首席范文

首席范文（精选10篇）

首席 第1篇

首席市场官与首席技术官精诚合作是加强竞争优势的关键所在，

最佳拍档：首席市场官与首席技术官

。

呆头呆脑、谨小慎微、循规蹈矩。这还只是销售人员形容他们IT部门搭档的一部分词 汇；而技术专家说起销售人员词儿也不少：疯疯癫癫、任性冲动、反复无常。难怪这两个部门之间的关系向来都不那么融洽。但不管你是否愿意，这些“呆子”和那些“疯子”越来越需要并肩协作了。

突然发现自己需要承担越来越大的责任，还要尽快完成任务，首席市场官及其团队不得不仰仗技术的发展来实现他们的目标，这是以前从来没有过的。“最迫切的要求是能够快速、准确地获取信息，”莎拉李公司的首席市场官金・菲尔说，“最先提出最佳方案才能获胜，而技术才能帮助我们拥有如此迅速的反应。”

同时，首席技术官及其团队也认识到应更加以客户为导向。受投资回报率（ROI）困扰的技术专家现在已经意识到，真正丰厚的回报出自那些主动适应市场需求的方案。为保持业绩增长，首席市场官与首席技术官需要共同对所有以客户为基础的系统进行设计与整合。但令人失望的是很少有公司能够做到这点。哥伦比亚大学商学院名誉教授拉里・塞尔登评论说，“部分原因是首席市场官与首席技术官领导能力的欠缺，他们还没有真正为‘客户至上’倾尽全力。”

首席市场官与首席技术官往往总是忙于相互指责。Forrester Research的一项研究发现，只有1/3的市场人员认为与IT部门关系紧密，而升迁机会则只会加剧两个部门之间的摩擦。

两个部门都应意识到相互协作才能实现双赢，美国先知咨询公司的资深合伙人斯考特・戴维斯认为，“没有IT部门的技术能力和远见卓识，营销部门极少能够顺利完成任务。IT部门擅长的就是抓住客户需求。”

两个部门可以达到些许琴瑟和谐的境界，但前提是双方必须摒弃对另一方的偏见。

偏见1：营销是一门艺术，而不是科学

理想状态∶只要首席市场官与首席技术官通力合作，将营销中的商业需求转化为标准的、可衡量的步骤或系统是可行的。

今天很少有经理人公开说营销是无法量化的。但金佰利克拉克公司的首席技术官特里・阿辛克承认可以实际衡量的事情其实就那么一点儿。“营销并不总是能推动市场的发展，”他说，“但我们已经达成某种程度的共识，即在这些传统意义上没有什么步骤可言的领域实际上是存在找到步骤或方法的机会的，

”

这种机会并不是可以轻松地找到。金佰利克拉克公司前副总裁兼高级营销官菲尔（她于2月加入该公司，但8月即跳槽到莎拉李公司）从与公司的老员工谈话中得知IT部门与市场部门之间对立情绪很深。像许多公司一样，金佰利克拉克公司的市场部以反对采用新技术而出名。“他们认为市场营销很难能够真正实现自动化，”菲尔说，“他们与技术人员讨论必备条件时也总是觉得沟通困难。他们认为需要的不过就是微软的Excel表格而已。”

在金佰利克拉克公司的短暂任职期间，菲尔发现公司已经逐渐跳出了技术不被重视的“黑暗时代”（在她到公司之前公司其实就已经开始调整。为了改善内部办事程序，在首席执行官汤姆・福克的大力推动下，金佰利克拉克公司进行内部整改，其中一项就是于开始率先采用自动化营销手段）。菲尔与阿辛克讨论如何利用技术强化营销功能的方法，这是整改的措施之一。他们认为使得两个部门工作间有更多的相互交叉是关键所在。

这一关键任务的实施落在了雷尔・普罗姆和艾达・弗里克身上。普罗姆是IT部门市场化的倡导者。他帮着确立每年度公司应采取的营销技术方案。“他对这个团队的任务了如指掌，并积极参与讨论，” 菲尔说，“而不仅仅是应付地说说‘这是预算，就这么做吧，拜拜。’之类的话。”

弗里克是公司北太平洋品牌资产管理总监，她的全职工作就是与普罗姆合作实施这些技术方案。弗里克介绍说，在该方案提出之前，营销部门已经有一些非常有价值的技术工具，但还是缺乏一整套有机集成的IT系统。“我们的系统能够完成入库和数据收集，但还无法做到前端策划和绩效跟踪。”

弗里克和普罗姆扮演着市场部和IT部之间协调员的角色。弗里克了解商业需求并将其转化为标准的、可量化的步骤；而普罗姆再把这些步骤落实到实际系统中。其结果如普罗姆所说，市场部门“更了解IT部门的严谨和程序化操作，而IT部门也更贴近市场，并了解整个公司内部部门与部门之间的流程。”

这种双向的沟通使得双方都有所收获，“由于这两个负责人建立了良好的关系，我们期望他们之间的合作能够更上一层楼，”阿辛克说，“我们开始发现以前从未考虑过的机会和从未开发过的领域。”

同时，各部门开始成为一个整体，使公司内部责任更加明确。“我们正在建立一套标准，告知员工哪些情况是可行的，哪些是需要修正的，”弗里克说，“我们的工作效率已经有所提高，而且能够及时地调整。”这意味着与市场的距离拉近了，生产力提高了，销售额和净收益也同步增长。“这样我们可以专注自己的使命，提高投资回报率。” 阿辛克说。

首席 第2篇

工作的通知

烟人社办发„2012‟53号

各县市区委、开发区工委组织部，高新区、昆嵛山保护区工委党群工作部，保税港区工委办公室，各县市区人力资源和社会保障局，市直有关部门，各有关企事业单位：

根据《山东省首席技师选拔管理办法》（鲁政办发„2011‟63号）和《烟台市首席技师选拔管理办法》（烟办发„2006‟5号）规定，今年省、市将分别组织山东省首席技师和烟台市首席技师评选活动。现就有关事宜通知如下：

一、选拔范围和申报条件

（一）山东省首席技师选拔范围和申报条件

我市各级各类所有制经济、社会组织中，具有技师（国家职业资格二级）以上职业资格、在一线岗位上直接从事技能工作的人员,符合条件的自由职业者也可参加,并具备以下条件：

1.热爱祖国，坚持四项基本原则，遵纪守法，爱岗敬业，具有良好的职业道德，为所在单位和社会作出了重大贡献，在同行中享有很高声誉;

2.个人职业技能在国内同行业中处于领先、省内同行业中处于拔尖水平。在近4年内获得中华技能大奖、全国技术能手、省市有突出贡献的技师、市首席技师、山东省技术能手等称号；或

者为全国一、二类职业技能竞赛、省级一类职业技能竞赛前三名成绩获得者，省级二类职业技能竞赛第一名成绩获得者;

3.刻苦钻研技术，具有绝招绝技。创造了在同行业中公认的先进操作法，提高了劳动生产率。创造了同行业最高生产、销售记录;

4.在技术上有重大发明创造或重大技术革新，并取得重大经济效益和社会效益。在企业技术改造、引进高新技术设备的消化、使用中，掌握关键技术，解决关键技术难题；能够排除重大关键技术障碍、重大安全隐患，消除质量通病，对提升产品质量有突出贡献;

5.在编制国家级标准工艺、工作法方面有突出贡献;

6.发扬团队精神，传绝技，带高徒。所带徒弟多人成为企业技能骨干、在各类技能竞赛中取得优异成绩。

选拔省首席技师，同等条件下优先从年轻的技师、高级技师中选拔。

（二）烟台市首席技师选拔范围和申报条件

我市各级各类所有制经济、社会组织中，具有技师（国家职业资格二级）以上职业资格、在一线岗位上直接从事技能工作的人员，优先从省市有突出贡献的技师、技术能手中选拔。申报人必须拥护党的路线方针政策，热爱祖国，坚持四项基本原则，遵纪守法，爱岗敬业，具有良好的职业道德，为所在单位和社会作出了重大贡献，在同行中享有很高声誉，并符合下列条件之一：

