今天小编为大家推荐《如家快捷酒店营销论文(精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。摘要：如家宾馆是如家酒店集团下3大品牌之一，成立于2002年，短短的12年时间已经成为国内酒店行业之首。随着信息技术的发展，电子商务的应用也对各行业的发展起到一定程度的促进作用。目前，我国酒店业电子商务应用已经具有一定的规模。本文以如家宾馆为例，简单阐述电子商务在酒店业中的应用情况，分析其存在的问题并提出解决方案。
如家快捷酒店营销论文 篇1：
如家玩转ＶＣ
如家酒店连锁公司的新一轮融资已经于2005年2月底完成，资金将用于网点扩张。在两年多成功的经营业绩支持下，如家的身价已经水涨船高，“太多人找我们，我们找谁的出价高，挑了一个出价高的，慢慢来，每次几百万美元。风险投资商持股比例不能太大。”如家酒店连锁CEO季琦说，
于2002年6月正式营业的“如家酒店连锁”，到2004年底，如家酒店连锁集团已经在全国14个城市开设了47家门店，超过了我国经济型连锁酒店业开山鼻祖锦江之星的41家。在这样的业绩下。季琦对风险资金当然要挑剔一点。
不过两年前，当季琦邀请；IDGVC进人的时候，章苏阳却有些犹豫。
商机
据如家酒店连锁公司创始人之一，曾任携程旅行网CEO的季琦先生回忆，获得风险资本支持的携程旅行网，通过一系列的并购，到2002年已经发展为中国乃至亚太地区最大的酒店分销商。在分析销售数据时季琦发现，在由携程旅行网提供客房预订服务的全部酒店中，平均客房出租率为70％～80％，而两家没有经过任何星级评定的连锁式经营的“小酒店”，客房出租率却长年保持在90％以上，甚至经常客满，“基本预订不上。”它们就是在中国最早引入连锁经营模式的经济型酒店锦江之星和新亚之星(现在已经合并为锦江之星)。
从统计数据上可以看出，饭店的平均客房出租率是与其星级高低正相关的，却为何没有进行任何星级评定的锦江之星和新亚之星能够取得令人惊诧的高于90％的出租率?经过实地考察，季琦发现，锦江之星和新亚之星在经营模式和日常管理方面有很多共同之处：采取连锁式运营：布局在经济发达城市；选址在交通便利、生活设施齐全的地段，酒店本身不像星级酒店那样附设大量休闲场所和服务设施，而是充分利用酒店附近已经成熟的社区服务网络；酒店硬件环境不追求奢华和排场，但是安全卫生，服务到位；最突出的是，平均房价在200元以内。
在研究了西方国家饭店业的相关资料之后，“经济型连锁酒店”这个概念吸引了携程旅行网管理层的目光。
在西方国家，经济型饭店已经成为旅游住宿业的主流趋势，美国酒店业协会的统计表明，美国经济型酒店约有6万家，客房平均出租率70％。一项对海外旅游发达城市的调查则显示，经济型酒店与豪华星级酒店的比例一般为7：3。经济型连锁酒店的收入占美国酒店业收入的64％，每年创利数千亿美元。
对我国饭店业来说，“经济型酒店”是一个舶来的概念。面临着广阔的市场前景。携程旅行网的创业家们认为，在中国规模化发展现代经济型连锁酒店的时机成熟了。而此时的携程旅行网，通过风险投资融到的大量资金还没有用完，如何使闲置的资金增值也是管理层所时刻关注的。外有国内外先行者的成功经验，内有资本的利润驱动，携程旅行网决定试水经济型连锁酒店。
如家初长成
携程旅行网的经营团队中并不具备酒店经营管理方面的人才，从市场扩张效率和控制经营风险考虑，最佳方式都是与已经具有成功经验的酒店企业合资经营。
首旅集团高层对携程的商业计划非常感兴趣，而在酒店经营中引入风险投资，对首旅集团也是一个新鲜而极具魅力的融资方案。于是双方很快达成了合资协议，首旅集团和携程旅行网共同出资1000万元人民币，组建如家酒店连锁公司，由季琦出任CEO，首旅国际酒店集团的副总裁梁日新女士担任COO，更为难得的是，携程成为控股股东。
