王健林台湾大学演讲稿（精选6篇）
王健林台湾大学演讲稿 第1篇
王健林台湾大学演讲稿是2015年4月，万达集团董事长王健林出席台北的第五届三经轮胎发表的主旨演讲，讲述了在万达创业路上的三个故事和创业初期的三个体会
王健林台湾大学演讲稿
为何辞官下海?
我在经商前，15岁就当兵了，从军17年，做到团职干部，遇上中国百万大裁军，就转业到地方政府，当了两年办公室主任。这两段人生都还算成功：我做到团级职务时，不到30岁，很年轻，几十万部队当中最年轻的干部之一;到地方做官员，职务进步很快，很快做到办公室主任，但我在1988年断然辞官经商。具体两个原因：一是赶上经商热。1988年到1995年，很多人辞去原有职务下海了。如果没有当时的经商热潮，中国今天不会有这么一批优秀的企业家。二是想改善个人的生活。我就觉得，别人能当万元户，我凭能力应该不止万元户。
第一个故事：第一桶金是这么来的当时遇到的第一个创业难关，就是借钱。第二个难关是拿不到项目。
那时大陆还是计划经济，比较落后，拿项目也不仅要有钱，还得有计划指标，得出现在当时国家计划委员会指标名单上才行。
我只好找到大连一个老战友借一点指标，同时付出一点费用。他同意给我几万平米指标。但是拿了指标，还得去找当时的市领导批地。跑了左一遍，右一遍，没人理。市领导被我找烦了，出了一个题目：你不是想开发吗?把市政府的北侧那块地给你。
市政府是一个老建筑，很气派。但它的北侧居住区，房子差，设施差，一百多户人共用一个水龙头，一个厕所，被认为有碍观瞻，所以把这片地给我去干。可这个项目改造完，要1200块钱一平米的成本，我前面有三家国有公司都不肯干。因为大连市当时最好的房子只能卖到一千零几十块。
我坚持要干这个项目，公司里的很多同志反对。当时我们公司叫西岗开发公司，我就说：开发公司，只有开才能发，你都不敢开怎么能发呢?为了赚钱，得把这个房子卖到1500元一平米，后来我们动脑筋，推出来几条创新：
第一，当时大陆的房子没有明厅，一个小过道进去直接就是几间房。那好，我们做一个明厅;第二，当时房子没卫生间，县处级以上干部才允许配一间卫生间。我们没管那一套，每户都配了卫生间，还把木头窗换成了铝合金窗，再加一扇防盗门。房子推出来均价1580元每平米。1000多套房子一个月一扫光。就这样，万达就成为了大陆地区第一个闯入了旧城改造这一行业的公司;这一单使我们赚到了接近1000万元。就这样，我掘到第一桶金，找到了一个盈利的模式旧城改造很有钱赚，别人不敢干，我敢，于是在大连就搞开了。
第二个故事：9天9夜没睡觉
再给大家讲一个贷款的小故事。
初期创业，我接下了一个项目，这个工程当时政府干了一半，觉得费劲不愿意干了，转给我的。签完以后突然遇到全国治理整顿，贷款就更困难了。为了启动这个项目，我就要去找贷款，需要一笔2000万元的贷款，有土地做抵押，所有的手续都健全，但找了几十家银行，没有一家愿意贷给我。
因为这个项目是政府转给我的，他们觉得对不起我!所以政府开了一个会议，就指定当时某一家国有银行贷2000万给我做启动资金。这家银行答应了说可以，哎，我一听好事，那我就去找银行行长吧。前前后后找了50多次，每次都给我躲猫猫。我有时候一见到他了吧，他从后门就走了，我在走廊白站;有的时候在走廊里堵着他，他说好好你这样，你下周二来吧、下周二来吧;等我下周二去，他出差去了!等等。哎呀!当时就为了拿到这笔贷款，有的时候一去在那个走廊上(因为进不去办公室)一站就是一整天。我想银行八点半上班，我就八点去吧，站着。甚至站到下班六点也不出来。究竟行长是来了没来?还是不在?我也不知道，也没人愿意告诉我这个信息。当时站在走廊里面这种感觉，这种耻辱，我觉得太卑贱了嘛。
