第一篇：呼叫中心运营管理
提升呼叫中心运营管理能力
【前言】呼叫中心，对于行业外部人士普遍存在这样的看法——“很简单的工作，不就是接电话嘛”，甚至在公司内部其他部门人员存在这样看法的大有人在。现在人们对于呼叫中心管理的认识存在两种极大的反差。不太了解呼叫中心运营管理科学的人想当然地认为：呼叫中心不就是接个电话吗，管理有什么难的?而身处此行业的从业人士则深深体会到：管理好一个呼叫中心是多么不容易的一件事情。事实的确是这样，虽然呼叫中心的运营管理并不是一项像发射“神州”飞船那样的复杂科学，但是它的管理本身也是一项系统复杂的科学体系。一个呼叫中心的管理者往往要花上几年、甚至十几年的时间才能比较自如地掌控一个呼叫中心。尤其是在我们国内，管理人才的匮乏更是当前制约呼叫中心产业发展的瓶颈。但是，呼叫中心的运营管理还是有一些基本的规律可循的，很好地掌握和运
一、KPI绩效指标管理
基于KPI的绩效管理，也就是通常我们所说的“Management by Objectives”,是指通过分解运营目标制订各种KPI指标，如接通率、人员利用率、平均处理时长、客户满意度、服务水平、质检分数和一次解决率等，通过KPI指标协助管理层掌控全局，制定经营策略，引导客服代表的绩效行为。这是维持并监控呼叫中心运营的基础一步。
1、要设立适当的服务水平目标
服务水平指标常常被看作是呼叫中心的一项重要绩效指标或者追求目标之一。它确实是衡量呼叫中心整体服务效率和客户服务体验的一个重要指针，但是它的作用及重要意义要远远超出这个范畴。一个呼叫中心的话务服务水平目标为呼叫中心其它相关重要活动的进行奠定了基础。呼叫中心所选择的服务水平目标将直接影响到人员的招聘、班次的安排以及特殊应急方案的制订和启动。目前，呼叫中心行业服务水平标准设定范围大概是85%--90%。
2、充分利用系统工具
呼叫中心的运营能力往往是通过数据体现，因此要想有效地管控一个呼叫中心的KPI绩效指标，首先要对所有相关数据指标的系统及统计工具掌握，并充分利用统计工具。合理调取数据，并对数据进行有效的关联分析。从而有针对性的从不同角度对一个呼叫中心的KPI指标进行优化、改善。
3、合理配备人力资源及合理排班
在呼叫中心的运营管理中，对于未来数据的预测是一项非常重要且常规性的工作，预测出的数据能够有效指导各项工作的开展，使呼叫中心未来的运营轨迹处在可监控、可预
知的情况下。趋势预测的方法是通过对大量历史数据进行分析，来把控数据的变化和走势，可根据预测出的未来数据合理的配备相应的人力，安排好呼叫中心的招聘规划，也可制订出整体下阶段的运营规划。因此，作为呼叫中心管理者来说，要明确掌握公司未来发展动向，如保费计划、整体承保结构等，根据保费情况及大量的历史数据，合理推测未来半年乃至一年的人力需求;在人力配合充足并合理的情况下，再调取中心滚动至少半年的话务量及话务类型，分析本地话务特性，如话务高峰时段、话务类型，根据这些数据进行合理排班，充分利用现有人力资源，避免产生人力资源的浪费。
4、时刻关注服务水平指标的变化，不断更新和调整员工的排班计划以应对突发事件
高效运营的呼叫中心总是努力做到无论客户在任何时间打电话进来得到的都是相同的快捷、高效的服务。但是，很多时候一天下来，整体服务水平目标达成的不错，甚至还有超出。但是当你把一天的服务水平按照48个半小时时段来分开来看时，却发现上午的两个小时、完饭后的两个小时服务水平指标低的可怜。意味着在这两个时段打电话进来的客户要排队等候很长时间，相应的放弃量也会有所上升。结果，给这些客户的印象就是，你的服务太差。因此，呼叫中心管理的一项要领就是把关键绩效指标分成更小的时段来分析和对比，而不是仅仅关注一天、一周、一月的总体平均情况。详细分解之后，呼叫中心就会发现更多的问题，并采取相应的措施来减少或改善这些问题。
二、呼叫中心人员管理
1、呼叫中心人员招聘
呼叫中心是一个人力密集的地方，7乘24小时、365天全年无休不停运转的呼叫中心，人员一定在不断的调整过程中，人员流动性较高，如人员配置不当，员工的工作绩效和和满意度都会受到影响，还会导致流失率的增加。电话中心是一个综合素质要求较高的岗位，因此人员的选择更显得尤为重要，一般来讲人员招聘分为以下几个步骤：
(1)制定招聘计划。根据中心目前业务量情况及未来发展情况，合理预测招聘人数;
(2)发布招聘广告。在当地选择媒体进行广告，另外的人力来源如现场招聘、内部员工推荐等;【*目前山东公司采取的是内部推荐加网络广告的形式，网络上我们是在58同城招聘版面，每日进行精品推广的竞拍，竞拍成功招聘信息置顶，日消费约10元。投简历的数量不少，但网络招聘的成功率不高】
(3)电话听试。通过电话听试首先了解应聘者的声音条件、普通话情况、语言表达能力、沟通能力及应变能力;
(4)现场面试;
(5)理论笔试：行业内人员则进行偏专业的测试;无经验人员或应届生则进行行政能力测试;
(6)打字测试;
(7)语言测试。【*目前山东公司采取的是阅读并录音的方式，找一段文字让应聘者阅读，并通过录音设备进行录音】
在人员招聘选择人员时应特别注意性别搭配和年龄搭配。在呼叫中心现场，要有相应的男女比例，男女比例合适能够使未来团队更有活力。另外，年龄阶段要拉开档次，因呼叫中心女性偏多，因此年龄层拉不开的话，会造成婚育扎堆的情况。
2、呼叫中心管理中应当情理并重
呼叫中心的管理人员更需很高的EQ。当几十个，甚至几百个客服代表每天各自面对几十个，成百个客户时，他们的酸甜苦辣在很短的周期内翻腾，而一旦在个别例子上情绪处理不好，对客服代表个人，对客户甚至对整个团体的影响都会是巨大的。在呼叫中心中起关键作用的是组长，或者是主管。他们对情绪的正确把握往往至关重要。该鼓励时顺力一推;快泄气，发怒时恰当一疏，局面就会完全不同。
呼叫中心的激励机制往往是"情"的另一个重要方面。一个好的呼叫中心很少有象普通办公室一样仅仅以季度或为单位来进行考核激励的。各种激励应当在日常工作中经常体现出来。竞赛，抽奖等活动的恰当运用可以起很大作用。日常运用普通方式进行的精神激励，如一个鼓励留言，一张感谢或祝贺的电子邮件都会是有效的激励方式。