2002年6月，如家快捷酒店正式开业。很快以“洁净似月，温馨如家”的鲜明的晶牌形象站稳了脚跟。
在销售渠道方面，建国客栈过去所采取的传统的与旅行社合作方式，等客上门，现在改为通过订房中介进行分销，结合与各公司签订协议酒店、发展常旅客会员等多种营销方式，加上依托携程旅行网的强大销售网络，半年之后如家快捷酒店就经常客满。2003年，如家自主建设的800客房预订中心投入使用，为各家门店提供了稳固的客源支持。
在服务创新方面，如家为每间客房配备了宽带上网接口，免费提供客人使用，这在中国酒店行业前所未有，极大地吸引了商务旅行客人。
在酒店内部管理方面，如家也颇下了一番功夫。改变原来国有企业的懒散、拖沓的工作作风，建立有效的内部考核和激励机制，培养专业的经济型酒店经营管理人才，不久之后，如家快捷酒店实现了盈利。
VC驱动
也许是在携程旅行网的快速发展中充分体会了风险投资支持所带来的好处，在最初规划投资经济型酒店时，几位创始人就有引入风险投资的设想，用季琦的话说，是蓄谋已久的。比如在合资谈判中坚持由携程控股，季琦认为，在如家酒店的经营中，将以携程方面为主导，尤其在融资方面更能发挥优势，“主要是考虑后续融资方面”。
如家的股东之一首旅集团是中国最具实力的大型旅游企业集团，在酒店行业有很好的知名度和晶牌效力及强大的资产实力。另一股东携程旅行网是中国最大的宾馆分销商。季琦认为，在如家酒店连锁公司中，整合了中国旅游行业非常优秀的资源，这些对风险投资商应该非常有吸引力。但是如家所从事的毕竟是非常传统的酒店行业，一向热衷于高科技项目的风险投资商会青睐它吗?
携程旅行网所吸引的首轮风险投资，就是以投资IT、媒体产业而著称的IDGVC，经过长期的融洽合作，季琦在考虑为如家引人风险投资时，自然首先想到了IDGVC，不过最初IDGVC似乎兴趣并不大。
记者在分析IDGVC的投资组合时发现，在如家之前，IDGVC在传统领域的投资只有商业零售企业、已于2003年11月在香港创业板上市的北京物美集团一项，而据IDGVC合伙人章苏阳先生介绍，IDGVC最初投资的是物美的电子商务业务，后来电子商务业务与物美连锁店合并，才实现了间接投资物美集团。如此看来，直接投资于如家这样传统的连锁企业，在IDGVC确实是第一次经验。
据章苏阳回忆，当时对携程投资如家酒店的计划，感觉是市场上这一类型的产品确实比较少，应该会有很好的市场需求。但是从携程的股东角度考虑，觉得它是做订房业务，再做酒店投资会不会互相冲突。“大家当时对这一问题有点想法，投了携程后，再投如家是否合适，想看一下情况再说。后来如家经营很成功，我们就投了”。但章苏阳并不认为是转变看法，因为“从最初并不存在怀疑季琦做不成功的想法，只是需要观察一段时间他能做的怎样。”
2003年初，北京中粮广场IDGVC总部召开的年会上，众位风险投资家检讨过去一年的风险投资动向时发现，那些离传统行业越近的风险投资活得越好。季琦适时地
发表了意见：IT的概念要泛化，不能搞纯粹的IT。在中国做技术、产品很难和国外竞争，因为标准是国外的，并不是因为中国人笨。而在中国市场，IT技术的应用和理念文化的渗透更有优势。
与会的周全、章苏阳等人根据过去投资房地产的经验，觉得此番话颇有道理，会后立即去现场考察如家快捷酒店。此时如家快捷酒店已经成功运营了七八个月，并实现了盈亏平衡，而季琦在携程的成功经历，和双方多年的良好合作，都促使IDGVC最终决定投资。
于此同时，携程旅行网开始筹备在Nasdaq上市，美国股市比较欢迎主营业务明确的企业，而当时的携程作为如家的控股股东，并存着酒店分销和酒店投资管理这两种有所冲突的业务模型，于上市不利。另一方面，从如家未来发展考虑，上市是其必然的趋势，而如果如家的大股东也是一家上市公司，显然对其上市会造成很多被动。如此则携程转让其持有的如家股权成为最佳选择。于是由如家酒店连锁公司和携程旅行网的管理团队共同出资受让了携程所持有的全部股份。