除了这家银行，我又去找了另外一家银行，贷款的时候这个人态度倒是不错，但也是不给我贷款。我为了堵到他，曾经跟一个哥们两个人就开车到他家楼下。我想，你总得回家吧?那我就在你门口候着;你早上总得要出门去上班，总是能碰到你吧?我俩就去在那儿蹲了一个晚上，在车里候着。反正深秋不是太冷，稍微冷了就开动发动机暖和一会儿，为了省点油过会儿再把它关掉。一直等到早上七八点也没见到人进去，也没见着人出来。
第二天晚上我说再去堵吧，我这个哥们觉得忍受不了，他说太丢脸!无论如何也不能去了。我自己又去待了一个晚上。就是候不着，找不着这个人。其实不是找不着，是他不愿意见你，因为你是民营企业，那个时候民营企业不像今天这个地位。第二觉得你风险大，他不敢放贷给你。放给国有企业亏损了没了，他不承担什么责任;如果放给民营企业可能就要承担责任，我也理解他们。
在这种无论跑了多少趟都找不到办法的情况下，就有人给我出了一个主意说干脆你就发一个债券，但是你这得承诺回报，比如两年按照1.4倍，每年20%，1.4倍收回。没想到，推出来以后一抢而光，毕竟20%年回报还是很好的。这个方法真正解决了这个项目的难题，才把我们从濒临破产的边缘给拯救回来。
这中间其实还有个小的故事。我接的这个项目，可以说追悔莫及。当然后来把这个问题解决了，把剩下的老百姓搬走了。但当时真是把我憋的够呛!在1993年初的一段时间，我九天九夜都没有睡着觉，什么安眠药，什么打针就是睡不着觉。到后期整个人都有点精神恍惚，失常了。第十天早上正开着会，咣当一头就昏迷在地了。我被紧急送到北京，还找了比较好的一个医院去治疗。我至今还记得那个神经内科的主任姓李的女士，一见我面： 没事，小伙子今晚就让你睡着。我说你这么大本事?你放心吧，我们高得很。其实还是给我吃那些药，可能心理作用，也可能进到医院里了，安静了，我当天就睡着觉了。
第三个故事：3年打了222场官司
在90年代的时候我们做住宅房地产做得还是不错了，但是有个问题刺激了我：我们公司有两个员工得了重病，一个得了癌症，一个得了肝病，每个员工花了一百多万治疗费。当时民营企业是不可以报销医药费的，你自己有钱你给他报销，没有钱你的员工可能就等死。那我们是花钱给他治疗了，但是也给我一个提醒：如果大量的员工都有了病，再往后发展一二十年大家岁数大了，这公司怎么办呢?我们一定要找到一个安全的、有长期现金流的商业模式。所以我们2000年决定转行去做商业地产，做不动产，做持有物业，不再搞单纯的住宅开发了。
做商业地产的时候，最早因为不懂，造一座楼，把底层商铺全部卖掉。在初期的三年当中，买了商铺的人经营不好，就来告我们，我前三年当了222回被告，虽然只输了两场官司，还是让整个公司疲于应付。成天在打官司，哪还有精力经营?客户就是这样，他的出租回报率没拿到理想中的10%、20%就来告我。如果输了，可能很多人就扯着横幅上街上去闹事。
所以我觉得这样不行，得研究新模式。怎么办?在创新中研究了一个办法：提出一个模式叫城市综合体。即做一个商业中心，商业中心旁边可能做写字楼，再做城市的商业街，再做一些公寓。把这些公寓、写字楼卖掉，现金流就有了。这样，就不用卖大楼里的商业铺位了，自己来经营，一下子生意就找到模式了。商业经营旺了，旁边的楼也升值了，现金流问题也解决了，万达从此走向了一条康庄大道。
第一点叫敢闯敢试。就是不管你做什么，一定要有梦想，有目标，敢去做。你去做起码有一半的机会，你不去做机会是零，所以我最近这些年在各地演讲，经常讲一句话：什么清华大，北大，不如胆子大。这个胆子大不是说让你乱干，但是得有勇气去闯，去试验!
