精益生产的成功条件

精益生产的成功条件（精选6篇）

精益生产的成功条件 第1篇

精益生产的成功条件

精益生产，这个在现代红及整个世界的词，一次一次证明了它是现代制造企业不可缺少的有力武器，是在现代这个竞争社会生存的必要条件。但是怎么样开展精益生产呢？这个是中国企业都同时问自己的一个问题。

首先我要说开展精益生产，需要精益生产的思想与本企业的文化相结合。就像我们伟大的领袖毛主席一样，他是把马列主义的思想与中国的实际相结合了，从而产生了适合中国的毛泽东思想。我想像这种思想理论的贯彻与文化的改变，是不同的企业存在不同的，可能一百个企业做出来的精益生产是不一样的或者说不完全一样的，但是那个核心是一样的，所以要想在企业里开展精益生产取得成功，与本企业的文化相结合出现的新产物是不可缺少的，但是这个产物的核心思想不能偏离精益生产的思想，一偏离那就不是精益生产了。人家说“龙生九子，各有不同”，更何况是精益生产了，也就是说向别的地方，比如说去精益生产发源地“丰田公司”去学习精益生产，学形式是没有用的，在丰田适用的在本企业就不一定适用，所以说要学就学思想。学到了思想还要做的就是与本企业的文化相结合，使文化发生变化，这样才能开展精益生产，才有可能取得成功。

开展精益生产，需要借助外力。在中国要想开展精益生产，以我在企业的工作经历，还有在咨询公司的工作经历来看，想要开展精益生产取得成功就需要借助外力，也就是需要请一个咨询公司来帮忙。“外来的和尚会念经”可能就是这个意思吧，因为在中国的企业里，人际关系非常复杂，尤其是公司创办的越长越是这样。在企业里谁都不一定服谁，尤其是同级的，如果是高一级的对低一级的，虽然说会好一定，可以去做事，但是心里也不一定会接受，还有一点也是在企业存在的，就是不能与老板平等对话，有些真话是不敢告诉老板的，但是外力不一样，外力不会顾忌太多，外力可以与老板平等对话，得到老板的充分支持。

开展精益生产选负责人非常重要，也就是在咨询里面说的“窗口”或是“接口人”。要想开展精益生产，一般在企业都会选一个负责人来进行管理与推进，这个人就非常重要了。首先这个人一定要非常了解企业的文化，只有了解这个文化的人才能知道怎么才能做成事，“知已知彼”，只有了解了企业的文化才能针对企业进行“抓药”，才能改变企业发展的障碍，使企业能得到更好的发展。这个人可能不是有太高的文化，对精益也不一定懂得太多，但是需要在企业有一定的威信也就有一定的高度，能压住一些反对的声音；高度有了后，还要能接受新事物，能去学习和不断的提高；还有就是老板的信任，这个人必须是老板信任的人。这些应该说都是精益生产推进者不可缺少的素质。

开展精益生产的成功与否，与老板的性格也有关系。老板是不是一个果断是人，是不是能在一定的时候，进行“拍板”。说到老板的性格，其实也决定了企业的性格，如果老板是一个优柔寡断的人，那么企业也一定是这样。需要老板该“硬”时就要强硬起来，该“软”时就要谨慎起来，有时候精益生产效果不会马上显现出来，这就需要坚持下去才能出现成果，如里不能坚持下去的话精益生产只能半路“夭折”，只有老板在有的时候能强硬的坚持下去“谁阻碍了精益生产，谁就要下课”要有这样的魄力，该改变的时候也要能改变，不能以自己的旧思想来看精益生产，这样的公司的精益生产才能取得成功。

这些如果具备，同时请了一个专业素质比较强的咨询公司，那么企业精益生产的推行也就成功了一半。

精益生产的成功条件 第2篇

在丰田系统的管理理念中，最为人称道的就是做事“细”。广州丰田总装生产线每个工位上，都有一个拉绳，被称为“安东”。工位上的作业者遇到无法解决的异常情况马上伸手拉动“安东”，线上班组长就前来处理，如果该异常不能在限定的时间内处理完，再次拉动“安东”，整个生产线就会自动停止，直到问题解决为止(这种情况随着员工技能的提高和技术支持人员的指导会越来越少)。这样就不会把不良品流到下一个工位，起到在本工序内确保品质的作用。