1.个人职业技能在省内同行业中处于领先水平、市内同行业中处于拔尖水平，属全市同行业技术权威;

2.近四年获得中华技能大奖、全国技术能手、市级以上（含市级）有突出贡献的技师或技术能手等称号；或者为全国一类技能竞赛前九名成绩获得者，全国二类、省级一类职业技能竞赛前六名成绩获得者，省级二类、市级一类职业技能竞赛前三名成绩获得者，市级二类职业技能竞赛第一名成绩获得者;

3.具有丰富的生产实践经验，在生产实践中创造性地解决了本行业、本工种关键性的操作技术和生产工艺难题，推动生产水平、产品质量和经济效益大幅度提高;

4.在技术上有重大发明创造或重大技术革新，并取得重大经济效益和社会效益。获得省以上技术发明一等奖前四位、二等奖前三位的人员；获得市级技术发明一等奖前两位的人员；取得一项发明专利或两项实用新型专利并已开发应用的第一发明人;

5.技艺高超，是某个领域的技术群体带头人，具有组织相近专业的技师进行技术攻关的能力;

6.刻苦钻研技术，诚心传授技艺，在培训和带动技术工人队伍发展上取得显著成绩;

7.其他有突出技术特长、重大工作成果，为经济发展做出重大贡献的技能人才。

二、推荐评选程序

县市区属企事业单位、其他经济社会组织或个人请将申报材

料报送县市区人力资源社会保障部门审查、把关，经县市区人才工作领导小组审定后报市人力资源和社会保障局。市属、中央省属和其他外地驻烟企事业单位，以及其他经济社会组织请直接报送市人力资源和社会保障局。申报时间截止到7月13日。

申报人根据申报条件自愿选择申报省或市首席技师。市首席技师评审委员会首先从申报烟台市首席技师的人员中，评审出市首席技师人选30名左右；其次，从申报山东省首席技师和新评审的市首席技师人选中推荐省首席技师人选10名。经现场技能考查、公示后，报市人才工作领导小组审定。经市人才工作领导小组研究确定省首席技师推荐名单和烟台市首席技师名单后，分别报省首席技师选拔管理工作办公室和市政府命名。

三、申报材料

1.推荐报告1份（内容主要包括推荐工作情况、单位推荐意见，涉密人员要加以注明，推荐人选超过2人的要排序）。

2.《山东省首席技师申报表》或《烟台市首席技师申报表》一式3份（用A4纸印制）。

3.《山东省首席技师申报人员基本情况一览表》或《烟台市首席技师申报人员基本情况一览表》一式20份（用A3纸印制，附电子版）。

4.1000字左右的事迹材料1份（用A4纸印制，附电子版），如有音像材料可一并附上。

5.申报人员身份证复印件一式2份（用A4纸复印身份证正反

面）。

6.申报人员职业资格证书及主要技术成果或论文、获奖证书等材料原件和复印件，原件经审验后退回。

7.材料档案袋正面填写申报人姓名、单位名称及所装材料名称及份数。

四、几点要求

（一）高度重视，加强组织领导。建立首席技师选拔管理制度是省、市各级党委政府落实科学人才观，贯彻党管人才原则，实施人才强省和强市战略的重要举措，是重视和关心技能人才特别是高技能人才队伍建设的具体措施。各级各有关部门要认真贯彻落实有关政策规定，把评选表彰活动向企业延伸，广泛深入地开展争当首席技师活动，鼓励更多的技能人才苦练技能、岗位成才，为全市经济社会发展提供充足的技能人才保障。

（二）严格把关，确保推荐质量。要按照省、市首席技师选拔管理办法规定的程序和要求，对申报资料认真审核，对申报人员的技能水平、岗位要求等情况仔细核实，广泛听取同行专家、基层群众的意见建议。要注重选拔生产一线的高技能人才，并结合开展各类技术比武、技能竞赛活动，确保将技能高超、作风优良、贡献突出的优秀高技能人才选拔推荐上来。

2012年山东省首席技师、烟台市首席技师推荐选拔工作有关文件、表格，请登陆烟台市人民政府网站

（http://，“公告公示”栏目）或烟台市人

力资源和社会保障局网站(http://rshj.yantai.gov.cn,“通知公告”栏目)查询、下载。

烟台市委组织部人才工作办公室联系电话：6789705。

烟台市人力资源和社会保障局教育培训与职业能力建设科联系电话：6789556。

附件：1.山东省首席技师申报表

2.山东省首席技师申报人员基本情况一览表

3.山东省首席技师推荐人事迹材料格式

4.烟台市首席技师申报表

5.烟台市首席技师申报人员基本情况一览表

6.烟台市首席技师推荐人事迹材料格式

首席 第3篇

2015年5月23日,国际教育信息化大会在青岛开幕。习近平主席致信祝贺大会开幕,刘延东副总理在开幕式上致辞。在此背景下,全国各高校的信息办主任、信息中心主任一个个摩拳擦掌,似乎教育信息化的春天来了,首席信息官(CIO)的春天也要来了。人们都说信息化是一把手工程,做了多年家务的信息办主任们是否多年媳妇熬成婆,在其职位或实际权力上能否上一个层次呢?对此,且慢欢喜,从美国的情况来看,并非如此。

纽约大学的信息化是全球做得比较好的,其信息化支撑了纽约大学的全球数十万异地教育和远程教育用户,其纽约主校区也非常重视信息化和机房建设,基本上可以看到期待中的硬件设施。纽约大学也非常重视信息化的技术和服务输出,然而这只是考察中的孤例,甚至是不可复制的样本,其巨大的机房多数也采用外包方式,其数百人的编制内信息化工作人员是否值得我们复制存在疑问。在加州理工大学、加利福尼亚州立大学等各私立大学,其首席信息官(CIO)近十年来逐渐由技术人员转为教育研究和教育管理人员担任,在学校基本看不到机房和服务器。如今,随着大数据的盛行,很多大学的重点早已从硬件、软件专向了数据,首席信息官(CIO)变成了首席数据官 (CDO)。

美国有非常多的大学系统、盟校,如常春藤盟校,最早就是八所学校的篮球联赛联盟,这种联盟文化使美国的大学系统展现出与中国大学完全不同的特点。这也在信息化发展中给了我们很多启示。美国人务实,各种联盟和大学系统一定不仅仅是名声,其中有些是采用共同的技术标准,有些是采用共同的财政体系,有些就是体育比赛,还有一些是互认共同的课程等。这次考察发现,其联盟中的技术体系和软件、数据采购有别于中国的各自为政,而是非常集约地通过“云”应用自然过渡到了“大数据”时代。

表现比较典型的是加利福尼亚州立大学系统,这个美国最大的大学系统拥有23个校区和41万在校学生,我们考察的多明内兹山分校地处洛杉矶中心地段。信息系的系主任许教授告诉我们,加利福尼亚州立大学这些年得益于“云”技术的发展,其硬件、软件和数据服务的投资比例已经变成1:20:200。在这个本校区,已经没有核心的机房,其几乎全部的应用都在几千公里之外的盐湖城。盐湖城属于犹他州,地广人稀、地处高原,全加州系统的软件和数据几乎全部托管在第三方平台上。由于腾出了大量的机房和公共空间,在本地的计算机和网络人员大幅度地减少,CIO也都变成业务教育人员主导。前几年本校区投入了100万美金配置基础硬件:终端、网络接入设备和必要的服务器,并集体购买了2000万美金的各种软件放在云端供各大学、各学科的45万名师生使用。而去年在数据投资系统投入了2亿美金用来实现个性化服务、迁移、安全及数据应用和运行。由于软件都上了云端,既节省了费用,又提高了效率,还增加了选项,现在各校区除了特别专业的软件自己采购,已经很少有放在本地的应用了。