3、呼叫中心员工绩效考核
管理大师彼得鲁克说过：管理者的任务不在于改变人，而在于有效活用个人长处以增强组织的工作效果。因此，有效的员工管理缺少不了恰当的员工激励方法。在呼叫中心的运营管理中，常让主管们煞费苦心的莫过于员工的绩效考核办法。所谓绩效，它反映了员工能在多大程度上实现职位要求，呼叫中心的绩效就是呼叫中心的产出。绩效考核几个要点：
(1)合理设置绩效考核指标。第一步，首先要根据上级部门如总公司对电话中心的运营考核指标，对本呼中心的绩效考核指标进行调整并细化到人。本中心的考核指标建议应力高于上级部门的考核指标，但要符合中心的实际情况。第二步，中心个性化绩效考核指标的设置。例如话务量、考勤情况、客服规范情况等等。另外，某些考核指标不宜设置一个标准，可对不同等级的客服代表进行差异化考核，因为员工只有达到考核目标值才更加有前进的动力。
(2)绩效考核应勤公示。目前大多数呼叫中心采取的是月度考核的模式，客服代表要等一个月才得以知晓个人当月的各项指标情况，然而此时想改正为时已晚。因此，呼叫中心
的绩效考核应该以日至少以周为单位进行监控及公示，月度进行考核。有利于客服代表随时掌握自己的数据，随时进行改善。
(3)绩效考核结果合理运用。作为电话中心管理者，应该掌握根据各个员工的绩效考核结果，分析他们存在的问题，并有针对性的安排培训、心理疏导、员工激励。
三、呼叫中心流程管理
1、呼叫中心规范流程的主要内容
公司政策规定、手册;
各岗位的工作职责规范;
业务处理流程;
培训及考核流程;
突发事件处理方式;
员工安全细则;
呼叫中心知识库建设。
总体来说有两个方面：管理流程和服务流程。
(1)管理流程
呼叫中心总体上的一些原则，是每个在呼叫中心工作或参观的人应遵守的原则; 各个管理岗位的工作职责、权限等;
各个管理岗位的工作流程，很多岗位应细化到每天工作的内容和时间分配;
各个团队或小组的任务、要求和工作职责及工作衡量标准等;
日常报告管理、会议制度等;
培训制度和培训流程;
其他制度和规范，包括系统安全保障等等。
(2)服务流程
呼叫中心对客服代表整体上的一些规范，例如着装、行为等;
呼叫中心客服代表每日工作流程及系统操作流程，要求对每个业务进行规范，并细化到每个动作;
呼叫中心应急处理流程等;
呼叫中心客服代表业绩管理等。
四、呼叫中心品质管理
呼叫中心员工作为代表企业发布相关信息、搜集客户相关信息的人员，对其服务的品质，服务过程中获取的客户信息的反馈等的质量管理至关重要。
1、质量控制的类型
根据信息获取方式和时间点的不同，将呼叫中心质量控制分为三种类型：
1) 前馈型控制：是在一个事件没有发生以前，预先设定，如果碰到这种问题，如何解决。
2) 现场控制：在现场根据我们设定的一些方法，在授权范围内，进行随机应变，灵活应用。
3) 反馈控制：一个事件不能现场解决时，记录下来，过后反馈客户。
2、呼叫中心监控的三种类型
1) 全面呼叫监控：对通话的全过程进行监控。
2) 针对性的呼叫监控：针对特定技能的呼叫监控。
3) 视具体情况而定的呼叫监控：例如在每次通话过程中，应称呼客户不少于三次等等。
3、质量监控的步骤
质量监控的步骤即为PDCA流程，也就是第一步：PLAN--计划;第二步，DO--实施;第三步，CHECK--衡量、检查;第四步，ACTION--校正。
高效运营的呼叫中心总是努力做到无论客户在任何时间打电话进来得到的都是相同的快捷、高效的服务。以上四个部分个人认为为呼叫中心运营管理中的四个最重要的部分，将以上四个部分做到精细化管理、创新管理，呼叫中心的管理者才可以有的放矢，带领团队不断接受新的改变、新的挑战，着力打造一支高效、稳健、高水平的呼叫中心团队。
第二篇：声讯企业转型为外包型呼叫中心的运营管理
呼叫中心按照不同的使用性质可分成自用型呼叫中心(in-house call center)和外包型呼叫中心(outsourcing call center)两类。而外包的方式也是多种多样，绝不仅仅是座席的外包。呼叫中心相关的各种业务都可以拆分成外包业务：建设外包、应用外包、系统硬件外包(不含座席话务员)、座席外包、管理外包、培训外包......。
企业为什么选择外包型呼叫中心?首先，选择外包有利于简化管理体系、优化管理水平并集中企业的优势。企业应更专注于自己的核心优势。为此目标而把其他的工作交给第三方完成;其次，通过外包可以得到规模柔性且无需时刻担忧系统升级的系统。企业不必追逐呼叫中心的技术突破，可以根据需要随时扩大或缩小座席的规模，避免了前期投入的压力;系统采取外包也可以通过外包商的技术更新，始终得到一个相对先进的呼叫中心系统，能够跟得上企业客户的需要。另外，通过外包得到的呼叫中心，其可改善性、可维护性、可开发性、可控制性都很好;最后，外包呼叫中心可以按照企业的需求提供不同要求的阶段性呼叫中心服务。这些服务包括：投诉、咨询等呼入服务;以产品推介、市场调查、电话销售(Telemarketing)等为代表的呼出服务;长期的客户关系管理(CRM)外包等。阶段性呼叫中心服务的提供解决了大量中小型企业的实际需求，运营商通过保持呼叫中心业务的灵活性，保证话务量、座席量的灵活调整从而更经济地提供服务。
选择外包服务商首先不是看它的硬件系统如何先进，而是应注目于外包商的管理水平、座席代表的专业水平和外包商的专长。由于服务是一种软性的产品，对它的选择建议可以关注如下几个方面：
呼叫中心运营商的服务理念、管理及培训水平;
呼叫中心对本行业的专业程度以及企业在该外包业务实施战略的制定、调整方面的可参与程度;
外包呼叫中心的技术平台构成和技术开发、维护能力是否适合业务需要;
收集并比较呼叫中心一些关键性的数字指标。如：平均单呼成本、平均通话时间、平均应答速度、占线率及呼叫放弃率、座席人员流动率等。通过呼叫中心提供、第三方管理监测机构发布以及实际的拨入实验可以得到比较详尽的数据。
对声讯企业而言，他们拥有大量的中继线，发展Call Center业务固然有着自身的优势，但真正的挑战来自于企业转型过程中管理和运营方面的新内容：
