房地产开发企业成本控制的研究
44、园区开发企业成本核算相关探讨
45、房地产项目在实施阶段的成本控制
46、房地产企业应用管理会计的重点难点问题分析
47、非上市航空企业与上市航空企业会计政策选择对比分析
48、对房地产开发项目成本控制的措施分析
49、房地产企业成本控制与现金流管理问题探析
地产成本控制范文第5篇
在21世纪的第一个十年, 房地产行业历经了发展的热潮, 然而就现阶段来说, 由于国家对房地产行业推出了诸多的宏观调控措施, 房地产行业的发展已经变得岌岌可危, 步履维艰。在这样的情况下, 房地产行业想要维系自身的可持续发展, 就必须依托当前国家政策, 并坚持从自身出发, 对企业的发展成本做出严格的控制、有针对性的缩减, 进而提升利润空间, 维持自身收益增长。值得我们注意的是, 因为房地产开发企业的成本构成极其复杂和繁复, 因此, 进行房地产企业的成本控制相关工作就不是简单的缩减开支。房地产企业在房屋建造之前、前期土地竞标以及房屋建成后的推广销售等环节均有极高的成本比例。目前, 由于国家的宏观调控政策对房地产开发企业的监管十分严格, 因此这对进行房地产开发建造的各个环节都有着十分重要影响, 在这样的局势下, 房地产开发企业就不能再按照房地产发展的黄金时期那样进行项目的拓展, 所以缩减资金, 控制成本就成了在当前局势下提升企业收益的最有效办法。笔者就结合自身多年的工作经验, 从当前房地产开发企业成本控制存在的问题以及完善房地产开发企业成本控制的有效办法来进行本文的论述, 希望能够为房地产企业的长足发展提供一些建议。
2 房地产开发企业成本控制存在的问题
2.1 缺乏成本控制意识, 观念落后
在现阶段, 房地产开发企业成本控制存在的首要问题体现在企业缺乏成本控制意识, 观念十分落后。就目前而言, 由于中国的房地产开发企业在财务会计计量方法上存在的不足, 企业发展成本的核算方法存在一定程度上的缺失, 许多相关企业控制成本意识薄弱, 甚至是缺乏成本控制意识, 观念较为落后。造成这一局面的原因有很多, 首先是由于在21世纪的第一个十年, 中国的房地产开发企业经历了发展的黄金时期, 盲目地进行商业规模的拓展已经成为房地产开发企业的惯性行为, 然而历经数十年的发展, 中国房地产行业已经逐渐凋零, 市场环境发生了巨大的改变, 但是相关企业还是没能从旧的思维模式下转换出来。其次, 在过去房地产开发企业选择的成本控制方法一般都是将事后核算作为工作的重心, 这样的成本控制办法实行起来十分的有效, 但是相关行业如果只是从这样的一个静态的角度进行成本控制的考量工作, 那么这种工作方法必然会造成企业成本控制工作的缺失。再次, 房地产行业还缺乏新的成本控制观念, 工作的目的仅限于节约开发成本, 很少在成本控制工作中利用先进的科学手段、理论技术, 房地产行业的项目周期比较冗长。随着时间的推移, 市场发展形势的变化, 如果我们只是依靠前期的合约来进行成本的界定与控制, 那么势必就无法根据实际情况对成本控制做最基本的调整, 从而导致在市场竞争如此激烈的现代经济体制下缺乏正确的成本控制观念。
2.2 缺乏正确的成本管理目标
在现阶段, 房地产开发企业成本控制存在的问题还体现在企业缺乏正确的成本管理目标。成本控制, 作为房地产企业管理活动的重要内容, 对于房地产企业的生存和发展有着极其重要的影响。因此, 在进行成本控制工作的过程中, 树立正确的成本管理目标对于企业的长足发展就有着十分重要的意义。在过去, 房地产开发企业过于重视项目开发后的成本核算, 从而忽略了在项目开发前以及项目开发中的成本控制, 缺乏正确的成本管理目标, 这是十分不利于在现阶段经济体制下的房地产行业的发展的。
2.3 缺乏科学的成本控制体系