还有一件非常值得关注的事情。各大学的学生系统、卡系统、教务系统、资产系统、研究生系统、在线课程系统等教学管理和教学教务的应用系统都在云端,各大学共同使用,每所大学及其大学的师生都是用户而已。而在云端的应用自然把各大学的数据按照应用透明地进行区分,使得师生和管理人员并不觉得软件在云端与在校本部有什么区别。系统应用转移至云端,各大学的信息中心的侧重点也由过去的技术服务转向了应用服务。由于跨校平台的数据都在共同统一的云端,校际之间的选课、转学和结算变得非常容易。例如,在加州社区大学系统由于课程选课较难,很多课程都以网络形式提供跨校的选课和分数共享。

物理的云端和共同的标准并不能完全解释为什么不同软件之间的数据共享能够实现,美国市场经济的信仰和诚信制度才是数据共享的关键。在美国在线课程体系中,BB、SAKAI、MOODLE占据了主要的地位,虽然有的是公司运营、有的是志愿者开源软件,但是几乎每所大学都会聪明地采用几种不同的选项支持师生参考,避免被厂商绑架。在管理软件方面,每个联盟会采用一致的软件放在云端。例如,有些采用BANNER,有些选用PEOPLE SOFT,这些软件供应商以第三方的服务形式服务于大学系统而不只是一所大学。

相对大学的高用户量的整合,美国中小学的规模要小得多,其课程平台和家校平台比高校更早使用“云”的形式。在宾州,几乎所有的学校都使用EDLIN.NET,由于使用了共同的系统,美国的各所大学、房产应用、招生面试官都可以依据法律允许从其中获得可授权的信息和数据,非常有利于大学申请和房产销售。

在中国,上海东华大学计算机学院开发了针对本院师生的教育“云”,将课程和实验室资源推送给每位需要的师生;在上海海洋大学计算机学院搭建了一个海洋科研的实验混合“云”,利用OPENSTACK将国内外的开放“云”与本地的私有“云”结合在一起;上海海事大学的杨斌教授团队,针对全国522个本科物流专业所需要的几百种软件,开发出一个云教育平台,全国分属不同学校的数万学生,都可以通过账号申请一个属于自己的虚拟机,一旦获得通过,这名学生所需要的软件、内存、硬盘、课程内容资源都会以虚拟机的形式通过各种终端登录。这些应用“云”的开发,大大增加了软件的选项,提高了资源的灵活度及软件版本和资源的使用效率。

更为精彩的是,目前许多的第三方公司也在为技术的发展做努力。上海庚商计算机公司,为多所大学的实验室规划了跨越时空的实验“云”。虚拟机的使用,不仅将软件资源、课程资源推送给需要的学生,还将各种实验的硬件接口和物联接口全部打包在虚拟云应用中,学生可以通过手机、i Pad和笔记本电脑,本地和远程调用实验仪器和设备,作为实验开放系统和排课、大型仪器预约系统等的补充应用。

在EMC总部工厂参观时,其下属的一个叫做VCE的公司吸引了我的注意。这家原本为VMVARE、cisco、EMC做集成解决方案的公司,后来被EMC收购,最近业务非常火。原先在各种机构中CIO当政的年代,技术性非常强,一个信息办的主任,需要统领网络工程师、主机工程师、软件工程师、数据库工程师和维护工程师,建立一个庞大的队伍,花掉大学非常大的预算,最后校长发现,信息化忘记了要干什么。VCE这家公司不一样,首先,他们根据客户的需求,如多少学生、多少应用、多大存储,将多个厂商的设备拼盘似的组合起来,为客户提供集成化的硬件产品,如25000个虚拟机、100T存储、安全措施等;其次,在组装厂进行软件和硬件测试,整个机柜发往客户,也许是发往距离客户2000公里的盐湖城数据中心。第三方人员只需要插上网线,远程的加利福尼亚州立大学的教授,就可以带领他们的几万学生上课了。

云,解放了教育,灭了CIO。

“首席木匠”李宝根 第4篇

李宝根对做家具很热爱，经常拿着本最新流行的家具彩图册比比画画，跃跃欲试。

没多久，机会来了。

我们单位宋军准备结婚。家具店的家具卖得特别贵，宋军见李宝根对做家具很热爱，就请李宝根给自己做一套家具，李宝根立即答应了。

李宝根很有股钻研劲头，他觉得钉子露出来不好看，为了美观，他干脆很多地方用的都是木楔子。这样，从外观上看着就非常舒服。李宝根还自费买了喷漆机，给家具上漆。为了把漆喷得特别好，他还通过熟人介绍，在大饭店里请了一桌，把市里最好家具厂里无锡籍的喷漆师傅请来指教。师傅领进门，修行在个人。虽然师傅只教他三分，但是他根据自己的领悟以及从书上看到的技术要领，把那家具漆得非常锃亮，光泽非常好。

家具做好了，从式样，到实用价值以及坚固程度，都比家具店买的家具要好！李宝根只收取不到一千元的辛苦费。宋军的这套家具，比购买成品节省了一半的钱，我们研究所的人都过来参观，赞不绝口，从此，李宝根做家具算出了名了。我们开玩笑地称他为“首席木匠”，他对这个戏称很得意，因为这是对他手艺的最高褒奖，当大家称呼他为“首席木匠”的时候，他笑得最开心。

自从李宝根给宋军做的家具得到我们大家的认可后，所里一些职工先后在市区买了新房子，就请李宝根利用业余时间打家具。李宝根成为我们单位最忙的人：白天上班，晚上以及双休日做“私活”。

李宝根是个很要面子的人，把自己做的東西看成了自己的脸面。他做家具有三个要求，一是美观，二是耐用，三是经济。他认真负责的态度很让大家满意。

后来，我们单位调来了一个新所长，“新官上任三把火”，为了削减开支，他把单位里的几个临时工通通裁掉。这样一来，李宝根就“下岗”了。

下岗后的李宝根开始在家自己办了个家具厂，想给大家提供货真价实又新潮美观的家具。他是个要面子的人，这个面子用在办企业上，那就是非常珍惜自己的牌子。

李宝根在家里做家具，他老婆在家具城开了个家具专卖店，专卖李宝根做的家具。

有一次，一个偏远镇上的农民的女儿出嫁前，慕名在李宝根老婆店里买了套家具做嫁妆。家具是买家自己负责托运，运家具的是辆给城里工地上送砖头的拖拉机，返回的时候正好把家具捎上。因为路况不是太好，拖拉机颠簸了几十里，运到家，写字台里的一个抽屉掉在车厢里，颠了一路，到家的时候，这个抽屉已经被颠散了。李宝根晚上打电话回访客户对家具有什么意见或者建议，听说抽屉被颠散架了，他非常着急。他觉得其他的木匠如果做得不认真，把这个抽屉安上去，风格不一致，就显得不伦不类。如果这样，别人会以为这样的抽屉是他李宝根做的，是给他脸上抹黑。于是，他就坐车到了这家，帮这家把抽屉做好了，反正农村人家的闲房多，好客的主人收拾好一间给这个认真的木匠住。住了一晚上，等到第二天上午把这桌子重新漆了一遍才走。临别时，他不但一分钱没加，还要留下一百元钱：“算我的伙食费，要不然，别人该说我李宝根是来骗吃骗喝的。”主人死活不收，李宝根去街上买了几斤肉，又买了两瓶酒，执意送给了主人家。主人家只得收下。

已经拿了全额的费用还跑那么远的路给自己“找苦吃”，李宝根遭到了市内那些同样是开家具厂的竞争对手的嘲笑，大家给他起了个“李活宝”的外号，觉得他傻乎乎的，为了一个自己不必要负责任的抽屉而白忙活了一天半不说，还给人家买酒买肉的，不是脑子哪根筋搭错了吧？