1.运行管理的挑战;
2.销售管理的挑战;
3.服务管理的挑战;
4.质量管理的挑战;
5.培训管理的挑战;
6.技术管理的挑战。
一、 声讯企业转型需要注意的关键步骤
声讯企业进行呼叫中心运营，首先立足是建造一个企业内部对外的服务窗口，通过以电话、传真、电子邮件、 Web等多种形式的通信手段，为客户提供有关自身声讯业务受理、咨询、查询、客户投诉等客户服务。企业通过客户服务得到声讯方面有价值的营销、质量反馈等信息，为企业在寻呼声讯经营方面的决策提供科学的依据。
其次，呼叫中心将积极与社会企事业单位合作，开展社会综合客户服务，提供各行各业的客户服务，用提供社会化综合服务来不断吸引用户，弱化声讯功能，强调社会化综合服务职能，让用户感觉到：即使少用或不再使用声讯功能，但已离不开呼叫中心所提供的方便、快捷的社会化综合服务。
再次，呼叫中心进入外包的客户服务中心运营，直接为大中小型企业提供电话销售、市场调查、售后服务、秘书业务、台席出租等外包业务，帮助中小型企业建立客户服务中心，使其轻装上阵，集中最大的力量发展核心业务，并且能极大地节约投资，降低风险，又能享受高水平的专业客户服务。
最后，外包呼叫中心导入CRM ，成功进入电子商务。CRM(客户关系管理)实际上是一系列应用软件以及一系列管理规则的总和，主要管理企业跟客户的所有交互活动，包括市场营销、销售及客户服务。外包呼叫中心是提供企业与客户联系的统一界面，负责实施各种形式、各种流向的客户交互。而CRM 是整个客户关系管理的活动中枢;一方面负责将呼叫中心收集的各种业务请求提交至相应的处理系统，另一方面负责协调管理各种业务处理系统的活动，并应用各种处理系统的数据，进行分析及挖掘，产生相应对外行为，提交外包呼叫中心实施电子商务。
二、 国内呼叫中心建设的重点在于运营
在呼叫中心建设的热潮中，国内外许多著名的厂商都推出了相应的解决方案。从多媒体呼叫中心到web呼叫中心再到虚拟呼叫中心„„。然而，很多企业在追求技术领先的同时却忽视了建设呼叫中心的初衷，全新的技术并没有带来项目的最终成功。也许今天我们需要更多的是考虑怎样将呼叫中心与企业目标相结合，推动业务发展，使其真正为企业的未来做点什么。
目前全国各个省市几乎都建立了自己的"168"、"160"信息台，在具体的技术实现方面差别并不大，但有的盈利，有的赔钱，最关键的差别在于如何把握用户的需求。有资料统计，声讯服务中业务量最大的是目前的天气预报系统，相信这也是因为天气是用户出行比较关心的问题。
电信声讯台的运营情况让我们不难发现――硬件平台的建设只是一切工作的开始。根据国外的咨询公司和市场调查公司所得出的相关统计数据显示，呼叫中心人员费用占到总费用的65%-70%，设备费用只占5%-10%，其他费用还包括通信费用，管理费用等等。从这组数据我们也不难看到，真正的建设重点在于运营，高效的运营管理才能带来呼叫中心实际的价值。
三、 呼叫中心的运营，"专业"与否是关键
声讯企业转型的成功关键不一定在于企业的大与小，而是在于运营的专业与否。现时内地声讯企业转型Call Center所面对的难度，主要是在于运营、业务、服务和培训的管理尚未成熟，对原有设备按照新型Call Center进行改造只是一切工作的开始。
我们今天开通了呼叫中心，但如果只是将其服务定位在原有业务水平上，转型将变得没有意义。声讯企业转型Call Center以后，如何真正将原有的费用中心转型为利润中心，如何真正成为一个专业的呼叫中心运营商?进一步以专业的态度开发深层次应用是关键。而新的呼叫中心所面临的运行管理、销售管理、服务管理、质量管理以及培训管理和技术管理等新的课题将是转型成败的根本原因。
建造呼叫中心的运营必须从“专业”打造开始。时下，一些境外成功的呼叫中心运营服务商已开始加入到国内Call Center市场的建设，为国内带来经过多年运营实践检验的成功的呼叫中心管理，培训及运营经验，这其中以香港易宝通讯的运营管理培训最具特色及代表性。客户服务专业培训能够为各客户服务中心的营运商提供专业、实用、多元化的培训及顾问服务。以不断提高其客户服务中心的运营及管理效益。
国内在呼叫中心的应用方面与欧美国家情况不同。虽然呼叫中心的发展较晚，然而起步较高。国外众多厂商对中国巨大的呼叫中心市场投入了相当的热情，新的技术层出不穷，处于明显的技术推动市场的阶段。由于管理经验和运营理念的滞后，至今没有在普遍意义上真正实现呼叫中心从成本中心向利润中心的过渡。据专家预测，未来中国的呼叫中心市场将形成一个超过100亿元的产业，如何快速弥补目前在运营管理方面的巨大滞后，如何高效、稳定地运营和管理客户服务中心，已成为呼叫中心管理者越来越关心的问题。
四 呼叫中心运营管理的数字化指标
对呼叫中心的管理，是对系统的管理，更是对员工的管理。对呼叫中心在运营方面的管理是目前国内呼叫中心运营商最感兴趣，同时也最缺乏的内容。我国的香港在呼叫中心的运营上取得了一定的经验，他们具体的运营管理的数字化指标为：
事后处理时间(指一次呼叫电话接听完后，座席话务员完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间)。
实际工作率(等于座席联入系统准备回答电话的实际时间除以按照计划应当回答电话的总时间，再乘以100。)按常规，每个座席话务员的最佳实际工作率应该达到92%或者更高。
平均放弃时间(指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，以秒来计算。)全行业平均时间为60秒。
平均单呼成本(某段时间内中心的全部费用除以这段时间接听的所有电话数，包括无论何种理由打入的电话，不管是由座席话务员接听的，还是由技术系统接听的。)单呼成本是Call Center销售代表进行外包业务报价的基础，同时也是呼叫中心经营管理业绩的重要体现。
平均通话时间谈话时间和事后处理时间的总和。