之后不久，IDGVC的首轮投资150万美元到位，不久又追加投资至200万美元，合计持有如家不到20％的股份，投资期内不分红，章苏阳出任如家董事。这一投资条件是由如家提出的。另一家风险投资商美国梧桐投资公司也看好如家，投资很快到位。
至此，如家酒店连锁公司的股权结构中，以旅游业巨头首旅集团、两家风险投资商及如家管理团队三方形成基本均衡的持股比例。季琦认为，这是一个非常健康的股权结构，没有哪方占优势，也没有谁很小被忽略。
IDGVC是在如家酒店连锁公司的快速成长阶段进入的，其时如家酒店已经经营了七八个月，章苏阳认为经营业绩非常出色。因为在2002年开业当年，就实现了盈亏平衡，甚至略有盈利(100万元人民币左右)，而在宾馆酒店行业，通常新店的前三至四年是亏损的。章苏阳看重的是如家的超高速发展，“今年突破了30多家店。迅速的布点意味着以后新产生利润的源泉比较大，并且如家是边发展边盈利，从管理上不容易。”
章苏阳则更看重如家品牌的市场影响力。“你建立一个品牌，如果大家对你的服务认可，会到你这里来。目前为止，如家的人住率很高，平均90％多。我们要在这之前形成我们自己的竞争壁垒。第一，是否形成一定规模，第二，是否形成品牌，第三，服务是否被大家认可。”
双赢
与国内其他经济型连锁酒店企业主要依托产业资本的发展经历不同，在如家酒店连锁的迅速扩张过程中，风险投资功不可没。
乍一看，IDGVC和梧桐投资都没有酒店行业的经验，但是在制定经营战略方面，风险投资的积极参与使如家受益颇深。
章苏阳为如家规划的前景是在海外上市。从如家的经营状况来看，如果现在上市也是可行的，但是具体时间仍然要综合考虑很多因素，公司自身的发展和外部环境如股市冷暖情况都要考虑。总体来看，在一到两年内上市的可能性是存在的。而如果在上市时退出，章苏阳估计收益可以达到10倍，这在传统行业是相当高的。
在与章苏阳和季琦的交谈中，记者感觉到如家是IDGVC一个非常省心的投资项目。虽然处于创业阶段，但是管理团队有很丰富的经验，包括进行品牌运作、产品设计的经验，宾馆行业的经营管理经验，以及与风险投资家沟通实现融资的经验等等。章苏阳说IDGVC最愿意投的就是这种企业，“人家能管得好最好了。董事会上战略讨论一下，公司也会听取董事意见，具体的管理越少越好。”
谈到风险投资提供的增值服务，季琦认为，风险投资对企业最好的服务就是不服务。“他是投资者，不是经营者，我们没有希望他给我们带来客人，再做两个如家。投资，给管理层一个很大的空间，这是最好的增值服务。”重要的是在企业发展的关键点上出主意想办法，带来一些战略上的指导意见。“风险投资商看得多，看得广，战略上比我们清晰。”另外是广泛的资源方面的支援，比如帮助寻找上市。其他方面，“更多的是不管，无为而治。”
IDGVC关注“新兴传统行业”
在IDGVC投资如家的决策过程中，团队是最核心的考察因素。创始人之一的季琦，在IT技术及应用方面经验丰富，并曾经成功创办了携程旅行网，而来自首旅集团的梁日新则具有30多年宾馆酒店的高层管理经验，并且是建国客栈的设计者。章苏阳认为，“由原来搞旅店的专家，加上新兴行业比如从IT出来的人，把这些东西揉到一起，组建一个连锁酒店运营的团队，这种思路的做法在国内来讲如家是第一家。原来搞酒店的专家，加上IT精英，产生的竞争力会很强。”
如家的成功投资，使得IDGVC开始关注“新兴传统行业”。章苏阳认为，连锁的经营业态历来都是风险投资感兴趣的一个方向。风险投资不一定限于所谓的高技术，实际上携程也不是hitech，而是以互联网为手段，提供传统的订房业务，只不过这种业务比原来的传统业务更快捷，更容易被大家接受。如家属于传统行业，但是采用了更多现代科技的手段，以及连锁经营的模式。属于“新兴传统”。“(风险投资)在任何时候如果在高技术方面不是很赚钱，就会从传统行业去赚钱。基金总是要赚钱。”