于是，“李活宝”的外号就这样慢慢叫开了，李宝根也很有意思，干脆把老婆在家具城经营的家具店改名为“李活宝家具店”。

李宝根做的家具根本就不愁卖。往往一到店里就被人家抢购一空，因为他每套家具都做得非常精心。

李宝根用自己的人品向周围的人灌输着“君子爱财，取之有道”的道理，用自己的行动影响着周围的人，我希望他这种做人做事都具有“品牌意识”的精神能传递给更多的人！如果商人不偷奸耍滑以次充好，如果各个行业的手艺人不粗制滥造， 如果“诚信”能根植于我们每个人的心中，我们这个社会才会更加和谐、更加美好……

首席财务官谜团 第5篇

2、他们痛恨市场工作。首席财务官们实际上痛恨的是没有章法或者和收入以及业务无关的市场工作。作为一名市场工作人员，我总是能够和我的首席财务官保持良好的关系。

3、他们都是控制狂。正相反，他们最终需要负责的是财务，而对支出控制甚少，他们实际上表现的正好相反，否则他们会发疯的，

4、他们对财务状况负责。商业模式在很大程度上决定了企业的损益表和资产负债表，而商业模式通常是由首席执行官决定的，并得到董事会的批准。首席财务官只是负责管理财务，但并不真正对这些数字负责。

5、他们对业务毫无影响。很多首席财务官们在并购、重组甚至是制定策略的环节都发挥了巨大的作用。他们对于公司的业务都产生了直接的、实质性的影响。虽然他们总是提出一些尖锐的问题，却也都是为了公司的利益。

6、他们经常应该为假账负责。你总是能够找到安然(Enron)或者世界电信(WorldCom)这样的例子，但是现在，随着企业监管的加强，首席财务官们必须更加谨慎，因为一旦公司的财务出了问题，他们是第一个需要去坐牢的人。

7、他们总是站在首席执行官的背后。在一些运营情况不正常的企业里，这也许是真的，但是在彼此的口中，也许他们双方都是如此。我认识一些首席财务官对他们的老板惟命是从，甚至对首席执行官亦步亦趋。

8、他们的工作很轻松。在我认识的执行官中，首席财务官们是最勤奋工作的一群。他们通常瘦得让人难以置信，并且为公司里其他的人树立了一个敬业的榜样。

9、他们毫无管理深度。他们中的一些人后来成为了优秀的总裁、首席运营官或者是首席执行官。无论你相信与否，我认识的一些在高科技公司工作的首席执行官后来甚至自己开了公司。

10、他们毫无个性。他们和你我一样性格外向、喜欢有趣的东西，性格也同样有趣。不过他们的幽默感可能会稍逊一筹。不过我不确定为什么会这样。

首席教师工作设想 第6篇

作者：

学校：

假如我是美术首席学科教师，我会做到以下几点：

一、加强交流和学习，实现区各校之间、各位老师之间的网络资源共享。

1、对区各种美术教学比武进行课堂实录，在网络上发布，实现各校各教师之间的深入交流。

蒸湘区每年都有各种级别的教学比武和学术交流，以及学习。但是这样的机会并不是学校的每位老师都有的，我会把这些教学比武的过程、学习的内容、学术交流的现场录制下来，在网络上进行视频发布，或者刻录光盘发放给没有网络的山区学校，保证各位教师都有学习的机会和平台，对名师的推广做助力。

2、我会用艺术沙龙的形式加强区各位美术教师之间的交流，提升知名度。

用画展的形式或者现场笔会的形式搞艺术沙龙是进行创作交流展示老师才能的最好途径，我会请衡阳市的书画名家来沙龙，加强老师们与艺术家的交流与互动，提升我们优秀教师的知名度，为有成名成家欲望的教师提供平台。

3、我会对各种美术资源进行收集。

美术资源是美术老师的学习资料和上课的素材来源，但是网络上的资源零散并且有限，我会建立一个资源库，注重各种常规美术资源的收集，尤其注重乡土美术资源和特色美术资源的收集，为美术教师们提供一份帮助。

二、提供乡土美术、特色美术和新兴美

术培训的机会，提升师资。

乡土美术和特色美术是古老而又新兴的美术，其魅力经过时间的历练。保住和发扬这些美的文化是我们每个人的责任和义务，更是我们美术教育者的使命。请来乡土美术家和特色美术专家对教师们进行培训，是保住传统美学的最好方式。

世界在进步，新兴的美术也层出不穷，教师们除了传统美学的掌握，也必须跟上时代的步伐，才能受人予渔。现在的社会是信息的社会，是网络的社会，学习各种美术软件也是迫不及待的。我将组织各位美术老师进行新兴美术的培训，比如PS软件、CD软件，甚至像光影魔术手这样的修图软件的学习。

三、改变现有教学模式，以学生自主选

择与劳动实践为主，增强学生的学习兴趣，扩大学习的范畴，变被动学习为主动学习。教育的终极目的应该是培养完整的人性。传统教学以课堂教学为主，大家信奉学校是一片圣土，与社会隔绝。这样的学习模式只能培养与社会脱节的人。而事实上我们都是社会的一员，摆脱不了社会，越早融入社会越能更好地培养学生各方面的能力与认知，培养完整的人。我将尝试联系各种工厂或手工作坊，让老师们走出校门，带领学生进行实地观摩，甚至动手制作，进行实践，改变学习的方式，拓展学习的空间。

并在日常常规教学的前提下，挑出部分学时和部分有特殊技能的教师进行选择式授课。由学生挑选自己感兴趣的教师和学习项目进行自主学习，改变只能老师选学生被动接受知识的现状，变被动学习为主动学习增强学生的学习兴趣。

四、加强学生升学考核力度，尝试把美术体验纳入升学考核，完善评价体系。

苏联的军事一度处于世界第一，其余各国不敢望其项背。美国

用了十几年的时间进行全面考察，发现苏联的每一位军事人才几乎都受过专门的美术训练，甚至部分人本身就是美术家，是美术培养了他们的想象力和创造力，是美术振兴了一个民族。于是，美国如法炮制，竟于短短时日与苏联并驾齐驱。美术又振兴了一个国家。然而我国以随意的态度赋予了整个民族随意的行为，从原先的根本不重视，到现在的喊口号，其根本性都是轻视美术的，在这样的体制下多代教育者做出努力，却收获甚微。我希望能带动大家强迫式地把美术纳入升学考核，以被动学习方式结合自主教学，让主动与被动结合，两者双管齐下，让整个社会重视起来，培养更多的有着丰富想象力和创造力的多面手。

今天我站到了竞选美术首席教师的舞台，是乐于接受新事物的性格使然，是敢于创新的要求使然，更是强大的使命感使然。我渴望能

首席执行官 第7篇

看了《首席执行官》电影片之后，对海尔的成功感受颇深。海尔的成功不是偶然，因为海尔有一位有胆识、有魄力的决策者，也就是他的总裁张瑞敏（影片饰演凌敏），另外他有一支爱岗敬业、视企业如家、锲而不舍的团队。