精益生产的延伸——精益设计 第3篇

精益生产源于日本丰田管理方式 (Toyota Production System, TPS) , 它的核心思想是消除浪费、持续改善[1]。它融合了单件生产方式及大规模生产方式各自的优点, 并同时避免了前者高成本的不足及后者低柔性的缺点。丰田公司正是凭借这种独特的管理方式取得了骄人的业绩。2007年, 丰田的产量已超过通用, 成为全球第一大汽车制造商, 在全球170多个国家的年汽车销售量超过937万辆;2007年度, 丰田的利润约合150亿美元, 而通用、福特的利润均为负值。精益生产是一种被实践证明了的科学的管理理念, 并逐渐被越来越多的企业所学习和借鉴。为提升竞争力, 我国部分企业于上世纪80年代末开始学习丰田生产方式, 一汽集团、上海大众、东风汽车等企业先后进行了精益生产的应用与推广[2]。在20多年的摸索实践中, 部分企业取得了明显的成绩, 但仍有不少企业未能取得满意的效果, 其主要原因在于不少企业在应用精益生产的实践中存在着理解上的误区, 影响了精益理论在我国的广泛推广。

实践中, 部分企业仅仅将精益生产看作是企业改善的工具或手段, 同时精益生产的应用也被局限在企业生产环节, 即在强大的市场竞争压力下, 对已经出现问题的生产系统、物流系统、设备布置等进行改善。这种意识及应用上的误区, 从根源上讲是没有把握精益生产的内涵, 这严重影响了精益理念在企业改善方面的应用。

2 精益设计的提出

精益生产从本质上讲是一种理念、一种精神[2], 它的精髓是消除浪费、持续改善、追求卓越, 所以它的应用范围不应仅仅局限于企业的生产环节。在生产环节应用精益生产进行改善活动, 虽然也可以取得一定的改善效果, 但这种改善所带来的效果提升有限。进一步说, 这种改善是在企业的生产过程中已经出现浪费问题的情形下进行的, 所以不能从根本上消除浪费发生的根源, 只能起到“亡羊补牢”的效果。若想从源头消除企业浪费产生根源, 应将精益思想扩展到企业的设计环节, 设计环节不仅影响着企业固定资产的投资, 也与企业在投产运行后能否适应环境变化及战略调整具有密切关系。从工厂设计阶段开始应用精益理念, 这样可以起到“根治”浪费的效果, 所以本文提出精益设计的理念, 希望企业在精益生产的应用中摆脱误区的束缚, 将精益设计的理念应用到企业管理的实践中, 进而为提升我国企业的管理水平提供一个新的平台。

精益设计就是将精益理念应用到工厂的设计阶段, 从工厂的设计阶段或者工厂运行早期就尽可能杜绝企业将来运作过程中可能发生浪费的根源, 避免带有明显缺陷的工厂设计方案被付诸实施。

可以说实施精益设计是实现精益生产的基础, 一个没有进行精益设计的企业若想在后期取得显著精益改善效果是相当困难的;另外, 从工厂设计阶段或前期进行消除浪费的工作可以取得更加明显的效果。即精益思想应用的时间越早, 实施改善活动的柔性就越大, 改善活动成功的概率越大, 系统所能得到的期望改善效果越显著[3]。

另一方面, 早期导入精益设计的理念可以弥补设计院在工厂设计过程中的不足。当前设计院对工厂的设计仅涉及到工厂布局、场地规划、设备布置等粗线条的活动, 而对于设备加工能力匹配问题、物流成本问题、中间在制品问题及设备的人员布置等问题没有给予足够的考虑, 设计过程中存在的问题经过实际运行逐渐显现, 有些问题会给企业造成巨额浪费, 精益设计的实施则可在相当程度上弥补设计院对工厂设计工作的不足。