第二是创新求变。你要成功，要想不断成功，或者还想获得更大的成功，就一定要能够求变、求新，不能走别人走过的路，不能做跟别人一样的事情。凡是跟别人做一样的事情，获得的肯定是平均利润率;只有做跟别人完全不一样的事，才获得超额利润。
2006年，万达刚进入中国电影产业。那个时候，大陆地区的所有票房加起来不到10亿人民币，公司同事们全部反对我，说10亿就算20%的利润，也才2亿的利润。每年要投3亿、4亿去做，怎么可能收得回来呢?全中国的利润都归你吗?
我说电影院对商业中心来说是不是必须需要?大家认为必须需要。现在又没有人愿意来做。做了挣不到钱，那怎么办呢?我跟大家讲现在只是8亿、10亿的市场，但如果我们带头来做，加一点促销，让那个行业有钱赚，可能会激励更多人来做，这个行业可能就做到80亿、800亿，就可能赚钱了。
所以我们就带头进入这个行业了，万达院线我总共投了6亿人民币。因为后期，有20个、30个影城以后，院线自己有现金流了，自己每年利润就可以支撑自己发展，不需要我再投资了。这个公司1月份上市，现在市值800多亿人民币。万达还有很多创新的东西，等着资本市场来检验。
第三是坚持到底。创业一开始可能新点子会比较多，但是这点子一开始可能不成熟。新的模式可能在试行当中会遇到困难，也可能会遇到挫折，没有实现你的预期目标。这时候怎么办呢?如果你经过分析认为自己路子是对的，就需要坚持。我经常讲一句话：过去讲不到黄河心不死，不撞南墙不回头，我不一样，我到了黄河心也不死，我可能搭一个桥我就过去了;撞了南墙也不回头，我找个梯子我就爬过去了。
所有的创业，所有的科研，所有的运动，基本上都是二八定律，成功永远是20%以内，失败肯定是大多数。但是正因为有了10%、20%的成功，激励我们这些人希望成为那一个部分。先行者绝大部分会成为先烈，少部分才会成为先进，但是因为有成为先进的可能，所以就去奋斗!如果你有梦想，你就应该去努力，有目标就应该去奋斗，人生一定要给自己定一个远大的目标。大陆有句广告词：心有多大舞台有多大;还有一句话：梦想总是要有的，万一实现了呢?
如果你们想成功，就应该去创业。当然朝九晚五的规规矩矩的生活也是可以的，但那种人生不精彩。应该勇敢跨出这一步，勇敢地去创业，勇敢面对人生。不管是经商，不管做科研，绘画，总要给自己一个比较远大目标为之去奋斗。奋斗过了，达到了，那你就无悔这个人生。你奋斗过了没有达到，你的人生也不后悔!如果什么都没奋斗，什么理想都没有，平平淡淡过一生，这个人生对你来讲实在没有意义了。
王健林台湾大学演讲稿 第2篇
王健林清华演讲稿
万达创新的竞争优势
一、万达的发展
万达1988年成立，从50万元注册资本起家，经过24年发展，现已成为中国民营企业的龙头企业。企业四项核心指标，资产、收入、纳税、利润都名列中国民营企业前茅。万达去年创造就业岗位8.96万个，占全国新增就业总量的0.8%，其中2万名大学生，连续多年在创造就业和吸纳大学生就业方面排在全国企业第一位。24年来，万达现金捐赠累计超过28亿元人民币，2011年捐赠超过2.6亿元。无论总额，还是每年捐赠额，在全国所有企业中都排在第一位。
万达之所以发展得好，首先是国家创造了大平台，中国经济30年来平均增速9.5%，为企业提供了巨大的发展空间。其次，万达能在民营企业中脱颖而出，根本原因是创新，万达的历史就是不断创新的历史。这几年我经常讲一句话，什么清华北大，不如胆子大。中国古人也有一句话叫富贵险中求，就是说得到富贵就要冒险，成功除了智慧、勤奋外，非常重要的一点就是敢创敢试。敢闯敢试和蛮干乱干是有区别的，敢闯敢试是看准了就去干，不怕失败。蛮干是没有计划、没有目的，想到什么就干什么。这些年来，正是在创新精神的指引下，万达得到快速发展。
