核心人力资源管理范文第1篇
餐饮人力资源管理，即恰当运用现代管理学中的计划、组织、指挥、协调、控制等职能，对餐饮企业的人力资源进行有效的开发、利用和激励，使其得到最优化的组合和最大限度发挥积极性的一种全面管理。
餐饮人力资源管理目标非常简洁而明确，主要有三：建立一支专业化的员工队伍；形成最佳的员工组合；充分调动员工的积极性。
尽管伴随着社会经济的发展，我国餐饮业获得了迅猛的增长。但是餐饮业的管理却未能伴随企业规模的高速扩展而发展，形成了今天相对滞后的局面，成为了制约餐饮业发展的最大瓶颈。其症结的核心就在于人力资源管理这根短板上，加强和优化餐饮人力资源管理，在餐饮管理中始终是热门的话题。
我国的酒店业有一句俗语：“一流的硬件，二流的管理，三流的服务。”而对于餐饮业来说，同样是适合的。餐饮服务为什么上不去？这与餐饮从业人员素质普遍不高，工作强度大时间长，薪酬骗低，发展空间小等都有很大关系，但根本的原因是人力资源管理的不足。麦当劳进入中国，它招聘的也普遍是初中高中学历的员工，但是它的服务为什么做得那么好，其中原由不言自明。人力资源是企业的首要资源已成为共识，构建科学合理的人力资源管理体系，不仅是餐饮企业提升人员整体素质、构筑人才优势，也是打造餐饮企业核心竞争力的重要方式与有效途径。
本期人力资源管理专题从餐饮企业人力资源的管理策略谈起，与读者分享在人力资源管理方面颇为成功的餐饮企业的管理经验，以及如何运用软件进行科学排班与绩效考核，最后涉及餐饮员工劳动关系管理中的法律风险与解决机制。
核心人力资源管理范文第2篇
一、人力资源管理中核心员工离职管理面临的问题
人力资源管理中,核心员工离职管理面临的问题,主要体现在“未处理员工信息”“未分析离职原因”“管理策略不科学”“管理模式欠完善”四方面。未对员工信息进行处理以及分析,容易导致企业无法把握员工离职的原因,无法认识到企业在发展过程中存在的问题。长此以往,企业的人力资源管理水平,将显著下降。人力资源管理策略不科学、管理模式欠完善,是导致核心员工工作积极性下降的主要原因。及早给予调整,同样为解决核心员工离职问题的重点。
二、人力资源管理中核心员工离职管理要点
(一)处理离职员工信息
人力资源管理者,应对员工的基本信息、职位、绩效、离职原因、离职去向、对企业现有管理模式存在的意见等信息进行收集,以便于明确企业当前发展过程中存在的问题,并及早调整,提高企业的人力资源管理水平。此外,企业同样应对核心员工的价值进行计算,判断员工的绩效等级,从而明确核心员工离职所带来的生产率损失,判断新员工胜任的时间。对绩效等级进行计算的过程中,对核心员工价值系数的确定是关键,如此方可使企业明确自身所处的位置,判断核心员工离职所带来的损失的大小。
(二)分析离职员工数据
收集核心员工离职信息的目的,在于对数据进行分析,从而判断导致核心员工离职的常见原因,明确企业在人力资源管理过程中存在的关键问题。例如:2017年,某企业员工离职率为20%,同比增长9%。为降低离职率,企业对核心员工的离职原因进行了整理,利用计算机系统数据库,对数据进行了统计。结果显示,“加班时间长、工资低”为导致核心员工离职的主要原因。故企业从上述两方面入手进行了改革。2018年,企业员工离职率降低到了5%。可见,对核心员工离职数据进行分析,对人力资源管理水平的提高具有重要价值。
(三)优化人力资源管理策略
1.员工价值创造
核心员工为企业所创造的价值,应以离职为界限进行划分。离职后,如何使核心员工为企业创造最大的价值,为人力资源管理者需关注的重点。为解决上述问题,建议企业改革雇佣理念,改“终生雇佣”为“终生交往”。例如:企业可建立“离职核心员工数据库”,当核心员工离职时,人力资源管理者需与其保持联系,获取员工的“婚育情况”“就职情况”等信息,并适当组织离职员工聚餐,通过该方式,拉近与离职核心员工的距离,获得员工目前所就职岗位的相关信息,为企业的发展提供丰富的信息。
2.管理角色定位
企业人力资源管理者,及企业各部门,均应做好管理角色的定位工作,以提高核心员工离职管理水平。就人力资源部门而言,该部门的工作人员,为对离职核心员工进行管理的主要执行者,同样为企业氛围的打造者。而高层管理者,则应作为“离职管理的倡导者”而存在。企业的其他部门,应作为“保持核心员工”的角色而存在。简言之,核心员工工作期间,各部门应从绩效、福利等方面入手,降低核心员工离职率。核心员工离职时,人力资源部门则应根据企业高层管理者的意见,调整管理模式,对离职者进行管理。
(四)改革人力资源管理模式
1.系统性管理
传统的人力资源管理模式,缺乏系统性。企业人力资源管理者,仅强调于核心员工离职时,对其进行管理。采用上述模式管理,难以降低离职率。为解决上述问题,建议将管理工作渗透至“员工入职时”“就职中”等各大阶段。当员工入职时,应对其核心能力进行考察,判断其是否具备成为核心员工的素质。员工就职的过程中,应重点对工作能力强、成长速度快的员工进行管理,通过思想政治工作、团建活动等方式,使员工的工作积极性得以提升,降低核心员工的离职率,为企业竞争力的提升提供保证。