平均持线时间(座席人员让顾客在线上等待的平均时间。)持线时间直接影响到呼叫者的情绪，过长的持线时间表明座席人员不能很快地进入所需要的资料领域或系统延迟，是分析系统硬件及培训成果的重要指标。
平均振铃次数(指顾客听到回话之前电话铃振响的次数。)行业平均次数是2～5次。
平均排队时间(指呼叫者电话进入序列后等待座席话务员回答的时间。)排队时间在建立整个服务水平的总目标上是个关键因素，如果排队时间为零，意味着付费让座席话务员等电话到来，这是很不经济和缺乏效率的。应当通过运筹学的分析调控最佳排队时间。
平均应答速度 指总排队时间除以所回答的总电话数。
平均交谈时间 指呼叫者与值机员联系后交谈的时间长度。
占线率 等于通话时间与持线时间之和除以通话时间、持线时间以及闲置时间之和。
以上三项指标均可以来源于自动呼叫分配系统(ACD)，对此类指标的掌握将使呼叫中心的服务指数处于可控的状态，是十分重要的管理指标。
呼叫放弃率(一个放弃电话是指已经被接通到中心，但又被呼叫者在座席话务员接听之前主动挂断了的电话。)，采用技术手段，用交互语言应答系统IVR与CTI处理装置将某些电话转到常规服务项目中;用自动语言应答服务弥合超量呼叫。
转接呼叫率(由座席话务员转给专家座席接听的电话的百分比。)专家座席的设立是呼叫中心加强服务质素的一个重要手段。该项指标根据行业的不同有较大差别，一般为5%左右。
监听分值(指由质量保证专家对座席话务员的回话质量所做的等级评价。)
座席人员流动率(指离开中心的业务员人数在全职工作总人数中的比例。)座席话务员工作压力大，工作单调且时间不固定，是该行业平均流动率较大的根本原因。全职人员的平均年流失率为26%，兼职人员的流失率则高达33%。
五、总结
外包型呼叫中心的管理要素是一个运营商赖以制胜的法宝，它是别人多年实践经验的总结，更是自身的消化和理解。声讯企业向外包型呼叫中心的转型是一个系统工程，将会涉及到声讯企业的多个方面。内引外联为我们提供了很好的借鉴和学习机会。而使得国内声讯企业在呼叫中心的平台上不断的发展，壮大。
第三篇：呼叫中心运营指标
如何有效地实施专业化管理，改善服务质量、提高客户满意度和盈利能力，已成为呼叫中心管理者们亟待解决的问题。与呼叫中心运营相关的数字化规范指标如下：
一、实际工作率：是一种测试客服代表是否如所计划的那样在他们岗位上工作的方法。实际工作率的计算结果是一个百分比，它等于客服代表签入系统准备回答电话的实际时间除以客服代表按照计划应当回答电话的总时间，再乘以100。应当每日都作一次报告，并按周和月进行追踪。
二、事后处理时间：指一次呼叫电话接听完后，客服代表完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。
三、平均放弃时间：指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，以秒来计算。据专业人士统计全行业平均时间为60秒，建议标准范围为20-60秒。以下有两种情况：
1.等待时间很短即放弃，表明顾客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以选择，也可能是拨打时总是不成功。两者都值得引起重视，并采取措施。
2.检查放弃的数目、没有拨通的情况的排队的时间，看是否存在呼叫者拨不进来的情况。
四、平均单呼成本：等于某段时间内中心所花的全部费用除以这段时间中心所接听的所有电话数，它包括无论何种理由打入的无论什么电话，不管是由客服代表接听的，还是由技术系统接听的。打入的电话数将有ACD所做的记录，呼叫中心总费用可以从财务取得。呼叫中心管理层应该每周对此都做一次检查和计算。行业不同，此一规范的数字变化很大。
五、平均通话时间：指谈话时间和事后处理时间的总和。ACD将会提供这一规范的数据。应该每天都计算，每周、每月都统计。设计一个由客服代表、小组和中心自己制定好格式的平均通话时间报告，做出曲线图来表示情况的变化。
六、平均持线时间：客服代表让顾客在线上等待的平均时间。ACD会提供每一客服代表的持线时间数据，并给出平均值。每日、每周、每月报告和图示这一规范，并每周、每月进行一次管理上的考察。
七、平均振铃次数：指顾客听到回话之前电话铃振响的次数，不论这个电话是由客服代表、还是IVR回的。此数据资料也是由ACD收集，每天都作报告，以便中心管理人员参考，或应呼叫者满意程度测试计划所需要。一般要求现场管理者在现场要做到平均振铃次数应该保持在最低，尽管高峰期可能会有所增加，因此应该经过讨论来确定次数。此外，还可以将铃振次数作为掌握排队时间的一个准则。
八、平均排队时间：指呼叫者被ACD列入名单后等待客服代表回答的时间。ACD能按照适用或呼叫类型将所有到达中心的电话记录下来，可以将这一数字每日、每周和每月公布给员工们看。
九、平均应答速度：指总排队时间除以所回答的总电话数。此规范也可直接得自ACD，应以半小时为单位进行报告，并以图表显示走势。平均应答速度过高意味着以下几点：
1、事后处理时间超出了目标规定;
2、持线时间比预期的要高;
3、呼叫量的预测不准确;
4、计划实际工作率不够。
十、平均交谈时间：指呼叫者与客服代表联系后交谈的时间长度。一般要求现场管理者每周和每月评估一次。如果客服代表的业务活动是特意根据呼叫类型分组进行的，则此一规范对于管理的用处更大。
十一、每小时呼叫次数：指每个客服代表每小时接待呼叫的平均次数。它等于一个交接班中，客服代表接听的电话总数除以他/她接入电话系统后的总时数。在运营管理中要求客服代表每天报告一次。并且要求班组长对自己的班组成员做好详细记录。
十二、监听分值：指由质检专员对客服代表的回话质量所做的等级评价。可以设计各种表格对客服代表的话务质量进行评估并每个月上报给相关负责人。
十三、占线率：占线率等于(通话时间+持线时间)除以(通话时间+持线时间+闲置时间)乘100。报表计算一般是按班组和客服代表加以平均。