作者：林(先，先)
如家快捷酒店营销论文 篇2：
如家宾馆电子商务应用浅析
摘 要：如家宾馆是如家酒店集团下3大品牌之一，成立于2002年，短短的12年时间已经成为国内酒店行业之首。随着信息技术的发展，电子商务的应用也对各行业的发展起到一定程度的促进作用。目前，我国酒店业电子商务应用已经具有一定的规模。本文以如家宾馆为例，简单阐述电子商务在酒店业中的应用情况，分析其存在的问题并提出解决方案。
关键词：如家宾馆；电子商务；酒店业
目前，我国酒店业电子商务应用已经具有一定的规模，但是现阶段我国酒店业电子商务应用还存在各种问题。如家宾馆全称如家快捷酒店，是如家酒店集团旗下三大品牌之一，是我国商务酒店品牌中规模最大的品牌，目前在全国300个城市拥有近1800家酒店。2014年，如家酒店以4.2亿美元的品牌价值入选中国品牌100强，居酒店行业之首。因此，如家宾馆电子商务的应用对我国酒店业电子商务系统的建立，有重要的参考意义[1]。
一、如家宾馆电子商务应用现状
如家宾馆电子商务应用已经初具规模，目前其主要是B2B（企业对企业）电子商务模式和B2C（企业对消费者）电子商务模式。B2C电子商务模式使如家宾馆能够通过网络实现顾客与酒店之间的电子商务。如家宾馆利用网络对客户进行宣传并提供客户所需信息，同时能提供网上预订服务；B2B电子商务模式使企业之间通过网络实现电子商务，如家宾馆与旅行社、交通运输公司以及航空公司等部门的电子商务[2]。
目前由于经营理念和信用危机等原因导致客户对于网上预订客房的价格和质量都有一定的疑虑，这严重阻碍了酒店业电子商务应用的发展，此种情况在经济较发达和消费观念超前的地区相对较轻，而对于经济落后地区则较为严重。与高级酒店比较，大部分四星和五星酒店都具有较完善的中央预定系统和全球分销系统，具有较强的与国际信息接轨能力，而如家宾馆则采用单机数据处理等较为落后的手段。造成如家宾馆如此现状的主要原因在于如家宾馆还未形成国际化经营，而酒店的国际化程度越高，会对电子商务的依赖程度越高。
二、如家賓馆电子商务应用存在的问题
1.网站建设过于简单
随着我国国民经济的飞速增长，人们对物质及精神享受的追求也越来越高。现在人们已经拥有足够的精力、时间及金钱去享受旅游，这就极大的促进了我国的旅游业发展，而旅游业的进步给如家宾馆的发展带来了极大的机遇。为了顺应市场潮流，如家宾馆也将电子商务应用于酒店管理中，但此类应用还不能完全体现电子商务的价值，如家宾馆的网站建设过于简单，功能较为单一，这导致客户不能通过如家宾馆网站对其业务进行详细了解。部分如家宾馆分店的网站建设甚至完全脱离现实，更有甚者在网站建设上盲目追求无用功能，不能够反映该分店的服务特色，同时在服务功能的提供上也很难满足客户的要求，这使得网站的建设在客户需求与如家宾馆的实际管理中出现严重脱节，这导致电子商务的优势不能得到充分的发挥，进而造成如家宾馆电子商务应用不能发挥做好的效用。
2.技术支持薄弱
技术支持是应用电子商务进行酒店管理的必备条件之一，只有足够强大的技术支持才能够保证如家宾馆电子商务应用。对于如家宾馆来说，若加大对电子商务的技术支持则需要组建自己的技术团队，投入更多的技术设备，同时对于设备故障还应有自己的维修和维护团队，这些都会导致如家宾馆运营成本的增加[3]。如家宾馆由于不具有长期发展的眼光而导致技术投资相对较少，这会造成电子商务应用不利，不能持续的为如家宾馆的管理提供服务，这对于如家宾馆的长期发展十分不利。
3.电子商务功能利用率低
电子商务的功能十分广泛，最基本的包括网上产品展示、网上促销宣传等。如家宾馆大部分分店在电子商务应用中都能够将此基本功能实现，但是对于一些拓展功能则实现相对较少。首先是不能形成完整的商务链，这其中包括如家宾馆的网络营销策划、客户管理、网上支付、旅游专线等。如家宾馆部分店面甚至连基本的功能都还在建设中。
