下面是小编为大家整理的《跨区分销企业财务管理论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！摘要：营运资金是企业财务管理的重要内容，然而长期以来企业对营运资金的管理多侧重于维持企业短期偿债能力方面，忽略了营运资金同企业业务流程之间的关系。本文从业务流程模式分类出发，分析了企业业务流程的不同模式对经营性营运资金产生影响的机理，结合海尔集团业务流程再造实践进行了论证。
跨区分销企业财务管理论文 篇1：
中小企业财务可持续发展与财务创新
摘 要：中小企业已逐步发展成为国家经济发展的中坚力量，如何实现中小企业的可持续发展，日益成为人们关注的问题。本文从中小企业财务可持续发展和财务创新的角度出发，分析了当前我国中小企业在财务可持续发展中面临的问题，并在此基础上提出了财务创新是中小企业财务可持续发展的基石，分析了中小企业可以从财务管理理念、筹资活动、投资活动等方面进行创新，实现财务可持续发展。
关键词：中小企业 财务创新 可持续发展
近年来，伴随着市场经济的快速发展，我国中小企业在改革开放的政策下也在逐步得到发展和完善，成为我国经济发展的中坚力量，在我国国民经济中占据着越来越重要的地位。此外，我国众多高新技术产业都属于中小企业，它们正在慢慢崛起，在科技研发和创新等方面推动着我国的技术创新。然而，我国中小企业对开展财务管理工作的意识比较淡薄，加之国内外宏观经济环境发生重大变化而我国经济制度改革正在稳步推进，当前中小企业的发展方面存在着若干问题和挑战，中小企业需要考虑可持续发展等方面的问题，其核心是财务可持续发展。因此对中小企业的财务可持续发展和财务创新能力进行研究，使我国中小企业持续健康发展，具有重要的实际意义。
一、概述
1.财务可持续发展。可持续发展这一概念最早用于环境和社会的发展，现在为大家接受的可持续发展主要包括社会可持续发展、经济可持续发展、生态可持续发展，是一种经济增长模式。在财务上，也有可持续发展，会计核算有四个前提，会计主体、持续经营、会计分期、货币计量，其中，持续经营和可持续发展概念实质上是一个意思。发展才是硬道理，企业如果想在社会中持续经营，就必须要走发展这条路。企业为了实现资本增值最大化和利润最大化，不断地提高销售收入，争取市场份额，从而不断地增强了企业的可持续发展能力。部分学者认为企业要谋求发展，就必须对销售增长这一问题提起必要的关注，财务意义上的可持续发展是实现资金的不断累积。企业财务可持续发展的目标制约着财务运行的方向，是财务运行的重要驱动力，财务可持续发展能力包括盈利、偿债、发展、营运这四个方面的能力。盈利能力是指企业在某段时间内谋求利润的能力，衡量企业盈利水平的主要指标有：销售利潤率、总资产报酬率、成本费用利润率等。偿债能力是指企业偿付到期债务的承受能力，包括偿还短期债务能力和中长期债务能力。对于企业的短期偿债能力，即企业偿付即将到期债务的能力，是反映企业财务状况以及可持续发展状况的重要指标，主要衡量标准有：流动比率、速动比率；对于企业的长期偿债能力，也就是企业偿还非流动负债的能力，主要衡量尺度有资产负债率。发展能力是指企业发展未来生产经营活动的趋势和潜能，也可以称为企业增长能力，主要指标有股东权益增长率、利润增长率、收入增长率、资产增长率。营运能力是指企业营运资产的效率与效益，企业营运能力分析的主要内容包括流动资产周转速度分析、总资产营运能力分析、固定资产利用效果分析。
2.财务创新。在当代知识经济背景下，财务创新是一个重要的研究方向和实践课题。为了适应经济发展，必须转变财务观念，使企业的财务管理实现更高水平地突破。另外，未来的企业竞争既是科技的竞争，也是管理的竞争，新技术、新产品不断被企业开发，而旧的管理模式也将被淘汰，企业财务活动务必要建立新的管理模式，适应全新的财务管理发展趋势。财务创新理论是在当代创新理论的基础上形成的，目前学术界对财务创新的定义为：“财务创新是企业为适应财务环境动荡性，通过有效整合财务管理中的各种相关资源要素，并创造出一种更适合企业发展的财务资源管理模式，从而强化和提升其动态的财务能力”。财务创新也是创新活动的一种，是在企业财务管理系统内，既表现为一种管理上的创新，即企业通过财务创新重新整合出一种适合企业发展的财务资源分配方式，使财务管理中的各个要素得到了重新组合。同时，财务创新也表现为一种制度上的创新，包括财务治理和财务控制。财务创新应当始终贯穿于中小企业的发展，原因在于企业通过财务创新可以实施有效的内部财务管理，也可以和外部有关人员保持良好的合作和共同发展。
二、中小企业财务可持续发展中存在的问题
1.财务内控薄弱。由于中小企业规模不大，内部组织结构较为简单，很多领导没有对财务管理工作提起足够的重视，对于财务可持续发展等问题更是知之甚微。另外，我国的中小企业领导权力集中，导致职责不能分离，内部财务管理混乱，财务管理目标不够明晰，财务体系相对不够完善。财务监控不严，缺乏有效的监督体系，企业可持续发展就无法有效实施。
2.融资困难。中小企业由于投资规模比较小，在融资活动中会有种种条件制约着中小企业的发展。中小企业的融资渠道有待进一步地拓宽，缺乏较为健全的多元融资渠道，缺乏良好的公司治理结构和健全的财务制度，导致企业自身融资水平存在缺陷，资金缺乏等问题的存在。另一方面，金融机构为了降低贷款风险，通常对中小企业的贷款采取严格的管理制度，中小企业依靠个人信用和高利息的民间集资的方式很难融资，仅仅依赖于其内部资金不能适应企业长期发展的需要。这些内部和外部的融资困难造成了中小企业的资金严重不足，投资能力相对较为薄弱，对于企业的财务可持续发展有着极大的弊端。