从引进德国生产线开始，张瑞敏始终坚信，中国海尔终有一天走出中国，走向世界成为中国的世界品牌。正因为他有着一种责任感、使命感。“砸冰箱事件”——通过砸毁76台有质量问题约20万金额的冰箱，砸醒的是员工们的质量品牌意识。张瑞敏提出“有缺陷的产品就是废品”，并实施OEC管理，做到日事日毕，日清日高，从基础管理开始重抓，主要是强调员工从思想素质方面提高，将工作按标准质量的完成，要树立正确的人生观和价值观，努力完成自己和企业设定的目标。从梦想到现实，张瑞敏凭着他独具一格的胆识和远见，抓住发展的机会，把任何人都认为不可能事情变成可能，当时德国认为需要花50年时间才能完成，他仅仅有了14年建立海尔工业园实施多元化战略策略；当时很多人都认为他是一个幻想家，15亿资金货款，对于海尔企业年利润不到5000万怎么能贷到15亿货款呢？而且还是民营企业，但是张瑞敏选择了迎难而上，抓住风险中的机会。我很欣赏他说的一名说：“我们从来没有这样清醒，我们最怕的是自己。困难，路是人走出来的”。看到因执行日清工作发现多了一个螺丝帽，而800多台冰箱全部进行检查那一幕时，我看到了海尔管理中的尽职尽责，管理层和员工的工作认真劲和那份责任感。80/20原则，同样体现了管理过程中，领导承担责任，员工出现问题是管理者的责任，因为优秀的员工是管理者带出来的，只有严格的管理才会培养出优秀的团队，才能使企业得到好的效益。正是张瑞敏那种爱国的精神对事业追求使命感和责任感，海尔经历了一次又一次的企业战略转型，他告诉我们“只有发展自己，才能更好的保护自己”。也就是不断发展扩大，走多元化战略，同时将品牌推向世界，推出跨国战略，企业精神让我为之感动。仅仅十六个字“敬业报国，追求卓越，迅速反应，马上行动”。开拓国外市场，任命刚毕业大学生杨阳负责欧洲营销市场，年销售任务3千万美金，看到杨阳与FM列欧程总裁推销海尔产品时那种自信心和锲而不舍的精神以及对产品的熟知度，那种对工作的执着追求是值得我们学习的。开发新品竟然用了三个月，可见海尔研发部门工作效率实在是让人敬佩不已，对待客户的个性化需求能用最快的速度满足他，这是大多数企业无法做到的，正因为海尔有一支优质高效的团队，员工的敬业精神以及企业发展过程中的不可缺少的企业文化和企业精神，之所以离开了海尔的员工依然对海尔有浓厚的感情，也就是那种创业激情和成就感使他们又回到了海尔。

首席 第8篇

从首席信息官到首席创新官

信息主管时代的CIO,主要负责一个公司信息技术和系统所有领域的高级管理者。他们通过指导对信息技术的利用来支持公司的目标。随着我国两化融合工作的不断深入,许多企业和政府机构都逐步建立了首席信息官(CIO)制度,设立信息化专职管理部门。对企业来说,挖掘企业信息资源、制定企业信息化战略、为企业信息化布局、评估信息化价值;通过对信息流、物流、资金流的整合,对信息系统进行选型实施;通过收集研究企业内外部的信息,为决策提供依据;并协助完成企业业务流程重组、运用信息管理技术重建企业的决策体系和执行体系等。对每位首席信息官来说,他们需要具备技术和业务两方面的知识,具有多功能的概念,他们常常是将组织的技术调配战略与业务战略紧密结合在一起的最佳人选。

在IBM之前发布的一份《全球CIO调研洞察》中,通过对全球2598位CIO(大中华地区有60多名CIO参加了调查)调查后发现,CIO用55%的时间参与促进业务的活动(在55%的时间里,CIO们用大概20%的时间来制定并实施创新计划),其余45%的时间花费在解决现有IT问题上。也就是说,CIO们的多半精力用在了业务而非IT本身,通过IT促进业务创新,让IT发挥应有商业价值,已经成为CIO的常态化工作。

而对于高增长型企业来说,CIO会主动参与创新,越来越多的CIO成为了企业管理团队中的一员,更加关注企业战略决策,深入了解业务模式,积极促进IT对业务创新的进程。由于低增长型企业的增长率低,业务模式尚未成熟,所以这类企业的CIO更多关注的是企业IT基础设施的建设,对于业务创新方面的重视度要低一些。从而,这种类型的CIO处于辅助和支持的地位。因此,在大多数企业中,实现创新,最终还是落到了IT技术上来。也就是说,企业对外通过先进的IT技术为客户提供更好的服务,而在内部则通过IT技术的渗透和内部工作流程的信息化优化,对企业的业务创新和决策起到了积极作用。

因此,出现了首席创新官这一个说法。顾名思义,首席创新官是负责公司和组织的创新策略、创新流程和创新工具的主管领导。目前,这还是一个比较新的职位,大多还是在一些全球500强的大企业中有岗位设立,如Coca Cola,DSM等。但是随着商业领域多极化的竞争与发展,越来越多的企业开始将“创新”这一概念作为持续发展的动力和竞争优势。顺应此潮流,国外已经开始有各种各样Chief Innovation Officer培训,其中最有名的是Langdon Morris,并在世界各地进行巡回演讲授课,颇受好评。

同样简称为“CIO”的首席创新官在企业中一样是直接向CEO汇报,或向CFO汇报。不同的是,首席创新官不需要是个技术大拿,但对技术必须非常敏感,并能发掘技术带给公司地潜力。随着IT在各公司地重要性日渐提高,首席创新官地位也渐高,有时能进入公司地最高决策层,作为一个桥梁,把公司地商业模式和技术连接起来。为熟悉企业核心技术的CTO提供创意,以带动团队开发或使用新技术来帮助公司达到目标。

首席互联网官Chief Internet Officer

首席互联网官(Chief Internet Officer)是企业互联网化的发展趋势中诞生的企业职位,是企业为了更好地在互联网化的建设和发展中把握机遇,获取优势而设置的专门高级管理人员。他们需要熟悉企业的运作流程、熟悉互联网的发展方向、具有良好的预见能力、勇于尝试新鲜事物。他们的主要职责是保证企业在互联网化的浪潮中能够保持持续的竞争力,主要集中于运用互联网化方法和产品优化、改造甚至重建企业的产品、运营、营销、服务方面的竞争能力。

首席互联网官的新职业定义,与首席信息官不同的是,首席互联网官更偏重于在互联网化的过程中将企业内部的业务和信息资源同互联网相连,利用互联网为企业内外部的商务活动服务。与首席创新官的异曲同工之处,在于首席互联网官在整合大数据、云计算等最富有活力和价值的互联网技术的背景下,辅佐企业进行打破性创新。

随着首席信息官发展的这些年,我们看到,当信息部门发展到一定阶段之后,技术将不是主要的问题,而业务单位相对来说占据了更大的话语权。在注重用户体验的时代,原有的信息化的知识、能力、资源已经不能满足需求,只有且必须进入互联网寻求帮助。特别是传统企业在运营中对互联网的应用,尤其是对消费者的理解,对互联网营销的理解,包括对空间、关系、时间、交易的把握,都与互联网企业有着一定的差距。也可以说,传统企业在互联网化过程中普遍存在着一个矛盾点。

互联网时代更加强调客户服务的中心是客户,需求来自于市场、来自于客户,而企业的规划却来自于中台、后台,因此难于同市场一线和市场的变化有效地结合。互联网企业有一个特点,它是两面市场。一边围绕生产产品、生产大量的有形的东西,另一边立刻会生产大量的无形的东西,无论是知识还是体验。如果说传统企业这种生产出产品并成功销售,才能拥有客户的方式,叫做单边市场,那么互联网企业现在拥有双边市场。

互联网发展至今,对企业的影响已经不再是简单的网站门户、通信对象、商务渠道。大数据应用、云服务、新推广方式等都在改变我们各行各业的生产力水平,新的改变正在成为我国工业升级转型的重要支撑点。“互联网+”对传统行业的影响,从运营向创新的突破,是未来CIO价值重心的转变。企业的首席信息官演变为企业的首席互联网官或首席创新官,这种职业转型的源动力就来自于企业应用大数据、云计算的“互联网+”潮流。

CIO角色转变的典型是阿里巴巴的首席战略官曾明,他是这样形容互联网精神对如今的企业运营所带来的影响的——“我总结互联网的精神就是:平等、开放、互动、迭代、演化。既然是叫精神就要深入骨髓,贯彻到你的产品、服务、团队、组织、运营当中去。”

在9月24日召开的中国互联网安全大会上,360公司董事长兼CEO周鸿作为发表演讲时也提到,万物互联时代,IoT和互联网思维的发展可能会让传统行业的CIO的角色变得越来越重要。“因为过去你只是一个Information,你只是一个IT的支持,为公司的核心业务提供帮助,但未来当IoT技术变成主导,当互联网思维变成主导之后,你会发现互联网技术成为中心。”