在现阶段, 房地产开发企业成本控制存在的问题表现在企业缺乏科学成本控制体系。现代房地产开发企业想要谋求长足的发展, 就必须要做好企业的项目成本管理工作, 特别是成本控制体系的建立, 但是就目前而言, 我国的房地产开发企业在进行企业管理工作中缺乏科学成本控制体系的构建, 对于成本控制思想过于轻视, 并没有采取相关的成本控制措施。再者, 构建成本控制体系的理论是在国外进行提出和实践的, 我国企业对成本控制体系建立的时间较晚, 在具体的工作中也只是注重成本的监督与缩减, 并没有形成完善的、科学的成本控制体系, 这对房地产开发企业的发展是存在一定危害性的。
2.4 企业员工缺乏全面的成本控制概念
在现阶段, 房地产开发企业成本控制存在的问题还体现在企业员工缺乏全面成本控制概念。就目前而言, 由于房地产开发企业的整体成本意识淡薄, 因此企业员工也缺乏全面的成本控制概念。许多员工甚至认为, 进行成本控制工作只是财务部门的具体工作, 与自身毫无关系, 因此不了解和学习企业成本控制知识, 只注重自身经济利益以及工作效率, 忽视了企业整体发展, 在工作中虽然一团和气, 但是实际工作却不能落到实处, 无法进行有效的、全面的成本控制。另外, 我们需要注意的是, 造成这一局面的原因不都完全在于企业员工, 企业文化与领导的思想意识也要负一定的责任。
3 房地产开发企业加强成本控制的对策
3.1 提升成本控制意识, 贯彻先进观念
完善房地产开发企业的成本控制首先要提升企业的成本控制意识, 贯彻先进观念。提升房地产开发企业的成本控制意识, 贯彻先进的管理理念应当归属于企业文化建设的范围, 这是因为在企业中, 只有深刻贯彻企业文化, 才能使成本意识得到有效的提升, 因此, 提升成本控制意识就应该从企业文化建设着手, 从企业整体建设和员工思想建设两个方面进行成本意识的提升。从企业整体层面来说, 房地产开发应该正视当前的社会经济环境, 改变过去的盲目拓展发展方式, 这是因为房地产开发的环境周期已然过去, 如果不能及时的回笼资金, 做好成本控制, 那么企业的利润空间就会大幅度的缩减, 影响企业的长足发展。在这里笔者建议, 我们必须要让相关的企业领导认识到进行成本控制工作的重要意义, 进而完善企业成本控制, 做好企业文化建设, 进而提升企业市场竞争力、内部向心力, 从而促进企业发展。在员工层面, 进行成本意识的提升, 先进观念的贯彻就应该细化员工的日常工作, 针对各个环节做有效的考核, 进而提升员工的工作积极性, 进而提升企业整体成本控制意识, 促进企业的长足发展。
3.2 确定正确的成本控制目标
完善房地产开发企业的成本控制其次要确定正确成本控制目标。房地产行业想要更好进行成本控制工作就必须在工作中确立正确的成本控制目标, 这是因为房地产开发企业的成本控制不是空喊口号, 只有将具体的目标确定下来, 并进行分析、细化, 这样才能使成本控制工作更具操作性, 进而将成本控制理念深入落实到企业的经营和决策活动之中。例如, 针对项目人员, 我们可以根据员工的项目绩效来评价员工的工作成果, 并设置考核环节、评比环节, 作为员工工作的标准, 进而让员工通过这样的方式进行成本上的控制。再者, 企业还需要做好针对项目的系统核算, 注重成本控制, 并将分析、细化后的成本控制目标与工作实际相结合, 使员工更为明确地感知到成本控制的工作所在, 从根本上提升企业对成本控制的效率, 从而提升企业的工作效率, 更好地完成成本控制既定目标, 促进企业的收益与未来发展。
3.3 构建科学的成本控制体系
完善房地产开发企业的成本控制还应该构建科学的成本控制体系。构建科学的成本控制应该从严格控制土地成本、预估目标项目开发成本以及配置合理的资本结构进行着手, 接下来, 笔者将针对这三方面进行具体论述。