3.留用利润低。中小企业盈利能力较低，导致可供分配的利润较少，不利于企业的可持续发展。在当前经济环境下，原材料的价格迅速上涨，企业的经营成本也在逐渐增加，工人的工资、厂房租金、固定资产等设备的费用也在逐年上升。通常情况下，中小企业缺乏系统的估计价格的体系，致使一些企业对人力资源、物力资源等企业赖以生存的生产要素的价格估计低于实际情况。在这些因素的影响下，企业的收益下跌，留用利润较少，削弱了企业可持续发展能力。
三、财务创新是中小企业财务可持续发展的基石
当前中小企业发展面临瞬息万变的市场环境以及企业在发展过程中表现出来的财务特征决定了企业未来的发展和财务的发展，而企业财务可持续发展是一个不断学习和创新的过程。财务创新是在企业开展财务管理活动的基础上演化发展的，不单单表现为管理上的创新，而且还体现在制度上的创新。当前市场环境竞争激烈，企业要想在这样的环境中稳定发展，就不得不时刻保持创新的理念。为了顺应市场环境的变化，中小企业就必须采用创新财务管理的财务策略。创新的思维和创新的行为会打破企业一成不变的现状，缺乏财务创新很可能是大多数企业出现财务危机的罪魁祸首。结合当前我国中小企业的发展情况来看，中小企业财务管理方面的创新策略可以考虑从下面几个方向进行改进：
1.中小企业财务管理理念的创新。财务管理理念的创新是其他一切创新工作的基础，企业的财务创新需要创新的思维做指导，创新的观念是财务可持续发展的基石。当前我国很多中小企业重经营、轻管理，缺乏科学的理财观念和方法，加剧了企业的经营风险，因而这些企业的财务可持续发展也就难以实现。财务的创新一种理念的转变，从重视财务物质资源转变到重视财务思维资源。中小企业财务观念的创新应当结合中小企业的发展阶段，在中小企业的初始成长阶段，考虑到投入的资本比较少，要将财务创新聚集在资源管理上；当企业稳定发展时，应该将财务创新的重点放在与大企业的合作交流中，在与大企业的交流合作中促进企业的财务可持续发展。中小企业的经营者应当主动学习财务管理、金融等相关知识，实施全方位的财务监督，努力提高资金的使用效率，提高企业的盈利能力，进一步推动企业财务可持续发展。
2.中小企业融资活动的创新。资金是企业进行生产经营的根本保证，是企业的“血液”，是实现财务可持续发展的前提，不同的融资渠道意味着企业要承担不同的财务风险和成本。为此，企业能够从下面几项活动来实现筹资活动的创新：首先，寻找不同的融资渠道，积极创造新的融资方式。如当前流行的互联网金融模式，电子支付前景广阔，运用通讯设备实现货币或债权债务的转移。其次，中小企业可以向外界展示切实可行的、有市场前景的、符合国家政策的、有技术含量的项目，加强与银行、政府的多方合作，争取获得银行贷款，享受国家的优惠政策，政府与银行的外部资金支持是企业有效开展财务可持续发展的强大支柱。另外，建立中小企业的诚信机制，在融通资金活动中有效处理中小企业融资难这一难题。诚信机制对一个企业长期发展以及财务可持續发展也是尤为重要的。建立这一机制应双管齐下，一方面企业内部应创造诚信经营的企业文化氛围，另一方面社会上的信用评级机构可以对中小企业进行专门的信用评级，利用媒体进行广泛而深入的宣传。对企业的融资活动实现创新，企业的财务可持续发展也就能更好地实现。
3.中小企业投资活动的创新。投资活动的创新也就是重新整合企业中那些重构和建立投资而必需的资源要素。由于中小企业通常都是将所有权和经营权统一起来的，很可能会开展一些盲目的投资活动，企业的财务可持续发展很可能因为不恰当的投资活动不能有效地开展。因此，要建立科学的投资理财思想，在投资之前做好投资规划，投资之前充分考虑投资对象、投资报酬率、投资时期、投资风险等因素。展会为各个企业提供了直接交流的机会，中小企业可以利用展会这一平台进行对外直接投资，大大增加了中小企业与外界接触交流的机会。民间商会具有很强的专业性，有着先进的管理水平、生产技术，也是中小企业从事对外投资活动的一种重要方式，中小企业可以利用民间商会寻找投资时机，开展对外投资。通过展会以及商会等形式与外界的交流可以及时发现企业财务可持续发展中可能存在的问题，以利于后期更好地改进。随着网络经济时代的到来，中小企业可以通过互联网全面了解跨区域或者跨国的证券投资市场，通过网上证券进行证券投资，充分利用互联网的优势对项目投资进行更好的管理。合理地利用互联网技术帮助中小企业实现财务可持续发展也不失为一种新颖的手段，公司经营者和财务管理者可以借助网络技术更好地推进财务可持续发展。另外，中小企业在纵向一体化的经营模式下，为了应对不断变化的市场环境，可以借助网络平台从全国范围内去寻找供应商和分销商，并将他们组成一个联盟，可以减少某一地域市场环境变化而对企业造成的损害。企业在投资活动方面实现了创新，能更好地促进企业财务可持续发展。
四、结语
在这个知识化、信息化、全球化的时代，中小企业要实现长远发展，必须从加强制度监督与执行、完善管理等方面来推进发展，而财务的可持续发展是企业实现持续发展的重要部分。基于我国中小企业财务管理活动中出现的若干问题和面临的市场环境，中小企业应当通过财务管理的创新促进企业的可持续发展，在企业现有的资本和外部环境下，有财务创新支持着企业的运行，中小企业将始终充满着活力，会得到切实可行的持续发展，为我国的经济繁荣贡献着自己的力量。
参考文献：
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作者简介：黄平（1959—）女。安徽合肥市人。安徽大学商学院副教授。硕士生导师。研究方向：财务管理理论与实务。胡仁娣（1993—）女。安徽桐城市人。安徽大学在读硕士研究生。研究方向：财务管理理论与实务。
