李宁公司发展战略

2024-06-28

李宁公司发展战略（精选6篇）

李宁公司发展战略第1篇

1990年，李宁有限公司在广东三水起步。创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2004年，李宁公司继续保持行业领先地位，销http:///live/about/history1990-1992年创立阶段被世人誉为“体操王子”的李宁，退役后以1990年投资赞助亚运会中国代表团为契机，开始了李宁公司的经营业务，开创了中国体育用品品牌经营的先河。李宁牌以1990年亚运会为契机，在产品尚未面市之前，赞助亚运会中国代表团，开创了中国体育用品品牌经营的先河。△ 1993-1995年高速发展阶段李宁公司本着“取之体育，用于体育”的精神，通过体育赞助迅速在全国传播推广，广泛建立起以自己的连锁专卖店营销体系，成长为中国体育用品第一品牌。完成第一次人员调整，专业人员开始进入公司。李宁公司开始建立自己的营销网络，代理商主要以体委系统为主，在全国迅速建立起加盟连锁专卖体系。△ 1996-1998年经营调整阶段随着李宁公司的发展，业务的不断壮大。面对亚洲金融危机的挑战，公司及时调整公司的经营策略，加强公司对市场的调控，进行系统的品牌经营；通过开发中心的建立，引入国际设计师,确定了产品的新定位。在1996年初，公司开始对资源进行整和，成立北京李宁体育用品有限公司。1997年为提高公司抵御风险能力，增强核心竞争力，公司开始经营调整，主要从三个方面进行：一是理顺产权结构，明确品牌经营的主体公司-北京李宁体育用品有限公司，从事“李宁牌”运动服装、运动鞋、运动器材的统一设计开发、生产组织、市场营销等各项经营管理活动。二是产品开发。1998年，在广东佛山建成了行业内亚洲领先、中国最大的设计开发中心，保证了公司产品的技术更新并形成了开拓国际

市场的能力。三是销售网络。分别在北京、上海、天津、沈阳、济南、武汉、杭州、长沙、郑州、南宁、广州、石家庄等地区成立了子公司，立足省会城市，建立专卖店与店中店结合的多格局零售网络；建立新的李宁牌专卖店视觉识别系统，提升品牌形象。△1999-2001年二次发展阶段李宁公司从成立到壮大，经历了辉煌，也经历了挑战。虽然我们已经成为中国体育品牌第一，市场占有率名列前茅，但是我们也清醒地看到，国内外品牌的竞争越演越烈，保持和发展我们的优势是我们面临的新的课题。从1999年开始，公司建立起先进的ERP企业资源管理系统及规范的品牌识别系统，尝试多种经营方式，并将“品牌国际化”纳入了战略议程，公司启动了向国际化迈进的第二次发展阶段。1999年，第一次组建代表团，参加德国慕尼黑举办的ISPO体育用品博览会。成立国际贸易部，开始大力开拓国际市场。已同多个国家的经销商签订了代理协议。与法国、意大利的顶尖设计师签约，进一步提升产品设计开发的专业化及国际化水平。2000年悉尼奥运会上，公司赞助我国体育代表团的领奖装备，被评为最佳领奖装备。成立了青少年事业部、高尔夫事业部，标志着经营领域的进一步扩大

北京李宁体育用品有限公司，由体操王子李宁先生于1990年创办。经过十余年的发展，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。进入2000年后，随着中国体育用品市场的蓬勃发展，李宁公司也进入了高于行业年平均增长速度25%的飞速发展阶段。今天的“李宁”，产品结构日趋完善，销售额快速增长，在中国体育用品行业中早已位居举足轻重的领先地位。

李宁公司发展到今天的规模，主要积累了三个方面的优势：一是品牌的知名度和美誉度，在同类产品中，“李宁”在中国的品牌知名度、美誉度和市场占有率位居第一；二是营销网络的建设，从1990年在北京开设第一家专卖店至今，李宁公司在全国已拥有销售网点3000余个；三是产品的开发能力，李宁公司投资数千万元建立了亚洲一流的产品设计开发中心，引进了国际先进的开发管理机制，并聘请了国内外一流的设计技术人才，大力加强了产品设计开发力量，以逐步提高产品的科技含量和整体品质。

“源于体育、用于体育”是李宁公司一贯坚持的宗旨，“李宁”一直关注和支持着世界尤其是中国体育事业的发展：从1990年李宁斥巨资支持亚运会中国体育代表团以来，1992年巴赛罗那奥运会、1996年亚特兰大奥运会、2000年悉尼奥运会、2001年世界大学生运动会……处处可见穿着“李宁”装备的中国运动员。李宁公司还常年赞助中国体操队、射击队、跳水队、举重队等国家级运动队。在海外，“李宁”也为法国体操队、捷克体操队、21届大学生运动会俄罗斯代表团、西班牙国家女篮等专项设计开发了各具特色的装备，充分体现出李宁公司的实力。目前，李宁公司支持世界体育事业发展的各项投入累计早已超过亿元。

1999年起，李宁公司将“品牌国际化”提到了战略议程上，李宁人把“国际化”看作是一种有明确方向的内在行为过程，而并非是一个简简单单的目标或标志性的符号。1999年2月，公司与德国SAP公司合作，建立了与国际同步的先进ERP系统；同年8月，公司代表中国体育用品行业，第一次参加了在德国举办的世界

体育用品博览会，开始以品牌进入的方式征战欧洲市场；2000年，“李宁”已在西班牙、希腊、法国等欧洲的九个国家拓展了自己的特许经销商；同年6月，“李宁”赞助法国体操协会成功；2001年7月，“李宁”签约意大利及法国顶尖设计师；2002年，李宁公司与美国杜邦、3M等国际知名企业建立了稳定的合作关系，并与韩国、法国等国家的一些企业进行了多种形式的合作……“李宁”正在品牌国际化的道路上快速而稳步地前进着。

相信潜能无限，“一切皆有可能”——这就是李宁人永恒的信念。“李宁”将以崭新的形象迎接2008北京奥运的到来！

回答者：84621597345612试用期一级 5-18 21:34

公司简介

1990年，李宁有限公司在广东三水起步。创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺……

产品的专业化属性，是在体育用品行业中竞争的基础。李宁公司把产品的研发，看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。早在1998年，公司就建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司；2004年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。经过十五年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展至运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱。不久的将来，李宁牌将致力跻身世界一流品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。因为这样的热忱，李宁公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。

每一个冠军团队的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。李宁公司也是如此。在实践与探索中，形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作顺畅无阻，战略执行果断快速。目前，李宁公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。