十四、呼叫放弃率：一个放弃电话是指已经被接通到呼叫中心，但又被呼叫者在客服代表、呼出电话员和信息通知部接听之前自动挂断了的电话。放弃率是指放弃电话数与全部接通电话数的比率。报告应该每日、每周和每月都作。必须确定“短时放弃”的时间长度到底是多少，并保证将这一数据在报表中清除掉。“短时放弃”按通常标准是20秒或者更少。 十
五、出勤率：指一个班组实际工作的人数除以计划工作的人数乘100。这一数据的议案可以通过打卡机或门禁设施得来。如果出勤率较低，一般是检查缺工原由和与缺工员工谈话，了解所存在的个人问题。
十六、忙音率：指受到忙音信号阻滞，连ACD都没有到达的呼叫电话的百分数。应该每小时检查一次，看看受阻高峰出现在哪里。
十七、一次性解决问题的呼叫率：指不需要呼叫者再呼、也不需要客服代表回呼就将问题解决了的电话的百分数。
十八、队列放置率：即列入排队名单的电话数量除以中心所接到的所有电话的数量再乘以100。每周计算和检查一次。
十九、转接呼叫率：由客服代表转给其他人员接听的电话的百分比。每天、每周和每月进行报告，并附带上客服代表的反馈信息，要确定究竟是什么原因造成了转接。
二
十、应答电话百分比：等于回答过的电话数除以所有接入的电话数乘100。现场管理者每日报告一次。
二十一、服务水平：服务水平的计算公式是：回答时间少于X秒种的电话数除以所接入的电话总数乘以100。服务水平应该建立在不断监听的基础上，因为这一规范预示着所存在的主要问题。目前大多数呼叫中心的标准是：80%的电话都是在20秒钟之前做出回答。
二十二、总呼叫数：指所有打入中心的电话，包括受到阻塞的、中途放弃的和已经答复的电话。应当每小时、每天、每周、每月都进行检查。 二十
三、客服代表流动率：指一月、一季或一年中离开中心的客服代表人数在全时工作总人数中的比例。此数据则由人力资源专员提供，应该每月和每季度都进行查验、统计。据专家统计，呼叫中心的行业平均辞职率为25%，现场管理者应该通过提升管理水平而将此数据控制在15%至30%之间。
作为一名呼叫中心运营管理者，要全面掌握每个指标的含义、计算方法、数据来源、受控因素等，唯有如此才能很好的把控这些指标，才能通过有效的措施不断地提升指标，继而保证呼叫中心整体运营水平。
第四篇：管理呼叫中心心德
呼叫中心管理经验
国美
序：当呼叫中心还处于几十个座席阶段的时候，服务文化只是管理人员个人魅力的延续，管理者的一言一行对整个团队的服务理念和服务价值观产生深远影响。而当呼叫中心发展到几百个座席的时候，再想依靠领导个人文化的传递去影响整个团队的做法几乎失效，如果不采取有效措施，整个中心很难以一个整体的服务体现来面对客户。国美电器这个大型呼叫中心究竟拥有一种什么样的服务文化?怎样通过有效的传播手段来统一呼叫中心员工的价值观?笔者近日再次走访国美电器呼叫中心。
营造恰如其分的“文化氛围”
企业文化是每个企业都非常看重的组成部分，对于呼叫中心来讲，良好的文化氛围更加不可或缺。坐席代表每天面对着话机和电脑，日复一日，难免觉得枯燥乏味。针对这种状况，国美电器呼叫中心积极探索，通过一系列措施将员工工作氛围营造得舒适又妥当，大家工作的环境严谨且活泼。
“墙报文化”是国美电器呼叫中心近期开展的一项活动。通过调动大家的积极参与性，在短短的两天之内，呼叫中心的餐厅、休息室等公共场所全都焕然一新。墙报围绕业务、以迎新年为主题，大家既感兴趣的、又充分调节员工身心，更重要的是通过大家的踊跃参与，加强了员工之间的沟通合作。负责人表示将把“墙报文化”作为文化建设的一部分坚持下去，确保文化墙的定期更新。
此外，呼叫中心充分发挥“知识库”的功能，知识库并不仅仅是查询业务知识，国美电器呼叫中心将知识库建设成为一个客服综合文化园地。园地涵盖多方面的内容，业务知识是最基本的，同时还包含最佳坐席代表介绍、e-learning学习课堂、活动内容分享、业内信息共享，有员工写的优秀文章、轻松小故事、生日祝福等等。这个综合性的文化平台，超越空间和时间的限制，以网络的方式把大家拉到一起，员工每天通过这个平台，可以实时了解部门的“呼吸”和“脉动”，形成一种无形的文化氛围。
细节决定成败，呼叫中心职场的每个细节都处处体现到对员工的关怀。微波炉、冰箱、过年过节布置职场营造节日气氛等等，每一个小细节都让员工真正体会到家一样的温暖。
服务文化由“口号”转化为“行动”
国美电器呼叫中心认真开展全员企业文化宣贯，通过企业文化孕育队伍，以国美文化熏陶人、激励人、引领人，最大限度地调动员工积极性和创造性，从组织文化、运营体系和员工队伍三个方面完善企业文化推进。其中，组织文化明确了岗位存在的目的和承担的责任，运营体系建立明确了员工履行职责的方法、步骤和标准，员工队伍建设提升了团队素质。每一位员工在实现自我完善的过程中，实现了心态的转变、流程的建立和能力的提升，从“能做”到“做好”，最后到“愿意做好”，饯行着“追求卓越，要做第一”的国美精神。
国美电器呼叫中心通过文化理念的灌输，员工自觉地热爱企业。服务文化不再仅仅停留于“口号”层面，而是真正落实到呼叫中心员工的实际行动当中。
通过“民主管理”孕育队伍成长
呼叫中心是一个人员密集型组织，基层员工工作生活环境相对比较单调;长期处于客户的抱怨、投诉的服务环境中，心理负担重、服务压力大。但是，基层的智慧常常让人喜出望外，员工对于工作现场和工作方法非常了解，他们最有发言权。
为了充分调动全体员工参与中心管理的积极性，持续改进各项工作，呼叫中心施行民主管理，不断提高决策的科学性和透明度。一是设立经理信箱，倾听员工最真实的心声;二是定期召开员工座谈会、沟通反馈会，形成“员工座谈会制度”，及时了解员工想法;三是根据员工工作的难点、热点问题，召开员工研讨会，发挥员工聪明才智，集思广益，提高员工主人翁的责任感;四是实行“员工建议奖”，让员工感觉自己在工作岗位上被重视、被认可;五是积极引入竞争机制，公开选拔竞争上岗，为规范用人、民主决策作了有益的尝试。从职场布置到管理、工作方法，呼叫中心征集到很多有效建议。
国美电器呼叫中心从思想、制度、沟通及员工个人层面等四个方面切实做好员工建议落实，并由此为契机进一步完善中心工作流程、创新制度和提升员工思维。国美电器呼叫中心通过一系列的主题活动，建立了一个自上而下和自下而上的全面沟通的企业文化体系。