二、万达的创新
24年来，万达的创新走了六步棋。
1、旧城改造
1988年万达创立时是一家很小的企业，当时开发房地产要有计划指标，拿到指标后才能申请用地。计划指标由国家计划委员会统一分配，大连能拿到计划指标的只有三家国有房地产公司，万达没有计划指标，只能花钱向他们买指标，企业在夹缝中求生存。后来我去找市政府，表态说不管项目在什么地方，只要有活干、有口饭吃就行。当时市政府北侧有一个北京街棚户区，因为形象难看，市政府多次找到三家国有房地产公司，让他们来改造，但谁都不愿干。见我主动找上门，市政府就提出，如果愿意改造这个棚户区就给指标、批规划。
经过测算，北京街棚户区的开发成本是每平米1200元，而当时大连最贵的房子一平米1100元。为了获得利润，逼得我们去想卖到1500元一平米的办法。为此在项目中做了几点创新：
一、当时铝合金窗在东北很少见，北京街小区全部采用铝合金窗。
二、当时刚刚兴起防盗门，北京街小区每户都安上防盗门。
三、当时的住宅没有明厅，北京街小区每户设计一个明厅。
四、当时大连市副局级以上干部住房才配洗手间，北京街小区每户设计一个洗手间。然后，我们又在营销上创新，当时做了一个大胆的决定，出8万块钱赞助一部40集的港台电视剧，那个年代港台电视剧非常吃香，通过赞助让北京街小区家喻户晓。这些创新获得极大收益，北京街小区1000多套房子两个月全部卖完，而且均价达到1600元，创造了当时的记录。企业获得近1000万元利润，掘到第一桶金。更重要的万达成为全国第一家进行旧区改造的企业，闯出了企业发展的路子。而且从那以后，尝到了甜头，一发不可收，哪有旧区改造我们就去干，迅速把企业规模做大了。到1992年，万达销售超过20亿，占整个大连市场的 25%。
2、全国发展
1992年初，小平同志南巡讲话，提出改革胆子再大一点，步子再快一点。我听后热血沸腾，当时全国流行一句话，东西南北中，发财到广东，我们就决定去广州开发房地产。那时国家政策不允许企业到外地注册公司，但天无绝人之路，我们找到当地的华侨房地产公司，为我们单独注册成立一家分公司，我们交管理费。在广州我们开发了一个40万平方米的小区，由于当时对当地文化的理解、成本控制能力、管理水平都还不太到位，虽然没有挣到太多的钱，但是获得了信心，万达也因此成为全国房地产行业中第一家跨区域发展的企业。
获得了经验，锻炼了胆量以后，万达一发不可收，1997年开始全面跨区域发展，北到长春，南到成都。到今天为止，万达已在全国除新疆、西藏、青海、贵州外的28个省、市、自治区80多个城市投资，成为全国跨区域城市最多的一个企业。
3、创新模式
万达在模式创新方面主要有以下做法：
(1)傍大款
2000年初，我认识到，搞住宅开发是有风险的。第一、住宅产业没有百年企业。城市化进程完成后，住宅需求就会下降，绝大多数企业将消亡，这是行业特性决定的。第二、做住宅现金流不稳定，由房子卖时就有现金流，卖完后再重新买地、再做设计开发，现金流就没了。第三、我当时受到了刺激。创业之初就进入企业的两个员工得了癌症，那时没有社保，民营企业要自己拿钱。我明知不可为而为之，花了200万为两个人治病。这引发我思考，万达还年轻，才发展十多年，当发展到三、四十年，几万人规模，很多人老了，退休了，医药费怎么办?为了弟兄们，也为了我自己，我提出了企业发展方向的两个限制词，叫长期稳定的现金流。怎样才能实现现金流长期稳定?经过开会研究，决定做商业地产。因为盖房子我们明白，招商经营业务虽然不明白，但可以招明白人来。这次会议开了三天，在万达历史上叫做万达的遵义会议，决定了企业发展的正确方向。