“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表

团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。

独特的企业文化，是李宁公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心。李宁人相信：人有无限潜能。运动让人更加自信，敢于表现，不断发掘潜能、超越自我——我们有这样的品牌观，并始终不渝地付诸实践：1990年，李宁公司成为第一家赞助亚运会中国体育代表团的中国体育用品企业；1992年，李宁公司为中国奥运代表团提供领奖装备，成为第一个赞助奥运会的中国体育用品企业；1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系；1998年，李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心；1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业；2004年，李宁公司在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业；2005年，李宁公司成为NBA官方合作伙伴；2006年，李宁公司成为ATP中国官方市场合作伙伴。

今日的李宁公司，不仅是一家体育用品的创造企业，也是一种健康生活方式的传播者、推动者。我们正以累积而来的自信，把握历史赋予的机遇，迎接全球市场的挑战，实践李宁人的使命――我们以体育激发人们突破的渴望和力量！

参考资料：http:///live/about/about

回答者：lxl5506134-试用期一级 5-19 03:49

公司简介

产品的专业化属性，是在体育用品行业中竞争的基础。李宁公司把产品的研发，看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。早在1998年，公司就建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司；2004年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和是一种健康生活方式的传播者、推动者。我们正以累积而来的自信，把握历史赋予的机遇，迎接全球市场的挑战，实践李宁人的使命――我们以体育激发人们突破的渴望和力量库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。经过十五年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展至运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱。不久的将来，李宁牌将致力跻身世界一流品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。因为这样的热忱，李宁公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。

“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。

独特的企业文化，是李宁公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心。李宁人相信：人有无限潜能。运动让人更加自信，敢于表现，不断发掘潜能、超越自我——我们有这样的品牌观，并始终不渝地付诸实践：1990年，李宁公司成为第一家赞助亚运会中国体育代表团的中国体育用品企业；1992年，李宁公司为中国奥运代表团提供领奖装备，成为第一个赞助奥运会的中国体育用品企业；1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系；1998年，李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心；1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。2004年，李宁公司在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业。

今日的李宁公司，不仅是一家体育用品的创造企业，也是一种健康生活方式的传播者、推动者。我们正以累积而来的自信，把握历史赋予的机遇，迎接全球市场的挑战，实践李宁人的使命――以体育壮大潜在于中华民族的那股莫大力量.公司历程

1990年，李宁体育用品有限公司创立之初即与中国奥委会携手合作，通过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各项体育赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2004年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺…

1990年-1992年创立阶段

1993年-1995年高速发展阶段

1996年-1998年经营调整阶段

1999年-2001年二次发展阶段

2002年-2003年品牌重塑阶段

2004年至今专业化发展阶段

http:///live/about/history1990-1992年创立阶段被世人誉为“体操王子”的李宁，退役后以1990年投资赞助亚运会中国代表团为契机，开始了李宁公司的经营业务，开创了中国体育用品品牌经营的先河。李宁牌以1990年亚运会为契机，在产品尚未面市之前，赞助亚运会中国代表团，开创了中国体育用品品牌经营的先河。△ 1993-1995年高速发展阶段李宁公司本着“取之体育，用于体育”的精神，通过体育赞助迅速在全国传播推广，广泛建立起以自己的连锁专卖店营销体系，成长为中国体育用品第一品牌。完成第一次人员调整，专业人员开始进入公司。李宁公司开始建立自己的营销网络，代理商主要以体委系统为主，在全国迅速建立起加盟连锁专卖体系。△ 1996-1998年经营调整阶段随着李宁公司的发展，业务的不断壮大。面对亚洲金融危机的挑战，公司及时调整公司的经营策略，加强公司对市场的调控，进行系统的品牌经营；通过开发中心的建立，引入国际设计师,确定了产品的新定位。在1996年初，公司开始对资源进行整和，成立北京李宁体育用品有限公司。1997年为提高公司抵御风险能力，增强核心竞争力，公司开始经营调整，主要从三个方面进行：一是理顺产权结构，明确品牌经营的主体公司-北京李宁体育用品有限公司，从事“李宁牌”运动服装、运动鞋、运动器材的统一设计开发、生产组织、市场营销等各项经营管理活动。二是产品开发。1998年，在广东佛山建成了行业内亚洲领先、中国最大的设计开发中心，保证了公司产品的技术更新并形成了开拓国际市场的能力。三是销售网络。分别在北京、上海、天津、沈阳、济南、武汉、杭州、长沙、郑州、南宁、广州、石家庄等地区成立了子公司，立足省会城市，建立专卖店与店中店结合的多格局零售网络；建立新的李宁牌专卖店视觉识别系统，提升品牌形象。△1999-2001年二次发展阶段李宁公司从成立到壮大，经历了辉煌，也经历了挑战。虽然我们已经成为中国体育品牌第一，市场占有率名列前茅，但是我们也清醒地看到，国内外品牌的竞争越演越烈，保持和发展我们的优势是我们面临的新的课题。从1999年开始，公司建立起先进的ERP企业资源管理系统及规范的品牌识别系统，尝试多种经营方式，并将“品牌国际化”纳入了战略议程，公司启动了向国际化迈进的第二次发展阶段。1999年，第一次组建代表团，参加德国慕尼黑举办的ISPO体育用品博览会。成立国际贸易部，开始大力开拓国际市场。已同多个国家的经销商签订了代理协议。与法国、意大利的顶尖设计师签约，进一步提升产品设计开发的专业化及国际化水平。2000年悉尼奥运会上，公司赞助我国体育代表团的领奖装备，被评为最佳领奖装备。成立了青少年事业部、高尔夫事业部，标志着经营领域的进一步扩大

1999年起，李宁公司将“品牌国际化”提到了战略议程上，李宁人把“国际化”看作是一种有明确方向的内在行为过程，而并非是一个简简单单的目标或标志性的符号。1999年2月，公司与德国SAP公司合作，建立了与国际同步的先进ERP系统；同年8月，公司代表中国体育用品行业，第一次参加了在德国举办的世界体育用品博览会，开始以品牌进入的方式征战欧洲市场；2000年，“李宁”已在西班牙、希腊、法国等欧洲的九个国家拓展了自己的特许经销商；同年6月，“李宁”赞助法国体操协会成功；2001年7月，“李宁”签约意大利及法国顶尖设计师；2002年，李宁公司与美国杜邦、3M等国际知名企业建立了稳定的合作关系，并与韩国、法国等国家的一些企业进行了多种形式的合作……“李宁”正在品牌国际化的道路上快速而稳步地前进着。