创建“学习型组织”激发团队力量
国美电器呼叫中心积极创建学习型班组活动，在新年伊始，呼叫中心就组织了“共享读书快乐，丰富业余生活”的捐书活动。大家积极踊跃捐书，通过读书共享活动，不仅增强了每一位员工的主人翁意识，更重要的通过此平台为大家提供了一个学习提升的机会，形成一种“学习氛围”。
此外，国美电器呼叫中心结合自身特点，定期举办形式多样的各类培训，通过培训，广大员工爱岗敬业、遵章守纪的服务意识迅速增强;热情待客，助人为乐的道德风尚巍然成风;服务大众，诚实守信的职业风范流光溢彩;办事高效、奉献社会的工作作风自觉发扬，在过去的2008年，学习型达标班组有效提升64%，收到客户表扬员工次数达3900多次。
国美电器呼叫中心以文化为引领，聚合队伍，从文化理念的创建到呼叫中心整体办公环境的布置，通过对员工队伍倡导的文化引领，确保了队伍的凝聚优势。随着社会发展，社会、企业、客户对国美电器呼叫中心提出了更高的要求和企盼，国美电器呼叫中心将以诚信服务为出发点和落脚点，不断探索服务的新思路，实践服务新途径，与时俱进，做老百姓贴心的家电卫士。
移动12580 服务明星的诞生绝非偶然，是江苏12580话务中心500多位员工共同努力、超越自我、持续创新的见证，更是团队践行自我成长文化实至名归的丰硕成果。
一、自我成长文化塑造
团队文化是团队成员在相互合作的过程中，为实现各自的人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种意识文化，也是管理者对员工的精神理念倡导和工作方向指引。
1、自我成长文化诞生背景：
我们12580话务中心成员以大专学历为主，是一个能力有提升空间的年轻规模团队。针对80、90后年轻人自我意识强，追求快乐的个性特点，结合12580热线服务特性，我们于2009年自下而上启动并推进实施了自我成长文化创建工作。文化诞生具体有四个背景：规模团队向心凝聚力增强的需要;80后员工激励及能力提升的需要;12580服务运营效率提高的需要;12580热线服务品质彰显的需要。
2、自我成长文化内涵： 核心价值观：超越自我;
目标：力求每天进步 能力稳步提升;
口号：我能我秀 我和12580共成长;(用心服务用户，全力超越自我，我和呼叫中心共成长)
精神：今天我以12580为荣，明天12580因我而辉煌(无限宽广、至诚服务); 愿景：成为呼叫中心行业卓越团队。
3、12580自我成长文化塑造： (1)自我成长文化体系：
12580团队自我成长文化由标识、目标及口号、成长志愿书、团队成长树、成长明星秀、成长才艺秀、成长驿站、成长沟通园、成长光辉路等几部分组成。 成长志愿书：四位一体自我成长书包括成长志愿书、职位说明书、职业生涯发展图、个人发展计划表等，体现我要成长的意愿、决心和行动。
团队成长树：个人成长离不开团队的带领，每个小团队的茁壮成长成就了12580团队这棵大树的枝繁叶茂;以班组目标为果实组成12580团队成长树;目标不断被刷新，团队持续在成长。
成长明星榜：成长过程中涌现出很多明星，通过成长之星的月度评选和宣传展呈，进一步营造“向身边的明星学习、人人争当成长之星”的进取氛围。如开设营销明星榜、五星员工榜、话王明星榜等。榜样的力量是无穷的，团队的潜力是无限的。
成长才艺秀：针对80后年轻人兴趣广泛、个性张扬的特点，团队定期开展丰富多彩的才艺比拼活动，通过搭建平台让员工展示自己，引导一线员工树立积极的进取心态，进而促进个人能力提升和团队凝聚力增强。
成长驿站：自我成长过程中遇到障碍和困惑时，各级领导的及时沟通指导有助于基层管理者在思考总结后继续前进成长。根据沟通内容确定不同主题，如与员工沟通---心语桥;与基层管理者的沟通---对话一线管理;与相关人员的沟通---漫谈创新思维等。
成长沟通园：在客户世界网站开设团队博客，作为团队自主沟通的心灵花园，以小组为单元定期更新博客，畅谈团队管理、团队文化及丰富的业余生活等，一方面展示江苏12580团队风采，更重要的在于引导员工开拓视野，深入了解呼叫中心行业的广阔发展空间，帮助员工认知自身不足，从而更努力地投入日常工作来锻炼并提升各种能力，实现个人和团队的共同成长。
成长光辉路：个人和团队成长过程中的各种数据和荣誉记录，相当于一份团队成长档案;通过一定形式的展现来培养员工的集体荣誉感。 (2)自我成长文化传播：
我们团队自我成长文化通过吊旗、桌面、鼠标垫、墙体展板等方式在工作现场进行展呈，通过“成长•标识”、“成长•标语”、“成长•树”、 “成长•秀”、“成长•星”、“成长•桥”、“励志宣传组图”等多种形式来营造整体文化氛围，加强员工感知，提升团队文化传播到达率。
二、自我成长文化激发员工潜能
话务中心是个规模团队，规模团队的管理重点在于抓好制度建设和文化建设。制度可以效仿，但文化是一个团队彰显个性的灵魂，是很难移值的。好的文化可以发挥塑造人的作用，我们通过自我成长文化的塑造，强化了年轻员工的责任意识，激发了工作热情，明显增强了员工的工作动力，员工的潜能得到极大彰显和发挥。
1、徐玥媛——“耳唛天使”个人奖提名： 08年1月，刚进移动的时候徐玥媛总认为这份工作很简单，不过是接接电话罢了，但一步步走来，她越发觉得成为优秀的座席代表不是那么简单，要用心服务，更需要不断成长。 在工作中她不断学习，持续超越，在提高服务质量基础上同时将提高工作效率作为自己的目标，短短两年时间从普组员工成长为营销组员工，后来又因工作中的出色表现被选拔为集团商旅专席员工。
在生活中，她也毫不逊色，积极响应公司举办的各类文娱活动，才艺大比拼中手风琴独奏、“巾帼风采”演讲比赛、手抄报都取得优异成绩、同时在《江苏移动通信》杂志上多次发表作品，丰富业余生活，并积极参加客户世界2009 “耳唛天使”活动，展示个人风采。 她在平凡的岗位上成就自己、不断自我成长。“计划好你的工作、工作好你的计划。”这简单的一句话，已成为她工作的习惯。为设定的目标而计划，为计划的实施努力工作，为超于昨天的自己而奋斗!