不“唯一”的首席 第9篇

顾名思义，“首”字代表了位居最高、职位第一。我国古文里“首席”代表了最尊贵的地位；现代社会中，一些公司也有“首席执行官”一职。但在文艺团体中，首席虽为团中主角，但并非唯一，就像影视剧中的“主演”、“领衔主演”也经常会罗列数名演员。每个芭蕾舞团因为规模不同，首席职位通常也会有几个甚至十几个。以素有“芭蕾航母”之称的马林斯基和莫斯科大剧院为例，这两大舞团都拥有超过200名演员，其中马林斯基现任首席为13人，莫斯科大剧院首席18人。其他欧美名团如英国皇家芭蕾舞团、巴黎歌剧院芭蕾舞团、美国芭蕾舞剧院，也是类似的情况。

这一点确实和社会上常说的CEO“首席执行官”不同，毕竟，CEO为企业负责人职务，而“首席舞者”是团中演员并非团长总监。能获得首席职位的演员通常都是在团中具有一定资历、并且担任主演的明星，从舞台演出的角度来说，这也是为什么首席职位不可能仅设一人——毕竟每个具有一定规模的舞团一年要有百场上下的演出，每个剧目都要安排几套不同的主演人马，也不可能让一位演员全年无休的将所有剧目主演下来。

首席执行官 第10篇

公司董事会的代理人.执行董事会授予的部分经营管理权利.是公司政策执行机构的最高负责人.通常由董事长兼任..总裁:

仅次于CEO的公司第二号行政负责人.是行政负责人,所以总是裁人.一般由CEO兼任.总经理、首席营业官(COO):

CEO的助手,公司的第三号人物.负责公司的日常营业.不是行政,所以他不裁人.董事长:

公司董事会主席,直接领导公司里的董事会,以及附设的执行委员会、任免委员会、薪酬委员会、审计委员会等一些专门委员会.是公司的老大.主席就是董事主席是董事会的负责人。也就是董事长.香港公司要求至少两位股东和董事。多出两位股东的，不一定每个股东都成为董事，但董事至少是两位，其中有一位可以是董事主席。当然，更多时候，股东就是董事。

总经理和总裁们纷纷改称CEO，这个缩写词比它的中译版“首席执行官”更简洁，在中国人心目中更有神圣感，于是便出现了今天CEO满天飞的局面。刚刚从大学毕业的年轻人骄傲的在名片上印着自己是某家新公司的CEO，海尔这样年营业额上百亿的大企业总裁也要求别人称他CEO，但大部分人并不知道这个英文缩写词的实质内涵。董事长，总裁，CEO，这三个公司领导者的称谓不仅仅是文字游戏，它包涵了企业管理制度的基础，与其说是权力的基础，还不如说是义务的基础。如果权力变成了一种享受，甚至连权力拥有者的称谓都变成了一种享受，那真是糟糕透顶。

董事长的英文是Chairman(准确的说是Chairman of the Board)，总裁是President，首席执行官是Chief Executive Officer，这是众人皆知的。但媒体并没有意识到这三个称谓的微妙差异，经常把President译成董事长或首席执行官，CEO有时候又被译成总裁，情况十分混乱。Chairman这个职务可能是现代公司管理层最早确定的职务之一，因为它是股东利益的最高代表，理论上讲是公司管理层所有权力的来源President和CEO都由Chairman任命，董事会只能由Chairman召集，非例行的股东大会一般也只能由Chairman召集（或者由股东联名呼吁召集，这要看公司章程）。既然President和CEO都是由Chairman任命的，理论上讲Chairman也可以随时解除他们的职务；不仅如此，Chairman可以随时解除任何人的职务，除了董事（Member of the Board）和监事（Member of the Board of Supervisors），因为董事和监事不是公司雇员，而是公司的主人和仲裁人。因此我们常常看到一位弄砸了许多事情的CEO被罢免，却依然保留董事职务；即使他没有多少股份，仁慈的股东往往也会允许他在董事会继续呆下去。

怎样设置企业的高层管理人员职位，以及如何界定他们的职责权限，是一个在实际上和法律上都还没有公认标准的问题。从公司治理结构比较完善的美国的情况来看，也并没有一个公认的联邦标准。美国绝大多数州规定上市企业至少要有三名行政官员：总裁（President），董事会秘书（Secretary）和财务主管（Treasure）。除此之外，企业的董事会可以根据公司章程（Bylaw）任命任何数量的其他行政官员,包括CEO，COO职位，但并非法定必设。

换言之，企业的行政长官的职权划分并没有一个统一的标准，而是因企业不同而不同。两位同样具有CEO头衔的行政长官的实际权力可能相去甚远。这是因为企业的法定权力机构是董事会，而董事长的实际权力在不同企业之间相差很大。从美国实际来看，CEO，董事长在什么情况之下可以或不可以代表企业，有很大差异。1973年美国American Express vs.Lopez 案例中，法院判决意见指出“董事长一职在其演化过程中在不同企业出现了不同的走向。在有的企业，董事长一职由首席执行官兼任，他可能把日常事务都交付给了一位年轻的经理，但仍然执掌大权；在其它企业，董事长由资深、退休的首席执行官担任，但实际只起咨询参谋作用。在另外一些企业，董事长和首席执行官则成为权力大体平等的“双首脑制度”。还有的企业则设“CEO办公室“，由几个高级行政长官共同执行企业权力。

因此，美国法律中对企业行政首脑（不管头衔是总裁，还是首席执行官或其它职称）的“明显权力”（Apparent authority）和“实际权力”（Actual Authority）有很详细的讨论。一般来说，在处理企业的一般业务时，企业首长被认为可以代表企业做出有法律约束力的决定；而对于特别业务（Extraordinary Business），如出售企业的重大资产，收购兼并其它企业，重大捐赠，或为其它企业担保债务等等，则不能代表企业，而需由董事会决议。

因此，从实践来看，是否需要同时设CEO，总裁，COO，要根据企业的规模、业务种类、总裁更替计划的需要来定。美国企业的通常实践是CEO作为一把手，而把总裁和COO作为培养一把手接班人的过渡性岗位。但是并不是所有的企业都必须同时设这三个岗位。美国管理最好的企业，通用电气就只设CEO，而不设COO。

董事会的职责

根据《公司法》规定和公司章程，公司董事会是公司经营决策机构，也是股东会的常设权力机构。董事会向股东会负责。经董事会研究，现将董事会职责及议事规则明确如下：

一、董事会职责

1、负责召集股东会；执行股东会决议并向股东会报告工作；

2、决定公司的生产经营计划和投资方案；

3、决定公司内部管理机构的设置；

4、批准公司的基本管理制度；

5、听取总经理的工作报告并作出决议；

6、制订公司财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案；

7、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案；

8、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决定其奖惩。董事长是公司法定代表人，行使以下职权：

1、召集主持股东会、董事会会议；

2、签署或授权签署公司合同及其它重要文件，签署由董事会聘任人员的聘任书；

3、在董事会闭会期间检查董事会决议的执行情况，听取总经理关于董事会决议执行情况的汇报；

4、在发生战争、特大自然灾害等重大事件时，可对一切事务行使特别裁决权和处置权。但这种裁决和处置必须符合国家和公司利益； 5．决定和指导处理公司对外事务和公司计划财务工作中的重大事项及公司重大业务活动； 6．法律、法规规定应由法定代表人行使的职权。

二、议事规则 董事会成员出席董事会会议。董事会会议每半年召开一次。董事会会议由董事长召集，应于会议召开十日前，将会议时间、会议事项、议程书面通知全体董事。经董事长或三分之一以上董事、三分之一以上监事或总经理建议，应召开临时董事会。董事长可视需要邀请公司分管总经理和部门负责人列席会议。董事会表决实行一人一票制，董事会会议由半数以上董事出席方可举行。董事会做出的决议须经董事会二分之一以上董事表决通过方可作出。其中，对公司增加或减少注册资本、发行债券，公司分立、合并、变更公司形式、解散和清算，聘任或解聘总经理，修改公司章程等，须经出席会议的董事三分之二以上同意。董事会决议反对票与赞成票相等时，由董事长裁决； 董事会讨论有关董事事项时，该董事应回避。董事因故不能出席董事会会议时，可以书面委托其他董事或指定代表人代为出席，委托书中应阐明授权范围。董事长因特殊原因不能履行职务时，由董事长指定一名副董事长或其他董事代其行使职权。董事会应对所议事项的决定作成会议记录，出席会议的董事应当在会议记录上签名，不同意见要作在会议记录上。