相信潜能无限，“一切皆有可能”——这就是李宁人永恒的信念。“李宁”将以崭新的形象迎接2008北京奥运的到来！

李宁公司发展战略第2篇

李宁公司的发展问题给了人们什么启示？

李宁公司的发展问题是急于打造更为年轻的超级品牌，而实际消费群中年龄偏大的被视作品牌溢价的最大绊脚石，若想实现更高的溢价，就必须拉低主流消费者的年龄，并取悦于他们。这种想法本身就已经错了。这种定位本质上是对消费人群的年龄细分定位，而李宁品牌实际消费人群本身整体年龄就偏大，另一方面，年轻消费者对李宁品牌在“酷”、“时尚”等特质的印象，相较国际品牌略逊一筹。而且，从运动品牌的定位来说，其主导的运动精神才是其品牌定位的精髓，李宁显然是放弃了其老消费者，将新兴消费群体当做了主要目标，很明显这是不明智的。

李宁本身其消费主体就是老一辈的，他们应该发挥自己本身的这一优势而不是愚蠢的放弃他们，单一的去讨好90后；李宁自己应该更好将自己的核心能力发挥出色，而不是去跟别人硬拼别人擅长的那部分，那样只会两头不讨好，即丧失了老顾客，有没吸引到新顾客，导致处在尴尬境地。

对于其推出新品牌改变“一切皆有可能”的口号提出”Made The Change”的决定。也是决策高层忽视了消费者普遍都存在的那种怀旧感，他们并没有仔细做有市场调研，仔细分析消费者的心态。不要忽视任何年龄的消费者，他们都将对品牌有着不可估量的推动作用。

浅析李宁公司品牌营销战略第3篇

1.1 李宁公司品牌差异化营销策略

差异化营销追求在消费者心目中树立不一样的品牌形象, 这种不一样, 或来自技术优势与管理优势, 或来自销售的的不同。李宁差异化营销开始于2002年, 一方面, 在技术研发端, 针对公司专业化程度低, 核心技术缺乏的不足。2004年8月, 与美国Exeter研发公司Ned Frederick博士和DRD设计事务所合作, 着力提升李宁运动鞋核心技术, 其后又与香港专业院校合作, 建立专业运动员数据库, 全面提升运动鞋的专业性, 在此基础上, 成立了集中负责设计的李宁香港公司。一系列的动作, 迅速结出硕果, 第一款李宁牌专业足球鞋“铁系列”、第一款李宁牌专业篮球鞋Freejumper、专业轻质透气跑鞋Runfree陆续问世, 极大提升了李宁品牌的市场竞争力。2006年1月, 李宁牌“飞甲”篮球鞋登陆NBA, 成为球星达蒙·琼斯的战靴, 成为第一双出现在NBA赛场的中国品牌篮球鞋, 以此为标志, 李宁运动装备研发越来越贴近世界水准。李宁公司在品牌差异化营销上的另一个亮点是大量使用中国元素、东方图案进行产品设计与市场营销, 树立了李宁公司与众不同的品牌特色。

1.2 李宁公司品牌赛事营销策略

李宁品牌与体育赛事的结缘早在20年前就开始了, 正是凭借北京亚运会中国队领导奖服和记者的指定服装的东风, 李宁品牌一夜之间全国闻名。此后, 李宁品牌成为中国体育代表御用品牌, 伴随着中国体育健儿出现在每一届奥运会赛场, 中国体育的成功, 迅速成就了李宁品牌的崛起。此后, 李宁公司又相继赞助了中国乒乓球队、跳水队等12支单项运动队, 而这12个体育项目正是中国体育的优势项目, 李宁也就此成为中国体育迷心中的胜利装备。李宁品牌的赛事营销在2004年进入一个新阶段, 从国内走向国际, 通过赞助西班牙国家男女篮球队, 将篮球系列产品成功打入西班牙市场。而与NBA官方的合作, 更进一步提升了李宁篮球品牌的专业形象。此后, 与网球ATP、世界大运会、中国大学生足球联赛、大学生篮球联赛等一系列动作, 将李宁品牌成功渗透到体育的各个领域。

1.3 李宁公司品牌国际化升级策略

李宁品牌的成功是从“民族牌”开始的, 借助“民族牌”, 李宁品牌迅速在全国打响名度度, 成为上世纪90年代中国体育用品品牌中的王者, 消费者的不二选择。但很快, 李宁公司就感受到“民族牌”带来的局限, 特别是耐克、阿迪达斯在中国市场的跑马圈地, 更加重了李宁品牌的危机感, 意识到更大的成功必然来自于国际市场。1999年, 李宁公司开始国际化升级战略, 一方面, 李宁的产品进入国际市场, 先后在西班牙等欧洲国家拓展经销商, 3年后又在西班牙马德里开设了第一家海外品牌形象店。本世纪初, 李宁品牌陆续赞助法国体操队、捷克体操队等在欧洲体育领域有影响力的专业队伍。通过这些海外品牌拓展, 基本完成了在西欧 (法国) 、南欧 (西班牙) 和中欧 (捷克) 的布局, 加速了品牌的国际化进程。另一方面, 李宁公司积极学习国际体育用品行业老大耐克的品牌创意, 通过神似的创意模仿, 成功提升李宁的“一切皆有可能”的创意知名度。这一策略让耐克也感到紧张, 这从耐克将李宁列为中国市场的第一竞争对手, 而非阿迪达斯, 就可以看出来。

1.4 李宁公司品牌明星代言策略

2006年, 骑士队后卫达蒙·琼斯脚穿李宁运动鞋出现在比赛中, 成为中国体育品牌在NBA的第一次亮相, 这也是李宁品牌的明星代言策略的一个亮点。特别是这个赛季, 达蒙·琼斯创造了自己职业生涯的新高, 着实诠释了李宁品牌的“一切皆有可能”精神。其后, 李宁进一步开启了一个重量级的明星代言案例, 与未来的名人堂成员, 篮球巨星奥尼尔签约, 开始了为期五年的合作, 意在提升李宁品牌在美国市场乃至全球篮球领域的影响力。虽然奥尼尔已过了职业巅峰期, 但李宁品牌仍然可以抓住机会, 借助奥尼尔这座高山, 提高品牌知名度。除此之外, 李宁公司还与田径领域的欧文斯奖得主, 撑杆跳女皇伊新辛巴耶娃签约, 拓展李宁品牌在田径领域的影响力。近几年来, 李宁公司又先后签约职业网球明星达维登科、扬科维奇、柳比西奇等, 拓展李宁体育品牌的全面影响力。

