分销渠道管理范文第1篇
一、企业实施分销渠道的必然性
(一) 国内环境的推动
当企业产品在国内市场趋于饱和时, 产品的市场占有率逐渐下降, 迫于国内市场压力, 此时企业需要转向国际市场寻求发展。扩大国际市场, 可增加本国政府相应的利益。因此我国政府不断通过财政政策和金融措施开拓国际市场。
(二) 国际市场的吸引
国内市场的压力推动企业拓展国际市场, 而国际市场上的需求巨大, 世界经济区域集团以及环太平洋地区经济的发展为我国企业提供了新的市场机会。同时交通运输的便利, 能源的充裕, 通信设施的齐全, 使国际市场营销环境优越于国内市场营销环境。另外, 国内外市场存在的价格差和国外廉价的生产要素, 开拓国际市场可给企业带来丰厚的利润回报。
(三) 内部因素———企业自身发展的需要
国内某些资源的匮乏迫使我国企业转向国际市场寻找替代资源, 同时结合自身特有的竞争优势, 产生拓展国际市场动机。国际市场的拓展, 提高了企业产品的市场占有率, 生产量不断增加, 产品的单位生产成本大大的降低了, 提高了企业的经济效益。
进入国际市场是企业经营国际化的一种必然选择, 而渠道战略是其成功的决定因素之一。选择什么方式进入, 采取何种分销策略, 如何进行国际分销, 是很多企业面临的问题。
下面我将以我国AB公司为例, 结合它的实际状况, 剖析了其国际分销渠道存在的问题, 并提出该企业实施分销渠道国际化的具体措施。
二、AB公司的国际分销渠道的现状
AB公司是国内一专门从事儿童服装设计、生产、销售的大型企业。其儿童服装出口10多个国家与地区, 在国内外拥有很多客户及庞大的营销网络, 与国外多家跨国公司建立了良好的合作关系。目前AB公司进入国际市场的方式主要是出口分销方式, 在国际市场上选择的代理商都是销售代理商。
只要客户有成为AB公司代理商的想法, 该公司则同意授予, 即可签订合作协议。在签订合同的时候, 代理商要完成公司规定的首次采购额。根据不同的地区, 公司规定不同, 具体数量要求是在六万美金至二十万美金之间不等。虽然AB公司明确其年度销售额, 但首批销售额则是公司最为关注的内容。再往后AB公司对代理商关心很少, 使代理商对其工作失去了兴趣, 最终导致代理商处于有名无实的状态。
三、AB公司实施分销渠道国际化存在的问题
AB公司在国际分销渠道运营方面存在着过度依赖中间商, 渠道建设贪大求全, 渠道模式单一、陈旧和信息化程度比较低等问题。主要体现在以下几个方面:
(一) 过度依赖中间商, 渠道控制力较弱
国际分销商的选择直接关系到分销渠道的运营效率。中国很多产品是通过跨国中间商进行销售的。弊端是产品虽然已经进入国际市场, 但生产企业缺乏对国际市场理解, 无法了解到最新的市场需求和竞争状况。由于这类企业对中间商的依赖性很强, 产品销路完全取决于中间商, 利益被剥夺的同时面临一定的渠道风险。
(二) 渠道模式单一陈旧, 市场环境适应性差, 分销效率低下
长期以来, AB公司在产品外销问题上存在严重的依赖倾向, 缺乏主动开拓市场的意识。目前的AB公司凭借单一渠道模式在海外市场销售, 但在商业性比较高的国家, 由几家童装连锁零售商控制着分销渠道, 排在前几位的零售商占据了儿童服装销售的百分之七十, 所以其很难打入国际市场。而单一的渠道模式又不能够对国外市场进行有效开发, 更无法适应国际市场上消费者的多样化需求, 分销效率低下。所以企业在开发国外市场中过分依赖一个渠道且渠道陈旧, 造成了渠道自主权丧失的后果, 已不能与国际市场环境相融入。
(三) 无法获得跨国营销的直接经验, 在国际市场上难以建立企业的声誉
中国的很多产品, 特别是一些实力雄厚的大企业产品, 虽然已经进入了国际市场, 但由于缺乏对国际市场的理解, 在市场上处于被动的局面。AB企业根据自身条件选择市场和产品范围, 受中间代理商约束, 不便于获取各种信息, 因此也不能够及时掌握和反馈市场信息, 削弱了其在市场上的竞争力。
四、AB企业市场营销渠道国际化趋势的创新
根据以上分析, AB企业开拓国际市场面临着越来越激烈的竞争, 要想成功走向国际市场, 必须要在分销渠道模式上有所创新, 才能更好地适应国际市场环境的变化。
(一) 加强渠道控制力, 建立网上直销模式
开拓海外市场不仅是把商品销售到国际市场, 更是把分销渠道网络延伸到国际市场。在国际市场, AB企业可通过全球的网络直销平台, 由生产商直接将产品面向最终顾客或者一些中小零售商。无论是国内还是国际上的消费者在网上购买商品, 网上采购的产品采用生产者到消费者的渠道模式直接送到消费者手中。根据这种生产者到消费者的直销模式, 加强了AB企业对其在国际市场上渠道的控制。这样童装的出厂价就是市场上消费者购买产品的价格, 消费者也将以较低的价格购买到商品, AB公司也将获得更大的利润。
(二) 缩短分销渠道, 实现分销渠道扁平化
扁平化是一种趋势, 但绝不是随便减少哪个层次就可以称为渠道扁平化。扁平化从另外一种意义上讲就是减少不能为企业增加价值的环节, 或者是即使增加, 但增加的价值微乎其微。AB企业为了提高分销效率, 利用与国内童装零售业之间的直供, 减少成本的投入, 增加企业的国际市场竞争力和利润, 建立了直接面对消费者的扁平化渠道。即缩短市场分销渠道, 优化了渠道结构, 增加企业在国际市场上的销售网点, 密切与消费者的关系。
(三) 降低单一渠道模式风险, 采用多种类型的混合渠道模式
混合渠道模式主要是选择型渠道模式、集中型渠道模式等渠道组合相结合。这种混合型的渠道在目前的国际市场上比较适合已具备相当实力的企业, AB企业就可以采用。混合渠道模式可以使单一模式的风险降低, 当今社会混合渠道模式已逐渐成为国际市场上渠道发展的趋势。例如比较著名的戴尔电脑公司的渠道模式从先前的单一渠道模式变成了现在的混合渠道模式, 扩大了其在国际市场的市场占有率, 提高了国际市场的竞争力。又例如, 我国家电行业老大海尔公司在进行国外的市场开发时, 采用的是选择型渠道模式、集中型渠道模式等渠道组合相结合的混合渠道模式, 成功的占领了国外的市场。特别是在占领美国市场时, 不仅建立了海尔电冰箱、洗衣机、空调等家电专营店, 而且还采用从生产者到消费者的网络进行直接销售, 大大提高了海尔的家电产品在国际市场上的销售, 从而获得了比较大的利润。
从以上分析可知, 建立网上直销模式、实行渠道扁平化, 采取混合渠道模式等是我国企业实施分销渠道国际化发展的新趋势。故企业在构建国际分销渠道的时候必须在综合考虑各种影响因素的基础上, 将多种渠道模式结合起来, 顺应时代发展趋势, 才能使分销渠道国际化运作更有效率。
摘要：世界经济一体化进程中, 企业面对的是一体化趋势下全球市场的需求及竞争压力。企业要想在未来市场竞争中站住脚, 必须走出国门, 开展国际分销的道路。企业进入国际市场, 将选择什么方式进入, 采取何种分销策略, 如何进行国际分销, 是很多企业面临的问题。本文将结合AB公司的实际状况, 剖析其国际分销渠道存在的问题, 并提出该企业实施分销渠道国际化的措施。
关键词：企业,国际化分销渠道,发展趋势
参考文献
[1] 李先国.分销渠道管理[M].清华大学出版社.2007 (1) .200-217.