2.建立保持项目
为进一步降低核心员工的离职率,建立相应的保持项目较为重要。例如:针对普通员工,应通过发放绩效、福利的方式,达到保持员工的目的。针对核心员工,应建立“分红计划”,该计划的收益时间为1～3年,以留住核心员工,降低离职率。此外,还可为员工提供教育贷款,为员工解决未来子女教育问题,以及自身能力提升的问题,持续性的提升员工的素质。采用上述方法进行人力资源管理,对核心员工保持效果的改善,具有重要价值。
结束语:
综上所述,本文对人力资源管理中核心员工离职管理要点的研究,为各大企业提供了参考,有助于提升企业的人力资源管理水平,降低核心员工离职率,最大限度地减轻核心员工离职行为对企业发展带来的阻碍,使企业的经济效益得以提升。未来,建议各企业积极处理并分析核心员工的信息,优化人力资源管理策略,改革人力资源管理模式,使企业的竞争力得以进一步提升。
摘要：核心员工离职,对企业的运行带来的影响较为巨大。基于此,本文首先分析了人力资源管理中核心员工离职管理面临的问题,强调了加强管理的重要性。重点从“离职员工信息的处理”“离职数据分析”“管理策略的优化”“管理模式的改革”四方面出发,对具体的管理要点进行了总结。
关键词：人力资源管理,核心员工,离职管理
参考文献
[1] 赵继新,王梦茜,赵大丽.基于Price-Mueller模型的互联网公司员工离职影响因素研究[J].河北经贸大学学报,2018,39(05):93-101.
核心人力资源管理范文第3篇
摘 要：企业文化与人力资源管理均为现代企业管理体系的重要组成部分，二者相互联系，相互制约。企业文化体现着企业的核心价值观念，人力资源管理则属于实践范畴。以企业文化驱动人力资源管理工作，充分发挥二者的协同优势，对完善企业人力资源管理机制有着重要意义。
关键词：企业文化 资源管理 发展
一、相关概念简述
（一）企业文化的概念与内涵
企业文化是在企业日常经营管理活动中形成的企业核心价值观念，这种观念不仅体现在企业的具体管理实践活动中，也体现在员工的集体意识上。企业文化是一家企业的精神内核及其价值观念的核心与精髓，建设优秀的企业文化不仅有助于在企业内部、员工群体中形成积极的向心力、凝聚力，提升员工的团队意识，更能够形成一种独特的企业精神气质，在无形中提升员工对企业的归属感，进而提升员工群体对企业的情感忠诚度。企业文化建设已经成为了现代企业管理体系中不可分割的一环。
（二）企业人力资源管理工作的意义
企业人力资源管理工作是企业管理体系的有机组成部分，是企业管理活动的内部支撑环节。优秀的企业人力资源管理工作，可在很大程度上降低人力资源引进及管理成本，提升人力资源利用效率，减少人力资本投入风险，提升工作效率，从内部赋予企业持续发展能力，进而提升企业的综合竞争实力，帮助企业在日趋激烈的现代市场竞争中赢得更多优势。企业人力资源管理工作具有体系化特点，人才选聘、人才队伍建设、考核制度建设、人才培训管理等都被人力资源管理体系囊括。
二、企业文化与人力资源管理的交互关联
（一）企业文化与人力资源管理的客体相同
企业文化与人力资源管理都是现代企业管理工作体系的重要组成部分，二者相辅相成，相互促进，相互制约，人力资源管理作用于企业文化建设，企业文化建设也反作用于人力资源人才培训、选聘等人力资源管理工作。企业文化与人力资源管理的直接作用客体均为企业的员工团队，且二者均将对人的影响作为管理基础，“以人为本”是企业文化与人力资源管理共同的基础性思想。
（二）企业文化与人力资源管理具有相同的目标指向
企业文化与人力资源管理具有相同的基本目标指向。企业文化建设与人力资源管理工作的开展目的，均为提升企业人才队伍的工作效率和竞争实力，进而提升企业人力资源利用效率。二者均强调通过采用科学的现代化管理方法，对人的思想产生影响，对人的行为进行规范，并在科学管理的基础上发掘员工潜力，将员工与团队视作企业的重要优质资产，通过帮助员工发展能力，发挥潜力，驱动员工与企业共同进步，这与现代人力资源管理理论的实践诉求是相一致的。
（三）企业文化是人力资源管理的驱动力与精髓
企业文化体现着企业的核心价值观念与精神内核，属于意识层面的无形概念，而人力资源管理则是一种有形概念，它囊括了一系列的实践性制度与标准。企业文化是企业经营管理思想的集中体现，在意识形态领域反作用于具体的人力资源管理行为。从实践的角度看，企业的人才选聘、工作考核制度都应符合企业的整体经营思路与管理理念，企业对人才的遴选标准，也应符合其团队经营与建设理念，企业员工团队的精神与思想风貌，在很大程度上体现着企业的核心价值理念。在企业文化建设过程中，必然会使员工在对企业核心价值观念形成认可的基础上进一步规范自身行为，强化集体向心力，这将为企业人力资源管理提供助力。