3 精益设计的框架及特点

3.1 精益设计的概念架构

精益设计的核心理念就是将消除浪费、持续改善的观念引入到工厂设计领域, 打破人们对精益生产应用范围存在的认识误区。通过精益理念与工厂设计的融合, 借助先进的管理理念、信息技术及优化工具, 可实现企业消除浪费根源的目的, 从而为企业实施精益生产、提升竞争力奠定基础。精益设计的概念框架如图1所示。

图1中, 精益理念包括所有以消除浪费、持续改善为目的的精益手法, 如在确定企业规模时, 要使企业规模在满足企业当前需要的同时, 适应环境的变化及企业战略规划的需要;在布置生产线时, 要体现物流流动的一个流及同期化, 员工的多工程化及多能工化等特征, 充分考虑U型生产线及成组技术;人员配备方面要由传统的“定员制” 生产向“少人化”方向发展;同时, 实现体现精益思想的物流系统, 将物流服务过程中的浪费和延迟降至最低程度, 等等。

工厂设计是指要充分利用传统工厂设计人员的知识和经验, 与之进行密切沟通与信息交流, 汲取当前工厂设计中的精华。实现精益思想与工厂设计的结合离不开先进的管理理念、优化工具及信息技术的辅助。设计开始阶段要成立工厂设计联合小组, 成员包括具备精益思想的知识人员、企业内部管理人员、工厂设计人员等, 联合小组成员实行团队式的合作, 综合运用系统工程、并行工程的管理理念;设计方案评价过程中需要借助各种科学优化工具实现方案的调整优化;设计过程中应用仿真技术可实现设计过程的可视化, 同时通过对设计参数的调整可以较方便地实现设计方案的优选。

3.2 工厂精益设计的特点

工厂精益设计是激烈的市场竞争环境下, 企业为更好、更快地响应顾客多样需求的必然选择, 信息技术的发展、各种先进管理理念的出现等等都为工厂精益设计的实现奠定了基础。作为先进的管理理念, 工厂精益设计与传统的设计方式相比具有明显的优势, 见表1所示。

4 仿真工具在工厂精益设计中的应用

传统上工厂设计的理论方法可以分为定性方法与定量方法两类。其中定性方法主要有缪赛提出的系统布置设计 (SLP) 方法、Reed的工厂布置方法;定量化方法主要有作业单位两两交换法、CRAFT法、图论法、混合整数规划 (Mixed Integer Programming, MIP) 等。目前也有学者将智能化算法, 如模拟退火、遗传算法应用到工厂设计当中[4]。这些方法都从某种程度上为决策者进行科学的工厂设计、快速地选择设计方案起到了积极的作用, 但这些方法也都有一定的不足, 如当部门较多、部门形状非矩阵形等情况下难以得到理想解。

实践中, 设计院在进行工厂方案设计时多采用专家意见法, 设计过程中的主要依据是设计人员的经验。这种方法主观性强, 且静态的设计模式难以反映各部分之间的相互关系, 同时设计方案的实际运行状况难以显示, 不能适应环境变化及企业战略调整的需要。

目前仿真技术凭借其在智能化、可视化等方面的明显优势, 应用范围越来越广泛, 将仿真技术应用到工厂的精益设计当中, 不仅可以解决部门多、工艺复杂的设计问题, 同时它还可以使工厂设计具有柔性[5], 更好地在设计阶段发现问题、消除浪费。具体讲, 仿真技术应用在工厂设计中具有以下优势[6,7]:

(1) 直观、可视。通过一个三维的、直观的、可交互的仿真模型, 使决策者清晰地了解各工厂设计方案的运行情况, 为科学决策提供信服的依据。

(2) 能处理复杂的设计方案。通过参数的调整、实体的改变, 可以较理想地处理部门较多、工艺复杂的设计方案。

(3) 良好的柔性。可以实现对诸如产品调整、订单变更、机器故障等各种动态的、难以预测的状态进行仿真, 实现各种例外情况下对设计方案的分析与评价。

(4) 较强的数理统计功能。仿真技术可以提供各关键指标的统计数据、图表, 为设计者进一步分析原有企业或设计模型存在的问题提供了便利。

(5) 合理的时间消耗。通过实体参数调整及仿真速度控制, 可以在较短的时间内模拟工厂一个季度、一年及更长时间的运行情况, 可以分析企业近期及中期的经营状况, 为工厂设计者节约大量时间及资本投入。