CEO的职责

CEO（Chief Executive Officer），即首席执行官，是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产物，它的出现在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。

在我国，CEO这个概念最早出现在一些网络企业中。在那里，CEO往往是自封的，也很少有人去研究这一称谓对企业到底意味着什么。但是，当“CEO”在中国叫得越来越响的时候，我们应该认识到，高层人员称谓的改变不是一件小事，设立CEO职位不应仅仅是对时尚的追赶。

CEO与总经理有何不同？

CEO与总经理，形式上二者都是企业的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股东权益代言人——大多数情况下，CEO是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成员。从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对企业经营负根本责任。

在国外，由于没有类似的上级主管和来自四面八方的牵制，CEO的权威比国内的总经理们更绝对，但他们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体事务。CEO做出总体决策后，具体执行权力就会下放。所以有人说，CEO就像我国50%的董事长加上50%的总经理。

另一方面，在我国存在这样一类企业，在其发展壮大的过程中，某一个具体的企业家起了非常大的作用，其个人威望在企业中形成了一种强大的影响力。在这种情况下，不管他的称谓是什么，他始终是企业事实上的“一把手”，干的就是CEO要干的事。从这个角度来讲，CEO与这类总经理、总裁相比，在权限上并没有什么变化。

CEO与董事长是分是合？

董事长是公司董事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。而CEO是由董事会任命的，是公司的经营执行领导。

为了解决董事会的决策、监督和CEO的决策、执行之间可能会有的脱节问题，美国一般由董事长（即董事会主席）兼任CEO。在美国，有75%的公司，其CEO和董事长就是同一人。同时，CEO一般是在董事会闭会期间代行董事会权力的执行委员会的主席。但也有例外，花旗集团的董事长和CEO是一个人，执行委员会主席则是另外一位重要人物。

在其它国家，CEO和董事长的功能是分设的。英国和日本的董事长（会长）多为退休的公司总裁或外部知名人士，是非执行人员，只是董事会的召集人和公司对外形象的代表。他们对公司决策制定过程影响有限，主要责任是对管理者的监督和维持公司与社会、政府、商界的关系。

CEO到底是干什么的？

CEO 的设立，体现了公司经营权的进一步集中。由于CEO是作为公司董事会的代理人产生，授予他何种权力、多大的权力以及在何种情况下授予，是由各公司董事会决定的。一般来讲，CEO的主要职责有三方面：

（一）对公司所有重大事务和人事任免进行决策。决策后，权力就下放给具体主管，CEO具体干预的较少。

（二）营造企业文化。CEO不仅要制定公司的大政方针，还要营造一种促使员工愿意为公司服务的企业文化。

（三）把公司的整体形象推销出去。CEO的另一个重要职责是企业形象推广，推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者。要推销的可能是产品，也包括企业文化、领导班子，等等。

表现卓越的CEO总是公司的第一号思想领袖。他们总揽全局，领头开拓雄心勃勃的远景设想。

谁是中国企业的CEO？

事实上，想要看清楚谁才是中国公司真正意义上的CEO，或者说，董事长和总经理谁才是真正的CEO，并不是一件容易的事。

有关研究表明：（1）在董事长兼任总经理的情况下，这个人就是CEO。这种情况与美国的董事长兼CEO相似，有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理，该类公司的决策和执行权高度合一。（2）在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下，总经理可以看作是CEO。这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似，该类公司的决策权和执行权相对分离，有34.3%的中国上市公司是这种情况。（3）在上述两者之间，董事长不任总经理但每天在公司上班，我们认为这种情况下，董事长和总经理都具有CEO的职能，类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了，一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些，有44.8%的中国上市公司是这种情况。

产生这种结果，也有我国法律的原因，《公司法》规定董事长是法定代表人，并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力——而不是董事执行委员会在董事会闭会期间代行董事会。如果天天在公司上班，董事长必然要介入到执行活动中。

因此，在CEO体制下，董事长与CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情况而定，建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。

CEO体制下的董事会是什么样？

董事会的治理结构最终做到明晰和完善，需要专业化的技巧，即应该分清董事职责，细化内部分工和权力制衡。治理结构需求专业化的技巧，这些技巧必须通过董事会层次的委员会得到最佳执行。因此，在欧美一些国家，董事会中通常设置一些专业委员会，分别负责协调董事会做好工作。典型的委员会如：执行委员会、审计委员会、薪酬委员会、提名委员会等。其中审计委员会、薪酬委员会和提名委员会是英、美上市公司所必须具有的。这些委员会成员主要由外部董事和独立董事组成，对董事会负责，可以独立地开展工作。

（1）执行委员会。通常由CEO及其他执行董事组成（也可包括非董事的高级管理人员）是公司的最高经营领导核心，作为董事会的常设机构在董事会闭会期间代行董事会的职权。CEO任该委员会主席。执行委员会可以每周开一次会议，主要任务是决定和审查公司政策，并对大量日常工作和活动作出协调性规定。

（2）审计委员会。其主要职责由公司章程规定，比如推荐公司的外部审计机构；检查外部审计的费用、工作期限及其独立性；检查公司内部资深审计官员的任命和替换；审视公司财务报表以及管理层和外部审计在准备这些财务报表时有关的意见分歧；征求外审及内部资深审计官员的意见，注意公司财务控制是否适当等。

（3）薪酬委员会。负责研究公司董事和高级管理人员的报酬事项（固定薪金和持股方案等），向董事会提交薪酬方案。薪酬委员会基本上由外部董事组成。

（4）提名委员会。负责向股东大会提交每年改选的董事名单和候选人名单。并负责寻找和提出CEO的继任人选，报请董事会考虑。提名委员会通常由外部董事组成。

CEO体制下的董事会都干什么？

在CEO 管理体制下，董事会已经成为小董事会。董事会不再对重大的经营决策拍板，董事会的主要功能是选择、考评管理人员和制定以CEO为中心的管理层的激励制度。另一方面，CEO 虽然对其他主管拥有绝对的权力，但这个权力也受到很大限制。CEO要受代表投资人利益的公司董事会的监督和制约，CEO与董事会之间的关系类似西方国家的总统和议会。

（附：CEO体制下董事会的职责

1、行使监察职能：提名CEO，批准CEO及其他经理人员人选，为CEO提供必要的工作条件，确保管理人员的能力，评价管理人员的业绩，确定管理人员的新酬，对管理人员进行持续的审计监督，制定公司章程，设计和修订将由经理人员实施的政策目标。

2、确保遵守法律规定：熟悉新的法律规定，确保公司遵守每一项相关的法律规定，用正当手段回避不利于公司的法律规定，提名新董事，通过资本预算，授权发行新股、公司债券等。

3、保护利益相关者的利益：监督产品质量，致力于员工工作条件的改善，检查劳动政策和实践，提高公司在顾客之中的知名度，保持公司良好的公共形象，与政府机构、教育科研机构、民间团体保持密切联系。

4、服务于股东的利益：保护股东的股权收益，促进公司资产的保值增值，制止股份稀释，保证股东在任选代表时有平等的机会，用信件、公报等形式将公司经营信息通知股东，宣布适度的分红，保证公司的生存。）

CEO受董事会的监督和制约的很重要体现是：当公司的CEO不能很好地履行经营职能、带领企业发展时，董事会能有效地将之撤换。这也是一个健康的、有弹性的企业治理结构所必须具备的能力。