[2] 刘康.营销师 (一级) [M].中央广播电视大学出版社.2015 (1) :110-114, 119-120, 136-137.
[3] 杨富贵.我国企业分销渠道国际化的问题与对策[J].山东纺织经济2006年第6期:54-56.
[4] 刘志超.国际市场营销[M].华南理工大学出版社.2003 (2) :117-126.
分销渠道管理范文第2篇
数据结构名：客户
含义说明：来宾馆入住的客人
组成：{身份证号，姓名，性别，年龄，户籍，联系方式}
数据项名：身份证号
数据项含义说明：用来证明居民身份的证件的编码 别名：
数据类型：字符型 长度：18{字符}18 取值含义：代表客人的户籍信息
与其他数据项的逻辑关系：均可代表客人身份 数据项之间的联系：并列
数据项名：姓名
数据项含义说明：客户的名称 别名：
数据类型：字符 长度：2{字符}3 与其他数据项的逻辑关系：均可代表客人信息 数据项之间的联系：并列
数据项名：性别
数据项含义说明：人的种类划分 别名：
数据类型：字符 长度：1{字符}1 取值范围：男或女
取值含义：人的具体性别
与其他数据项的逻辑关系：均可代表客人信息 数据项之间的联系：并列
数据项名：年龄
数据项含义说明：一个人从出生时起到计算时止生存的时间长度 别名：岁数 数据类型：数字 长度：1{数字}100 取值范围：1到100 取值含义：客户的具体年龄大小
与其他数据项的逻辑关系：均可代表客人信息 数据项之间的联系：并列
数据项名：户籍
数据项含义说明：对自然人按户进行登记并予以出证的公共证明簿 别名：
数据类型：字符
与其他数据项的逻辑关系：均可代表客人信息 数据项之间的联系：并列
数据项名：联系方式
数据项含义说明：能够达到对个人直接沟通的相关信息 别名：手机号或电话号 数据类型：数字 长度：7{数字}13 与其他数据项的逻辑关系：均可代表客人信息 数据项之间的联系：并列
数据结构名：前台接待
含义说明：主要是负责客户的来访及登记
数据流名：订房信息
说明：客户的基本信息以及客户入住房间的信息 数据流来源：客户
数据流去向：核对信息客房 组成：客户
数据流名：当前客户状态 说明：客户有没有入住房间 数据流来源：核对客房信息 数据流去向：客房描述 组成：客户
数据流名：已核对状态的客房 说明：确定客人是否入住 数据流来源：核对客房信息 数据流去向：核对账目情况 组成：前台接待
数据流名：客户账目情况 说明：客户应交款型
数据流来源：核对账目情况 数据流去向：应收账款 组成：客户 数据流名：客房账目状况已核对 说明：客人已交清房款
数据流来源：核对账目情况 数据流去向：可入住客户 组成：客户
数据流名：入住客户 说明：已经住入的客户 数据流来源：可入住客户 数据流去向： 组成：客户
数据流名：前台接待可入住 说明：前台表示有空房 数据流来源：可入住客户 数据流去向：前台接待 组成：前台接待
数据存储名：客户描述 说明：对客人信息的全面记录 编号：1.1 输入的数据流：订房信息
输出的数据流：已核对客房的信息 组成：客户 数据量：1 存取频度：每一个客人存取一次 存取方式：联机处理进行更新
数据存储名：应收账款
说明：客户应该缴纳的费用 编号：1.2 输入的数据流：客户账目情况 输出的数据流：
组成：前台接待和客户 存取频度：一个客户一次
存取方式：联机处理进行更新
处理过程名：核对客房信息
说明：对客户的信息以及入住的房间进行核对 输入：订房信息
输出：已核对状态的客房
处理：对客人的姓名、年龄等进行检查
处理过程名：核对账目情况 说明：对客人应交款项进行检查 输入：已核对状态的客房
输出：账目状况已核对的客房 处理：对客户所交款项进行核对
处理过程名：可入住客户
说明：对核对完信息的客户可以进行入住 输入：账目状况已核对客房 输出：核对订房信息 处理：客户进行入住过程
入住登记管理
数据流名：已登记客户信息 说明：客户已经办理好入住手续 数据流来源：登记客房信息 数据流去向：分配客房
数据流名：分配客房号 说明：给客人分配入住客房 数据流来源：分配客房 数据流去向：发放房卡
数据流名：住户信息
说明：对客人及入住房间的详细记录 数据流来源：客户入住
数据流名：客户信息修改
说明：在原有信息上进行改动 数据流来源：客户入住 数据流去向：前台接待
数据存储名：客户消费记录本
说明：记录客户应交的各款项及总费用 组成：包括房间费用及各项服务的费用
处理过程名：登记客户信息 说明：对客户信息进行记录 输入：可入住客户
输出：已登记客户信息
处理：将客户信息输入系统
处理过程名：分配客房号 说明：为客人分配房间 输入：已登记客房信息
输出：发放房卡
处理：给客人分配已经预定的房间
处理过程名：发放房卡 说明：给客人房间的钥匙 输入：分配好客房号
输出：客户
处理：把客人带到房间，给予钥匙
处理过程名：客户入住 说明：客户此时已经入住房间 输入：客户
输出：客户信息修改 处理：客户正式入住
住房信息管理
数据结构名：主管部门
含义说明：负责批准各项活动的部门
组成：{管理员编号，姓名，职称，联系方式，密码}
数据项名：管理员编号
数据项含义说明：对管理员进行排序编号，便于管理 别名：
数据类型：数字
数据项名：姓名
数据项含义说明：管理员的名称 别名：
数据类型：字符 长度：2{字符}3
数据项名：职称
数据项含义说明：对管理员的职位进行有效说明 别名：
数据类型：字符
长度：2{字符}4
数据项名：联系方式
数据项含义说明：能够找到管理员的通知方式，包括手机号等 别名：
数据类型：数字 数据项名：密码
数据项含义说明：管理员登陆系统的密码 别名：
数据类型：字符
数据流名：消费记录
说明：对客人的消费项加以说明 数据流来源：客户换房
数据流去向：客户消费记录本
数据流名：客户提交换房信息 说明：客户需要换什么类型的房间 数据流来源：客户换房 数据流去向：前台接待
数据流名：客房信息添加 说明：有客户换房或者退房 数据流来源：客户换房 数据流去向：客户退房
数据流名：客房状态 说明：此时是否有客户入住 数据流来源：客户退房
数据流去向：核对客房状态
数据流名：消费细节
说明：客户总共做了哪些消费项目 数据流来源：核对客房状态 数据流去向：客户消费记录本
数据流名：实结房款
说明：客户最后需要交纳的费用 数据流来源：核对客房信息
数据流名：需维护客房
说明：需要进行清扫或修理的客房 数据流来源：核对客房状态 数据流去向：客房维护
数据流名：维护费用
说明：清扫或整理房间花费的钱数 数据流来源：客房维护
数据流去向：核对客房信息 数据流名：维护信息 说明：对维修房间的记录 数据流来源：客房维护 数据流去向：主管部门
数据流名：(不)批准
说明：是否对客房进行维修 数据流来源：主管部门 数据流去向：客房维护
处理过程名：客户换房 说明：客户换用其他房间 输入：入住客户
输出：客房信息添加