作者：黄平 胡仁娣
跨区分销企业财务管理论文 篇2：
业务流程与经营性营运资金管理绩效:影响机理与案例*
摘要：营运资金是企业财务管理的重要内容，然而长期以来企业对营运资金的管理多侧重于维持企业短期偿债能力方面，忽略了营运资金同企业业务流程之间的关系。本文从业务流程模式分类出发，分析了企业业务流程的不同模式对经营性营运资金产生影响的机理，结合海尔集团业务流程再造实践进行了论证。
关键词：营运资金管理 业务流程 经营性营运资金
一、引言
营运资金与业务流程关系密切。王竹泉等（2005、2007、2009）提出了基于渠道管理的营运资金管理理论。根据营运资金的功能及理财目标的不同，将企业营运资金分为经营性营运资金和理财性营运资金两大类。前者是指经营活动领域中的流动资产与流动负债的差额，后者则是在投资、筹资等理财活动中流动资产和流动负债的差额。对于经营性营运资金，按照其与供应链或渠道的关系的不同又进一步分为营销渠道的营运资金（成品存货+应收账款、应收票据-预收账款-应交税费）、生产渠道的营运资金（在产品存货+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款）和采购渠道的营运资金（材料存货+预付账款—应付账款、应付票据），并提出采用营运资金周转期（经营性营运资金周转期+理财性营运资金周转期）①对营运资金管理绩效进行评价的思路。基于渠道管理的营运资金管理理论不仅从内容上丰富了营运资金管理的内涵，克服了按要素对营运资金进行管理时只考虑现金、应收账款和存货，忽略其他流动资产和流动负债等主要内容的缺陷，而且可以将营运资金作为企业内部管理晴雨表的功能发挥得淋漓尽致。通过分析发现，对于以生产为主的制造类企业，由于理财性营运资金大多是生产经营过程中附带产生的，其管理效果在很大程度上受经营性营运资金管理绩效的影响。因而，提高经营性营运资金管理绩效是营运资金管理的重点。
业务流程是流程再造的对象，是指一系列相关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转为输出，可以共同为顾客创造价值。理论界根据不同的研究目的对业务流程做出了不同的分类。最为常见的分类是按照业务流程内容的不同将业务流程分为采购流程、生产流程、销售流程、财务流程等，这种分类方式生动直观，并且可以深入挖掘到流程的细节，帮助企业对局部流程进行改造或重新设计。王田苗、胡耀光（2002）从业务流程与顾客接触的直接程度分为核心业务流程和支持业务流程两大类。核心业务流程包括物流作业活动、管理活动、信息系统等直接与顾客感受相关的活动，而支持业务流程包括企业基础设施、人员、培训、技术开发、资金等，用于支持和保证核心业务流程。这种业务流程的分类模式有助于企业在进行流程再造的过程中把握重点，更有针对性的提高流程对客户的相应速度。苪明杰、钱平凡（1997）根据活动连接的二维尺度——合作程度和中介程度的不同将业务流程分为间接-隔绝模式、间接-合作模式、直接-隔绝模式和直接-合作模式四种，其中，间接-隔绝模式属于高中介低合作方式，各个活动能够依次参与流程，活动间没有信息交流，活动间的I/O不确定性很低；间接-合作模式属于高中介高合作方式，各个活动依次参与流程，活动间有信息交流，活动间的I/O不确定性高；直接-隔绝模式属于低中介低合作方式，各个参与活动都直接促成流程结果实现，互相独立，活动间无信息交流，I/O不确定性很低；直接-合作模式属于低中介高合作方式，各个参与活动都直接促成流程结果实现，各个活动相互独立，相互之间有信息交流，I/O的不确定性很高。上述业务流程模式的划分基本上是从有利于企业进行业务流程重组的角度出发的，对于指导企业进行业务流程再造的实务操作具有重要的意义，但这些分类模式却不够细致以至于不便于企业对业务流程再造财务效果进行直观的评价。本文在上述分类的基础上，根据业务流程对营运资金管理的影响及流程动力的位置的不同，把企业的业务流程分为推式传统业务流程和拉式精益业务流程两种。两种流程在组织结构、信息共享程度、流程简化程度以及关键业务流程（包括采购流程、生产流程和销售流程）等方面均有所不同，具体区别见（表1）。本文将直接从关键业务流程出发分析不同的业务流程对经营性营运资金管理绩效的影响。
二、采购模式对经营性营运资金管理绩效的影响
采购活动是企业连接上游供应商的基本活动，采购模式一方面是判断企业与供应商之间关系的一个指标，另一方面，其在很大程度上影响企业原材料存货以及企业应付账款管理，并决定后续的生产环节和销售环节能否采用先进管理理念，因此对企业整体营运资金管理绩效的提升起到至关重要的作用。