此外，企业文化因企业的建立而存在，随着企业的发展不断自我完善，它集中反映着企业的核心价值观念与管理理念，是指导企业建设各项管理制度，理顺管理路径的方向，企业文化是人力资源管理及其相关制度与策略的发展导向，是人力资源管理工作在精神领域与意识层面的精髓与灵魂。
（四）人力资源管理是企业文化的基础与载体
企业文化是一种无形概念，它是一种团队的精神气质，一种思想与行为上的向导，将此意识形态转换为实践性的管理行为，需要人力资源管理在执行层面加以配合，否则企业文化很难真正形成优势合力。一方面，人力资源管理工作是孕育企业文化的土壤，发展企业文化的基础，它以各项制度为员工提供具有操作性与实践性的客观保障，以法律要件的形式为员工提供合理的工作报酬，积极的职业前景与公平的职业竞争环境，这些客观保障是在企业员工团队内部形成和谐工作环境与团队凝聚力的基础，发展企业文化的土壤。
另一方面，人力资源管理是企业文化的载体，企业文化只有与具有实践意义的人力资源管理机制相结合，才能拥有强大的生命力、执行力与可持续发展能力。企业文化不应该是简单的规章制度和公司口号，它融入企业日常经营管理活 动的各个环节，员工团队的精神风貌及其人际关系氛围，均为企业文化的具体表现。真正将企业文化转换为精神力量，便需要将其对接实践环节，即以人力资源管理为载体，为企业文化建设注入源源不断的生命力。
三、将企业文化建设融入人力资源管理的基本策略
（一）提升企业文化建设的实践性
提升企业文化建设的实践性，是驱动企业文化与人力资源管理协同发展的基本策略。在实践中，要将企业文化从抽象的意识层概念转换为员工可接受的理性概念，使其能够真正将企业文化融入自身认知体系，进而以集体导向规范自身行为，引导自身思想，提升自身对集体的认可度，在企业内部营造出轻松和谐、公平竞争的人际关系，进而为人力资源管理提供驱动力。
在实践中，可充分结合企业性质及其核心价值理念，将企业文化建设行为融入各个经营环节。如东软集团组为一家以创新进取、和谐平等为核心价值观念的高新技术企业，为研发人员的讨论会议室配置了相互连接、环绕的波浪形桌椅，使员工能够在没有约束的环境内进行创意讨论，更加接近其他员工的想法，摩擦出更加耀眼的思维火花。且该公司还为各层次员工分配如“班长、组长”这样的“职称”，引导员工在日常工作中形成和谐轻松的人际氛围。这类实践性较强的企业文化建设行为，使员工在潜移默化中形成对企业核心价值理念的认可，在实践层面与精神层面形成良性循环，进而更好地对接人力资源管理工作，驱动二者协同发展。
（二）将企业文化融入人力资源管理工作
将企业文化贯穿人力资源管理工作环节，可以实践环节为切入点，将企业的核心价值理念潜移默化地传递给员工群体，提升
其对企业文化的认可度，进而提升其对企业的情感忠诚度，达到完善团队建设，提升团队效益的管理目的。如企业可形成系统化的员工培训机制，在培训中通过团队游戏、团队展示等丰富模式循序渐进地使员工感受、接纳企业的价值观念，并在实践中规范自己的工作行为。在员工选聘环节，则要注意提升选聘标准与企业文化的契合度，将员工的职业理念与基本价值观念列入考核指标体系。将企业文化融入人力资源管理环节，才能真正为企业文化赋予生命力。
（三）将企业文化与管理制度建设相结合
将企业文化与人力资源管理制度相结合，可进一步巩固企业文化的发展路径，进而完善以制度为保障，以文化内核的双向互动管理机制。在实践中，应进一步提升薪酬管理机制、绩效考核制度、晋升机制等人力资源管理制度与企业文化的契合度，在企业文化与人力管理之间构筑交互平台。如企业可结合自身积极进取的企业文化，为工作效益可量化岗位的绩效评价指标体系引入业绩增长奖励指标，即员工在本考核周期内的业绩大幅增长将为其考核赢得额外优势，以鼓励员工进一步提升工作效益。还可以将企业价值观念相关内容引入绩效考核体系，以制度进一步引导员工思想，规范员工行为。制度建设与企业文化建设是相辅相成的，将二者结合开展工作，可有效提升企业人力资源管理效率。
四、结论
企业文化是企业在日常生产经营活动中形成的核心价值观念及基本人际关系形态，对企业各项制度的确立起着导向作用，并反作用于各个人力资源管理环节。企业文化与人力资源管理有
着一致的目标指向，且企业文化是人力资源管理的精髓，人力资源管理是企业文化的基础与载体。驱动二者协同发展，将有效提升企业的人力资源管理水平与效率，从内部提升企业综合竞争实力。
参考文献：
[1]钟定国.建立以企业文化为导向的人力资源管理体系[J].商业研究，2003（12）.
[2]王玉平，冯连强.文化管理：现代人力资源管理的新视角[J].重庆科技学院学报（社会科学版），2006（04）.
[3]黄春秀.企业文化在人力资源管理中的作用浅析[J].东方企业文化，2012（12）.
[4]梅强，孙旭雅.企业文化提升中小企业人力资源管理绩效的路径分析[J].科技管理研究，2010（15）.
[5]马红革.浅议企业文化在企业人力资源管理中的运用[J].商业时代，2013（12）.