(1) 控制土地成本。土地成本, 在房地产开发项目中占据着重大的比重, 如果将在项目进行中的各类成本集中进行清算的话, 那么土地开发成本一定是排在最前面的。在过去的房地产开发黄金时期, 企业为了拓展项目, 通常在土地竞标中进行不计成本的购买, 这样的行为是十分不理智的。因此, 企业构建科学的成本控制体系, 就必须要从控制土地成本入手, 改变之前的陋习, 理性购买土地开发权, 做好项目收益的合理性分析, 进而保证企业的利润空间, 使企业成本控制体系得以构建, 进而迎来企业的健康发展。
(2) 做好项目开发成本的预估。做好项目开发成本的预估, 是企业衡量是否应该进行土地购买以及投资开发的重要过程, 同时也是企业建立成本控制体系的最重要的环节, 只有做好项目开发成本的预估, 企业才能保证成本控制体系的整体性、全面性, 进而更好地为企业发展而服务。在这一过程中, 我们必须做好项目开发成本的预估, 进而明确项目需要哪些因素来支持项目开发以及项目运作, 例如产品的市场投放, 市场宣传, 国家信贷政策、国家征税政策等等, 也只有这样, 企业才能够在项目开发成本的核算中做到心中有数, 这样的成本控制体系才能被称为是科学的、合理的成本控制体系, 其预算结构才更具科学性。
(3) 合理配置企业资源资本结构。企业资本结构是房地产开发企业成本控制考核的重要因素, 这是因为资本结构能够直接反映房地产开发企业的财务政策。另外, 房地产开发企业项目资金款项巨大, 需要大量的资金作为支持, 房地产开发企业通常会作为融资的一方, 进而进行项目的开发, 但是就目前的世界经济形式来说, 全球经济一体化直接导致了经济形势的衰退。因此, 房地产开发企业必须做好企业资源的合理配置, 进而实现企业成本控制体系的构建, 保证成本控制的科学与合理。
3.4 提升员工成本控制的理论思想
完善房地产开发企业的成本控制还应该提升员工成本控制理论思想。想要完善房地产企业的成本控制, 光是依靠领导层的正确决策是不够的, 我们必须提升员工的成本控制理论思想, 进而集思广益, 实现企业成本控制体系的构建, 更好地控制成本, 促进企业的长足发展。另外, 企业的中层对于企业成本控制建设具有极其重要的作用。笔者建议, 企业领导可以根据实际情况进行适当的权利上的放松与分配, 进而给企业中层更多进行成本控制的空间。对于企业底层员工, 我们可以定期组织成本控制理论知识的培训, 让企业底层员工能够在学习理论知识的同时增强对企业的认同感, 进而使其深刻意识到进行企业成本控制的重要意义, 将成本控制思想融入全体员工的工作之中。基于此, 我们还可以设立科学合理的成本考核与监察制度, 将自认明确的划分给个人, 将成本控制工作进行分解, 进行不定期的抽样检测, 进而使员工具有危机意识, 更好调动员工节约成本的积极性。另外, 我们的监察体系也要明确地建立起来, 进而更好地监督企业整体的成本控制工作, 让企业在当前经济环境下, 实现长足的发展。
4 结语
综上所述, 研究当代房地产开发企业的成本控制对房地产开发企业的长足发展有着十分重要的意义。虽然当前房地产开发企业的成本控制工作还存在着诸多的问题, 但是我们作为相关的从业人员, 必须正视这些问题, 加强思想建设、提升成本控制意识, 贯彻先进观念、确定正确成本控制目标、构建科学成本控制体系、全面提升员工成本控制理论思想, 进而实现现代房地产开发企业的长足发展。
摘要：随着中国经济的大幅度发展, 房地产行业在民生领域占据的比重逐年提升, 成本控制问题作为房地产开发企业, 在当前经济结构转型局势下的重要问题必须受到重视。由于房地产项目开发周期较长, 因此对于成本的控制必须深入到每一个具体的环节, 进而促进企业的长足发展, 更好地完善企业内部规划。本文旨在研究房地产开发企业成本控制, 希望能够为当前局势下房地产开发企业的发展提供一些建议。
关键词：房地产开发企业,成本控制,问题,对策
参考文献
[1] 谢凯.房地产开发企业成本控制存在的问题及对策[J].住宅与房地产, 2018 (3) .