5 应用示例

天津某汽车配件公司主要生产变速器, 产品具有良好的市场销路, 现制约公司发展的主要问题是产能不足, 故欲新建一车间以缓解该厂变速器核心部件——轴及齿轮产能不足的现状。公司在实施设计方案之前决定应用精益设计的思想对现有设计进行评价, 运用精益设计理念分析各设备加工能力的匹配问题, 以合理安排各加工中心设备投资, 找出浪费点, 进行改善。

5.1 确定工厂精益设计的主要任务

在企业需求及任务目标指导下, 进行数据的收集与整理, 包括新车间现有设计方案的工艺流程、物流流程、各设备的加工能力、各工序的加工时间及主要产品的基本数据。图2为原始设计方案的车间布局及物流流程。

5.2 建立、运行及调试仿真模型

根据收集的各种数据及各加工中心的相互关系, 对原设计方案进行仿真, 仿真模拟时间为一年。通过分析模型仿真的结果发现原设计方案存在以下浪费点:

(1) 热处理加工工序是加工能力提升的瓶颈

仅有的一条热处理生产线的利用率为94.5%, 已无再提升的空间, 是制约整体产能提升的关键环节;而车加工中心六台设备的平均利用率仅为40.14%, 没有得到充分利用, 这严重影响了一个流程的实现。

(2) 单件产品加工时间长, 增值时间比例低

分析仿真结果可知, 在该方案中平均每件产品的生产时间约为19天, 非增值时间长, 仅在热处理存放区待加工产品就需等待5.3天。

依据通过仿真分析得出的关于原有工厂设计中存在的问题, 进行如下调整:增加一条热处理生产线, 以缓解热处理工序加工能力不足的问题;减少两台车加工设备, 以解决车中心设备利用率低的问题。

5.3 改善效果分析

对改善后设计方案的仿真结果进行分析, 可发现设备加工能力、产能等各项指标都有了明显的改善, 车间产能可由原来年产70 000台上升28%提高为89 600台, 各设备利用率趋于平衡, 见图3所示。

加工能力“瓶颈”的有效解决使单件产品的生产周期由19天缩短为12天, 缩短36.8%;单件产品生产周期中增值时间的比例也有明显提升, 如图4所示。

经过应用仿真工具对原有车间设计方案进行精益设计, 找出了原设计中存在的浪费点, 改善后的方案满足了企业的需求。

6 结论

企业在导入及应用精益生产的过程中, 应牢牢把握精益思想的内涵。精益工厂设计的提出及应用可以打破人们在应用精益生产的实践中存在的种种误区, 同时为企业进行改善活动提供了一个新的角度。从设计环节开始应用精益思想消除浪费环节, 能够在相对可控的前提下避免浪费的发生, 并提高设计方案对环境变化及战略调整的适应能力, 进而提升改善活动的成功率, 改善成效也会显著提升。精益设计在实践中的广泛应用, 定能为我国企业提升绩效、消除浪费提供一个理想的平台。

参考文献

[1]詹姆斯.P.沃麦克, 丹尼尔.T.琼斯.精益思想[M].北京:商务印书馆, 2005.

[2]齐二石, 张洪亮.企业精益文化建设[J].科学学与科学技术管理, 2008 (12) :133-136.

[3]JAN KOSTURIAK, MILAN GREGOR.Simulation in production sys-tem life cycle[J].Computers in Industry, 1999 (38) :159-172.

[4]詹姆斯.汤普金斯, 约翰.怀特, 亚乌兹.布泽.设施规划[M].伊俊敏, 袁海波, 等, 译.北京:机械工业出版社, 2008.

[5]MERT ALTINKILINC.Simulation-based layout planning of a pro-duction plant[C].Proceedings of the 2004 Winter Simulation confer-ence:1079-1084.

[6]EMMANUEL S ENEYO, GERTRUDE P PANNIRSELVAM.The useof simulation in facility layout design:a practical consulting experi-ence[C].Proceedings of the 1998 Winter Simulation conference:1527-1532.