2、问题员工成长为明星员工：
话务11组座席代表陈圣艳曾是个问题员工，09年上半年多次迟到、违规，甚至还出现过旷工行为，班组长多次沟通都没有显著效果，一度将离开12580团队。在12580自我成长文化氛围里，本着关心帮扶的原则，我们话务管理团队对她进行深入帮扶和引导。主管通过调听其服务流水，发现她的服务状态非常好，有工作热情，客户感知好，认为这是个可以突破的关键点。通过与班长沟通、与其本人沟通，了解到她的优点在于服务意识强，缺点就是孩子气重、小毛病不断。在主管与其的深入沟通中，从她喜欢的节目主持人入手，灌输给她要想成为12580产品形象代言人就必须要有很好工作表现的意识，逐步取得她本人的认可：要想兼职做主持人，必须先把工作做好。同时提醒班组长给她更多关注和适当表扬。由于其本人认识到位，加上组长帮扶和激励到位，该员工成长迅速，工作表现越来越好，不仅在班组内表现突出，在全国统一开展的“12580服务之星”服务营销竞赛中，她更以出色的营销业绩上了整个话务组的服务营销明星榜，获得服务营销能手称号，她个人的营销口径也被作为优秀口径在整个话务组被推广使用，目前她又重新被启用成为12580业务的主持人了。问题员工成长为明星员工，员工自身更有自信了，班组长等各级管理人员也收获了成就感，进一步证明了文化可以塑造人的作用。
3、LOGO设计大赛让员工秀才艺：
针对80、90后年轻人多才多艺的特性，同时帮助员工深入理解和认同自我成长文化。我们在全体员工中开展了“12580自我成长文化”LOGO标识设计大赛。共收到来自一线的30多份设计作品，经过评委团的严格评选，最终有9幅作品脱颖而出。通过参加团队文化LOGO设计大赛，员工进一步强化了对“我能我秀 我和12580共成长”的认知：
“我能”表达了员工从自身角度，在主观意识上积极向上、要求进取、渴望成长的迫切愿望，以及对自身成长、进步的坚定信念与充分信心。 “我秀”表达了员工在能力提升、自我成长过程中，在付出不懈的努力与行动后，所展示出的勇于展示自我信心和渴望自我锻炼的精神气质。
“我和12580共成长”表达了每个员工在实现自我成长的同时，也使12580整体团队得到更进一步的发展壮大，切实践行“今天，我以12580为荣;明天，12580因我而辉煌”的理念。
4、劳动竞赛激发潜能，用数据证明自己很行!
80、90后是愿意挑战的年轻人，在12580话务中心，服务营销技能是适应话务转型后员工必须提升的技能。在集团公司统一开展的为期5个月的服务营销劳动竞赛活动初期，我们员工认为月均完成50分推荐积分都非常难，但竞赛实践证明，员工们有非常大的潜能：在班组长带领下，由50分进展到1000分、5000分，活动结束时我们个别员工的推荐积分达到2万分，是活动初期的400倍，我们的12580信息秘书自我成长后激发的潜能真是难以估量。 在12580话务中心，话务量也是衡量员工的一个重要指标，在管理上通过计件工资等管理手段，我们员工的月均话务量由5000提升至6000，然而6000成了瓶颈，继续提升有很大难度。在强调自我成长文化的团队里，我们2010年又开展了超越自我争当话王劳动竞赛，短短2个月时间，员工的小时电话量平均提升30%以上，月均话务量超过7000的员工比例接近30%，部分员工月均接续电话超过9000次，可爱的一线员工们再次通过实践证明：我们是能创造奇迹的80、90后!
5、我能我秀——我们是多才多艺的80、90后
年轻人最大的特点是创造性!通过自我成长文化的塑造，我们的员工除了在工作上表现优秀、激发潜能外，我们也提供多种平台让员工展示自己的才艺：在迎国庆60周年文艺汇演中，我们员工自编自导的节目《移动红娘》凭借轻松、幽默、有内涵的特色得到公司领导和同事的一致好评，荣获二等奖。话务团队是个女性占比90%以上的团队，我们的女员工在业余时间也多多修炼自己才艺，提升自身素养。大家原创的十字绣、布艺绣等作品首次在客户世界博客里亮相，就吸引了很多人的眼球，以下就是我们的作品，你相信这些精美作品就是出自我们80、90后的纤纤细手吗?
6、我要成长——我是80后班组长!
俗话说得好“火车跑得快，全靠车头带”，员工的出色表现和潜能激发离不开班组长的带领。我们通过职能人员月考制度培养班组长学习管理理论知识的习惯，如我们从管理理论书籍中选取与日常管理工作最紧密相关的知识，如马斯洛需求理论、中国移动企业文化、卓越班组管理模板等作为管理月考的内容。我们通过班组长工作日志、班组长例会、月度绩效计划表等工作模板培训训练基层管理者的管理技能和习惯。
通过持续的理论学习和日常的实践训练，我们的班组长逐步认识到：班组长作为兵头将尾，他的综合素养和工作能力很重要，尤其是率先垂范的带头作用更是第一位的;其次，班组管理要分层、要抓两头：优秀的前10%通过弘扬来营造团队氛围，开展月度服务、营销、话务明星评选及张榜表扬来营造比服务、赛营销的进取氛围;同时后20%是管理短板，但有着较大的提升空间，重点关注他们通过专题培训会和内训师点对点帮扶等方式进行针对性提升;最后，管理方法需要随着被管理者的个性不同而不断优化和持续创新，新时期的班组长既是新管理方法的思考者，更应该是新管理方法的推动者和执行者。
翟婷婷就是这样的一位班组长。她以自己努力、用心、谦虚的工作态度赢得组员的信任和尊重，以出色的工作技巧带领团队创造一次次排名第一的好成绩，在竞聘上现场值班长新岗位以后，她一如既往好学上进，尽责、积极配合同事开展各项工作，同时还能主动帮助指导新班组长，帮助他们更快适应组长工作。在支撑扬州外包中心的工作中，她克服个人种种困难，又以认真、进取、谦逊的工作赢得了同事和领导的信任，给外包方留下了深刻印象。
三、自我成长后心智更成熟 坦然面对变革 (话务外包平稳过渡)
根据公司发展战略，我们部分话务要外包，对于话务外包这一大变革，我们的员工都能以积极的心态面对变革，将变革当作机会和挑战，明确个人发展要立足本岗位，发挥个人优势，找到体现价值的地方。
当然这也经历了一个过程。最初有话务外包传言的时候，员工也有过不安和困惑，“话务外包我们该怎么办”是员工反映最多的问题。通过几次与高层管理者对话，我们的员工认为，标准简单话务外包是公司的战略，不是个人所能左右的，对于这一大变革，我们应该积极对待，工作根据发展需要而转型，个人也要根据工作变革而转型，如话务服务从接续服务单技能向服务营销双技能、话务服务向话务拓展转型等等。正因为有如此正面的认知，今年2月底彩铃业务分流到扬州外包中心，3月9日首批86名12580彩铃员工划拨10086，整个期间没有出现话务服务断层，没有出现员工不满而上访，话务外包和人员分流平稳过渡，话务外包战略顺利实施。