作者简介：
吴建新 1963年5月13日出生，性别：男，民族：汉，籍贯：辽宁省大连市，研究方向：企业文化和人力资源管理。
（作者单位：东芝大连有限公司 辽宁大连市 116600）
核心人力资源管理范文第4篇
一、风险水平
(一)流动性风险
1、流动性比例
本指标分别计算本币及外币口径数据。
● 计算公式：
流动性比例=流动性资产/流动性负债×100%
●指标释义：
流动性资产包括：现金、黄金、超额准备金存款、一个月内到期的同业往来款项轧差后资产方净额、一个月内到期的应收利息及其他应收款、一个月内到期的合格贷款、一个月内到期的债券投资、在国内外二级市场上可随时变现的债券投资、其他一个月内到期可变现的资产(剔除其中的不良资产)。
流动性负债包括：活期存款(不含财政性存款)、一个月内到期的定期存款(不含财政性存款)、一个月内到期的同业往来款项轧差后负债方净额、一个月内到期的已发行的债券、一个月内到期的应付利息及各项应付款、一个月内到期的中央银行借款、其他一个月内到期的负债。
2、核心负债依存度
本指标分别计算本币和外币口径数据。
●计算公式：
核心负债依存度=核心负债/总负债×100%
●指标释义：
核心负债包括距到期日三个月以上(含)定期存款和发行债券以及活期存款的50%。
总负债是指按照金融企业会计制度编制的资产负债表中负债总计的余额。
3、流动性缺口率
本指标计算本外币口径数据。
●计算公式：
流动性缺口率=流动性缺口/90天内到期表内外资产×100%
●指标释义：
流动性缺口为90天内到期的表内外资产减去90天内到期的表内外负债的差额。
(二)信用风险
4、不良资产率
本指标计算本外币口径数据。
●计算公式：
不良资产率=不良信用风险资产/信用风险资产×100%
●指标释义：
信用风险资产是指银行资产负债表表内及表外承担信用风险的资产。主要包括：各项贷款、存放同业、拆放同业及买入返售资产、银行账户的债券投资、应收利息、其他应收款、承诺及或有负债等。
不良信用风险资产是指信用风险资产中分类为不良资产类别的部分。不良贷款为不良信用风险资产的一部分，定义与“不良贷款率”指标定义一致;贷款以外的信用风险资产的分类标准将由中国银行业监督管理委员会(简称银监会，下同)另行制定。
4.1 不良贷款率
本指标计算本外币口径数据。
●计算公式：
不良贷款率=(次级类贷款+可疑类贷款+损失类贷款)/各项贷款×100%
●指标释义：
贷款五级分类标准按照《贷款风险分类指导原则》(银发[2001]416号)及《关于推进和完善贷款风险分类工作的通知》(银监发[2003]22号)文件)及相关法规要求执行。
正常类贷款定义为借款人能够履行合同，没有足够理由怀疑贷款本息不能按时足额偿还。关注类贷款定义为尽管借款人目前有能力偿还贷款本息，但存在一些可能对偿还产生不利影响的因素。次级类贷款定义为借款人的还款能力出现明显问题，完全依靠其正常营业收入无法足额偿还贷款本息，即使执行担保，也可能会造成一定损失。可疑类贷款的定义为借款人无法足额偿还贷款本息，即使执行担保，也肯定要造成较大损失。损失类贷款定义为在采取所有可能的措施或一切必要的法律程序之后，本息仍然无法收回，或只能收回极少部分。对各项贷款进行分类后，其后三类贷款合计为不良贷款。
各项贷款指银行业金融机构对借款人融出货币资金形成的资产。主要包括贷款、贸易融资、票据融资、融资租赁、从非金融机构买入返售资产、透支、各项垫款等。
5、单一集团客户授信集中度
本指标计算本外币口径数据。
●计算公式：
单一集团客户授信集中度=最大一家集团客户授信总额/资本净额×100%
●指标释义：
最大一家集团客户授信总额是指报告期末授信总额最高的一家集团客户的授信总额。
授信是指商业银行向非金融机构客户直接提供的资金，或者对客户在有关经济活动中可能产生的赔偿、支付责任做出的保证，包括贷款、贸易融资、票据融资、融资租赁、透支、各项垫款等表内业务，以及票据承兑、开出信用证、保函、备用信用证、信用证保兑、债券发行担保、借款担保、有追索权的资产销售、未使用的不可撤销的贷款承诺等表外业务。
集团客户定义按照《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》(中国银行业监督管理委员会2003年第5号令)及相关法规要求执行。
资本净额定义与资本充足率指标中定义一致。
5.1 单一客户贷款集中度
本指标计算本外币口径数据。
●计算公式：
单一客户贷款集中度=最大一家客户贷款总额/资本净额×100%
●指标释义：
最大一家客户贷款总额是指报告期末各项贷款余额最高的一家客户的各项贷款的总额。
客户是指取得贷款的法人、其他经济组织、个体工商户和自然人。
各项贷款的定义与不良贷款率指标中定义一致。
资本净额定义与资本充足率指标中定义一致。
6、全部关联度
●计算公式：
全部关联度=全部关联方授信总额/资本净额×100%
●指标释义：
全部关联方授信总额是指商业银行全部关联方的授信余额，扣除授信时关联方提供的保证金存款以及质押的银行存单和国债金额。
本指标中关联方定义按照《商业银行与内部人和股东关联交易管理办法》(中国银行业监督管理委员会2004年第3号令)及相关法规要求执行。关联方包括关联自然人、法人或其他组织。