（ 一 ）采购驱动 一般来讲，企业采购驱动因素主要有两个：补给库存和订单需求。当企业以补给库存作为采购的动因时，采购部门的职能倾向较为明显，进行存货管理的目的就是要在存货采购成本与储存成本之间进行权衡，客观上承认存货储存成本的合理之处，然而，从顾客角度来看，顾客不会因为企业的材料是否在仓库中储存过或储存时间的长短而给予相应的价值，同样的，企业也不能因为生产所用材料曾经在仓库中耗用了成本而要求顾客给予补偿，因此，材料在仓库中储存的行为本身属于不增值的行为，理应从企业业务流程中删除。相对于补给库存来说，企业以订单需求来作为采购动因才更符合当前市场环境的逻辑，即因为企业当前有订单需求，因而需要生产并采购生产所需要的材料，采购行为因订单驱动而产生，虽然以订单需求作为采购动因不一定意味着零库存，但若要实现零库存，则企业必须以订单需求作为采购动因。从营运资金管理角度来说，以补给库存作为采购动因不可避免的导致相对高水平的材料库存，并且在材料储存、搬运过程中很容易发生材料的毁损、变质以及人为偷盗等责任事故，增加材料成本，即使材料由于管理严格未发生任何毁损，搬运、整理过程中的人工成本也会造成在产品、产成品水平的提高，直接导致采购渠道、生产渠道以及营销渠道营运资金管理绩效的下降。除此之外，补充库存的材料采购方式增加了材料储存搬运环节，在不影响销售时点的情况下使材料采购时间提前，延长生产周期，此举一方面增加了存货资金占用，加大了机会成本；另一方面，导致企业现金短缺时间的延长，增大了企业对外筹措资金的可能性，因此以补给库存作为采购动因还可能会导致理财性营运资金管理绩效的下降。而以订单需求作为采购动因才能从根本上扭转材料储存对经营性营运资金管理绩效和理财性营运资金管理绩效的不利影响。事实上，供应链JIT采购模式所追求的正是通过订单拉动实现零库存和即需即购的目标，不仅降低材料储存成本，降低材料资金占用，而且还会降低在产品成本和产成品成本，实现整个营运资金管理绩效水平的跨越式提升。同时，推迟材料采购的时间还会在客观上实现应付账款推迟支付的效果，提高应付账款管理水平和现金管理水平，带动理财性营运资金管理绩效的提升。
（ 二 ）供应关系 供应关系是指企业同供应商之间的关系，是衡量企业供应链管理水平的一个重要方面。短期、竞争性的供应关系是指企业在采购材料过程中没有同供应商之间建立长期稳定的关系，按照传统的“货比三家式”进行质量价格比较，在质量相差不大的情况下选择价格最低的供应商。通常这种供应关系可以在一定程度上降低材料的购买成本，但搜寻议价的成本却很高，很难从根本上降低材料的总成本，同时由于企业与供应商之间的关系并不紧密，如果企业在行业中话语权不强的话，很难要求供应商分时段按需准时供货，提前采购并储存材料则是其保证生产经营顺利进行的必要措施，造成采购渠道营运资金管理绩效的降低。但如果企业在行业或区域中的话语权很强的话，这种供应关系却可以帮助企业降低材料购买成本的同时，实现分时段按需供货，缩短生产周期、降低在产品和产成品的成本，提高采购渠道、生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效，但需要注意该经营性营运资金管理绩效的提升是建立在损害供应关系基础上的，难以持久。而通过与供应商之间建立战略伙伴关系是采用供应链手段对材料存货进行管理的前提，无论是供应商管理库存（VMI）还是更加合理的联合存货管理（JMI）等先进管理理念的运用都需要建立在双方战略关系基础上，可以在双方共赢的基础上实现分时段按需供货，可以减少材料库存资金占用，有利于从根本上提高采购渠道营运资金管理绩效。而且利用战略关系采购，减少搜寻和谈判成本，全年大批量的采购可以使采购成本较低且价格稳定，不仅可以提高采购渠道营运资金管理绩效，还可以在一定程度上提高生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效。
（ 三 ）采购组织形式 采购组织形式有独立采购和统购。独立采购必然意味着相对较小的采购批量，对应着较高的材料价格，同时各事业部单独设立采购部门将加大整个集团的订货费用，使材料总成本上升，造成在产品成本和产成品成本的上升，从而降低采购渠道营运资金管理绩效的同时，还可能造成生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效的下降。另外，各事业部单独进行采购还有可能造成供应商对企业集团各事业部给予不同的信用水平，不能利用集团整体采购数量和整体实力强的优势获得更好的付款条件，容易造成应付款管理的混乱，降低采购渠道营运资金管理绩效。统一采购不仅节省大量的部门重置费用，而且也可以变单个事业部的小批量采购为整个集团的大批量采购，可以更好的控制采购渠道，降低材料采购价格和材料库存，便于对应付账款进行管理，提高采购渠道、生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效。另外，采用供应链JIT采购模式还有助于企业实施同步化供应链计划，为企业提高生产渠道营运资金管理绩效和营销渠道营运资金管理绩效打下基础。
三、生产模式对经营性营运资金管理绩效的影响
传统的生产模式主要是面向流程的生产，侧重于从降低生产成本角度追求大量大批生产的一种顺向生产模式；而供应链精益生产模式主要是面向订单的生产，侧重于以最短的响应时间满足顾客个性化需求的单件小批生产的一种拉式逆向生产模式。两种生产模式在生产过程与生产管理体制、生产组织过程、物流组织以及质量管理等方面对产品生产周期和期末在产品存货数额产生影响，甚至会进一步影响到产成品存货的价值，对生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效产生重要影响。