万达决定做商业地产后，第一个想法就是傍大款。在这之前，万达也做过一些收租物业，有七八个小型商场和酒楼，但经常欠租了，逼得我们成立了一个收租队。为了防止这种现象，我们提出，收租物业一定要找实力强的租户，要向世界500强收租，并且决定从沃尔玛开始。我就约沃尔玛主管发展的副总裁，约了很长时间才见上面，他们听完我的想法就笑，这是一种轻视的感觉，可能想这么小的公司怎么敢提出和沃尔玛合作。我就反复跟他讲，我们有好的条件。最终他们同意先不谈合作，先做一个项目试试。然后我又亲自去深圳，数次游说沃尔玛亚太区首席执行官。历时半年多，前后几十次的游说，沃尔玛终于答应和我们在长春合作第一个万达广场。我们想方设法把项目干好，让沃尔玛觉得可行，于是继续跟我们合作。干到第五个万达广场的时候，沃尔玛同意跟我们签一个战略合作协议。我们拿着这个协议，开始忽悠更多的跨国企业跟我们合作，也包括国内的苏宁、国美等等，这些品牌在早期对万达广场发展起了非常大的作用。站在巨人的肩膀上，可以看得高、走得快，所以这个战略是成功的。
跟跨国企业合作的好处不仅是商业上的，更主要是他们的管理和文化对万达发展起了很大启示作用。发展到今天，万达已经是中国商业地产合作商家最多的企业，有超过5000家战略合作商家，其中跨国企业接近300家。我们和商家的关系也完全扭转过来，现在这些企业都得看万达眼色行事，正应了商业中的一句话：客大欺店，店大欺客。这也说明，创新除了胆子大外，还要有毅力，要厚脸皮，敢于去磨，才有可能成功。
(2)产业链
我们做了几个万达广场以后就发现问题来了，这种项目国内没有一个设计院能做好，他们主要是设计住宅或者百货店，不会设计购物中心，我们只能去请澳大利亚、美国公司来设计。这样带来的问题，一是设计费用高，二是设计时间长，跟不上万达的发展速度。我就思考，如果把商业地产作为我们的终生追求，作为企业的核心价值，就一定要有自己的规划设计院和管理公司，不能把自己的命运拴在别人的裤腰带上。从2003年开始，万达成立了自己的规划院和商业管理公司。万达商业规划院是目前全国唯一的商业规划院，专门从事购物中心和五星级酒店设计。商业规划院有200多人，可以独立完成购物中心和五星级酒店的设计，从建筑、结构、装饰、机电等能完成。这样不仅节省成本，更重要的是万达拥有自知识产权，掌握核心竞争力。企业管理中说三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖标准。万达商业规划院先后为国家公安部、住建部、商务部制定了中国购物中心的消防规范、评价标准、管理标准等，体现了万达在行业中的地位。
万达商业管理公司成立后，对万达广场的快速发展起到了强大的支撑作用。商业管理公司到2011年为止，连续七年保持了租金收缴率99.6%以上的超高水平，列全球不动产行业租金收缴率第一。
(3)标准化
有了商业模式，形成完整产业链后，万达又研究标准化，因为只有标准化才能快速发展。
首先是建立品牌库。万达先把跟自己合作商家、产品，分门别类，建立品牌库，规定只有进入品牌库才能跟万达合作。然后把品牌分a、b、c、d四个级别。万达广场分a、b、c三级店，a级店只能引进a、b两级商家，b级店只能引进a、b、c级商家，只有c级店才能同时使用a、b、c、d四级品牌。品牌库每年调整一批，有重大事故随时上黑名单。这样做的好处是可以准确评价商家，防止内部腐败。