[2] 王微.房地产开发企业项目管理与成本控制研究[J].企业改革与管理, 2017 (2) .
地产成本控制范文第6篇
房地产开发成本按用途大致可分为以下几个部分:征地费用、前期费用、建安成本、市政基础设施配套费用、管理费用、财务费用、销售费用、维修基金、不可预见费、贷款利息等, 从上述成本构成分析可以看出, 它的发生贯穿于项目全过程, 这些费用既是可控的又是对项目经济效益产生很大影响。
2 项目开发各阶段的成本控制
2.1 项目决策阶段
项目决策阶段是开发中最关键阶段, 其所做的可行性研究报告及投资估算是决策的重要依据, 直接关系到整个项目的成败。因此应着重从以下几方面加强成本管理。
2.1.1 征地拆迁补偿安置费的控制
土地开发成本支出约占项目总投资的 (一线城市) 35%~40% (二、三线城市略低) , 因此建设项目选址至关重要, 应充分考虑地理地段位置、交通状况及周边环境因素, 同时还应考虑到项目所处位置是否符合城市总体规划要求以及开发风险、升值空间等, 具体成本费用确定包含如下几方面。
(1) 土地出让金:可参考政府近期挂牌出让类似地块, 结合其位置及周边状况、建筑容积率等基础经济技术指标进行估算。
(2) 征地费用、市政基础设施配套费、拆迁安置补偿费应充分利用政策优势进行实地调研, 对地下管线的增容、道路拓宽、公建配套作充分估计。
2.1.2 前期工程费用的控制
前期费用项目一般包括40~50项, 包括行政事业性收费和工程服务性收费两部分。对前一部分可通过利用各项政府优惠政策标准降低。“三通一平”和临时设施工程费用, 也是前期工程费控制的重点, 应根据实际估算降低开发成本。
2.1.3 建筑安装工程费用的控制
建筑安装工程费一般占项目支出的45%~55%, 其成本分析应首先分析区域经济形势, 掌握建筑市场中施工企业总体状况。调研近期类似项目造价指标, 了解市场人工、材料定额变动情况, 对影响造价的主要因素进行分析修正, 合理科学确定项目的建安成本指标。并对初步设计方案的开发成本进行分析优化, 确定产品定位。
2.1.4 市政基础配套设施费的控制
此项费用包含区外、区内配套两部分, 应坚持在不影响产品品质定位及差异化的前提下, 尽量做到精简配套, 尽量减小 (燃气、给排水、电力、供暖、智能化通信) 等工程费用支出, 同时还应考虑配套项目的可经营管理性, 为项目后期的物业经营运作打好基础。区内配套也包括社区非经营性公建配套, 应考虑其适应性。
2.1.5 不可预见费的控制
在项目投资阶段, 开发建设单位应做好土地成本、建造成本、房屋售价、开发周期、容积率、贷款利率、政策变化等方面的风险分析, 基本保证风险成本小于项目净利润的10%左右。
2.2 设计阶段成本控制
设计阶段一般分为初步设计和施工图设计。优秀的设计方案是项目盈利最基本的保障, 开发建设单位应在可行性研究的基础上根据项目定位对拟建项目的建筑、结构、水暖电设施、智能化、绿化景观、消防设施等方面明确要求, 选择技术力量强信誉良好的设计单位进行设计, 组织有关专家对设计方案进行会审, 以求得最佳方案, 力求做到在不影响使用功能和工程质量的前提下, 使用低碳环保的建筑材料, 实行限额设计, 改变设计取费办法, 采用标准设计, 从而缩短设计周期降低工程造价。
2.3 招投标阶段