2 李宁公司品牌营销面临的问题

2.1 目标消费者不清晰

目标消费者, 是建立忠诚顾客、开拓新消费者和市场细分的重要性依据。但李宁品牌的目标消费者到底是哪些, 却是一个很难说清的问题。这从李宁公司自身的目标消费定位来看, 其目标对象是14~28岁的大中城市中爱好运动、崇尚新潮的学生与青年人, 这部分人也是各类体育用品的主力消费军, 且体育用品使用周期短, 具有较强的消费能力。但事实上, 针对李宁的市场调查情况显示, 在二线城市中18~45岁具有中等收入的消费者才是李宁品牌的消费主力军。从国际体育用品品牌的发展历程来看, 大凡成功的体育用品品牌, 都有非常清晰的消费者定位。从李宁品牌的市场表现来看, 如何将理想的目标消费者与品牌的现实消费者联系起来, 实现二者的靠近乃至重合, 从而赢得这个主要的消费群体, 应该成为李宁品牌营销的一个努力方向。但现在, 目标消费者的不清晰, 将成为李宁品牌营销面临的大问题。

2.2 品牌定位不清

李宁品牌发展的20多年时间里, 从最初的成为北京亚运会中国代表队领奖服, 到后来赞助各种赛事, 李宁公司在产品设计、开店风格、形象代言等各方面, 都有了很大的提升, 品牌营销力度非常大, 但也存在一个明显的问题——品牌整合。一方面由于全方位发展, 全面开花, 代言人众多, 赛事赞助与球队赞助太多, 给人感觉李宁品牌复杂而凌乱。李宁在过去的20年间, 不仅打造了全套的运动服装, 更有各类运动器材, 同时, 还有众多项目的运动鞋。粗略一算, 羽毛球装备、网球装备、慢跑系列, 加上一直坚持做大做细的足球与篮球装备, 李宁已在太多运动领域出击, 而且这些不同的领域, 品牌宣传与定义并没有做完全地一致。另一方面, 李宁打造的年轻的、时尚的品牌个性在品牌营销中得到连贯、始终如一的宣传, 消费者认同度过低。颇为无奈的是, 虽然李宁公司一直宣扬李宁品牌的年轻、时尚, 但李宁品牌的主力消费者却一直是看着李宁在赛场上成长起来的那一代, 在他们看来, 李宁品牌更多是代表了民族、荣誉。

2.3 战线过长, 缺乏主打产品

当前国际体育用品行业的巨头, 耐克与阿迪达斯, 人们总是有一个固定的印象, 那就是耐克与NBA是联系在一起的, 而阿迪达斯则代表了足球。与耐克的篮球鞋专业性和阿迪达斯的足球领域专业性相比, 提起李宁品牌, 人们无法清晰的描述其在哪个运动领域具有专业性, 似乎每一个运动领域都能看到李宁品牌的身影, 但又每个领域中都缺少李宁品牌的顶尖产品。与国际惯例将产品按运动特性细分, 在市场细分的基础上进行产品设计, 产品线过宽, 缺乏主打产品, 成为李宁品牌营销中的一个突出问题。事实上, 没有一个体育用品品牌有信心做好所有的运动领域, 即使是强大如耐克与阿迪达斯亦如此。以耐克为例, 在看到高尔装备的可观利润后, 耐克上世纪90年代进入该领域, 但很遗憾, 一直没有起色, 直到2006年, 通过收购高尔夫装备的老品牌, 才算真正入门。阿迪达斯通过足球起家, 和世界杯的结缘让其成为足球的一个标志;耐克靠篮球起步, 并借助篮球之神迈克尔·乔丹迅速获得全球篮球迷的喜爱;国内另一家体育用品品牌安踏和孔令辉合作, 抓住中国男子乒乓球队崛起成为乒乓球领域的王者。李宁的出彩却是中国体育代表团的领奖服, 有些不尴不尬, 造成一直没有主打产品的窘境。李宁的发展过程中从运动鞋到运动服, 从篮球到足球再到网球, 全面出击。虽然提升了营业收入, 但主打产品与领域的不足, 使李宁的品牌营销出现危机, 不仅难以与耐克、阿迪达斯相提并论, 即使是与专注于网球领域的鸿星尔克等国内品牌, 也有所不足。

3 李宁公司品牌营销对策

3.1 重新诠释品牌内涵

一直以来, 消费者对李宁品牌已形成了一定的认知, 如亲和的、民族的、荣誉的等等, 这些认知与李宁公司一直强调的时尚与个性有一定出入。如此一来, 李宁公司在品牌营销中, 需要重新诠释品牌内涵, 给消费者予更为清晰的统一认知。一方面, 要正确处理消费者对品牌的认知属性。在消费者的认知中, 有些属性在过去曾经给李宁品牌的发展带来了极大的助力, 但从长远来看, 却不利于李宁品牌的进一步发展。如李宁荣誉对李宁品牌影响, 如大众体育消费品的认知, 不利于李宁的专业化提升, 而且容易陷入与低档产品的恶性竞争。另一方面, 要充实品牌子内涵, 既然确定了个性的、时尚的品牌内涵, 在李宁全系列产品的诠释中, 在各个领域的宣传中, 都应该坚持这一做法, 而不是象现在这样各个领域的宣传不连贯。

3.2 坚持正确的品牌决策

李宁产品的多样性, 虽然有利于提高在李宁品牌的社会知名度, 但从品牌营销的角度来看, 容易给人一种“李宁什么都做, 什么都不精”的感觉, 极易造成李宁品牌只是普通大众品牌的错觉, 缺乏品牌内容, 这显然与李宁品牌策略不符。因此, 改变消费者对李宁品牌的错误认知势在必行。一方面, 要进行品牌整合。当前李宁品牌发展领域过多, 有些领域发展得并不顺利, 如网球领域远落后于鸿星尔克, 易造对整体品牌的伤害。李宁品牌应着重发展一两个领域, 兼顾其他领域的品牌整合, 提高品牌专业化属性, 继而带动品牌的提升。如“铁”系列足球鞋、“飞甲”系列篮球鞋, 都在提升李宁运动领域的专业化形象有过优秀表现。另一方面, 在现有品牌营销成果基础上, 坚持正确的品牌决策, 是否启用新品牌, 实行双品牌战略应慎重。针对李宁品牌的多样性, 业内认为李宁应启用新品牌的观点不在少数。但如何启用, 何时启用, 新旧品牌如何互相促进, 都值得李宁公司根据品牌营销的长远需要来决定。