[7]张晓平, 刘玉坤.系统仿真软件Flexsim 3.0教程[M].北京:清华大学出版社, 2006.

实施“精益生产方式”的文化条件 第4篇

任何成功管理模式的背后，都有自己独特的文化做支撑——经营哲学和价值观、解决问题和制定决策的方法及全员行为模式等。作为现代生产管理的最优模式——精益生产方式也不例外，它是丰田公司通过几十年的生产管理实践，总结和探究出企业与社会环境、市场、顾客的关系，及企业内部各环节、部门间关系而不断摸索提炼出来的、迄今为止最完美、最先进的企业管理模式。我国企业在学习、借鉴精益生产方式的同时，要结合国情、企情学其“真经”，并通过不断的布道、实践、强化，使全员有序地接受这些经营理念，逐步形成自身的行为习惯，将其逐步融于自己的企业文化之中。

□ 精益生产方式下的企业文化

危机意识 精益生产方式要求产品质量须达到“零缺陷”——即百分之百合格。通常，企业的产品合格率在97%以上就被认为是一个了不起的成绩，而丰田公司却认为，这个标准对企业的生存会产生严重的威胁。因为考察产品合格率为99.9%——这一令人“满意”的业绩背后，将是一组惊人的数字：全世界每年将开出20000个错误药方；每年将有15000多个新生婴儿因护理事故而夭折；在大型机场上每天将发生两次飞机着落事故。从这些数据不难看出，丰田公司为什么强调产品一定要达到质量零缺陷，丰田公司就此提出杜绝一切浪费、彻底降低成本的“精益”思想。许多企业生产线上存在着用人过多、库存过多、设备过多、产品等待时间过长等现象，人们往往认为这些是“合理”的。丰田公司却认为这不仅本身是最大的浪费，而且可怕的是，还会造成更严重浪费。因为超过必要数量的人、设备、材料和成品等使生产成本提高，这是第一次浪费。当人手过多时会造成生产线不平衡、生产负荷不一致、奖惩不公，进而出现怠工或效率陡降等现象。而经营层为解决这些问题常常需要采取增加管理人员和聘请顾问、制定各种管理制度等措施，这种舍本逐末的做法不仅不能从根本上解决问题，而且需要进一步投入大量的人力、财力、物力，造成第二次浪费。这些浪费将会把仅占销售额10%的利润全部吃掉，更严重时会腐蚀经营本体的根基！所以，企业不能被一些表面数字、表面成绩所迷惑，要树立危机意识，建立危机文化。其实，精益生产方式从一定意义上说就是危机的产物，20世纪50年代初期，丰田公司经营惨淡，由于一些工人和管理人员被解雇而引起了劳资纠纷，此时，丰田有被人收购的危险。丰田人痛定思痛，产生了强烈的危机意识，这是实施精益生产方式的前提。

以人为本 精益生产方式要求高层管理者充分信任员工，训练员工，提高他们素质，加大他们决策权力，建立起以“人”为中心的人本文化。生产过程中大量浪费是无形的、微小的，与员工的工作密切相关。如：加工切削余量的浪费、由于工具放置不合理增加寻找时间造成的浪费、生产过程中“合理”的废、次品造成的浪费等。要杜绝这些现象，首先，要依靠员工、高度信任员工。因为根除这些浪费，需要员工思想观念的逐步转换、工作习惯的不断改变才能实现。其次，要不断提高员工素质。管理者应成为教练员、协调员、支持者、服务者，负责训练、培养员工，提高员工的整体素质，让员工有能力发现生产中各种浪费，并能自己分析解决。再次，要充分授权给员工，加大他们的决策范围。在生产过程中出现问题，员工可自行暂停生产以引起各级部门重视，迫使他们从根本上解决这些问题，员工自己的小革新可不必经领导批准，直接组织实施。