（ 一 ）生产过程与生产管理体制 生产过程是决定生产渠道营运资金管理绩效的决定性因素，并可以通过对生产渠道的影响来进一步影响营销渠道营运资金管理绩效。一般来说，生产过程主要有面向职能和面向订单或面向流程两种过程形式，企业进行业务流程再造也多是对传统影响速度较慢的面向职能的生产进行再造，以形成面向订单的高响应速度的生产过程模式。面向职能的生产过程设计多为依据规模经济理论和专业化分工理论，为了实现大量大批的快速生产，强调各部门、各车间之间职责的专业化分工，但忽略了部门和车间之间的协调，往往造成供应链上游的车间或部门不考虑下游部门或车间的实际需求，为了保证自己职责的完成，采购部门多会过多的储存存货防止生产中断，生产部门会不考虑销售情况而储备大量的在产品和产成品存货，上游车间不顾下游车间的实际情况储备大量的在产品等，而补充存货也成为这种生产模式顺利进行的必要环节，造成采购渠道、生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效的大幅度下降；而面向订单的生产过程首先强调部门之间的协调和配合，其次才强调各部门职责的分工，使各车间形成同一的生产目标：满足顾客的需求。客观上形成生产环节下游的主导地位，以下游的实际需求来拉动上游的生产，形成订货型存货供应模式，降低在产品结存数额，缩短生产周期，在加快顾客响应速度的过程中实现采购渠道、生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效的提升。在不同的生产过程下形成不同的生产管理体制。生产管理体制通过影响生产工人处理问题的速度来影响产品生产周期，进而影响生产渠道营运资金管理绩效。一般来说，传统的生产管理体制中生产工人地位较低，生产车间出现问题需要到处去联系职能科室以求问题的解决，这种方式将耽误车间问题的处理时间，容易发生较长时间的停工，导致产品生产周期延长；而在供应链精益生产模式下，生产工人地位较高，各职能科室将围绕车间转，主动发现问题给予解决，此举将加速车间问题的处理，保证生产顺利进行，缩短产品生产周期，提高生产渠道营运资金管理绩效。生产管理体制的变革也是企业进行业务流程再造以提高营运资金管理绩效的重点。
（ 二 ）生产组织过程 现代生产实际上已经从过去的大量大批生产转变为满足顾客个性化需求的单件小批生产，客观上形成了由于生产准备成本增加而导致在产品、产成品成本的提高，提高了产品资金占用水平，降低生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效。合理高效的生产组织过程将能够有效缓解上述问题。在生产组织过程中，企业可以将生产流程重新梳理，对传统的按部就班的生产流程进行分析，利用科学的平面布置、将生产工人按照生产对象为主、生产工艺为辅来进行专业化安排，优先进行通用工艺的生产，推迟个性化缓解的生产，既可以最大限度的利用大量大批生产来降低生产准备成本，又能够有效实现产品的个性化特点；既能提高产品的附加值，又能有效降低在产品、产成品的生产成本，提高生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效。
（ 三 ）物流组织 企业的生产经营都离不开物流。物流的敏捷性是制造敏捷性最重要的因素之一。一般来讲，物流运输时间主要受工厂平面布置、物流运输方式的影响。在工厂平面布置确定后，物流运输方式将直接决定物流运输时间。传统的物流组织方式是“以生产计划为指导的‘推动式’，物料和信息的流通方向一致”，下一道工序一般从仓库领料或半成品来进行生产，整个生产组织全部依赖库存，导致较高的库存的同时，延长了在制品流动的时间，增加生产渠道营运资金占用，降低营运资金管理绩效。为了降低零部件库存，日本丰田公司提出了JIT生产体系，实现“在必要的时间、对必要的零部件进行必要数量的配送”，尽量避免生产过程中的浪费和降低零部件库存（肖修剑、王田苗，2001），这种“拉动式“物流组织形式极大提高了生产渠道营运资金管理绩效。另外，针对上述被动式物流组织形式，王田苗（2002）等提出采用以生产“拉动”为基础的主动式配送方法，要求物流配送部门主动跟踪生产订单的调度、调整和执行过程，以实现通过对生产计划以及生产过程的实时监控，及时向工位进行原材料等的配送，降低物流运输时间，提高生产渠道营运资金管理绩效。
（ 四 ）质量管理 传统的质量管理较为注重主体工序的质量，这种质量管理方式一方面需要专设检验员，增加产品生产成本，延长产品生产周期，降低生产渠道营运资金管理绩效；另一方面事后的检验不利于从根本上减少不良品和废品的数量，也会导致产品生产成本的增加，降低营销渠道营运资金管理绩效。而全面质量管理侧重于全员、全过程的质量管理，将产品检验工作提前交给所有的生产工人，注重对不良品和废品的预防，将有利降低不良品和废品的数量，降低完工产品成本，提高营销渠道营运资金管理绩效，同时节省检验时间，缩短产品生产周期，提高生产渠道营运资金管理绩效。由此可见，企业将生产流程由推式传统模式转变为供应链精益生产模式将大为提高生产渠道营运资金管理绩效，并在一定程度上提高营销渠道营运资金管理绩效。
四、营销模式对经营性营运资金管理绩效的影响
营销模式以其直接面对顾客的特点而成为企业业务流程的核心环节，该环节管理的好坏将直接影响顾客的满意度、销售收入，因此其不仅影响营销渠道营运资金管理绩效，还会同时对采购渠道和生产渠道营运资金管理绩效产生影响。本文根据营销渠道和销售物流两个环节的不同理念将营销模式分为传统送货营销模式和供应链配送营销模式两种。供应链配送营销模式与传统送货营销模式的主要区别在于两者信息介入程度的不同以及物流在销售环节的主动响应的程度不同。