3.3 突出主打产品

李宁虽然历经20多年的发展, 具备了一定的社会基础, 但客观上说, 并不具备全面发展的实力, 即使是耐克、阿迪达斯这些国际体育用品巨头, 也只将品牌主要限定于几个运动领域, 李宁品牌的这种无所不包, 显然不合时宜, 也完全超出了公司的实力, 易造成捡了芝麻丢西瓜的后患, 不仅做不到面面俱到, 反而会处处受制于人, 无优势可言。一方面, 要强化优势领域的优势, 打造核心产品。李宁在篮球、足球以及服装等领域都建立了自己的品牌优势, 这些领域应该是品牌营销的重点领域, 要通过加大技术投入, 加快新产品更新周期和提高产品的专业化程度, 提升品牌市场地位, 并从中打造出李宁品牌的主打产品。另一方面, 要从一些做得不好, 品牌营销竞争对手强大的领域暂时撤出来, 或者采取并购等模式进入领域, 在不影响李宁品牌整体形象的前提下进行多领域品牌营销。突出主打产品, 用精品强化品牌的消费者认知, 不断丰富李宁品牌的内涵。

4 结语

李宁品牌作为体育用品行业的第一品牌, 在外有耐克等国际巨头, 内有安踏、361度等新秀的围追堵截下, 要强化市场地位, 实现营销的突破, 必然要以品牌营销为突破口, 通过强化品牌营销战略, 整合现有品牌, 赋予品牌内涵, 以专业化与国际化的精神, 加速品牌发展。

参考文献

[1]高方.李宁品牌的再定位[J].企业改革与管理, 2006, (8) .

李宁公司品牌重塑战略分析第4篇

关键词李宁品牌重塑商标

一、李宁公司简介

1990年，“体操王子”李宁先生宣布退役，同年5月，李宁先生在广东三水成立了李宁公司，从事“李宁牌”运动服装的生产经营。历经20多年的探索，依靠团队的协作和拼搏、创新精神，李宁已经发展成为了国内家喻户晓的体育用品公司。

二、李宁公司的品牌重塑战略

（一）品牌重塑的概念

品牌重塑，也称品牌的再塑造，是指在原有品牌的基础上，通过进行调研、评估、市场的重新定位及品牌创新来推翻以前品牌在人们心中的形象，并不断提高产品质量和服务、运用品牌营销等手段来提高品牌的知名度，最终形成品牌效应和品牌核心价值的过程和活动。

（二）李宁品牌重塑背景分析

当李宁公司1999年在中国的年销售额7亿人民币的时候，耐克和阿迪达斯在中国的销售额连李宁的一半还不到，而到了2003年，李宁在国内保持了9年的第一位置被耐克抢走，次年，阿迪达斯也赶超了李宁。而在2010年上半年，其在内地市场的营业额已经超过阿迪达斯成为中国市场的第二名，与第一名耐克的差距也很小。但是，这种成功并不被专业人士所看好，认为这个让人振奋的业绩大部分归功于李宁先生在北京奥运会开幕式上的成功表演，这个“免费广告”在短期内带动李宁公司销售业绩的快速增长，却不能永远成为公司提升业务的助推器。

另外，耐克、阿迪达斯在中国的超大和一线城市成功占取了高端市场一定的份额，而在二、三线及以下城市，安踏、361°、德尔惠、匹克等国内知名企业以具有竞争力的价格对李宁进行追赶。这样，李宁公司被迫处在前有虎后有狼的尴尬地位。除了来自外部的压力，李宁公司自身也面临着亟待解决的问题。首先，李宁的品牌定位不清晰。准确的定位是品牌发展战略的落脚点，而李宁公司一直在做专业还是做时尚之间摇摆不定，这导致了其产品定位模糊，个性不鲜明。其次，公司目标消费者错位。李宁公司定位的目标顾客是14—28岁体育产品消费人群，其中以学生为主，但是，从李宁公司2006—2007年的市场调查报告中发现，实际购买李宁品牌的消费者年龄大部分却是在35—40岁之间，并且居住在二级城市的占多数，这与其管理层对目标顾客的定位有较大偏差。再次，产品技术质量和设计都有待提高。虽然李宁公司也拥有自己的研发中心，但是和耐克、阿迪达斯比起来还是有距离的。

（三）李宁启动品牌重塑战略计划

为了摆脱这种内忧外患的困境及解决自身内部存在的问题使企业更好地长足发展并为国际化进程铺路，李宁公司不得不考虑品牌重塑问题。

2010年6月30日，在李宁创建20周年的时候，李宁公司正式对外发布了新的标识和新的口号。新的商标酷似“人”字形，并借鉴了“李宁交叉”的经典动作；口号也由以前经典的“Anything is possible（一切皆有可能）”变成了“Make the change（让改变发生）”。变更了的标识和口号只是品牌的外在表现，是品牌重塑的表象，李宁希望通过这次大变脸能在新一代的消费者中重新塑造自己的品牌形象。然而，这仅仅是李宁品牌重塑战略的开始。事实上，除了启用新的标识、口号和广告语“90后李宁”，公司内部的组织结构、销售模式、企业文化等也在慢慢发生着改变，对产品研发设计、运动品类的规划都进行了优化升级。

三、李宁公司品牌重塑战略的价值与风险

（一）品牌重塑的价值

经过这次品牌重塑，新的李宁品牌正式在一线城市亮相，李宁公司通过更换标识和口号，重新明确了品牌的定位，品牌的个性也变的非常清晰——激情、勇敢、锐气、创造力和好奇心。在进行此次品牌重塑之前，李宁公司采取的是内部的，平行的组织结构，改造后纵向上是按运动品类来划分管理业务的，横向上按工作职能的不同来进行划分，这样内部就形成了一个矩阵式组织构架，更适合对现在李宁公司进行科学的管理。

（二）品牌重塑后的风险

李宁公司在品牌重塑过程中是否会得到期望的结果我们并不确定，此次的变革和创新是为了以后长久的发展，但是在短期内也存在着一些隐忧。

沿用了近20年，并被广大消费者所接受和认可的经典商标和口号突然一下就换了新妆，很多对李宁品牌有着深厚感情的消费者不能理解和接受。在以“90后李宁”为主题的广告宣传中，无疑是在讨好“90后”的同时也给“70后”和“80后”这个对李宁品牌忠诚度最高的顾客群带来了失落感，可能会引发忠实客户群的流失。对普通消费者而言，买东西的时候不会去关注和在意公司更换商标和口号的用意，也不会因为某个公司需要发展而去支持他，李宁这样“讨好”“90后”，但是“90后”又是否会买李宁的帐呢？