处理：对客户的住房记录进行修改
处理过程名：客户退房
说明：客户结束住宿，进行结账 输入：客房信息添加
输出：客房状态
处理：对客户消费记录本进行结算
处理过程名：客房维护
说明：客房需要进行清理或整修 输入：需维护客房
输出：主管部门
处理：对维修客房进行统计
结算信息管理
数据流名：支付款项
说明：客户在前台付款的过程 数据流来源：客户
数据流去向：结算账目
数据流名：结算信息
说明：客户需要支付的各项费用 数据流来源：结算账目 数据流去向：客户
数据流名：客房信息 说明：客房状态
数据流来源：客房管理 数据流去向：前台接待 数据存储名：结账信息表
说明：对客户的消费信息进行记录 组成：前台接待
数据存储名：客房状态
说明：客房此时是否有客人入住 组成：空和满
处理过程名：结算账目
说明：前台接待需要清算的账目 输入：实结房款
输出：结算信息
处理：对各款项进行清算
处理过程名：结算清单 说明：对各消费记录的打印 输入：结算信息
输出：客户信息修改
处理：打印客户的消费记录及总消费额
处理过程名：客房管理 说明：对客房状态的记录 输入：客户信息修改
分销渠道管理范文第3篇
关键词:化妆品 网络营销 渠道冲突 渠道管理
截止到2009年12月,我国共有网民3.84亿,大幅度超过美国,跃居世界第一位;普及率达到28.9%,超过全球平均水平;网民规模较2008年底年增长8600万人,年增长率为28.9%。随着网络的普及,网络营销渠道已成为一种新型营销渠道。随着购物网站的日臻完善,年轻一代慢慢养成了一种在网上采购的习惯,尤其是化妆品,众多女大学生、女白领喜欢和习惯在网上交易。如今化妆品已经成为在互联网上销售收入排名第三的行业,市场潜力巨大。
众多国际知名化妆品公司纷纷筹备、参与在华网络销售业务,期望从中国日益壮大的网络市场分一杯羹。目前27个国际公认的世界品牌化妆品,如雅诗兰黛、倩碧、兰蔻、玉兰油等都已经建立了品牌网站,实现了在线品牌推广和销售产品。DHC作为日本通信销售化妆品第一品牌,2005年1月正式进军中国市场,18个月其销售额就达到1亿元,取得了令人震惊的成绩。
一、网络营销渠道概述
1.网络营销定义。网络营销(On-line Marketing或E-Marketing)就是以国际互联网络为基础,利用数字化的信息和网络媒体的交互性来辅助营销目标实现的一种新型的市场营销方式。
2.网络营销渠道特点。
(1)渠道缩短。任何产品或服务从生产商到达消费者之间经过的渠道越长,中间环节越多,产品的加价率就越高。由于因特网起到了分销商的作用,其直接模式代替了传统的迂回模式,分销链条比传统的渠道要短。生产商与消费者之间可以在网上直接供求商品,大大降低了各种成本,提高了分销的效率。
(2)关系单一。传统的营销策略要涉及到生产者、代理商、中间商(一级中间商,二级中间商,三级中间商)、最终消费者等多层次的、全方位的管理,而因特网使企业能跳过价值链中的部分环节。网络营销渠道的管理可以简化为网络单层次的管理,将错综复杂的关系简化为单一关系。
(3)配送社会化。对于企业来讲,开展网络营销时要保证商品在最短的时间内由最近的分销网点送到消费者手中,而这一切必须要靠现代化的物流配送体系加以保证才能完成。目前国际上较为流行的物流配送模式是“第三方物流”,即由与货物有关的发货人和收货人之外的专业企业,即第三方来承担企业物流活动的一种物流形态。
二、化妆品网络渠道与传统渠道的冲突
渠道冲突指的是这样一种状态,即某个渠道成员发现其他某个或某些渠道成员正在阻止或妨碍自己完成目标。
发生渠道冲突的最根本原因是利益冲突,化妆品的网上销售会侵犯到传统渠道成员的利益,从而发生渠道冲突。
对于化妆品来说,网络营销渠道和传统营销渠道的冲突主要是由以下原因引起的:
1.目标市场相同。目标市场是企业打算进入并实施相应的营销组合的细分市场,或打算满足的具有某一需求的顾客群体。很多化妆品生产商在组建营销渠道时,没有考虑目标市场及目标渠道策略。网络渠道和传统渠道的目标市场重合就会争夺相同的客户,从而引起他们之间的对抗冲突。只是为了增加产品销量而没有明确战略的渠道,很容易造成网络渠道业务对于主渠道业务带反噬现象,渠道管理不力甚至会影响到企业多年来树立的良好品牌形象。
2.产品同质。当同样的化妆品既可以在传统渠道买到又可以在网上获得时,网络营销的更优惠价格,更多的产品选择范围,使消费者能够了解到更多的相关化妆品的信息,所以会有很多消费者通过网络确定初步购买意向后,到附近的传统销售渠道如化妆品专柜等去亲身体验一下,最后再回到网上去定购。这样,传统营销渠道做了他们该做的事,却没有因此卖出产品,获得相应的收益,这种“搭便车”的行为使得网络渠道和传统渠道发生渠道冲突大大增加。
3.价格原因。在化妆品传统零售链条的各个环节,经销商与终端零售商,都有在厂方制订的全国统一产品零售价上再加价的习惯,厂家出货到一级批发商接手,再到一级、二级代理商,算上中间的物流费、代理费,可以让“打着市场价”的商品成本增加近六成。一方面化妆品传统零售渠道链条过长,要保障每一个环节的利润空间,另一方面某些环节还存在暴利的经营观念。而网络渠道的一大特点是经济性,价格的高低直接决定着消费者的消费意向。化妆品网络营销由于减少了中间商环节,产品成本无形中降低了很多,这必定引起传统经销商的不满。
三、化妆品网络渠道和传统渠道冲突的管理
化妆品的网络营销渠道为企业降低了销售成本,使消费者得到了实惠,但是网络这种新型的渠道使得传统渠道中间商的作用不断弱化,必然会产生冲突。化妆品生产商必须有效处理好两种渠道之间的冲突,否则会对企业的渠道运作发展造成严重的不良后果。
化妆品生产商可以采取以下策略来管理网络渠道和传统渠道之间的冲突:
1.定位策略。
(1)对不同的顾客群体进行分类。化妆品生产商应根据顾客的年龄、职业、学历、所居住城市和生活习惯等,对顾客群体进行划分,网络渠道和传统渠道分别为不同的顾客群体提供服务。
顾客年龄。网民中18-24岁的年轻人所占比例最高,达到31.8%,其次是18岁以下的网民(19.1%)和25-30岁的网民(18.1%),网民在年龄结构上仍然呈现低龄化的态势。网络渠道的目标顾客群可以选择以年轻的顾客为主。
顾客学历。网上购物的网民学历较高,而且学历越高,网上购物比例越高。硕士及以上网民的网上购物比例已经达到56.5%。因此,高学历的顾客可以成为网络渠道的主要目标顾客。
顾客职业。网民中学生所占比例最多,达到了28.8%。学生网民和年轻网民的趋势是一致的,网络渠道可以将他们共同地作为自己的目标顾客群。
(2)采取不同的定位,提供不同的附加价值。与普通的消费者相比,网络顾客更加年轻、收入较高和学历较高,工作生活与电脑网络紧密相关,更愿意通过网络定制产品,对于现实的购物不感兴趣或没有时间去购物,追求廉价、高效、快捷的购物环境。提供大量信息、实时交易及价格低廉是互联网所有的特殊优势,网络营销要利用互联网的这些优点,吸引重视这种附加价值的顾客。