授信定义及集团客户定义均与单一客户授信集中度中定义一致。
资本净额定义与资本充足率指标中定义一致。
(三)市场风险
7、累计外汇敞口头寸比例
本指标计算外币口径数据。
●计算公式：
累计外汇敞口头寸比例=累计外汇敞口头寸/资本净额×100%
●指标释义：
累计外汇敞口头寸为银行汇率敏感性外汇资产减去汇率敏感性外汇负债的余额。
资本净额定义与资本充足率指标中定义一致。
8、利率风险敏感度
本指标计算本外币口径数据。
●计算公式：
利率风险敏感度=利率上升200个基点对银行净值影响/资本净额×100%。
●指标释义：
本指标在假定利率平行上升200个基点情况下，计量利率变化对银行经济价值的影响。指标计量基于久期分析，将银行的所有生息资产和付息负债按照重新定价的期限划分到不同的时间段，在每个时间段内，将利率敏感性资产减去利率敏感性负债，再加上表外业务头寸，得到该时间段内的重新定价“缺口”。对各时段的缺口赋予相应的敏感性权重，得到加权缺口后，对所有时段的加权缺口进行汇总，以此估算给定的利率变动可能会对银行经济价值产生的影响。
利率上升200个基点对银行净值影响是指在给定利率变动为上升200个基点的条件下，计算得到的对经济价值产生的影响。其中，时段的划分及各个时段的敏感性权重参照巴塞尔委员会《利率风险管理与监管原则》标准框架确定。
资本净额定义与资本充足率指标中定义一致。
二、风险迁徙
9、正常贷款迁徙率
本指标计算本外币口径数据。
●计算公式：
正常贷款迁徙率=(期初正常类贷款中转为不良贷款的金额+期初关注类贷款中转为不良贷款的金额)/(期初正常类贷款余额-期初正常类贷款期间减少金额+期初关注类贷款余额-期初关注类贷款期间减少金额)×100%
●指标释义：
期初正常类贷款中转为不良贷款的金额，是指期初正常类贷款中，在报告期末分类为次级类/可疑类/损失类的贷款余额之和。
期初关注类贷款中转为不良贷款的金额，是指期初关注类贷款中，在报告期末分类为次级类/可疑类/损失类的贷款余额之和。
期初正常类贷款期间减少金额，是指期初正常类贷款中，在报告期内，由于贷款正常收回、不良贷款处置或贷款核销等原因而减少的贷款。
期初关注类贷款期间减少金额，是指期初关注类贷款中，在报告期内，由于贷款正常收回、不良贷款处置或贷款核销等原因而减少的贷款。
正常类贷款、关注类贷款和不良贷款的定义与不良贷款率指标中定义一致。
9.1 正常类贷款迁徙率
本指标计算本外币口径数据。
●计算公式：
正常类贷款迁徙率=期初正常类贷款向下迁徙金额/(期初正常类贷款余额-期初正常类贷款期间减少金额)×100%
●指标释义：
期初正常类贷款向下迁徙金额，是指期初正常类贷款中，在报告期末分类为关注类/次级类/可疑类/损失类的贷款余额之和。
期初正常类贷款期间减少金额定义与正常贷款迁徙率指标中定义一致。
正常类贷款的定义与不良贷款率指标中定义一致。
9.2 关注类贷款迁徙率
本指标计算本外币口径数据。
●计算公式：
关注类贷款迁徙率=期初关注类贷款向下迁徙金额/(期初关注类贷款余额-期初关注类贷款期间减少金额)×100%
●指标释义：
期初关注类贷款向下迁徙金额，是指期初关注类贷款中，在报告期末分类为次级类/可疑类/损失类的贷款余额之和。
期初关注类贷款期间减少金额定义与正常贷款迁徙率指标中定义一致。
关注类贷款定义与不良贷款率指标中定义一致。
10、次级类贷款迁徙率
本指标计算本外币口径数据。
●计算公式：
次级类贷款迁徙率=期初次级类贷款向下迁徙金额/(期初次级类贷款余额-期初次级类贷款期间减少金额)×100%
●指标释义：
期初次级类贷款向下迁徙金额，是指期初次级类贷款中，在报告期末分类为可疑类/损失类的贷款余额之和。
期初次级类贷款期间减少金额，是指期初次级类贷款中，在报告期内，由于贷款正常收回、不良贷款处置或贷款核销等原因而减少的贷款。
次级类贷款的定义与不良贷款率指标中定义一致。
11、可疑类贷款迁徙率
本指标计算本外币口径数据。
●计算公式：
可疑类贷款迁徙率=期初可疑类贷款向下迁徙金额/(期初可疑类贷款余额-期初可疑类贷款期间减少金额)×100%
●指标释义：
期初可疑类贷款向下迁徙金额，是指期初可疑类贷款中，在报告期末分类为损失类的贷款余额。
期初可疑类贷款期间减少金额，是指期初可疑类贷款中，在报告期内，由于贷款正常收回、不良贷款处置或贷款核销等原因而减少的贷款。
可疑类贷款的定义与不良贷款率指标中定义一致。
三、风险抵补
(一)盈利能力
12、成本收入比率
本指标计算本外币口径数据。
●计算公式：
成本收入比率=营业费用/营业收入×100%
●指标释义：
营业费用是指按金融企业会计制度要求编制的损益表中营业费用。
营业收入是指按金融企业会计制度要求编制的损益表中利息净收入与其他各项营业收入之和。
13、资产利润率
本指标计算本外币口径数据。
●计算公式：
资产利润率=净利润/资产平均余额×100%
●指标释义：
净利润是指按照金融企业会计制度编制损益表中净利润。
资产是指按照金融企业会计制度编制的资产负债表中资产总计余额。