四、结语

分析李宁公司第5篇

一．“李宁”体育用品公司的竞争优势分析

1.品牌优势

“李宁”公司经过十几年的经营已经具有一定的品牌影响力，通过其特有的“草根”式营销方式，并借助2008年北京奥运会的机会使得“李宁”品牌有了一定得知名度。其独特的“东方特色”特点以及其“运动休闲”的差异化定位使其拥有了不同于“阿迪达斯”、“耐克”的独特的品牌文化和内涵。

2.价格优势

“李宁”虽然具有很高的品牌影响力，但是其价格定位一般在100元到400元之间，主要是满足二、三线城市中等收入人口的需要。与“耐克”、“阿迪达斯”的高价位相比具有一定的价格优势。

3.本土优势

“李宁”作为中国的本土企业，与“耐克”、“阿迪达斯”相比具有一定得本土优势。首先，没有文化差异，在与消费者沟通上没有太大的障碍；其次，作为中国本土企业，在一些时候，政府制定的政策对于“李宁”有利；并且，对于中国体育用品市场更加熟悉，更能掌握市场命脉，能够根据市场变化准确的采取措施来应对。

4.销售优势

“李宁”的主要市场是中国的二、三线城市，市场覆盖面相对于“耐克”、“阿迪达斯”等国际品牌更广。在销售渠道上采用在区域市场内建立子公司来进行代理的方法，分销商直接由子公司控制，渠道宽度较窄，有助于更准确的获取销售信息。在分销商方面，同一区域市场里只选择一家经销商，有助于进行销售管理。物流速度快，“李宁”产品的全国在途分拨时间为4.5天，这使得“李宁”在货物供应速度上具有很大优势。

5.差异化优势

“李宁”的“运动、休闲”的差异化的定位使得“李宁”避开了与“耐克”、“阿迪达斯”在专业化产品领域的正面竞争。并且，“李宁”中国文化特色的设计风格更容易与“耐克”、“阿迪达斯”区分开来，更容易让中国消费者接受。

6.公司销售额稳步增长

在1997年以前，“李宁”公司的销售额几乎以每年100%的比例增长，在2000年以后，“李宁”公司的年销售额增长率也几乎年年都在20%以上，高于中国体育用品市场平均增长率，带动体育用品市场的发展。

二．“李宁”体育用品公司的竞争劣势分析

1.公司实力不足。“李宁”公司虽然现在市值已经位居全球体育用品行业的第四位，但是与前三名的差距仍然很大。“耐克”市值为320.39亿美元位列第一，“阿迪达斯”位列第二，市值为153.64亿美元。

2.产品库存周转速度慢。在库存周转上，“李宁”与“耐克”和“阿迪达斯”有着很大的差距。“耐克”的平均库存周转天数为84天，而“阿迪达斯”则为64天。在2003年，“李宁”公司的库存周转天数为161天。这就意味着“李宁”公司的存货占有更大的资金，影响着现金流动和资本回报率。也就是说，“李宁”的资金使用效率只有“耐克”和“阿迪达斯”的一半。虽然经过一系列的措施，“李宁”的库存周转速度有所提高，但121天的库存周转天数仍然不能与“耐克”、“阿迪达斯”相比。

3.产品研发力度不够。虽然“李宁”最初定位是不同于“阿迪达斯”、“耐克”的“运动休闲”定位，但是随着消费者自发运动意识的提高，“李宁”也开始进军专业化领域。在专业化领域的竞争中，“李宁”产品与“耐克”、“阿迪达斯”出现差距。“李宁”的专业产品仍然停留在对于运动员比赛中的保护上。而其竞争对手“耐克”、“阿迪达斯”却已经将目光放在了体育装备对于运动员在比赛中发挥的影响上，如何提高运动员在比赛中的成绩成为了他们的主要目的。

4.广告宣传力度不够。与“耐克”、“阿迪达斯”的明星广告相比，“李宁”的草根式推广策略不能吸引消费者的目光。明星上的欠缺可能会使得“李宁”的知名度不如另外两个竞争对手，同时让人对其产品的专业化力度不能产生足够的信任，并且，缺少明星的“李宁”更不能吸引一部分追求明星的青年消费者。

5.品牌影响力不够。“耐克”跟“阿迪达斯”两家公司都已经拥有了40多年的发展历史，其品牌知名度远远大于“李宁”品牌。这使得“李宁”必然会丧失一部分以追求名牌效应为目的的消费者。

6.品牌个性不明显。“李宁”虽然以“亲和、荣誉、民族的”为其品牌个性进行宣传，但是，大多数消费者无法对“李宁”的品牌个性进行描述。

企业内部条件：“李宁”体育用品公司面临的威胁分析

1．外包生产方式上的缺陷。“李宁”公司的产品都采用外包生产的方式来生产，其主要生产工厂都在中国本土。随着经济的发展，中国的劳动力价格也在增加，这必然会使“李宁”要在产品生产上付出更多的资金。另外，在产品质量上，外包生产的方式也很难控制。

2．分散市场的风险能力较弱。“李宁”公司市场主要在中国大陆，其外包商也在中国大陆，这使得“李宁”应对中国市场变化的能力较弱。

3．产品组合宽度过广，资金不能集中在优势项目上。“李宁”为了开展多品牌战略，扩大其产品组合宽度，这使得“李宁”公司要拿出更多的资金来运转各个生产线。过多的资金用于其它产品生产线必然会使主要产品生产资金不足，影响产品研发力度以及产品生产。

“李宁”公司经过十几年的发展，通过各方面的努力与探索，确定了独特的市场定位与目标市场，在分销方式上，也创立了独特的分销管理方式，特别是其本土化优势，这是一些外来企业所不能具备的优势。而公司的劣势则可以从产品研发、渠道、客户等方面逐一加以改进。总的来说，“李宁”公司优势强与劣势。

在机会与威胁上，我们认为“李宁”公司面临的威胁要略大于机遇。随着外来强势公司进军中国市场，“李宁”面对的不仅仅是国内的本土企业，更多的体育用品巨头开始于“李宁”公司展开正面的市场争夺。虽然“李宁”牢牢的控制着二、三线城市的中档体育用品市场，但是，其中档产品形象以及低价格的定位对于“李宁”进军一线城市市场有很大的阻碍。同时，很多国内品牌也开始注重品牌策略，很多国内品牌也开始进军中档市场，使“李宁”公司处于背腹受敌的境地。所以，“李宁”在进一步制定营销策略的时候，必须充分抓住市场机会，发挥自身的优势，改进以往的不足，从而应对更加激烈的市场挑战。