相对于网络渠道,传统渠道也有自己特有的优势。传统渠道可以让顾客更真实地体验产品,专柜有专业的美容顾问为消费者提供咨询服务,可以与顾客面对面地交流,实际了解他们的需要,让顾客实际感受化妆品的质地、颜色,免费妆容等,这些优势都是网络渠道无法比拟的。因此传统渠道可以从提高服务质量着手,提供其他含有高附加价值的服务。
2.产品策略。产品策略主要是实行以下几种产品隔离策略。
(1)采取网络渠道销售的产品与传统渠道销售的产品不同的策略。化妆品生产商可以限制其在网上销售的产品,使不同的渠道分别销售不同的产品。比如宝洁的网上渠道(Reflect.com)不销售其传统的美容产品,而是销售全新产品,而这些产品也不会通过传统的商店销售。
(2)采取措施制造网络渠道与传统渠道产品的人为差异。在网络营销渠道和传统营销渠道分别引入型号不同但实质上却相类似的产品,或进行品牌分流,实现多品牌组合等,避开同一产品在同一区域因在不同渠道的分销而引发窜货、压价等风险。比如予以截然不同的命名、不同型号、颜色差异等,以避免消费者进行价格、特性、品牌等方面的比较。
(3)针对在线顾客的需求设计新的产品线。如倩碧针对其网站(www.clinique.com)提供化妆品的定期填充、耐久性产品的维修保养、日常用品的会员福利俱乐部等。
(4)根据产品的生命周期来决定是否采取在线销售,如当产品处于快速增长的阶段时在线销售就不太会干涉传统渠道的销售,甚至还有低成本开拓市场的作用。然而当产品处于成熟期或衰退期时通过在线销售产品就可能瓜分传统渠道的市场。
3.价格策略。在互联网上的价格渗透是一个值得关注的问题,对大多数消费者来说,价格仍是影响购买决策的一个重要因素。所以作为化妆品企业应在进行产品渠道隔离的情况下制定出较为系统的产品价格体系,进行合理的价格管理,避免由于网络营销渠道和传统营销渠道因为价格差异形成直接冲突。
四、小结
营销渠道冲突管理是现代企业管理中既重要又特殊的一部分,化妆品生产商也需要面对。设计科学合理的管理机制,通过定位策略、产品策略、价格策略,可以有效地避免、解决化妆品渠道冲突问题,从而实现渠道成员和谐共赢的局面。
参考文献:
1.中国互联网络信息中心.中国互联网络发展状况统计报告[R].(2010.01.15)www.cnnic.net.cn/uploadfiles/pdf/2010/1/15/101600.pdf
2.吴建安.市场营销学[M].北京:高等教育出版社,2003
(作者单位:北京化工大学经济管理学院 北京 100029)(责编:贾伟)
分销渠道管理范文第4篇
任职要求：
1.市场营销或经济、管理类相关专业优先;
2.有强烈的事业心和责任感，具备良好的人际交往、社会活动能力及公关谈判能力;
3.对工作有激情、执着、敬业, 思维清晰、活跃;
4.较好的谈吐，形象好，气质佳;
5.具有良好的团队协作精神，良好的协调、沟通和把握全局的能力;
6.思维敏锐，极富创新精神，环境适应能力强，抗压力能力强;
7.吃苦耐劳，有较强的工作责任心和团队协作精神;
8.Office办公软件运用熟练，尤其是PPT汇报材料制作与Excel数据整理;
9.具有销售管理经验者优先，对渠道运作、市场销售有较强理解者尤佳。
工作内容：
1、负责公司现有渠道的建设、维护、更新、管理，及时沟通并反馈渠道商信息，做出处理意见;
2、参与制定新渠道开发、选择、管理总体方案，并在批准后实施;
3、行业推广渠道发展趋势分析;
4、寻找并管理渠道合作者，负责对渠道合作者提供持续支持;
5、渠道合作者的联络、考评、筛选、淘汰和更新工作;
6、执行渠道合作者的培训、售前协助、售后客户服务和技术支持等;
7、配合执行渠道开发成本分析和控制方案;
8、渠道管理策略持续改进。
薪资福利：
1、薪资结构：固定底薪+津贴+佣金提成(提成上不封顶);
2、综合月工资：3500—10000元左右;
3、入职当天，签署正式劳动合同;当月购买六险一金(国家规定五险一金，及公司额外提供的商业保险);
4、免费享受完善的培训体系，多元化的职业发展渠道，给予岗位技能和综合能力不断提升的培训或拓展;
5、享受月度津贴、职员免费年度体检;
6、满服务年每年5-10天带薪年假;
分销渠道管理范文第5篇
[摘要]结合服装供应链的特殊性，以服装零售企业拉夏贝尔为研究对象，对全渠道模式下服装供应链整合的驱动因素、过程机理、影响结果和路径选择进行了探讨。首先得出服装供应链整合的主要驱动因素一消费者特性、行业竞争激烈程度和成熟度、渠道间关系及供应链节点间关系，之后从内部整合、客户整合、供应商整合方面分析了供应链整合过程以及供应链整合绩效。在案例研究的基础上，遵从“驱动因素一过程机理一形成结果”的逻辑，提出全渠道模式下服装供应链整合的分析框架。最后为服装全渠道零售企业的供应链整合路径提供了可操作性建议。
[关键词]全渠道；供应链整合；服装供应链；驱动因素；整合过程
1问题的提出
作为线上起步最早、规模最大的行业，近年来我国服装行业网购渗透率逐步提升，2016年已達36.9%，同比增长10%，服装行业网购市场占网购总交易额中的比重超过20%。电子商务市场巨大的潜力吸引着越来越多的服装企业进军该领域，整合了实体渠道、电子商务渠道和移动商务渠道的全渠道零售模式逐渐成为其转型的主要方向。
全渠道战略涉及各渠道的衔接、资源的协调，对供应链敏捷性、柔性、信息共享等方面的要求更高，供应链管理更为复杂。而目前很多企业都将注意力集中在供应链的某一环节，服装供应链协同性较差，各企业仅注重各自的运作效率与利益最大化，信息化水平与信息资源共享程度还比较低，各成员关系松散、各渠道分开管理，供应链周期冗长（一般3到6个月），对市场需求很难做出快速反应，急需进行从上到下、从内到外的整合，使得供应链各企业间、各渠道间协同运作，实现全渠道模式下的供应链系统在响应性和效率上的提高，从而提高顾客服务水平，降低企业总体运营成本。因此，探究全渠道环境下服装供应链的整合对企业实现可持续发展、获得核心竞争优势具有重大的现实意义。
2供应链整合相关理论
作为供应链管理的核心内容，供应链整合是指供应链上的各级企业通过有效集成组织内部资源，整合供应链上游供应商和下游客户，以更好的为最终客户服务，是一个组织内部各部门和组织间战略协作的过程。供应链整合是多维度指标，在范围上分为供应商整合、内部整合和顾客整合，层次上有信息整合、物流整合和功能整合。在供应链整合与企业绩效的关系方面，学者们大多认为供应链整合正向影响商业绩效，不过，供应链整合并不是一个无限的过程，企业需要不断权衡其为供应链带来的效益与供应链成员付出成本之间的关系。