（ 一 ）营销渠道 营销渠道分为传统的以分销为主、直销为辅和现代的以电子商务直销为主、分销为辅两种方式。采用传统的营销渠道将会导致企业负担巨额的渠道建设成本，但对顾客的需求响应速度却比较慢，造成企业利润数额及质量较低，传统的分销模式还要求企业在分销商、代理商处保留一定的产成品存货以满足顾客的需求，增加产成品存货库存，降低了营销渠道营运资金管理绩效。传统的营销渠道还不利于企业掌握顾客需求的第一手资料，不利于提高企业销售预测的准确性。企业为了降低经营风险，就必然会在采购模式和生产模式中采用存货补给模式，进而降低采购渠道、生产渠道以及营销渠道营运资金管理绩效。而现代以电子商务直销为主、分销为辅的方式充分利用现代互联网等信息技术，可以最大限度的克服传统营销渠道的缺陷，提高营销渠道、生产渠道和采购渠道营运资金管理绩效。另外，电子商务网上直销还会给企业带来新的资金结算方式，帮助企业实现第一时间收款，减少应收账款，提高营销渠道营运资金管理绩效。如戴尔就是通过电子商务技术建立“集信息搜集、原材料采购、生产和客户支持以及客户关系管理的网上电子商务平台。网上电子支付使戴尔创造了负营运资金占用记录”（韩睿，2005）。
（ 二 ）销售物流 销售物流是产成品和半成品由企业流向顾客的重要环节。随着企业生产方式由大量大批生产发展为单件小批个性化生产后，销售物流也由传统的取货制或送货制转变为物流配送。一般来说，传统的取货制或大量大批的送货制需要经历一段时间的备货，备足货后采用低成本的运输方式运送至客户，时间一般较长，因此对产成品资金占用较多；而当企业生产的产品批量变小后，采用传统的送货方式就会提高单件产品的运送成本，降低企业的经济效益，而如果企业为了降低送货成本而等待较长时间才进行送货，则会丧失顾客，降低收入及营销渠道营运资金管理绩效。因此，企业选择销售配送来实现物流和商流的统一将成为最佳选择，即可以提高企业对顾客的响应速度，有效降低产成品库存，还能降低送货成本，提高营销渠道营运资金管理绩效。
五、海尔集团业务流程再造与营运资金管理绩效变化分析
1998年以来海尔就一直致力于流程再造和商业模式创新。其中较有代表性的两次大范围的业务流程再造分别是1998年的“市场链”流程再造和2007年的“信息化”流程再造。本文选取了海尔集团1999年到2008年十年间的数据进行分析。
（ 一 ）海尔集团业务流程再造简介 1998年开始的“市场链”流程再造为海尔集团进行财务业务整体化营运资金管理提供了体制保证。在此次流程再造中，海尔集团结束了各事业部各自为政、营运资金管理技术与政策极度不统一的散乱局面，成立了产、供、销三大体系，客观上形成了采购、销售统一对内、统一对外的管理格局，并建成了海尔物流本部和商流本部，统一进行存货物资的运输和配送。连接产、供、销三大运营体系的电子商务平台也在2000年正式对外运行，使信息平行流动成为可能。所有这些都为海尔集团采取更加国际化的营运资金管理技术成为可能。此次业务流程再造历时多年，直至2004年方宣布流程再造成功（肖志，2009）。然而，随着海尔集团不断发展壮大以及国际国内竞争的日益激烈，海尔集团在“市场链”再造中形成的统一销售的体系此时却无法适应顾客需求急剧变化的市场，于是2007年4月开始的“信息化”流程再造提出用1000天实现流程系统的创新，将原有的横向分割的矩阵式组织结构变革为产品与顾客距离更近的按产品线划分的纵向模式，新形成的白电运营集团（冰箱、洗衣机、空调）、黑电运营集团（彩电、AV产品等）、数码及个人产品运营中心（电脑、MP3等）、全球运营中心（海外推进本部即海外市场部）、创新市场中心、金融运营中心等六大子集团直接与市场对接、直接与物流公司对接，此举在新的环境下可以更好的加快顾客响应速度，为营运资金管理绩效的提升创造了更好的条件。本文将结合海尔集团业务流程再造的背景分析业务流程再造对海尔集团营运资金管理绩效的影响。
（ 二 ）海尔集团十年间营运资金管理绩效的变化 依据基于渠道管理的营运资金管理理论，本文计算了包括营运资金净额、经营性营运资金周转期、理财性营运资金周转期和总的营运资金周转期等指标，并同时计算了经营性营运资金周转期内部结构指标，包括采购渠道营运资金周转期、生产渠道营运资金周转期和营销活动营运资金周转期等指标，以充分论证业务流程再造同营运资金管理绩效之间的关系。（图1）绘制了海尔集团十年间经营性营运资金周转期、理财性营运资金周转期和总营运资金周转期变化趋势图。从中可以看出，海尔集团营运资金周转期在经历了前三年的波动后呈平稳下降的趋势，表明海尔集团营运资金管理绩效在稳步提高。经营性营运资金周转期曲线同样经历了前三年的波动后平稳下降，而理财性营运资金周转期曲线则呈平稳上升的趋势。这表明海尔集团经营性营运资金管理绩效在不断提高。由此可以初步得出结论：营运资金与业务流程关系密切，业务流程的变化对经营性营运资金绩效会产生直接的影响。
（ 三 ）海尔集团业务流程再造对经营性营运资金管理绩效影响的深入分析 将海尔集团经营活动各渠道营运资金周转期绘制成图（图2）可以看出，海尔集团三个渠道中，采购渠道营运资金周转期经历了一个先下降后稍有上升的趋势，生产渠道营运资金周转期稍有波动，从2001年的8天开始下降到2003年半天，此后略有上升，从2006年开始进入稳步下降期。而营销渠道营运资金周转期在经历了2001年的最低点后不断上升，至2006年到达最高点58天，此后不断下降。无论是1998年开始的“市场链”再造还是2007年开始的“信息化”流程再造，海尔集团都在尽力打破传统的“推式”思维定势，致力于创建以“拉”为核心理念的业务流程体系。首先海尔集团较早的进行了订单式生产，改变了卖方市场时代先购买存货储存，再生产产品储存，最后再销售的理念，而是将订单作为一切行为的起点，由订单拉动生产，由生产拉动采购和物流，由物流直接进入销售，基本消除了原有的原材料和产成品仓储而造成的经营性营运资金管理绩效差等环节。其次，在每个具体的流程中海尔集团也注重“拉式”业务流程的构建。