14、资本利润率
本指标计算本外币口径数据。
●计算公式：
资本利润率=净利润/所有者权益平均余额×100%
●指标释义：
所有者权益是指按照金融企业会计制度编制的资产负债表中所有者权益余额。
净利润定义与资产利润率指标中定义一致。
(二)准备金充足程度
15、资产损失准备充足率
本指标计算本外币口径数据。
●计算公式：
资产损失准备充足率=信用风险资产实际计提准备/信用风险资产应提准备×100%
●指标释义：
信用风险资产实际计提准备指银行根据信用风险资产预计损失而实际计提的准备。
信用风险资产应提准备是指依据信用风险资产的风险分类情况应提取准备的金额。其中，贷款应提准备依据《银行贷款损失准备计提指引》(银发[2002]98号)及相关法规确定;贷款以外信用风险资产的应提准备标准将由银监会另行制定。
信用风险资产定义与不良资产率指标中定义一致。
15.1 贷款损失准备充足率
本指标计算本外币口径数据。
●计算公式：
贷款损失准备充足率=贷款实际计提准备/贷款应提准备×100%
●指标释义：
贷款实际计提准备指银行根据贷款预计损失而实际计提的准备。
贷款应提准备按照《贷款损失准备计提指引》(银发[2002]98号)及相关法规确定。
(三)资本充足程度
16、资本充足率
本指标计算本外币口径数据。
●计算公式：
资本充足率=资本净额/(风险加权资产+12.5倍的市场风险资本)×100%
●指标释义：
资本净额等于商业银行的核心资本加附属资本之后再减去扣减项的值。
核心资本、附属资本、扣减项、风险加权资产和市场风险资本的定义和计算方法按照《商业银行资本充足率管理办法》(中国银行业监督管理委员会2004年第2号令)及相关法规要求执行。
16.1 核心资本充足率
本指标计算本外币口径数据。
●计算公式：
核心资本充足率=核心资本净额/(风险加权资产+12.5倍的市场风险资本)×100%
●指标释义：
核心资本净额等于商业银行的核心资本减去核心资本扣减项的值。
核心资本、核心资本扣减项、风险加权资产和市场风险资本的定义和计算方法按照《商业银行资本充足率管理办法》(中国银行业监督管理委员会2004年第2号令)及相关法规要求执行。
附注说明
核心人力资源管理范文第5篇
在我的印象中，似乎是人都知道人力资源管理“六大模块”(当然模块称呼是我反对的观点，见张国祥老师文章《管理不是堆积木，模块思维要不得》)，但互相之间如何衔接配合却并不是人人都清楚明白。
一、招聘职能。
有的企业各生产车间都能够随意招聘，员工进来十天半月，人力资源部才知道新进了员工;员工走了一个月，结算工资时才找人力资源部签字。这样的企业，人力资源部在干什么?连员工的进出都管不了、管不好，能发挥人力资源部应有的作用吗? 招聘任用是人力资源部最基本的职能。一个员工进入企业，试岗、转岗、升职、降职，包括辞职离职都属于人力资源部门管辖。放权、推诿都是不负责任的表现。
二、培训职能。
一个员工进入企业之后，不论他是新手，还是熟手，有经验还是没经验，都必须统一进行培训。岗前培训必不可少。岗前培训的组织管理职责非人力资源部门莫属。任何一个企业都有不同于其它企业的做法和企业文化，都有自己的规章制度、运作流程，这些都必须在员工上岗前培训到位，否则，将来在工作中产生分歧或摩擦，就会各执一端：你按公司规定说话，他按自己的经验发言。
岗前培训也只是整个企业培训体系中的重要一环，但绝不是培训的全部。还有在岗培训、转岗培训、升职准备培训、重点岗位外出脱产培训、外聘专家进厂培训。对于品牌经营企业，还有加盟商培训、经销商店长培训、终端培训……等等，这都是企业培训体系的有机组成部分。
所有的培训都必须统一计划、统一安排、统一组织。既要考虑到资源整合，也要考虑到目标一致，效果一致。一盘散沙的企业往往就是缺少培训或缺少统一的培训。
培训是员工发展的保证，也是企业发展的保障。现在不少年轻人热衷于到外企工作，看中的就是外企的培训机会和发展前景。
三、 绩效考核职能。
绩效考核在中国企业受到的重视可以说空前绝后，任何企业的人力资源部门，别的工作不做，绩效考核却没有不做的。至于效果如
何?倒是很少有人感到满意。苦于绩效考核流于形式的人力资源管理者和企业老板大有人在!
为什么普天之下家家重视的绩效考核，成了个个弃之可惜、食之无味的“鸡肋”?其本源在于：一是考核的出发点错了;二是借用的方法错了。如何开展符合本企业实际的绩效考核工作，不在本篇叙说之列。有兴趣者可参阅张国祥老师文章《企业规范化管理之绩效考核》。
四、 薪酬福利管理职能
钱不是万能的，可没有钱是万万不能的，谈到这里，仿佛又把
老板和HR推到了浪尖。在中国历年以来人才的跳槽原因最多的就是不满薪资福利。我们都认真的分析原因，如果利润不能共享，我相信员工的智慧和创造力你也不会共享。
薪酬福利管理属于人力资源部门应该没话可说吧?让你大跌眼睛的是，居然有的企业薪酬福利管理也是各单位各部门各自为政。没有统一的薪酬体系、没有统一的计算公式、没有统一的发放标准、没有统一的调薪规定。好一个乱字了得!民以食为天。张国祥老师一再强调：薪酬福利管理是企业管理的核心，是重中之重。任何企业，其它一切职能都可以不要，唯独薪酬管理职能不能不要!