服装供应链以某个节点企业（一般是服装零售企业）为核心，从服装面料、辅料的采购开始，经过设计、加工、制成成衣，到销售至消费者手中的全过程。针对全渠道模式下的服装供应链整合问题，尹军琪从库存共享、拣货方式等方面提出物流中心设计的考虑因素，姜振华从销售需求预测与订单整合、城市物流中心设置和库存、订单履行与城市配送方面阐述了全渠道下销售终端的订单满足策略，任芳分析了目前大部分服装企业在实施全渠道战略时遇到的难题：全过程透明化、各部门、各系统衔接，并介绍了全渠道下库存共享之道。赵皎云翻以服装企业森马为例，从整合供应商、变革渠道、提速物流等方面介绍了其供应链优化的举措以及取得的成效。
从上可知，已有文献认同全渠道战略转型，要求服装企业对现有供应链进行整合，而供应链整合可以促进企业绩效的提升。但是，针对全渠道这一新兴模式，结合服装供应链的特殊性，聚焦于服装供应链整合的过程与整合的影响因素的应用研究相对较少。本文认为服装企业在向全渠道模式转型时，供应链整合遵从“驱动因素一过程机理一形成结果”的逻辑，在复杂动机的驱使下，经历内部整合、供应商整合和客户整合相互补充、不断推进的过程，最终促成企业经营绩效的提升和全渠道战略目标的实现。
基于以上分析，提出如下命题：
命题1
全渠道模式下，服装供应链整合受企业需求和外部环境的驱动，整合内容包括内部整合、供应商整合和客户整合，且三者相互影响。
命题2全渠道模式下，服装供应链上核心企业通过供应链有效整合实现经营绩效的提升和全渠道协同。
3研究设计
3.1研究方法的选择
本文采用案例研究法，原因是：全渠道零售模式下的供应链整合是一个相对较新的管理现象，运用案例研究法能够对其进行详实的描述，有助于理解现有文献尚未系统研究的新现象。另外，本研究旨在回答传统服装零售企业在全渠道模式下，“如何”进行供应链整合实现战略转型，属于回答“如何”问题的范畴，且为了呈现一个动态的供应链整合过程，所以适合运用案例研究方法。
3.2样本案例的选择与资料获取
本文选取拉夏贝尔作为研究对象，原因在于：在近年来服装行业“关店潮”背景下，作为中国大众女性休闲服装市场领军者的拉夏贝尔逆势扩张，全国店铺销售额和网点数量均保持高速发展，与此同时，其在线平台销售额也增长迅速，在传统品牌线上销售排名中位居前列。另外，在所在的服装供应链体系中，拉夏贝尔作为核心决策主体，在整个供应链中扮演着协调控制中心和信息集成中心角色，具备实施供应链整合的能力。因此，以拉夏贝尔为例开展案例研究具有较强的代表性。本研究采用的数据主要来源于网站资料、媒体报道及相应的报纸资料。
4案例分析
拉夏贝尔服饰股份有限公司是一家多品牌运营的自有品牌服装连锁零售企业，主要从事服装自主设计与研发、外包生产、品牌推广和直营销售。面对服装行业“款式多、数量少、订货期短、竞争激烈”的状况，拉夏贝尔自2014年以来一直致力于向全渠道模式转型，这个过程就是一个供应链面向全渠道的整合优化过程。目前，拉夏贝尔已经在天猫、京东、当当、唯品会等主流线上渠道进行布局，并在微信公众号上开通购物专区，线下实体门店数量近8000家。
4.1拉夏贝尔供应链整合的主要驱动因素
（1）消费者特性。拉夏贝尔主要的消费者群体为25-35岁的时尚人士，其中又以25-30岁的都市白领为主，呈现出年轻化的特征。这部分消费者的行为特征发生了变化：他们在做出购买决策之前喜欢更多地通过社会化网络平台（如微信群）进行咨询，同时也不再忠诚于单一零售渠道，而是倾向于随时随地都能买到想买的东西，期望零售企业为其提供渠道间穿梭的优质、快捷购物体验，如“线上下单，线下提货”、“简易退货流程”等物流服务。由此，为满足消费者全天候、多空间、个性化无缝购物需求，充分发挥线上渠道的信息优势和实体店的体验优势，线下、PC端和移动端均成为拉夏贝尔渠道布局战略不可分割的有机组成部分。拉夏贝尔以“把情感融入到消费者的体验中，使消费者在购物过程中获得更愉悦的价值体验”作为其天猫官方旗舰店的运营主旨，提升线上订单发货效率，并加快推动信息化建设，建立具备高效的订单调配和库存管理等能力的信息系统，打通各个渠道之间的壁垒，使整个供应链能迅速响应消费者需求。
（2）行业竞争激烈程度和成熟度。互联网消费的崛起使得企业的订单量波动剧烈，且订单通常是随机、零散、多批次、小批量、种类繁多的，加上服装商品本身具有季节性强、生命周期短、市场需求变化快、产品多样化、供给范围广、受节假日、促销政策变化等因素影响需求波动幅度较大等特点，这些都决定了服装行业的发展具有很强的不稳定性和挑战性。据中商产业研究院大数据库数据显示：2011-2015年纺织服装电子商务交易总额逐年上涨，五年间增长了3.1万亿。宇博智业市场研究中心数据显示，天猫销售额排名前10的品牌中，有7家来自服装家纺行业，这从一个侧面反映了服饰在电商中的地位以及其发展的成熟度。对已经实现传统销售模式高速增长的拉夏贝尔而言，服装行业激烈的市场竞争和供需的不确定性促使其与合作伙伴协同努力，通过联盟增强发展的竞争实力。
（3）渠道间关系及供应链节点间关系。全渠道下，服装企业的供应和分销网络进一步庞大，供应链的结构模式变得更加复杂。拉夏贝尔就分销体系而言，销售渠道众多，分销网络庞杂，包括线下直营店、移动商店以及第三方平台的网络旗舰店等。拉夏贝尔所在的供应链上成员间关系松散，为了自身利益而进行博弈，如：转型之初，对于畅销货品线下门店不愿为线上发货，各方缺乏相應的约束与激励机制，协调的难度很大，迫切需要通过供应链整合建立相互信任的关系，使得关键资源优势互补、多方共赢。
4.2全渠道模式下拉夏贝尔供应链整合的过程
为了进一步分析拉夏贝尔向全渠道战略转型时对供应链进行整合的过程，本研究以供应链整合的三个维度即供应商整合、内部整合、客户整合三个方面中的元素作为编码要素对案例数据进行分类汇总（见表1）。
4.2.1内部整合。供应链内部整合是为了满足客户需要，将不同功能单元在企业内部执行的工作联结成一个紧密无缝的流程。拉夏贝尔在内部供应链计划、原材料采购、产品开发与生产、质量管理、销售、物流等环节进行了多层次的整合，每个环节的高效运作以及相互之间的配合对拉夏贝尔提升在服装零售行业中的地位起到了至关重要的作用。
（1）企业战略一选择线下零售终端全直营，一步到位开启全渠道模式。拉夏贝尔通过自营方式实现店铺全国布局，不仅加强了对于渠道的掌控能力，也为实现各渠道信息共享、订单统一和支付一体化奠定了设施基础。2014年，为了达到“各个渠道之间高度协同，从而为消费者提供无缝的最佳购物体验”的战略目标，拉夏贝尔开启了其全渠道无缝销售闭环的战略转型：其正式开业的天猫旗舰店的所有订单，均交给线下门店送货。为此，高层管理人员推行文化整合，在企业进行广泛思想动员，培养员工的合作共赢意识，促进员工们对实施全渠道战略的认同，使传统思维逐步适应互联网化，为跨职能和跨组织的协同运作奠定认知基础。