积极创新 精益生产方式在生产过程中还要求适时批量生产、实现“零库存”、运输路线越短越好，对员工的增值性操作加以标准化。实现这些管理上最优甚至是极限的目标，就必须形成与之相适应的生产管理机制，建立积极创新的文化。首先，这种机制要有利于各种问题的暴露，因为，在实施过程中，要达到预期目标，必然会出现各种矛盾，遇到各种问题，其数量、工作量、涉及部门、问题的复杂性是前所未有的，必须充分揭露出来，才能引起重视。其次，这种机制要能够促使人们解放思想，开拓新思路，主动进行深层次考虑，以求从根本上解决。这样，才能将深藏在“合理”背后的问题一一搜索出来，得到彻底解决，而且不致出现反弹，逐步达到目标。

开放合作 实施精益生产方式的目的，是通过机制强制性把问题暴露出来，使之处于众目睽睽之下，并通过目视管理、定置管理、看板控制等使信息传递标准化、透明化。它要求在企业内部建立起开放、透明的文化，员工之间能够经常进行深度会谈、交流，以减少生产中出现的各种短视行为。精益生产又提出质量的含义就是“对顾客而言的价值”，这就需要员工与顾客相互交流，要求企业和协作厂结成战略合作联盟。另外，产品设计中采用并行工程的方法，在产品设计中遇到问题、涉及到相关的责任人、相关部门，协作单位能组成相互合作的团队来解决，这些，都要求企业建立开放合作文化。

循序渐进 精益生产方式主要是通过不断解决各种细小问题产生大效应。有的问题要经过很长时间的不懈努力、改变员工工作习惯才能成功，有的问题需要工程技术人员、一线员工通过长时间不断的技术革新才能解决。如丰田公司用了六年时间反复试验和改进，终于把换模时间从三个小时缩短到15分钟，由此，实现生产库存大大减少。实施精益生产不是一下全面起动，而是一个车间一个车间、一个环节一个环节地实施，暴露出的问题一个个地解决，聚沙成塔。 丰田公司从思想酝酿到开始实施直至完全形成精益生产方式，共花费了几十年时间，这需要企业建立渐进式文化，通过不断的修炼，方得真“经”。

顺势应变 顺势应变，柔性管理，包括两个方面：一是产品与服务的柔性，即适应顾客的特殊要求，经常改变设计和生产方式及服务方式。二是产量柔性，即能根据市场需求变化，迅速调整产量。传统的T型生产线由于技术的约束，企业只能生产少量品种产品，适应市场变化能力差；而组织多品种小批量生产，虽然能适应市场需求，但由于工艺变化大，只能实行工艺专业化，造成成本高，价格上涨。为解决这一矛盾，丰田公司根据顾客要求通过模块化设计安排生产计划，并用看板进行生产控制。这种流水线能生产出多品种、小批量直至单件产品，使产品设计、产品生产甚至售后服务等都具充分的柔性，以响应顾客的个性化需求。这一事例说明只有建立起柔性文化，各环节的员工都从顾客的特殊需求出发，整个生产体系才能真正实现顺势应变，更好地适应市场的变化，满足顾客的需求。

学习型组织 精益生产方式为企业所有员工建立了共同愿景，它强调工作要尽善尽美，永无止境，要求组织中的成员树立终身学习的思想，这就必须使企业成为学习型组织。学习型组织，一是指整个组织弥漫着浓厚的学习气氛，每一成员善于不断地学习，真正感到学习越多越感到自己无知，越能创造最优的工作业绩，创造自已的未来。学习型组织强调终身学习，养成学习习惯，形成组织的良好学习气氛。二是全员学习，企业的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，提高各类人员的全面素质。三是全过程学习，即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程，如计划、执行、控制等环节。四是团体学习，组织不但重视个人学习和个人智力开发，而且强调组织成员的合作学习和群体智力的开发。

□ 面临问题及建议

我国现行企业管理模式与精益生产方式的要求还相差很远，精益生产方式要想成功地落户中国并建立起相应的中国式精益生产方式，无论是管理体制、思想观念、组织机构设置还是员工的主体地位等方面，都面临诸多亟待解决的问题。