其次是项目实行模块化管理。我们把一个商业地产项目的开发按时间分成300多个节点，每一步每一个相关业务部门做什么，都有严格规定。这些节点又分为三级，对应不同层级的领导，比如总裁、副总裁只需关注一级节点，系统总经理关注二级节点，项目公司关注三级节点。这些规定好后，编成一个模块化管理软件，每年11月，我们把第二年每个单位、每个人、每天的计划事项都录到系统中。这个信息系统会自动考核，如果到时间没有完成进度，会亮黄灯警示;如果规定时间内没有把功课补上，就会亮红灯。一旦亮红灯，相关责任人就要被扣分，分数会与收入挂钩。这样就使万达的管理完全变成标准化和流程模块化管理。
4、文化产业
万达广场不仅是购物，还包含餐饮、娱乐等等，是多样化的生活中心。为了万达广场的发展，万达也进入了电影院、量贩式ktv等文化产业，最近几年，我们又有计划地做大文化产业，现在已进入中央文化区、大型舞台演艺、电影制作放映、连锁文化娱乐、中国字画收藏五个行业。
(1)电影产业
万达2005年进入电影产业其实是逼上梁山，刚开始我们不想做经营，只想做房东收租金。我们先找到上海广电，双方签了协议，他跟着我们发展。没想到半年后，我们六个电影院刚封顶，上海广电就换了老总，说不能离开上海。按协议，他们交的2000万保证金万达可以不退，但换个角度看这是国资流失，我们还是把钱退给上海广电，万达也不是挣这种钱的企业。然后，我们找到全球最大的文化企业集团时代华纳，双方签了一个紧密战略合作协议。华纳积极性很高，但不到一年，中国正式加入wto，规定外资企业不能进行影院经营管理，而且股权投资也不能超过49%，这样，时代华纳也不能干了。但那时我们已经有几个影院在经营中，接不接手成为一个难题。这时，我在公司董事会上讲了一句话：我就不相信管电影院比造两弹一星难。就这样，万达被逼上梁山，成立了自己的院线公司。没想到委托别人管理的那两三年都是亏损，万达院线公司成立当年就盈利了，而且一不小心成了行业老大。到今年底，万达开业115家五星级影城，屏幕1000块，成为亚洲最大的院线。
(2)中央文化区
万达在武汉投资500亿元建设中央文化区，其中文化项目10个，最核心的是电影科技乐园和汉秀。电影科技乐园2014年开业，把世界上最新的电影科技和互动娱乐结合在一起，包括4d影院、5d影院、飞行影院、互动影院、太空影院、灾难影院等。这在全球是唯一的，完全出自万达的创新。我们投资25亿元，建设了世界一流水准的汉秀。武汉中央文化区里还有湖北省最大的图书城、杜莎夫人蜡像馆、中国最大电影城、量贩卡拉ok、五个名人广场、艺术琴行、汉街大戏台等。
武汉中央文化区一期2011年9月开业，开业至今每天人流超过10万，被评为武汉十大名景之一。2011年国庆节七天客流达到240万人，是全国唯一一个上了国家假日办通报的新建景点，被评价为创造了都市文化休闲新模式。
(3)大型演艺
万达跟全世界大型演艺方面最牛的两个人合作，投资100亿元，在中国打造5台世界顶级演艺节目。一个是弗兰克·德贡，国际顶尖艺术大师，曾策划导演美国拉斯维加斯o秀、梦秀、澳门水舞间等著名节目。一个是马克·菲舍尔，国际顶尖建筑艺术大师，北京奥运会、广州亚运会、伦敦奥运会开闭幕式艺术总监。
(4)连锁文化娱乐
大歌星量贩ktv到2012年底可以开63家店，仅用3年就做到行业第一。
(5)中国字画收藏