（2）组织机构的整合一明确各渠道的定位，建立全渠道协调部门。全渠道战略要求企业打破线上线下泾渭分明的现状，从全局考虑，各个部门统一战略、统一理念、协调一致，各渠道协同作业。在此战略指导下，拉夏贝尔启动了针对全渠道布局的组织架构调整，设立电商部，负责向线下门店提交订单督促发货，不必承担盈利的责任，后来为使各渠道资源规划和设计形成一盘棋，又专门成立了全渠道协调部门，拉夏贝尔前执行董事、高级常务副总裁亲任全渠道协调小组组长，负责协调资源和利益，成员由销售部、市场部、电商部、商品部、物流部、品牌部等各部门负责人组成他们既隶属于原职能部门，又参加全渠道部门的工作，协调之后各部门各司其职。可见，拉夏贝尔通过组织结构的调整，力求降低内部跨部门、跨渠道的协作冲突，使得企业在有效利用现有资源的同时，实现运营的灵活性成为可能。
（3）企业内部信息化整合。为了协调组织内部和组织之间的不同流程，实现物流、信息流、资金流的高效运作，拉夏贝尔使用信息技术进行内部供应链的整合。首先，统一资料管理，各渠道数据共享。如：在供应链的各个环节（如：成衣工厂挂标，物流中心收发货，门店快速收货、盘点等）应用RFID技术对服装数据进行全过程采集，通过为每一件货品提供单独的识别身份以及储运历史记录，实现了货物的全程追踪以及智能化管理。其次，改善已有的IT构架和流程。拉夏贝尔将原有ERP系统与订单管理系统（0MS）、电商平台系统接通，实现了在线上平台浏览所有现货商品以及所有渠道订单的统一归集、分配；再次，对仓储管理系统（WMS）进行优化，整合原本分散、割裂的孤岛式店铺中的库存、产品存放位置，实时监测各渠道库存，对其进行一体化管理。最后，设专门的OTD（order to destination）系统进行快递公司物流运作数据的实时跟踪。
（4）生产、物流管理。拉夏贝尔从供应链的协同和配合的角度出发，进行一体化的整合优化。生产采取了外包形式，与国内几百家成衣供应商结成了契约关系，并引入质检和终端质量数据统计分析信息系统，为产品品质提供保证。物流方面，在天津、太仓、成都等地新建物流中心，加大自动化设备的投入力度，提升仓库分拣货品能力和智能化管理效率。除了物流基地配送商品外，离消费者订单地址最近的门店也能为PC端、移动端的大量零碎订单发货，提供更快捷的配送服务。
（5）分销管理。首先，产品多品牌运作。2010年以来，拉夏贝尔不仅推出了5个子品牌，还收购了2个服装品牌，这为零售渠道的拓展提供了强大的支持。根据不同品牌的不同诉求，集团建立了成本分析与核算的信息系统，控制成本的同时找到优化方案。其次，分销渠道整合。实体店不再是单一销售中心，而是涵盖商品的展示、体验服务、物流、售后服务等功能，线上商城主要功能为商品展示、宣传与下订单。电商部和线下门店拥有双重考核机制，明确由线下发货门店承担盈利的责任和销售业绩归属，以此规范各渠道成员积极参与合作，从而实现组织内部的协同效应，降低内耗，提高运作效率。再次，分销队伍管理方面，完善激励机制，升级绩效考核体系。推出店铺合伙人制度，每位店员都成为合伙人，根据店铺的业绩分享利润，工资“100%与销售业绩挂钩”。
4.2.2客户整合一搭建客户管理系统。拉夏贝尔全渠道会员系统对接各渠道，保持与客户的密切关系，提升了全渠道运营客户的能力。如：实现会员身份、会员权益的共享，线上线下的会员不再区分，均是统一的拉夏贝尔会员；会员在线上领取的优惠券可在线下使用，在线下享有的折扣亦可在线上享用。
4.2.3供应商整合一建立合理的激励机制。当前，拉夏贝尔随着市场和经济的发展要求形成供应链整体意识，加强对合作伙伴的信任，重视整个供应链共同发展带来的价值。作为供应链上的主导企业，拉夏贝尔利用自身核心资源将合作伙伴吸引到供应链中，并建立相应的激励机制：淘汰激励、以优秀供应商、年度质量奖、年度服务奖为代表的商誉激励以及信息平台打通后与供应商分享运营计划、需求计划、技术成果的信息激励等。
4.2.4综合运用内外整合机制，促进协调互补。例如，收购熙辰服饰后，拉夏贝尔很快推出新的高端品牌，将供应链整合的触角延伸到中高端女装领域；收购知名网上服饰零售商七格格，提升了自身在线销售及营销能力，线上店铺平均月销售收入、利润率、重复购买率均实现了大幅增长。另外，拉夏贝尔与整合后的70余家核心供应商联盟，获得了稳定的采购源，产品研发、市场企划等能力明显提升，而供应商借助于拉夏贝尔公司内部整合后的强大实力，不仅业务量和企业规模稳定增长，供货速度、品质等方面也得到改善。
经过以上分析，命题1得到了验证。
4.3供应链整合对供应链绩效的影响
自2014年6月启动全渠道战略以来，拉夏贝尔作为核心企业对供应链进行适应性改造，绩效提升明显。其中效益方面，2015年集团毛利61.98亿元，同比增长15.5%；经营利润为8.28亿元，同比增长12.9%；2016年度拉夏贝尔营收为102.33亿元，相比2015年度增加12.5%。在2015年“双11”，拉夏贝尔线上销量达到2.038亿元，线下销售则达1.38亿元，总销售额超过3.4亿元。2016年“双11”拉夏贝尔集团线上总成交额3.17亿元，同比上年增长56%，无线端销售占比91.76%，加上线下1.94亿元的成交金额，集团总成交额超过了5亿元。在线平台收入快速增长的同时，线下实体店的数量也保持了高速发展，2015年线下零售网点数目从6 887个增加到了7 893个，线下专卖零售网点数目由2015年底的2 272个增加至2016年底的3 175个。另外，顾客体验也得到了很好的改善。无论线上还是线下，电商平台还是移动端，当季新品还是过季货品，顾客随时随地都能购买拉夏贝尔的所有货品，也可以到任何一家门店退换货。
在供应链效率方面，数据显示，目前拉夏贝尔上新速度仅为7-10天，库存周转速度明显加快，仅以2015年上半年为例，平均存货周转天数为160天，相比2014年上半年的212天大幅下降（2011-2013年，公司的平均存货周转天数均为200天左右）。由此可见，各渠道实现了良性互动，发挥了完全的协同效应，带来了渠道效益与集团利益的同步提升。
经分析，命题2得到验证。
5基于全渠道模式的服装企业供应链整合框架及相关建议
由以上分析可知，本研究提出的两个命题都得到了支持。在案例分析与理论解构的基础上，根据“驱动因素一过程机理一形成结果”的思路，本文进一步构建了全渠道模式下供应链整合的理论框架，如图1所示。该框架以内部整合、客户整合、供应商整合为自变量，以供应链整合绩效为因变量，贯通供应链整合的动因、过程以及效果。
5.1应重视供应链整合的驱动因素
（1）由于供应链核心企业承担着整个供应链上组织者与协调者的职能，对整个供应链的竞争优势和运行效率起着决定性的作用，因此服装零售企业既要充分地获取市场与客户的信息和偏好等资源，将其转化成运营绩效，也要加强对渠道的掌控能力（如增加直营店的比重，避免“全加盟”或“少数直营+多数加盟”模式导致的品牌与代理商之间、代理商与经销商或消费者之间的割裂），只有在具有一定的规模、在本行业中具有一定的影响力及竞争力、具有创新性和较高的商业信誉的情况下，才有可能成为供应链的领导核心，强有力地实施供应链整合战略。