体制和观念 精益生产方式要求企业树立危机意识，建立危机文化，它是该模式的立足之本。我国国有企业提出树立危机意识已多年，但效果不佳，究其原因，首先是体制上的问题。国企领导一般由上级主管部门任命，他们的危机意识往往不是倾向于企业的生死存亡，而是更倾向使自己的经营管理不致于违背上级要求。国有企业自信政府最终会为企业输血、解困，他们能有多少危机意识？如国企自身利益在相当程度上与企业生死存亡无关，他们又有多大必要苦心费力地去寻找解决危机的途径呢？其次是考核制度问题。精益生产方式的机制把发现问题、解决问题视为一种机会能力的表现，而现行考核制度却认为有了问题说明工作做得不好，能力不行，在这种制度下企业经营好坏是第二位的，用不着为实施一种新的生产方式而冒险。按部就班地行事，即使做不好，大不了换个岗位罢了。再次是思想观念问题，精益生产方式强调问题暴露越多越好，而我们的观念认为暴露问题说明工作做得不好，或是没事找事，领导往往喜欢看表面的东西，即使出了问题也要裹得严严实实，大家都相安无事，高奏凯歌。还有小富即安的小农思想，只喜欢纵向比较看进步，不喜欢横向比较看差距，即使发现问题也认为正常合理。思想上的落后、体制上的缺陷、考核制度上的不完善，导致国企很难树立危机意识。

员工主体地位 精益生产方式强调一线班组、员工是解决问题的主体，领导是教练、支持者、服务者，这为建立人本文化奠定了基础。而我国企业在生产经营过程中出现各种问题大多仍然是由领导负责解决，领导是救火队长，解决问题的能手并依此获得晋升，员工只是服从命令听指挥，因而建立人本文化缺乏必要的根基。而且现在舆论的导向是片面宣传员工是打工仔，打工仔从时间上看是短暂的，与企业所有者的关系是主仆关系，企业搞得好与坏、盈利大与小与员工切身利益没多大联系，因此，生产中即使出现问题他们也不愿意去思考、解决，创新文化变成一句空话。再者，企业比较普遍存在着短期行为，对员工注重使用而不注重培养、提高，只考核结果——任务的完成情况，而忽视过程——任务是如何完成的，导致管理人员和一线员工容易忽视生产管理中的问题。

组织机构设置 我国企业现行组织机构的设置基本上是直线职能制和事业部制两种形式，这主要适用于短缺经济时期比较稳定的外部环境，缺点是管理较僵化，层级较突出，官僚色彩浓，部门间易产生“隧道效应”；且条块分割，形成一个个管理的“孤岛”，这种组织机构很难适应剩余经济时期不断变化的外部环境，刚性很强，柔性不足，部门间、员工间、企业外部与内部间很难合作。因而柔性文化、合作文化、学习型文化难以有效地建立。

广汽丰田精益生产成功的秘密 第5篇

广州丰田不仅引进了丰田最先进的设备和人才，还引进了生产中非常重要的一环：看板方式。根据拉动式生产的实际情况，把生产计划下达给最后的组装线，在指定的时间生产指定数量的指定车型，组装线便依次向前一道工序领取所需要的各种零部件。在这过程中，“用于领取工件或者传达生产指令的媒介”就是为拉动式生产而量身定做的“看板方式”。

“思路其实很简单。看板记录了所需物品的信息内容，广丰的所有生产人员都根据看板所显示的信息，来生产零部件或完成品，它起到了传递生产和运送指令、调节生产均衡、改善运营机制等作用。看板方式是从丰田汽车的零部件生产开始的，但它的优越性使其在全工程里扩展开来，已经成为了丰田汽车的中枢神经。”精益生产促进中心的专家表示。

广汽丰田精益生产成功的秘密 第6篇

“TPS”这个频频见诸报端的字眼，几十年前在全球汽车制造业激起了惊涛骇浪，让昔日汽车工业诸位老大纷纷放下身段，竞相研究甚至效仿这匹的“黑马”后发制人的秘诀——丰田独特的精益生产方式。TPS(丰田生产模式)作为一种文化，已经深入到了广州丰田生产和运营的每一个环节中。除了自働化、标准化和持续改善之外，它的精髓还在于准时化生产(Just In Time，缩写为JIT)，以“零库存”为目标，极力提倡减少库存。在广丰的眼中，企业运行时的“库存”是最大的浪费。