在销售流程中，海尔集团充分运用信息化手段同销售终端客户建立联系，在对终端客户销售海尔产品的盈利性进行分析的基础上预算可能实现的订单，同时关注终端库存的变化情况，以供应链企业销售作为拉动集团销售的动因，这为海尔集团将全面预算建立在相对准确的订单预测的基础上提供了可能。在产成品仓储流程中，海尔集团结合销售流程的“拉式”理念，提出“车等货”的概念，实现产品下线直运，变“仓储性”仓库为“过站式”物流中心，不再将产成品的储存作为运输和销售的前提，而是由销售订单驱动物流，再驱动生产，利用仓库进行产成品的分拣、装运，加速产成品的库存周转，2009年海尔集团成品库存周转下降为5天左右。在营销渠道中的“拉”的理念使得海尔集团在国际金融危机的背景下即保证了市场份额的扩大，利润的增加，同时也维持了营销渠道营运资金周转绩效的基本稳定。在生产流程中，海尔集团从1998年开始就进行生产模式改造，实行面向订单的小批量生产，且海尔集团“日清日高、日事日毕”的管理文化以及5S现场管理确保了每天的订单当天完成，生产现场不留存货，并时时运送，最大限度的减少在产品存货，加速在产品库存周转；生产周期大大缩短，从订单产生到生产完毕，5-6天就可以交单。此外，海尔集团持续的生产管理体制的变革以及组织部门的变革对具体生产模式的应用起到了总体的支持作用，不可忽略。十年来，海尔生产渠道营运资金管理绩效一直较为平稳且有下降趋势，近5年生产渠道营运资金周转期保持在1天左右。原材料采购和储存流程中“拉”的理念体现的最为明显。海尔集团改变了原材料的采购模式，取消了可能造成原材料高库存的分包采购，按照物资的类别分别推行寄售采购模式和标准采购模式。在寄售采购模式下，海尔集团可以实现分时序供货或日供货，即采购的物资只在生产领用前几个小时内入库，最多提前一天入库，因此，材料入库时间完全由生产拉动，彻底改变了原有的先储备原材料再领用生产的“推式”流程模式，将这部分原材料的周转期缩短至1天以内。而对于适合采用标准采购模式的长周期物资，海尔集团借助供应链管理手段推行VMI（供应商管理存货）计划和模块化供应商管理，尽量将标准采购转化为寄售采购，不能转化的，则充分利用信息化平台，将下单周期由原来的月下单变为周下单，以缩短供应商提前交货期，最终使海尔集团原材料周转天数下降为2天左右。由此可见，业务流程对经营性营运资金管理产生的影响不可忽视，企业可以通过业务流程的变革或重组或再造来实现营运资金管理绩效的提升，进而提高企业的市场竞争力，扩大利润空间。海尔集团2009年收入增长4.5%，利润却增长55%，在金融危机背景下，如此高质量收入的扩大与业务流程再造带来的经营性营运资金管理绩效的提升密不可分。
六、结论
综上分析，传统上营运资金我们一直将营运资金管理作为长期资产的一种依附存在，认为营运资金本身不能够创造价值的观念导致企业主要是基于企业生产经营的安全性和降低成本来对营运资金进行管理；而实际上，营运资金对企业来说，同长期资产一样重要。首先，营销渠道营运资金是企业收入得以实现、长期资产得以补偿的重要环节，该环节管理的好坏直接决定企业能否持续生存和发展，是企业一切活动的驱动环节。其次，库存管理的科学性和准确性是企业效益管理和成本管理的基础和前提，只有明确企业各种产品生产、运输和存储消耗的实际成本，企业才有可能准确计算利润，为下一步科学决策提供依据，因此，生产渠道营运资金管理对于评价企业过去决策的正确与否以及指导未来决策至关重要。第三，业务流程再造归根结底是管理者思想认识的提升，是企业从单纯注重利润最大化向追求用户满意最大化的转变。没有思想观念的转变，任何看起来合理、科学的业务流程安排都会因为实施业务的人员观念的落后而无法真正发挥作用。正如海尔集团认为2007年的“信息化”业务流程再造是组织、流程和人员的再造，道出了人的思想在业务流程再造以及营运资金管理绩效中的重要程度。因而企业应该切实转变营运资金管理观念，从思想上和实际行动上重视营运资金管理，做到全员认识到营运资金管理的重要性，人人心中有营运资金，才能真正提高营运资金管理绩效。注重全员、全环节营运资金管理。营运资金管理一向被认为是企业财务部门的事情，然而，通过本文分析发现业务流程与营运资金关系密切，营运资金管理绩效的改善离不开对业务流程的有效安排和管理，而业务流程将会涉及企业内的每个人员及每个环节。金融危机发生后，“超过80%的人认为供应链和制造性部门对其公司营运资金管理赋有非常高的责任”（Jim，2008）也充分证明了这一点。因此，企业应该通过对每个员工、每个环节的细致管理来提升营运资金管理绩效。目前关于企业业务流程再造“还没有一个统一的认识和方法体系……企业在业务流程再造的绩效评价方面也没有一个有效的方法来评价企业流程的绩效和企业流程再造的绩效”（王田苗、胡耀光，2002）。通过海尔集团十年业务流程再造历程与营运资金管理绩效的对比证实了经营性营运资金管理绩效与业务流程再造关系密切。以此为基础建立的业绩评价指标体系将有助于指导企业作出更加科学的业务流程再造决策。
*本文系国家自然科学基金项目“基于渠道关系管理的营运资金管理研究与中国上市公司营运资金管理数据平台建设”（项目编号：70772024）和中国海洋大学人文社科规划重大项目“中国全球化企业营运资金管理创新研究”（项目编号：H09ZDA02）的阶段性成果
参考文献：
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［10］Jim Kilpatrick. supply chain,canadian transportation & logistics.2008.