供应商：供应商议价能力分析

供应商议价力量会影响产业的竞争程度，当存在大量的供应商、好的替代产品少、或者改用其他产品的转换成本很高时更是如此。

总的来说，李宁供应商的议价能力相对较弱，以下将分别从两个方面进行分析：李宁公司供应商选择策略

1．建立供应商评估制度。

李宁对技术、开发、材料、业务、QC(品质控制)、质量管理六个部门各建立了一个表格进行打分，对供应商的良品率、返工率、成本结构等环节定期进行评估，供应商的表现有了量化的分析，业绩好坏一目了然，他们心里也有了谱，知道该从哪个环节进行改进。

2.使用供应商的退出机制。

以此来形成供应商系统的优胜劣汰和良性循环。退出机制仍是依据数据分析进行的，将交货率、良品率、品质稳定性、耒来可发展性以及李宁在客户中的排名等各项指标的KPI都摆出来，与供应商进行协商对比，达成共识后就启动退出程序。第一步退出开发人员，第二步退出技术，第三步退出QC，最后结帐。

3．选择适当规模的供应商。

李宁的物流供应商都是中等规模的物流公司，这主要是从受重视程度方面来考虑的。大规模的物流公司操作上有欠灵活，而且层层管理，管理力度上不够。费用高不说，李宁期望的受重视程度也不尽如人意。而选择中等规模的物流公司，李宁就可以理直气壮的要求货物的首发地位。现在李宁的物流分拨效率是3天，比专业的物流公司还快，在业内相当有名。

4.整合行业最好资源，发挥整条供应链最大效率。

李宁公司有100多个供应商，为了实现品牌专业化的发展目标，李宁公司很强调供应商的研发方向是否和自己一致，他们会给供应商灌输专业的市场化需求趋势，以保证产品在研发和制造环节的专业化。李宁公司正在寻求一种新的供应链的管理系统(SCM)思路，实现包括原材料供应商、OEM工厂、辅料工厂以及物流供应商在同一个网络平台上交流信息的构想。

运动品牌行业供应商现状

1.存在大量同类供应商，竞争压力大

各体育服饰厂家竞争的焦点已显端倪，主要体现在以下几个方面：

（1）产品的种类。这包括两方面：一是，运动鞋、运动服、背包、帽子、以及其他运动配件等在内的多元化方面；二是，各产品的专业化方面，比如运动服和运动鞋的专业化。这是处在整个面的层面上横向布局的竞争。

（2）同种产品的专业性细化和品牌差异化定位。这些方面是处于线的层面上纵向定位的竞争。

（3）渠道上的竞争。传统渠道同质化的弊端使得厂商的竞争转移到终端上，造成各厂家都致力于开设自己的专卖店、店中店、专柜等。

2.原材料容易替代，转换成本较低

因为大多数运动服饰及鞋产业的原材料都是同质的，因此要更换供应商或者同时拥有多家供应商较为容易且周转费用不高。

李宁公司商务谈判方案第6篇

关于2014年沈阳理工大学生秋季运动会赞助谈判，探讨双方合作问题，达到合作目的，并建立长期良好稳定的关系。

二谈判团队人员组成

张业亭、董飞、胡佳欣、高洋、陈菲

1、公司总经理：董飞，在本次谈判中为主谈掌握合作中的最终决定权。

2、营销部经理：张业亭，介绍我方项目及项目市场开发和公司在一时间段的销售额，全面介绍我方企业实力。

3、服装设计总监：陈菲，介绍我方服装款项并让对方看我方服装设计图，服装上有会徽及李宁标志。

4、财务部经理：高洋，在此谈判中主要负责我方利润问题，向对方报价。

5、秘书：胡佳欣，负责会议记录等工作。

三双方利益及优势分析双方利益

我方利益：

（1）在运动会场设专柜提高影响力。

（2）运动员服装赠送李宁T恤。

（3）无形中为企业宣传，提高品牌知名度、信誉度。

（4）为运动会提供体育器材，体现出企业产品的良好品质及良好形象。

（5）扩大消费人群，让大学生更多的了解我们的品牌、我们的理念。

（6）在沈阳大学生运动会有很多外国朋友参加让企业走向国际、走向世界。

对方利益：

让他们知道我们企业的实力。（1）获得运动会提供服装，提升学校形象，更好的向沈阳展示大学生的风貌。

（2）李宁企业的知名度能为运动会吸引更多的观众。

（3）李宁是中国体育用品行业的领军企业，而中国中国体育事业正朝着世界更宽广的领域迈进，双方联合会受到更多的瞩目。优劣势分析

我方优势：（1）中国领先体育品牌。公司成立于1990年

业是第一家建成国内运动服装和鞋产品设计研发中心、第一家实施ERP、第一家在海外上市的中国体育用品企业以成为全球领先的体育用品品牌公司作为发展目标。

（2）因为奥运会的契机，品牌国际影响力较高。2008年北京奥运会的惊艳现身可算是气氛的最高潮，但在此之下，李宁已经在该一领域做了多年的深耕。比如李宁是西班牙和阿根廷国家篮球队的合作伙伴，2008年北京奥运会西班牙和瑞典代表团的合作伙伴

(ATP)也是李宁的长期合作伙伴。

（3）国际体育明星代言，提升了专业化品牌形象。瞿颖、邵兵作为其早期品牌形象代言人达蒙.琼斯、奥尼尔、郭晶晶、晏紫、伊辛巴耶娃。

（4）东方元素带来品牌差异化特征。凭借来源于兵马俑武士‘铠甲’的创意思路设计出‘飞甲’篮球鞋

‘李宁弓’技术平台由燕子风筝概念设计的‘逐风’系列跑鞋，无不体现出李宁将东方智慧与现代科技完美结合的创新理念。并在2004年8月李宁公司第四次赞助中国奥运代表团，“锦绣中华”领奖服和“极光”领奖鞋在雅典交相辉映。

（5）产品有一定的专业技术。1999年

SAP公司合作引进AFS服装与鞋业解决方案成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。2006年9月5日李宁公司推出鞋产品的专业科技平台——“李宁弓”减震科技。“李宁弓”是国内第一个运动鞋的研发科技平台