工程招投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两个方面, 通过招投标选择施工单位或材料供应商, 对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。招标工作应遵循公平、公开、公正、诚信的原则, 做到合理低价者中标, 做好合同的签订工作。应按合同内明确条款, 对合同中涉及费用的如工期、价款的结算方式、违约争议处理等都要有明确。
2.4 施工阶段
施工阶段是资金投入量最大阶段, 是招标工作的延伸和施工合同的具体化。加强合同管理。严格审核合同变更, 加强施工现场管理工作, 优化施工组织设计, 选择最佳施工方案, 严格执行现场签证制度, 切实把好设备材料质量关和价格关, 加强现场管理, 合理堆放材料, 减少搬运及损耗。
2.5 竣工阶段
竣工阶段是成本控制的最后阶段。一是核对合同条款, 防止重复计算及收费等问题。二是检查隐蔽验收记录及施工日记, 确认隐蔽工程验收手续是否齐全, 是否按图施工。三是落实设计变更签证, 检查这些设计变更是否符合既定的程序, 是否经设计单位及建设单位的统一批准, 并且严格查实变更签证, 防止一些莫须有的签证, 重复签证等。
2.6 销售阶段
销售费用控制的关键在于采用合理的营销手段, 根据开发规模和市场情况合理控制销售费用, 此项费用占项目总投资的5%~8%左右, 销售费用的控制应注意选择好广告媒体, 处理好售楼处、样板房的设置方法及定位。此外, 销售人员工资、代办费、销售资料费、办公费、通信费等要严格控制, 减少不必要的费用支出。
2.7 财务费用的控制
投资决策阶段应对财务费用做好充分估计, 正确运用资本的杠杆原理, 以最小的财务费用支出满足项目资金链的连续性。因此, 强化企业内部财务控制意识, 完善财务控制制度建设, 发挥财务审计作用, 提高财会人员素质尤为重要。
2.8 售后服务阶段
售后服务阶段的成本控制关系到开发建设单位信誉和今后的发展, 运用得当不但可以成为企业新项目宣传的卖点, 还可以节约大笔的后期维修资金。选择一个信誉良好的物业公司, 能够按照建设单位统一要求和公开承诺开展工作, 把售后服务中的热点和难点问题及时与工程部和监理单位沟通, 减少返工和后期售后服务维修的难度, 有效节约后期维修资金。
3 结语
房地产开发项目成本控制贯穿于项目开发全过程, 而项目造价、工期、质量又是相辅相成的, 它是集经济技术与管理为一体的综合性科学, 是一个系统工程。建设单位必须做好每一阶段、各个环节的成本控制工作, 运用方法要得当, 应对措施要合理到位, 减少和避免资金的流失, 最大限度地提高企业投资效益和经济效益。
摘要：成本控制是开发建设单位管理中十分重要的工作, 涉及到项目前期策划、规划、勘察设计、施工、销售、售后服务等全过程各环节, 本文从开发建设单位对上述主要成本中的变动费用有效控制, 并针对不同工程阶段节点成本费用控制及应对方法进行探讨, 以此来达到企业各阶段成本管理的动态控制, 从而增强核心竞争力, 实现企业做大、做强可持续发展的长远战略目标。受国外金融危机和国内宏观调控政策影响, 房地产市场竞争日趋激烈, 开发建设单位单纯依靠旧的传统管理模式已难于保证企业在激烈的竞争中维持长久的竞争力, 因此, 必然要求开发建设单位的专业分工越来越细, 专业化水平越来越高, 从规划设计、建筑立面、户型设计、建材产品选用到功能、质量等方面不断创新, 作为开发建设单位需要变粗放式管理为集约型管理, 从组织、技术、经济合同与信息等方面实现开发成本的精确控制, 企业生存目的是获取利润最大化, 实现社会效益和经济效益双丰收。