（ 编辑 聂慧丽 ）
作者：王竹泉 王秀华
跨区分销企业财务管理论文 篇3：
基于ERP环境的供电企业财务内部控制制度
[摘要]信息时代，信息技术的应用是提升企业管理水平的有效手段，具有非常重要的现实和长远意义。作为当前企业管理中最为先进的管理理念和技术应用成果，ERP系统的功能涵盖了企业经营管理的各个方面，在企业发展中发挥着极其重要的作用，得到了十分广泛的应用。本文结合ERP的特点，对ERP环境下供电企业财务内部控制制度的建设进行了分析和探讨。
[关键词]ERP；供电企业；财务内部控制制度
作为国民经济的重要支柱，供电企业的稳定和发展直接关系着国家的能源安全以及国民经济的稳定，在经济发展中起着非常重要的作用，因此，加强供电企业财务管理，确保供电企业的稳定发展，是备受关注的重要问题。而随着经济的发展，社会对于电力的需求不断增大，供电企业的规模也在不断扩大，对其财务管理工作提出了更高的要求。运用ERP系统，可以实现对企业资金的有效管理和应用，提高资金的利用率，提升财务管理的水平。
1ERP概述
ERP，全称Enterprise Resource Planning，即企业资源规划，最初由美国Garner Group公司提出于20世纪九十年代初，将其定义为“一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统”。从目前来看，ERP已经发展成为一种供应链的管理思想，是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策人员和员工提供决策运行手段的管理平台。可以说，ERP既是一种面向制造行业进行物质、资金和信息资源一体化管理的企业信息管理系统，也是一个以管理会计为核心，可以提供跨区域、跨部门、跨公司整合实时信息的企业管理软件。ERP集成了离散型生产和流程型生产的特点，面向全球市场，包罗了供应链上所有的支持和主导能力，围绕市场导向，对企业个管理部门的工作进行协调，实时响应市场需求。
ERP的特点主要表现在以下几个方面：
（1）强调企业流程和工作流，通过工作流，可以实现人员、财务、制造、销售的集成，支持企业的过程重组；
（2）面向销售，可以对市场进行快速响应，同时，加强了对于供应链的管理，强调了供应商、制造商与分销商的相互关系，并且支持企业的后勤管理；
（3）纳入了PDM功能，强化了对于设计数据和过程的管理，同时在生产管理系统中集成了CAD、CAM系统；
（4）重点强调了财务管理，具备相对完善的财务管理体系，可以实现资金流、信息流与物流的有机结合。
2ERP在供电企业财务内部控制中的作用
随着社会对于电力的需求不断增加，供电企业得到了飞速发展，资金规模的不断扩大以及资金流量的增大对于企业的财务内部控制提出了更高的要求。从目前供电企业的发展情况看，应用ERP的主要目标，是实现对于资金的全生命周期管理，具体来讲，就是对固定资产的基础建设投资、完工转资、大修、调拨以及报废等进行全过程管理，强化对于项目资金、购电资金的管理，提高资金的使用率。ERP对于企业财务内部控制的作用主要体现在以下几个方面：
2.1细化成本核算
在对工程项目进行管理的过程中，ERP系统可以通过对项目的定义，搭建相应的业务网络，结合会计凭证，实现对项目成本的预算分解，进而细化成本核算。在应用ERP系统对工程项目成本进行核算时，首先需要将WBS编码与每一笔成本资金一一对应，然后，结合相应的标准报表，根据WBS的树形分解结构，按照项目类别或者具体的项目，对成本进行层层分解，同时还可以跟踪项目的付款进度，提升成本控制的效果。
2.2规范固定资产大修核算
在ERP系统中，成本计算是核心功能之一，涉及成本中心会计、工单和获利能力分析。在供电企业经营管理中，为了确保供电的安全性和可靠性，需要对电力设备进行频繁的大修，因此工单的应用相对较多。实际上，这里的工单是一个全面网络化的管理会计系统，可以对成本信息进行收集，通过实际结果与计划的对比，对工单和项目的实施进行监控。在财务管理中，每一笔大修业务所产生的费用，最终都会归到对应的工单号上，从而对固定资产的大修费用进行管理核算，避免了资金的浪费。
2.3强化固定资产管理
对于供电企业而言，由于电网覆盖范围广，固定设备的数量庞大，加上实物资产与财务管理的分离，如何确保账、卡、物的一致一直是固定资产管理的难点和重点。利用ERP系统，可以针对固定资产，建立起相应的信息管理平台，将实际事物类型与传统的账务处理相互结合起来，可以更加真实地反映固定资产的净值、累计折旧等资金现状，提升固定资产的管理水平。
3ERP在供电企业财务内部控制中的应用
结合某供电企业财务管理的实际情况，对ERP系统在财务内部控制中的应用进行分析和讨论。
3.1财务管理现状
该供电企业属于县级单位，下属各单位的财务系统都是独立运行，需要通过报表进行层层上报和汇总，才能获得相关财务数据，而各核算子系统仍然处于信息孤岛状态，缺乏财务信息传递的实时性、一致性和系统性，不仅影响了信息的质量，也降低了其相关性，阻碍了管理层决策的及时传递，使得企业的财务管理水平偏低，影响了企业的可持续发展。
3.2ERP系统在财务内部控制的应用
针对以上问题，企业在财务管理中引入了ERP系统，实现了财务管理的信息化，以提升财务内部控制的整体水平。在实际应用中，ERP系统主要体现在三个方面：
（1）财务核算。在财务核算方面，以实现集中管理为目标，实现各级管理人员对于财务信息的实时控制，强化对于企业财务的集中核算与管理，从而加强对于资金的管控力度，保证资金应用的合理性。一方面，结合ERP系统的相关功能，对企业管理业务和经济业务的管理与核算口径进行了统一，为财务数据的抵消合并提供了必要的参考依据，同时，在一定程度上减轻了财务人员的工作负担，有效实现了上下级企业之间的财务对账。另一方面，强化了对于财务数据管理权限的控制，对不同等级用户在系统操作中的权限进行了明确，极大地保证了财务数据的安全性，同时，通过数据管理，可以对所有用户的操作进行记录，及时发现和解决问题。
（2）财务控制。在财务控制方面，建立起了全面预算体系，加强了对于资金的规划和控制，基于企业整体建立起了相应的风险防范体系，对企业的经营管理过程进行指导和监督，同时，建立健全统一的资金管理体系，对资金风险进行有效控制，确保了资金的合理利用，减少了资金的浪费。财务控制包括了预算管理、成本管理、资金管理等内容，是ERP财务管理系统的重点，应该得到充分重视。
（3）财务决策。在财务决策方面，应该结合ERP系统的数据库功能和分析计算功能，监理起全面的财务分析体系，对企业的财务数据进行整理和分析，确保财务管理人员可以通过相应的应用平台，对财务数据信息进行查询和分析，为企业的财务决策提供有效支持。
4结论
从目前的应用情况看，ERP在我国供电企业中尚属于新兴事物，在实施过程中存在一定的缺陷和不足，需要相关财务管理人员的重视，不断进行改进和创新，确保ERP系统功能的有效发挥，推动供电企业财务内部控制水平的提高，促进企业的稳定发展。
参考文献：
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作者：贺继文