2008年11月

司总部内“李宁运动科学研究中心”下设运动生物力学实验室、鞋机械测试实验室及脚型与鞋楦型研究实验室。它的落成也标志着李宁在运动科学研究领域真正跨入国际先进行列。

（6）李宁产品价格适中，适合普通群众。李宁将低价格作为自己与耐克、阿迪达斯竞争的有力武器定价比较合理化适合于各层次消费群体的消费水平，同时也

市场需求。

对方优势：

（1）参加者以青年学生为主，（2）人群密集消费者集中，运动会是属于大学生的体育盛会，备受关注。

（3）在沈阳影响力相对较大。

（4）可供选择的服装品牌很多，比如,：安踏、乔丹、特步等。

我方劣势：（1）受众狭隘，大多是青年学生所以观众以青少年以及学生占多数。

（2）宣传错位，不知道有沈阳理工运动会都表示才听说。即使知道的，也表示不会专门花时间去观看比赛。

（3）与专业体育赛事相比，其可观赏性较低。

四谈判目标

（1）我方为参加运动会的运动员提供服装、以及李宁旗下的运动器材。

（2）运动员送李宁标志T恤为限量珍藏版，且为非卖品。

（4）解决双方的疑问。

（5）成双方共赢的目的。

（6）进一步我方企业的专业化品牌形象

五谈判地点

李宁沈阳分公司会议室（沈阳市南京南街54号鸿源大厦4层）

六商务谈判准备阶段的工作收集信息，了解情况

在谈判前，要广泛收集理工大学的信息，详细了解对手的意图和打算，以便制定对策。谈判对手的基本情况，了解对方的法人资格、资信状况、法定地址、本人身份和经营范围。这些作为谈判的基础性资料，秘书都应该事先掌握。谈判对手的经营情况及历史沿革。了解对方的资产状况、经营状况、盈利状况、在行业中的地位等。谈判对手中主谈判的情况，了解其年龄、学历、经历、个性爱好、家庭成员、价值观念、风俗习惯等。谈判对手的意图和打算，了解谈判对手对这次谈判的准备工作，主要意图，基本目标，最高、最低的标准，退让的幅度等。秘书将这些收集到的资料分类整理，提供上司参考，以做到知己知彼，不打无准备之战。参与制定商务谈判计划

确定谈判目标，包括必须达到的目标、可以接受的目标、最高目标三个层次。这为谈判人员明确了方向和“度”。

设计谈判议程，这是影响谈判效率的重要一环。议事日程的安排要同谈判的发展过程紧密相连，根据谈判的不同阶段在时间上作出不同的安排。可以先难后易，即由重要问题谈起，也可先易后难。总之，设计谈判议程要兼顾双方的利益和习惯，留有余地。确定谈判人员。选择适当的人员来组成谈判班子是成功的关键。一般应有专业人员、商务人员、法律人员和管理人员，视需要还可配备记录人员和翻译人员。

确定谈判时间，是指确定谈判在何时举行，为期多久。若是一系列的、需要分阶段进行的谈判，还应对各阶段的谈判时间作出安排。谈判时间的安排要充分考虑：谈判的准备情况，谈判人员的身体情况和情绪状况，谈判的时机，谈判对方的情况。尤其要尊重对方，在充分征求对方意见的基础上，选择双方都能接受的时间进行安排。

确定谈判地点，最好选择在本方熟悉的环境谈判。当然，最后的确定还是要以双方都能接受的地点进行。

七程序及具体策略

方案一：

1、开局

以协商、肯定的语言进行陈述使对方对我方产生好感创造双方对谈判的理解充满“一致性”的感觉从而使谈判双方在友好、愉快的气氛中展开谈判工作。姿态上应不卑不亢沉稳中不失热情自信但不自傲把握适当分寸。在我方获得利润报价上喊高要价提出要获得40的利润。

2、中期阶段

先苦后甜策略，先用苛刻的条件是对方产生疑虑、压抑等心态以大幅度降低对手的期望值，然后在实际谈判中逐步给予优惠和让步。人们对外界的刺激总是先入为主，如果先入刺激为甜再加一点苦，则觉更苦，相反，若先入刺激为苦再加一点甜，则觉更甜。所以我们先前报价可明确我方核心利益所在，实行以退为进策略适当的让步，做到迂回补偿充分利用手中筹码，适当时可以答应部分要求来换取其它更大利益，使对方的心理得到了满足而达成一致。

3、休局阶段

与对方成员进行交谈，谈谈生活，避免谈及工作问题，了解对方成员的说话方式及性格特点。

4、最后谈判阶段

不忘最后获利，在签约之前，突然提出一个小小的请求，要求对方让出一点点。由于谈判已进展到签约的阶段大的代价

新回到磋商阶段，因此往往会很

方案二

1、开局

直接指出本公司优势所在令对方产生信赖感，使我方处于主动地位，但一定

对谈判进一步发展极为不利。不过当对手在刻意制造低调气氛，这种气氛对我方的讨价还价十分不利，如果不把这种气氛扭转过来，将损害我放的切实利益。

2、中期阶段

红白脸策略，又称软硬兼施策略，“白脸”是强硬派，在谈判中态度坚决、寸步不让、咄咄逼人几乎没有商量的余地。“红脸”是温和派，在谈判中态度温和拿“白脸”当武器来压对方，与“白脸”积极配合，尽力撮合双方合作以致达成于我方有利的协议。但在有些情况下，不一定是白脸唱完了红脸再上台，二是白脸、红脸一起唱，不管对方谈判人员如何表现，要坚持自己的谈判风格，按事先定好的既定方针办，在重要问题上绝不轻易让步。

3、休局阶段

对对方提出的需求进行分析，并结合我方情况进行商讨，定出价格底线。

4、最后谈判阶段

把握底线，争取最后的让步，适时运用折中调和策略。严格把握最后让步的幅度在适宜的时机提出最终报价，使用最后通牒策略。在许多情况下，到谈判的最后关头往往对方管理部门中的重要高级主管会出面参加或主持谈判，这时我们便可以争取最后的让步。

方案三

1、开局

以开诚布公的方式向谈判对手陈述自己的观点或想法，从而为谈判打开局面。不用太多的外交辞令、节省时间、直接坦率地提出自己一方的观点、要求反而能使对方对我方产生信任感。在报价上采用加法报价策略，分批报价、一项一项的讨论。

2、中期阶段制造僵局策略，对方谈判人员固执己见、不接受任何人建议一切按习惯、按规章制度、按领导意图办事

就要人为地制造僵局，并把僵局作为一种威胁对方的策略，让对方相信自己是有道理的，陷入僵局完全是因为对方的原因。但要在制造僵局之前设计出消除僵局的退路以及完整的僵局制造方案。

3、休局阶段

谈判陷入僵局，结合我方情况进行商讨，制定好在下阶段消除僵局后提案。必要时要换一个方案进行。

4、最后谈判阶段