4.对客户吸引力低
不能创造效益的电子商务系统不是好的电子商务系统，如家宾馆的电子商务系统在设计和建设时应充分考虑其市场定位，并对目标客户产生足够的吸引力。而目前如家宾馆电子商务系统在客户定位上存在一定的偏差，同时在技术选择上相对较落后，这就导致如家宾馆电子商务系统对目标客户的吸引力存在一定的问题，部分店面的计算机技术应用还处于初级阶段，这同样导致部分店面的最新信息不能够上传至电子商务系统中，造成的后果便是客户打开其网站只能看到一些过时的信息，久之则会使客户不再关注其网上信息，从而失去对客户的吸引力，不能发挥电子商务系统应有的及时传递信息功能，使如家宾馆电子商务应用失去了其存在的意义。
三、如家宾馆电子商务应用的解决措施
1.加强网站建设
通过加强网站建设，能够促进如家宾馆电子商务应用。加强如家宾馆网站建设的第一步应该加强网站的更新速度，从而使网站能够显示该区域店面的最新信息，提高其对客户的吸引力，并且通过网站建设提高客户在网站上获取的信息量，实现客户实时查询客房、设施和价格信息。之后可采取与旅游电子商务平台合作的方式提高如家宾馆网站的宣传力度，通过此项合作能够发展更多的客户，使更多人群首选目标改变为如家宾馆，实现市场资源的抢占。
2.组建技术支持团队
短视的领导者一般会为了近期利益而放弃组建自己的技术团队，这会为如家宾馆的长期发展产生阻碍。如家宾馆通过组建自己的技术支持团队，投资技术设备，建立维修维护队伍能够保证其电子商务平台稳定持续的为如家宾馆提供服务。例如可以把如家宾馆网站维护及更新工作交给技术支持团队的专人进行处理，这就能够保证电子商务平台能够为客户提供最新、最有价值的信息。
3.提高电子商务功能利用率
电子商务应用的功能不仅限于客房的预订等服务，如家宾馆应通过提高电子商务应用的技术含量，进而加强如家宾馆的网站服务，从而保证电子商务及如家宾馆产品的可持续发展。通过网站服务提高如家宾馆传统服务的质量是电子商务应用的首要任务，利用电子商务进行客户满意度调查能够更加真实的反映客户的需求。定期对如家宾馆现有服务进行反思，取消无意义服务，提高有意义服务的效果，充分调查如家宾馆在运行中存在的不足，通过有效的手段进行整改，同时通过电子商务应用对如家宾馆提供的新增服务项目进行宣传，以进一步扩大如家宾馆的知名度。在网络上发布信息一定要以事实为依据，切忌夸大作用和效果，避免客户因为宣传与实际服务的差异而产生抵触情绪，不利于提高如家宾馆品质与客户的信任度。
4.提高对客户的吸引力
任何一个企业想要发展都应该掌握客户的需求，只有把客户需求作为企业发展的首要目标才能够为企业发展提供更多的动力。通过问卷调查能够最直接的了解到客户对如家宾馆服务的满意度和满意点。
除此之外，可以通过和当地的旅行社和交通运输以及航空公司结成合作伙伴关系而提高如家宾馆的服务范围，进而加强如家宾馆的竞争力。整合如家宾馆周边资源，建立营销联盟，开展客户积分活动，加大优惠方案的力度，都能够使如家宾馆在竞争中占据有利地位。如家宾馆电子商务应用经过技术改造，客房内普遍安装了宽带接口，相应的宾馆服务也在升级，更具个性化，增值服务增多，客对客户的吸引力也进一步提高。
四、结论
综上所述，随着电子商务时代的到来，电子商务应用已经成为如家宾馆运营管理的重要组成部分，同时随着经济的发展及社会的进步，电子商务应用必将为如家宾馆的发展提供更多便利的条件。由于我国电子商务整体发展存在观念形成、资本投入、人才培养等方面的不足，导致其在客观上制约了如家宾馆电子商务应用的发展。目前存在的问题会随着我国电子商务的整体发展而改变，随着信息技术的进步以及人们观念的改变，充分利用网络资源进行电子商务应用必将会为如家宾馆的发展创造更多的条件。
参考文献：
[1]姚朝文.如家携手阿里巴巴扩张电子商务，惠及中小企业[J].电脑与电信，2011，10（02）：18-19.