四、对话一线管理，搭建沟通心桥，助力员工成长
为通过有效引导排除员工在自我成长过程中遇到的“坎儿”，总经理与一线员工开展面对面座谈的“对话一线管理”沟通模式，得到员工积极响应，大家报名踊跃，原定每季度举行的对话一线管理调整为每月一次。2009年举办“对话一线管理”四期，共有82名员工参与座谈沟通，共计优化、解决了50多个大小问题，提升了团队管理效能，同时还有以下深刻体会： 体会一：管与被管者不是对立的：沟通座谈，改变了传统的员工反映问题——领导解决问题这一简单对立的管理模式，延伸拓展成为共同探讨的参与管理模式。
体会二：引导员工自我成长：参与“对话一线管理”，员工学会了换位思考，转变了心态，自我分析问题、解决问题的能力得到显著提升。
体会三：激发员工潜能进行自主管理：由员工自主提出的解决措施，执行效果也更加显著，成长后的80、90后员工能够担当自主管理。 体会四：管理方法需要持续创新：最适合被管理者个性的管理方法最好，员工参与决策的方案最优，执行的效果最佳(更贴合80、90后年轻人特点)。
“对话一线管理共划团队成长”沟通平台，改变了管理者与被管理之间的对立关系，员工提出问题后，由领导带领员工共同分析、探讨解决办法，员工参与决策形成的改进措施执行效果最佳、最长效，这也是员工自我成长后带来的潜能发挥、自我管理。
五、潜能激发后的综合效能表现
曾经的我们认为80、90后是强调个性、追求快乐、善于表现的群体，对他们的管理要宽严并济，要更加人性化，我们通过自下而上、自我成长为主题的团队文化建设，我们又发现了80、90后的另一大潜能，那就是无限创造性，通过有效的激励制度，通过持续优化的管理方法，我们的80、90后员工是会不断创造奇迹的。
员工的潜能被激发，工作表现积极，团队业绩也体现优秀：员工人均工作效能提升20%以上， 12580热线接通率全部达到集团公司考核指标，热线满意度保持在95%以上，团队创新成果《信息自维护系统》、《客户满意度闭环修复体系》等得到各省12580兄弟中心的高度评价和广泛引用。2009年12580话务团队中有信息服务组、秘书话务组等五个班组在全省千余个班组中脱颖而出，被评为省级标杆班组。团队集体智慧提炼创造的《12580服务运营手册》，2008年被评为集团管理创新二等奖，今年8月份该手册又因行业内领先及易于复制推广被集团向全国30多个省公司推广，同时被评为2009年度全国通信行业的管理创新二等奖。
我能我秀，我和12580共成长，江苏12580话务团队通过自身的实践证明我们的成长和收获，希望呼叫中心行业内更多的年轻规模团队不断成长、不断创造奇迹，演绎80、90后个人和团队的传奇。
第五篇：呼叫中心人员管理
呼叫中心的人工服务需求是有规律的，但又是不规整的，笔者在大型呼叫中心工作了十年，常常听到员工对排班的抱怨，总是有人不理解为什么呼叫中心的上班时段为什么这样设置，为什么要常常修正，为什么节假日总是轮不到自己休假等等，而排班师也常常面临着话务量耦合的困难，要做到人员与话务相匹配又要顾及员工感受，难以平衡。今年年初，中心的领导就提出了要人性化与刚性化相结合，做好平衡，那么，怎么做才能达到双赢?——管理员工的排班期望，设置排排班积分，员工的排班可以通过积分来换取或竞投，达到员工和排班师双满意。
一、对员工排班期望进行管理
就笔者所在的通信行业呼叫中心而言，一天下来，话务高峰往往有两个(上午和下午，中间为低谷期)，呈大M字型走势，为了耦合话务，排班师在排班的过程中，要设置早班、晚班、长短班、两头班等，这些班次虽然可以耦合话务，但像两头班这种上班时段由于时间跨度大却影响了员工满意度。针对呼叫中心运营过程中存在的排班问题，排班师应定期召开排班沟通会，与CSR和班长进行充分的沟通，相互理解、相互支持。
1、对员工的期望进行管理，体现在三个方面：
(1)收集员工对排班的期望。通过员工访谈、开展问卷调查和座谈会等形式，充分了解员工对排班的期望。
(2)对员工期望进行分类，分为可以实现、争取实现和短期内无法实现三类。对员工不合理的期望进行解释和说明，降低员工的不满;对可以实现的员工期望应尽早满足并及时宣传，提高员工感知;对争取实现的期望一方面说明无法立即实现的原因，另一方面做好充分的预测和资源准备，尽可能早地实现。
2、帮助员工了解外部，拓展员工视野。建立知识共享平台，把同一个中心不同科室或技能的排班、同行业的排班情况以及不同行业的排班情况进行共享，拓展员工的视野，通过相互对比，提高员工的幸福感。
二、排班积分介绍
每月员工都盼着次月的排班表，在班表出来后，看到自己的上班时段和休假日期就会开始有各种声音出来，尤其是上班时段不够理想或者休假未能满足员工期待的情况，员工就会有抱怨。要让员工满意，我们可以让员工适度拥有自主权——建立员工排班积分，通过正面的积极的行为记录，来换取自己想要的休假日期，是可以达到积极的、双赢的局面的。
1、 积分介绍。
排班积分包括个人积分和班组积分。员工和班组通过自己的积极的行为积累积分，获得积分后，用来兑换冲减加班钟提前下班、结合自己需要调整休假或者申请班组活动的集体休假。最后，可以根据管理层近期运营重点的完成情况，开展排班竞投。
2、积分来源。
员工的排班积分是通过员工自己的正面的、积极的行为记录来积累的，例如：积极响应加班安排、严格遵守排班遵守率都可以为自己增加积分。
3、积分竞投。
员工表现是各方面的，但排班积分可能更多地是从排班行为上考虑，那么为了增加积分的多元性和丰富性，我们可以设置积分竞投环节。首先根据员工调研结果，拿出员工想要但又不容易得到的项目，如法定节假日休假等，然后在月初说明本月竞投规则，即本月运营重点要求和竞投项目，让员工向运营重点努力，月底时按照员工或班组的完成情况，让员工竞投假期或者上班时段。
4、适当宣传。
在每月排班表公布的时候，向所有员工宣传竞投中标结果、中标结果、员工感言和积分兑换情况，让员工看到目标，并向管理层倡导的方向努力。
通过排班期望管理，适度降低员工的排班期望;通过排班沟通会，让员工理解排班;通过排班积分，让员工可以通过自己的努力获得休假、自调假等的机会，让员工可以对自己的上班时段、休假日期进行规划和管理，这三个步骤的实施，不仅可以提升话务让员工和排班师都满意。