（2）供应链成员间的关系决定了供应链整合的方式和行为选择，是供应链整合顺利进行、达成目标的重要保障。但是由于供应链中参与的企业存在利益分配的矛盾，所以应建立合理的利益分配原则和分配机制，创建供应链主体间利益共享模式，促进彼此的信任和互惠互利的合作。
5.2注重供应链内外部整合之间的密切配合
（1）要加强内部信息共享和跨部门团队建设。首先，核心企业内部高层管理人员的保证支持、对整合的重视程度和决策积极性是供应链成功整合的重要前提。高层管理者的角色不仅是把握方向的“舵手”、总理事务的“管家”，也是增强企业向心力、联动力的协调者。供应链整合需要跨职能和跨组织的协同运作，需要战略规划层面的目标定位，而目标需要通过企业文化的整合来实现。因此，服装企业管理者应树立战略管理的意识，制定全渠道战略发展目标和具体可操作的实施计划，在推进全渠道战略的过程中做好发动工作：一方面，对企业各级管理人员及广大员工进行培训、宣传，公司上下要达成发展全渠道的共识，分配资源，调动工作的积极性和主动性；另一方面，提高鏈上合作伙伴对全渠道战略的认同度，对供应商、各级分销商召开宣导大会，指导并帮助其理解全渠道战略，使其在树立“协同与双赢”、“以消费者需求为导向”等新观念的基础上，形成一致的供应链整合行动。
其次，明确各渠道的定位，加强良性互动。由于服装属于非标准化商品，具有体验消费的特性，线下门店作为商品体验店与物流配送据点，其作用不可替代。传统服装企业应改变各渠道各自为政的局面，使线上线下相互补充、相互促进，发挥“1+1>2”的效应。
再次，由于全渠道模式下服装企业的客户除了直营门店、大型商场、批发市场、个体加盟户外，还包括线上业务的顾客等，各渠道订单类型多样、响应时间各异、订货数量差异较大，因此，与信息系统有机结合尤为重要。应加强信息化建设，为内部业务和资料数据的共享提供技术支持，实现全渠道订单、库存、配送、财务等模块的统一管理。
最后，在全渠道业务发展的过程中，需要克服传统指标的局限性，整合各渠道的损益，界定在顾客购买决策中不同渠道所起的作用，采用综合的绩效考核机制，全面地衡量员工、部门的绩效，以规范各渠道成员积极参与合作。例如，将带动消费者与企业互动并推动其消费的因素（对线上销售商品的推荐、退换货和发货服务等）纳入门店考核指标体系。
（2）要注重对客户及供应商的整合，实现供应链各节点企业间的无缝对接，使得各环节运作、管理协同。在进入全渠道经营模式时，一方面要及时获取客户需求，并与第三方物流公司达成战略合作，通过在物流配送、仓储管理、品牌等方面全方位、多层次的深度合作，实现优势互补，为顾客创造全新的购物体验。另一方面，与供应商联合计划，共享数据，共同做出服装商品的预測，充分发挥产品、流程以及信息方面的协同效应，提高供应链的响应能力。传统服装企业应摒弃与上下游企业低信任度的关系定位，建立全渠道供应链信息管理系统，为供应链各类信息交流、共享和集成运作奠定基础，使服装企业各渠道之间沟通方式协调一致，同时使服装企业与上下游之间连接起来，建立起高度信任的关系，保持长期的合作，致力于实现全程可视化、透明化，保证整个供应链高效顺畅运行。
（3）促进内外整合机制的协调互补。内部整合打破组织内部各部门间的藩篱，使得组织决策、运作等方面同步进行，部门间共同合作以满足客户的需求；客户整合和供应商整合发生在组织之间，是组织间战略协作的过程。两者之间相互支持、相互促进、补充，企业的内部整合能力是有效进行外部整合的基础，外部整合为组织内部整合提供强大的动力。
6研究结论
为了使渠道间、供应链节点间协同运作，实现全渠道模式下的供应链系统在响应性和效率上的提高，本文基于案例研究方法，以服装零售企业拉夏贝尔为研究对象，对全渠道模式下供应链内外整合过程进行了探讨。
首先，在案例研究的基础上，将服装供应链上核心企业采取供应链整合的动机归纳为三项一消费者特性、行业竞争激烈程度和成熟度、渠道间关系及供应链节点间关系。之后，遵从“驱动因素一过程机理一形成结果”的逻辑，提出全渠道模式下服装供应链整合的理论框架。最后，提出服装全渠道零售企业的供应链整合路径：一是重视供应链整合的驱动因素，二是注重供应链内外部整合之间的密切配合一一方面加强内部信息共享、完善全渠道绩效评价体系、促进跨部门合作，为有效外部整合提供基础；另一方面与供应链上下游企业联合计划，共享数据，建立信任、合作关系，创建供应链节点间利益共享模式，为组织内部整合提供强大的动力。不仅如此，全渠道模式下，服装供应链整合的关键更重要的是要将企业内部的供应链与外部的供应商和用户整合起来，形成一个集成化的供应链网络，为顾客提供无差别的购买体验。
分销渠道管理范文第6篇
摘要：社会经济高速发展背景下，推动经济全球化进程的快速发展，这也给市场多元化发展的工作带来机遇。为更好满足市场营销在多元化市场环境下的发展需求，还需要企业在谋求自身更快更好发展的同时，优化市场营销渠道管理工作内容和体系，加强市场营销渠道管理工作创新，这样才能更好达到企业成长、全面发展的目标。基于此，文章在分析多元化市场环境下市场营销渠道管理工作现状的基础上，明确市场营销渠道管理工作在多元化市场环境下的创新意义，最后提出市场营销渠道管理工作在多元化市场环境下的创新策略，以期促进市场营销渠道管理工作在多元化市场环境下的创新发展。
关键词：多元化市场环境;市场营销渠道;管理方法
目前在多元化市场环境背景下，市场营销渠道管理工作流程面临困境，这给提升市场营销渠道管理工作水平产生不利影响。因此，加强多元化市场环境下，市场营销渠道管理工作创新，才是提升市场营销渠道管理工作效率的关键。
一、多元化市场环境下市场营销渠道管理现状
第一，市场营销渠道管理理念有待创新。在经济社会飞速发展背景下，需要市场营销管理工作坚持与时俱进发展原则和目标，防止市场营销渠道管理工作停滞不前的问题发生，进而避免被多元化市场环境所淘汰。目前部分企业在多元化市场环境下，虽然紧跟社会步伐推陈出新，但是存在市场营销渠道管理工作理念有待提升的问题，部分企业过于注重眼前利益，忽略企业在多元化市场环境下的长远发展，而且通常以被动的市场营销渠道管理理念构造营销渠道管理体系和模式，以此达到短期内增加营销额度的发展目标，这给推动市场营销渠道管理工作创新和长远发展产生不利影响。即使在不顾长远利益下开展一系列的促销折扣工作，提升市场营销渠道管理工作水平，但是只是短时间内增加了收益，却不是企业在多元化市场环境下长远发展的主要策略。面对这种情况也会使很多企业衰退速度加快，难以推动企业市场营销渠道和各项管理工作有序进行。所以，只有转变传统市场营销渠道管理理念，加强自身管理能力提升，才能更好地打破市场营销渠道管理工作僵局，将企业自身发展转危为安。第二，缺少市场营销渠道管理的多元体系。对于推动企业长远发展来说，企业需要一个活跃的市场营销渠道，推动企业全面发展和进步。目前基于多元化市场环境的企业市场营销渠道存在缺乏多元化营销渠道管理体系的问题，所采用的营销模式过于单，缺乏对市场营销渠道管理工作的变通和创新。进而使企业出现利益冲突时，很容易出现中间商之间互相影响的问题，造成市场营销渠道管理堵塞和流畅不同，不利于推动企业的进一步发展。所以，构建多元化的市场营销渠道管理工作体系，加强营销渠道安全隐患的预防，以及创新市场营销渠道管理的工作方式，才能帮助企业市场营销渠道管理工作，尽早发现问题并及时解除，提升市场营销渠道管理工作时效性，不断拓展营销渠道，进一步实现公司利益最大化的发展目标。第三，没有发挥协调发展作用。在多元化市场环境背景下，企业营销渠道管理工作创新，需要发挥协调合作的优势，加强市场营销渠道管理工作方式创新，不断突出多元化市场环境背景下的市场营销渠道管理工作特征。目前部分企业在市场营销渠道管理中还是以单一的主体为主，没有采用与其他企业和岗位有机合作的方式，充分发挥多元协作的价值，从而不利于推动市场营销渠道管理工作的进一步发展，造成市场营销渠道管理工作难以达到所理想和预期的发展目标。