对于中国，CEO是个新鲜事物，发展时间还很短，所以我们应先从国际市场上学习经验，并结合我国的实际情况，选择和聘任适合自己企业的CEO。并逐步建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构，以适应快速发展和国际化的需要。

独立董事的职责概述

独立董事对上市公司及全体股东负有诚信与勤勉义务。独立董事应当按照相关法律法规、《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》和公司章程的要求，认真履行职责，维护公司整体利益，尤其要关注中小股东的合法权益不受损害。独立董事应当独立履行职责，不受上市公司主要股东、实际控制人、或者其他与上市公司存在利害关系的单位或个人的影响。独立董事原则上最多在5家上市公司兼任独立董事，并确保有足够的时间和精力有效地履行独立董事的职责。

三、独立董事的任职资格

担任独立董事应当符合下列基本条件：

（一）根据法律、行政法规及其他有关规定，具备担任上市公司董事的资格；

（二）具有《指导意见》所要求的独立性；

（三）具备上市公司运作的基本知识，熟悉相关法律、行政法规、规章及规则；

（四）具有五年以上法律、经济或者其他履行独立董事职责所必需的工作经验；

（五）公司章程规定的其他条件。以上只是《指导意见》的原则性规定，我们一般建议应当聘请注册会计师和律师担任，当然具有丰富企业管理经验的权威人士也是适当的人选，独立董事及拟担任独立董事的人士应当按照中国证监会的要求，参加中国证监会及其授权机构所组织的培训，中国证监会将对独立董事的任职资格和独立性进行审核并有最终决定权。

此外，下列人士不得担任独立董事：

（一）在上市公司或者其附属企业任职的人员及其直系亲属、主要社会关系（直系亲属是指配偶、父母、子女等；主要社会关系是指兄弟姐妹、岳父母、儿媳女婿、兄弟姐妹的配偶、配偶的兄弟姐妹等）；

（二）直接或间接持有上市公司已发行股份1％以上或者是上市公司前十名股东中的自然人股东及其直系亲属；

（三）在直接或间接持有上市公司已发行股份5％以上的股东单位或者在上市公司前五名股东单位任职的人员及其直系亲属；

（四）最近一年内曾经具有前三项所列举情形的人员；

（五）为上市公司或者其附属企业提供财务、法律、咨询等服务的人员；

（六）公司章程规定的其他人员；

（七）中国证监会认定的其他人员。

四、独立董事的特别职权

1、重大关联交易（指上市公司拟与关联人达成的总额高于300万元或高于上市公司最近经审计净资产值的5％的关联交易）应由独立董事认可后，提交董事会讨论；独立董事作出判断前，可以聘请中介机构出具独立财务顾问报告，作为其判断的依据。

2、向董事会提议聘用或解聘会计师事务所；

3、向董事会提请召开临时股东大会；

4、提议召开董事会；

5、独立聘请外部审计机构和咨询机构；

6、可以在股东大会召开前公开向股东征集投票权。

五、独立董事的其他独立意见

1、提名、任免董事；

2、聘任或解聘高级管理人员；

3、公司董事、高级管理人员的薪酬；

4、上市公司的股东、实际控制人及其关联企业对上市公司现有或新发生的总额高于300万元或高于上市公司最近经审计净资产值的5％的借款或其他资金往来，以及公司是否采取有效措施回收欠款；

5、独立董事认为可能损害中小股东权益的事项；

6、公司章程规定的其他事项。

六、公司对独立董事的承诺

（一）上市公司应当保证独立董事享有与其他董事同等的知情权。凡须经董事会决策的事项，上市公司必须按法定的时间提前通知独立董事并同时提供足够的资料，独立董事认为资料不充分的，可以要求补充。当2名或2名以上独立董事认为资料不充分或论证不明确时，可联名书面向董事会提出延期召开董事会会议或延期审议该事项，董事会应予以采纳。

上市公司向独立董事提供的资料，上市公司及独立董事本人应当至少保存5年。

（二）上市公司应提供独立董事履行职责所必需的工作条件。上市公司董事会秘书应积极为独立董事履行职责提供协助，如介绍情况、提供材料等。独立董事发表的独立意见、提案及书面说明应当公告的，董事会秘书应及时到证券交易所办理公告事宜。

（三）独立董事行使职权时，上市公司有关人员应当积极配合，不得拒绝、阻碍或隐瞒，不得干预其独立行使职权。

（四）独立董事聘请中介机构的费用及其他行使职权时所需的费用由上市公司承担。

（五）上市公司应当给予独立董事适当的津贴。津贴的标准应当由董事会制订预案，股东大会审议通过，并在公司年报中进行披露。

除上述津贴外，独立董事不应从该上市公司及其主要股东或有利害关系的机构和人员取得额外的、未予披露的其他利益。

（六）上市公司可以建立必要的独立董事责任保险制度，以降低独立董事正常履行职责可能引致的风险。

总裁的职责

集团公司总裁的职责

集团公司总裁的职责:对整个公司的运转进行负责,协调各个副总裁和各个部门的工作,对各个副总裁进行绩效评估.需要制定整个公司的战略,让公司所有的部门都能够围绕公司的战略协同运转.制定公司的月度、季度和计划和指标；监控各个部门的运营发展状况，对公司的人力资源状况，财务收入和支出状况，公司资产整体状况进行监控管理

技术研发副总裁的职责

技术研发副总裁的职责:对整个公司技术研发监督，控制，协调

技术部人力资源管理与分配，公司产品发展的可持续性的发展管理规划；

技术部门的人员绩效考核，技术培训规划，计划执行的考核，技术发展步骤的整体监控，控制各个技术部的研发协调进展

人事财务副总裁的职责

检查公司的业务，财务状况，查阅会计报表和其它会计资料，并负责对公司整个人员状况的总体监控。

监控公司预算执行和财务支出状况，有效管理企业费用支出；制定公司人事政策，监控公司人力资源状况，制定企业员工培训发展计划，对下属的绩效考核

业务副总裁的职责

负责对公司总体销售情况的规划，管理，监督，协调。

销售，市场，项目，客户服务部门的资源分配和调控，制定各个部门的指标和计划，制定公司的销售策略，年，季，月的销售目标，条配企业在市场推广中的各种资源，监控管理项目服务流程和效果，对部门的人力资源的考核和培训，保证客户满意度的最大化，以及各个部门的成本费用监控

生产副总裁的职责 对公司整个生产过程的监督，调控。

负责公司生产计划的制定和过程的监控管理；生产过程中的人力资源分配和成本控制；产品质量的监控，技术部门的人力资源绩效考核管理。

董事分类：

执行董事，非执行董事与内部董事，外部董事

外部董事和非执行董事，他们均是指本人目前不是公司雇员的董事。外部董事是美国的称谓，非执行董事是英国的称谓。与外部董事或非执行董事相对应的是那些既是董事会成员，同时又在公司内担任管理职务的董事，这类董事被称为内部董事或执行董事，执行董事是小型公司里的最大股东，因为公司里的股东比较少比如只有两个，他就不能设立董事会，所以只设执行董事来管理公司的全面工作。

总裁这个称谓不是很贴切，一般是董事长（董事局主席兼任），他只出现在设立有董事会的大型公司里

按管理的权限讲是一样的。在少数情况下（执行董事），董事长、总裁和CEO都是同一个人，我们称为“董事长兼首席执行官”或“董事长兼总裁”，这种兼职大部分由公司创始人拥有。

所谓非执行董事是不在公司里拿工资，不在公司任职的董事。董事分执行董事和非执行董事。非执行董事又分为独立董事和非独立董事。独立董事是和公司大股东、领导层没有任何个人关系。

而独立董事就是国内跟公司没有任何关系的，可以独立发表自己的观点，对公司的董事会决策包括一些重大的问题独立发表意见。证监会要求，他的意见必须是独立的，不会受到某一个集团利益的指示。执行董事它本身是在公司里面有其它的工作或者业务相对的独立董事。