管理说白了，就是利益分配方式好不好，就是付出回报是否成比例，就是所有员工拿钱拿得舒不舒心、愉快不愉快。对老板而言，就是我付出的工资能不能不换回我所要的利润。
当然，当今社会，人们的需要多样化，薪酬福利的组成也多样化了。故此才有了薪酬福利组合设计、才有了一系列的专门管理活动。但无论组合方式如何变，其职能归属人力资源部门却永远不能变。
五、 劳资关系管理职能
如果人力资源部门只是存个档案、报个人员统计数字，那真没有存在的必要!生产厂出个工伤也不理，员工与企业发生矛盾也让工厂负责人解决，人力资源部就严重失职了(工厂负责人可以协助解决也应该协助解决，但他不是解决问题的主角)。
生产厂、企业各部门各单位都只是用人单位，管理是不能摆脱人力资源部门的。各单位各部门对下属员工使用不满意，可以退还给人力资源部门另行安排。各单位各部门对不听调配、不服从管理的员工有建议处理权，但绝对没有开除权。因此，凡是涉及劳资关系的问题一律由人力资源部门处理。他人处理是越权，人力资源部门放弃不管是失职。
六、人力资源规划职能。
本来这是应该开头就讲的，但由于忽视此项职能的企业很多，而其重要性却非其它职能可比，故我放在最后作重点陈述。
一个企业员工是否称职、是否符合岗位要求，人力资源规划很关键。没有切合企业实际的用人规划，招聘没有方向、没有标准，也就没有
质量。何时招聘、到什么地方(场合)招聘、招聘人员如何筛选、如何使用……事先没有合理的规划，如果临时抱佛脚，既招不到合适人选，也保证不了招聘质量。所以用人需求信息的收集和确认就显得很重要了。企业的发展战略、发展方向也左右着企业的用人规划。这一切都必须提前规划。
做好人力资源规划，人力资源部门要抓好两头。一是上头，了解企业战略，包括发展战略、人才战略;二是下头，企业各用人单位现有人员的成长情况、未来的需求情况。这是内部信息。做好人力资源规划，还要了解外部信息。了解外部人才市场供求信息，了解同行业人才流动信息，了解人才与本企业的适配性。人力资源管理部门的人员，既要走下去，也要走出去。坐在办公室要数据、要资料是做不好人力资源规划的。更是搞不好人力资源管理全部工作的。
核心人力资源管理范文第6篇
关键词：企业核心员工;人才资源;管理探析
通常而言，企业核心员工是企业利益价值的主要创造者，这部分员工是企业生产经营的主力军，是企业的骨干分子。企业核心员工在企业各个部门都能起到独当一面的作用，是企业关注和管理的重点。与此同时，由于核心员工在技术或者经营上有很强的能力，因此也是市场上最炙手可热的人才，这势必会成为人才市场上各企业和单位争夺的目标，导致核心员工不稳定的现象成为企业普遍存在的问题，这就需要企业在核心员工的管理上倾注更多的物力和精力。
一、企业核心员工管理误区分析
(一)不注重核心员工具体需求
在国际竞争日益严重的形势下，企业充分认识到核心员工对企业的价值，所以很多企业在核心员工的投入上有所增加，希望通过提高企业核心员工的技能和素质，为企业带来更大的利益。但是人是有需求的，体现在物质和精神不同层次上，造成了核心员工在需求上存在差异性，而很多企业在为核心员工提供条件时，往往只顾及企业自身的利益，在投入上过分注重产出，使得对核心员工没有实行匹配的满足[1]。企业为提高员工的积极性，最直接的方法是通过物质奖励，在工资以外，还为核心员工提供奖金、分红、股票等。在企业看来，物质奖励越多，更能激发核心员工的工作效率，但是从现实来看，物质奖励的效果只能在一定阶段上起到作用，尤其是对企业核心员工来说，他们在企业中职位和收入都比较高，在他们心中，物质并非是他们首要考虑的。因此企业在为核心员工提供机会的时候，更应该从员工的实际出发，将重点放在核心员工事业发展、对工作环境的满意度等方面，着重关注核心员工精神上的需求，以促进企业核心员工最大的潜力开发。
(二)不注重培养内部员工，喜欢外部引进
现在企业都认识到人才的重要性，更加重视核心员工的使用，但是现阶段很多企业考虑到核心员工对公司的价值，喜欢从外部引进相关人才，而不注重对企业内部员工的培训。殊不知这种看法是非常不可取的，首先引进外部人员需要给予较高的待遇，花费巨大。其次外部人员不熟悉企业的生产经营流程，需要一定时间的适应期[2]。另外过多引进外部人员，对企业内部员工的积极性和心理会造成很大的打击，同时公司觉得外部人员的工作能力可以维持企业的正常运转，因此在对内部员工的培训上就不能进行广泛的开展。这还是源于企业内部缺少合适的人才培训制度，在对核心员工学习和进修过程中也没有相应的有效措施。国外有案例可以值得我们学习，在企业内部，企业领导和人力资源相关负责人都会花很长时间和精力对企业内部员工的人事档案详细阅览分析，并在其中挑选出各方面能力都突出的优秀人才，然后为他们提供系统的培训和学习，这样大大增强了企业内部员工的工作热情，对企业来说，通过专门的学习和培训，企业各重要部门的人才得到了培养，完善了企业的人才构架。
(三)对企业跳槽人员的管理不规范