[2]谢宗福.酒店电子商务的应用及改进策略分析[J].现代企业教育，2012，19（08）：281.
[3]黄莹，甄峰，汪侠，等.电子商务影响下的以南京主城区经济型连锁酒店空间组织与扩张研究[J].经济地理，2012，10（05）：56-62.
作者：任鑫康
如家快捷酒店营销论文 篇3：
如家酒店的战略成本管理
作者简介：孙菲（1990—），女，汉族，河南南阳市人，会计学硕士，单位：四川大学商学院会计学专业，研究方向：财务管理。
摘要：如家自2002年正式成立以来重点发展三星以下的连锁加盟店，近年来如家的发展势头迅猛，其市场份额和客房入住率一直领跑国内其他经济型酒店。而如何实施成本管理来保持竞争优势则成为如家持续发展的关键。战略成本管理以其竞争性、长期性、外向型和全面性的特点，成为如家实施成本管理的明智之举。本文着重从战略成本管理的三个分析工具出发，构造如家的战略成本管理模型并对其进行分析。正是如家的这种战略成本管理帮助如家赢得了竞争优势，于是这也启示我们，只有将企业的竞争战略同企业的成本控制结合起来，实施战略成本管理，企业才能赢得长期可持续的竞争优势。
关键词：如家战略成本管理；战略定位分析战略；战略价值链分析；战略成本动因分析
一、相关理论概述
战略成本管理是由迈克尔·波特首次提出。战略成本管理有三大分析工具，分别是战略定位分析、战略价值链分析以和战略成本动因分析。战略定位分析主要从资源基础、组织结构和顾客发展三个角度分析企业如何在其竞争环境中选择恰当的竞争武器，从而确定其成本管理的方向。价值链分析按照所属范围不同，可以分为内部价值链分析和外部价值链分析。战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因从战略成本管理的角度来决定企业的经营规模和资源整合程度等；执行性成本动因分析要求强化企业内部员工的向心力，进行全面质量管理等，为战略成本管理目标的实现提供保证。
二、战略成本管理在如家的运用
（一） 如家企业简介
如家经济型连锁酒店成立于2002年，总部地址在在北京，旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店、莫泰酒店三大品牌，成立半年进入中国酒店集团20强，运作5年成为中国经济型酒店第一品牌。2006年如家在纳斯达克成功上市，成为中国首个在海外市场上市的经济型连锁酒店。
（二）如家的战略成本管理模型
战略成本管理分析工具主要包括战略定位分析、战略价值链分析以及战略成本动因分析。这三种分析工具是我们分析如家实施战略成本管理最为核心的内容。首先，如家要进行战略定位分析，了解其所处的环境，从资源基础、组织结构和顾客发展的角度来确定成本管理的方向。在战略定位确定以后，如家还需要弄清成本产生的地方，进行酒店内外部的价值链分析，进而更好地控制企业的成本。最后进行成本动因分析，找到降低企业成本的最佳战略方式。
（三） 如家的战略定位分析
1、资源基础：如家大多以租赁物业的形式发展酒店，这就在物业成本方面成功地实施了成本控制；在具体的运营中，如家以满足顾客的基本需求为核心，剔除了许多不必要的设备和服务，酒店除了客房和简易餐厅以外，不设任何娱乐设施，节约了大量的投资成本、人员成本和日常维护成本。如家把客房服务作为其核心业务，把桑拿、KTV、餐饮等非核心业务实行外包。因此如家的房价比当地三星级酒店的平均价低约10%-30%，客房出租率能够达到90%以上，毛利润率可以保持在15%-30%的高水平上。
2、顾客发展：首先，如家实施会员制度，通过消费积分给予会员较大的消费优惠，从而培养了一大批的忠实顾客。如家日常房费的9.2折的嘉宾普卡的发行量达到了20万张，而打8.8折的嘉宾金卡的发行量则达到了90万张，极大地推广了如家的品牌，提高了酒店的回头率。