二、多元化市场环境下市场营销渠道管理创新意义
市场营销渠道管理工作创新，是结合多元化市场环境发展特征，以拓宽市场营销渠道管理工作为目标，推动市场营销渠道管理工作的创新发展。当前加强市场营销渠道管理工作创新的意义，还包含很多方面，市场营销渠道管理又被称之为销售路径，相关单位通过向市场提供产品、销售产品等形式，让消费单位从市场获得产品，进而完成一系列的市场营销渠道管理工作。虽然在多元化市场环境背景下，对营销渠道管理工作提出新要求，但是仍然存在市场营销渠道管理工作表现形式单一，忽略供应商与消费端直接对接，以及构建商品流动框架的问题，这对强化现代消费水平和增强社会生产能力产生不利影响。因此面对这种情况，需要全面优化市场营销渠道管理工作理念，加强多元化市场营销渠道管理工作体系构建，还要尽可能的发挥协作协调作用，推动商品在营销渠道中的有效流动，进一步强化市场营销渠道管理工作價值。在多元化市场环境背景下，为转变市场营销管理渠道管理工作被动创新的问题，保障企业投资收益率和市场营销渠道管理工作水平，还需要加强市场营销渠道管理工作创新，让多元化市场环境下的各个单位都能形成良好的对接，防止市场营销渠道管理工作被单一控制的发展问题出现，给予市场良性的发展保障。
三、多元化市场环境下市场营销渠道管理创新策略
（一）优化传统管理理念
在优化传统管理理念中，企业还需要尝试以多元化市场环境为背景的多样营销管理机制，提升管理活动的科学性、有效性，推动营销活动的健康发展。首先，在传统管理理念优化中，企业也可以结合市场管理要求，构建全新的营销管理制度，充分将营销管理工作制度落实到经销商、消费端的多个管理工作中，推动市场营销渠道管理工作创新发展，进而也能保证营销活动的有序开展和进行。企业还要加强与经销商和下级消费单位之间的交流和互动，尽可能的了解其产生的消费需求记录和反馈消费信息，进而强化市场调研能力，不断为企业市场营销渠道管理工作提供准确的营销方案，推动营销计划和管理工作的有序发展。其次，加强营销活动建设工作，根据目前市场营销渠道管理工作问题，确定市场营销渠道管理活动的发展目标，还要打响品牌，为市场营销渠道管理工作水平提升提供经济保障。同时，企业还需要强化市场营销渠道管理工作的产品知名度，采用加大市场营销渠道中产品宣传力度的方式，提升市场营销渠道管理工作有效性。最后，结合全新的市场环境发展特点，强化营销渠道的服务价值，并通过线上与线下宣传工作有机融合的方式，充分发挥线上网络平台的商品信息宣传工作价值，尽可能的满足消费需求和了解消费意向，达到营销方案及时调整的发展目标，从而推动市场营销渠道管理工作的多样化发展。
（二）加强多元体系构建
目前多元化市场环境背景下，部分企业还缺乏对多元化市场环境的正确认知，所采用的市场营销渠道管理方式还是以营销活动为主，缺乏对其员工培养的重视，也没有通过加强多元体系构建的方式，形成一体化的企业市场营销渠道管理工作体系，进而呈现出管理工作效果不达标的问题。一方面，结合多元市场环境发展特征，加强内部能力与外部环境的同步治理，根据消费者和经济社会上发展特征，构建多元化的市场营销渠道管理工作体系，强化企业内部管理能力和发展，而且企业在市场营销渠道管理工作中，很多内容关系到群体的消费欲望，为激发群体的消费欲望，也需要采用健全营销管理体系的方式，通过严格的管理制度，约束企业营销渠道管理工作，进而进一步促进企业营销管理水平增强。另一方面，在构建多元化管理体系的过程中，企业还需要优化产品与质量管理工作之间的内容，在注重企业生产效率和效益的同时，做好人力资源与外部环境的协调调研工作，积极分析多元化市场环境背景下的消费需求、消费欲望、客户反馈等，不断将以人为本的营销和管理理念落实，提升各项工作管理水平。此外，企业需要合理调整折扣和促销等活动的出现频率，坚持周期性的市场营销渠道管理工作原则，加强营销方案的优化，进而才能最大程度地保证市场营销渠道管理工作中的效率。企业也可以采用线上与线下营销工作相互配合的方式，积极与其他企业和行业之间进行互动，加强市场活动流程的规范，进而形成全新的营销模式，承担起市场营销方面的监督者管理者责任，进而防止出现越界的营销行为，提升发展效率。
（三）发挥协调合作作用
在市场营销渠道管理工作中，多元化的市场经济发展形式，不仅打破传统企业的市场发展现状，还给未来企业市场经营活动产生长期性的积极影响。目前充分发挥协调合作作用，营造大环境的发展氛围，才是强化企业市场营销渠道管理工作科学性和有效性的必然方式。在发挥协调合作作用的过程中，企业需要与其他合作伙伴构建可靠的营销渠道管理链接，強化营销渠道的服务质量。同时。合理完善营销渠道管理部门的工作内容，加强对商品生产、商品经销、流动等工作的监督，为营销渠道的服务质量提供保障。企业还要做好市场营销渠道管理工作中的内部协调管理工作，明确各部门在管理工作中的职责，并且采用将责任落实到个人和部门等形式，发挥协调合作作用，相关市场营销渠道管理工作人员必须具有责任意识和服务意识，采用与人力资源管理工作者有机配合和协调发展的方式，为市场营销渠道管理工作提供良好保障。此外，不同企业在市场营销渠道管理工作中的方式和要求不同，很难在一定时间内达成相同的目标。因此，面对这一问题，还需要企业及时调整具有战略价值的管理方案，不断为营销渠道工作提供科学性的保障。
四、结语
在企业营销渠道管理工作中，结合多元化市场环境，优化传统观念理念，可以为企业发起市场营销活动提供指导和依据，更能全面落实企业在市场营销渠道科学管理、有效管理方面的目标。同时，从多元化市场环境来看，也是参与市场活动的主体和客体发生改变，只有充分掌握经济资源不断变动的发展形势，提升企业市场营销渠道管理工作水平，才能更好地拓宽企业市场营销渠道管理的工作面，形成企业市场营销渠道管理良好的发展局面。
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（作者单位：德州学院）