企业核心员工是公司经济效益的主要创造者，因此企业对核心员工上的使用往往是为了使企业的利益实现最大化，在这个目驅动下，核心员工的短期效益也成为了企业工作的重点，而在核心员工具体的工作中，对核心员工的思想教育以及企业文化宣传没有落实到位，这也是造成企业核心员工跳槽离职现象的主要原因。在对企业跳槽和离职员工的管理上，首先在看法上对跳槽离职员工存在偏见，离开企业以后就另眼看待，甚至不再接触和联系[3]。对部分离职后又回来的员工企业在态度和待遇上也没有公平合理地对待。企业核心员工跳槽和离职，实际上是企业内部的损失，核心员工跳槽和离职对企业生产经营、客户服务等方面都有很大的损害。因此企业一方面应该充分理解企业核心员工跳槽和离职的行为，尊重核心员工的离开或者重新回来，尤其是对再回企业的员工，企业应该给予更好的待遇。另一方面，企業应该从核心员工经常跳槽和离职中吸取教训，需要建立相应的制度和措施，在核心员工管理上加大力度，运用更加科学有效以及更人性化的管理方式，确保企业核心员工价值得以发挥。
二、企业核心员工管理的具体探析
(一)满足企业核心员工的各项需求
企业发展中人才是非常重要的一部分，在对核心员工的管理上，企业应该做到以人为本，这对企业留人和用人都能起到很好的促进作用。在市场经济的影响下，企业也面临着很大的竞争，为保持足够的优势，企业更应该注重核心员工的管理和使用，在对核心员工的建设投入中，可以多重奖励机制并举[4]。首先应该满足核心员工在物质上的需求，企业核心员工是人才市场上的宝贵财富，是行业以及竞争对手觊觎的主要对象，因此在对核心员工薪资待遇上应该给予核心员工丰厚的物质待遇，标准应该高于同行中的平均水平，这样能更好地稳定核心员工。
其次企业应该给予核心员工在事业上的发展空间，核心员工在待遇和收入上都较高，除了对物质有所追求外，他们更加关注自身职业发展前景，以及工作中带来的成就感。企业核心员工往往都有很强的好胜心，表现欲望也很强，企业应该认识到这一点，在工作中为他们创造更多展现自己的机会，让他们通过具体的工作感受到目前的工作是很有希望的，这样企业核心员工也能结合自己的发展制定出详细的规划，有利于核心员工的稳定。
另外，还要培养核心员工的使命感，现代企业中文化是一个企业的灵魂，是企业价值观和理念的主要体现。因此企业在加大内部文化建设的时候，需要将企业文化融入进对核心员工的管理工作上去，通过自上而下贯彻企业文化，能有效增强企业的凝聚力，使企业整体形象得到很好的塑造。此外企业独特的公司文化在公司内部能产生很强的感染力，在这种氛围下，企业核心员工会获得一种归属感，在企业同一种价值观的指导下，带领员工朝着同一个目标努力。
(二)注重企业内部员工的培养，合理引进人才
在企业不断发展进步中，对外来人才的引进是必不可少的，企业为了扩大生产经营规模，需要更高素质和专业技能水平人才的加入，在对竞争对手进行研究后，需要结合企业自身发展要求，引进复合型的综合性人才，以确定竞争优势[5]。然而从企业长远发展的角度来看，一直依靠引进外部人才也不是长久之计，也不符合企业核心员工的管理方式，因此企业在适当引进外部人才的同时，更应该加大对内部人员的开发和使用。很多企业在这方面也有所行动，但是由于过分注重核心员工短期带来的利益，导致企业不愿花时间和资金在对内部人员的培训和教育上，担心好不容易培养出来的员工突然离职，给企业带来不利的影响。因此经常会出现平时疏忽对员工能力的锻炼和培养，直到企业出现人才空缺或者部门运行不畅的时候，才想起来对人才的需求，在段时间内向社会招聘，不能保证人才符合企业的发展，而公司内部员工又缺乏实际的工作经验，难以在部门中独当一面。这就需要企业在平时注重内部员工的培训和教育，充分发掘核心员工的特长，为核心员工提供发展和实现自我的舞台。
(三)有效规避核心员工跳槽和离职风险
企业核心員工往往身处企业重要职位和部门，而且掌握了大量的客户资源和信息，所以在面对员工跳槽和离职现象的时候，企业可以采用相应的监督机制，在核心技术和业务中利用工作分担的方式，减小核心员工离职带来的风险[6]。企业可以在核心技术开发时成立一个团队小组，在关键技术领域安排两人以上同时负责，注重团队之间的协调和配合。这样可以有效预防某个核心员工离职后对企业关键技术的流失或者泄密。另外，为加强核心员工的管理，企业还可以与核心员工签订合同或者技术保密协议，通过法律手段对一些涉及到商业机密和技术专利的工作进行保护，以保障企业的安全运行。
三、结语
综上所述，在企业核心员工的管理上，既要实行人性化管理，同时还需要借助科学的方式方法，在保障核心员工利益的前提下，充分发挥员工的积极性，发掘出核心员工的潜力，为企业创造更大的价值。
参考文献：
[1]吴映晓，吴蓉娟，梁璠.小微企业核心员工激励机制研究[J].中小企业管理与科技(下旬刊)，2016(11).
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