其次，如家打造自己独特的“家文化”，强调人性化服务标准，为顾客提供舒适的床铺、干净的毛巾和便捷的淋浴设施及网络服务。这些细节的投入成本很低，却使顾客有宾至如归的感觉，给如家带来了很好的经济效益。
（四）如家的战略价值链分析
1、如家的内部价值链管理
（1）市场营销。星级酒店通常采用电视广告等营销方式来提高酒店的知名度、扩大市场份额，但营销成本较高。如家打造了属于自己的网络平台，采用网络营销模式，同携程网联手打造了自己的网络预订途径，迎合了许多年轻顾客的需求，也大大降低了企业的营销成本。
（2）非核心服务外包。企业可以将不增值或者不占优势，并且即使分离出去也不会影响客源的业务外包出去。如家专注于客房服务这个核心业务，这也是它与其他酒店不同的市场定位。如家注重满足顾客的基本需求，排除那些不重要的非核心的业务，着重从为顾客提供舒适的住宿环境和健康的早餐服务。如家几乎不提供午餐和洗涤服务，从而减少了企业的资本投入从而实施成本控制。
（3）连锁经营。截止到2011年底如家已在全国250多座城市，拥有连锁酒店1000多家。如家的这种连锁经营方式可以使得同一城市的如家酒店通过各类资源共享，从而减少重复配置，降低酒店的运营成本。
（4）技术开发。如家通过与携程网的创造性合作，开发了自身的中央预定系统（CRS），增加了800订房电话、家宾中心。如家还开发了自己的顾客关系管理系统（CRM），提供全面的商旅住宿信息、价格查询、结算管理与服务质量监控。
2、如家的外部价值链管理
（1）加强与供应商的战略合作。如家凭借其连锁经营模式，一般都选用集中采购的方法来保障企业拥有强大的议价能力，与此同时也与供应商建立起长期合作的伙伴关系。这种战略保证了如家在进行及时采购的同时大大降低了采购成本。
（2）关注顾客的满意度。如家的顾客群体主要定位在20～35岁之间的商务人士和年轻人士，并且着重从顾客的生活方式出发来打造如家的品牌。如家的床铺以四星级酒店的标准提供，并且提供免费的上网服务，从而契合了商务人士和年轻群体出门在外也能随时办公和休息的需求。
（五）如家的战略成本动因分析
1、如家的结构性成本动因分析
（1）资源整合。如家将自己不擅长的或是综合成本较高的业务剥离出去，消除了不增值的作业成本，利用酒店周围的洗衣店和餐饮满足顾客需求。如家还通过开发自己的客房预订系统，整合营销渠道降低了营销成本。
（2）学习和溢出。如家为员工提供从服务、管理、硬件到客房的关于酒店运营的16本标准手册，这16本标准手册有专门小组维护，每半年在吸取各部门意见的基础上改进一次，保证其适应市场变化。而如家致胜的秘密在于员工对这16本手册的不断学习，从而使得如家的工作流程不断标准化，工作人员能以最高的效率来完成工作，以持续性的降低成本。
2、 执行性成本动因
（1）员工向心力。如家打造了自己的管理学院，通过外部招聘和内部培养相结合的方式来选拔人才，从而降低招聘成本。
（2）全面质量管理。为保证服务质量，如家制定了严格的检验制度。检验结果将作为考核店长业绩的重要标准之一从而督促每个连锁店关注自身的服务质量，为顾客提供满意的服务。
三、结论
如家的这种战略成本管理方法帮助如家在经济型酒店的红海中创造出了自己的一片蓝海，如家的成功也启示我们要学会运用战略的眼光来看待企业的发展，做好成本控制。企业要赚取利润，成本控制是关键，而如何实施成本控制，怎样实施成本控制则需要企业的管理者从企业竞争战略的角度出发，把成本控制同企业的竞争战略结合起来，才能使企业获得可持续的竞争优势。（作者单位：四川大学）
参考文献：
[1]苏琳，李坤榕.如家快捷酒店的战略成本管理[J].财务与会计，2012（2）：19-20
[2]印倩倩，李武武.价值链角度的经济型酒店战略成本管理[J].商业时代，2010（8）：87-88.
[3]印倩倩.论经济型酒店的战略成本管理[D]：[硕士学位论文].无锡：江南大学.2010
[4]张纳.我国经济型酒店成本控制方法研究[D]：[硕士学位论文].秦皇岛：燕山大学.2010
作者：孙菲