万达的收藏始于20多年以前，最初完全是出自我个人的兴趣。在著名的大鉴赏家指导下，我有意识地排出近现代100位中国画名家，收藏每个人的代表作，现在万达在收藏界的地位跟万达在商业地产行业差不多，收藏了百位大师千幅名作，多次代表国家参加对外文化交流活动。
5、旅游度假
万达商业地产大发展后，应吉林省邀请去开发长白山，因此进入了度假区这个全新行业。长白山国际度假区投资200亿，已经开工，今年7月份全面开业。长白山项目也激发了万达做度假区的信心，接着又投资了西双版纳、大连项目，分别投资150亿元和500亿元，规模巨大。因为万达近几年在旅游度假产业的快速推进取得很大成就，引起世界行业的重视，世界游乐协会全球最大的度假区、游乐园方面的综合协会，接纳万达为高级会员，目前该协会只有6个高级会员，其中就有迪斯尼、全球影城、海洋公园等响当当的大企业，万达是亚洲唯一的高级会员。
文化旅游已成为万达商业地产之外的核心支柱产业，而且我本人这三年对商业地产过问很少，全力抓文化旅游。从大趋势看，国家已经制定中国消费发展的长期战略规划，2015年，中国的消费市场将翻一番，从2010年15.7万亿变成31万亿，相当于净增15万亿的市场;到2020年再翻一番，达到62万亿，相当于净增45万亿的市场，届时中国将超过美国，成为全球最大的消费品市场。万达的发展符合国家长期的战略发展方向，是顺势而为。三到五年内，万达一定会成为文化产业和旅游度假行业的世界级企业。而且我相信一定会对中国做出贡献，做不动产是在做项目、做商业，而做文化、旅游是在做历史，成就更高。
6、跨国发展
今年年初，万达提出了十年战略规划，主要目标是跨国发展。我们提出不做国门口的汉子的口号，力争十年内成为世界一流跨国企业。万达今年就会有震动世界的跨国并购，除了并购，万达还要进行直接投资，万达要用实践证明，中国的民营企业一样可以成为世界知名的跨国企业，成为国际竞争的主角。
三、万达的竞争优势
万达的竞争优势体现在四个方面。
1、快速发展
万达从成立到现在24年时间，发展速度始终保持在两位数以上。最近五年，每年环比增速超过40%，进入良性发展通道。预计到今年年底，集团收入超过1400亿，按收入算进入世界500强。预计到2014年，万达的收入将超过2000亿，进入世界300强，净利润、公司价值与资产的排名将更靠前。也就是说，三到四年后，万达将成为世界一流企业。
2、行业领先
万达从事的所有行业都在国内甚至世界领先的。到今年年底，万达持有物业在全球不动产行业排名第三;按目前正常发展速度不变，到2015年万达将成为全球不动产行业老大。
到今年年底，万达将成为全球最大的五星级酒店业主。开业38家酒店，在建中的还有40多家。
到今年年底，万达将成为中国最大的文化产业公司，收入达到200亿;电影院线规模亚洲第一;演艺公司2014年开业两个项目，届时将成为全球舞台演艺界的龙头。
旅游度假现在已经被行业承认，成为全球行业投资的龙头企业。
百货已是中国最大的连锁百货企业之一。
万达所进入的五个行业中，最低目标是中国行业第一，我们的目标参照系是世界行业。做世界第一没什么不好，只要是正规、市场化、盈利的企业，就应该有勇气去做。现在万达所进入的五个行业全部是国内龙头，甚至是全球行业龙头，说一句不谦虚的话，只要万达进入的行业，国企甚至央企，都没有机会成为龙头。按照民营企业目前快速发展的趋势，十年后大家会看到，民营企业将会成为中国企业的主体。
3、超额利润
创新带来的好处是人无我有，在市场上获得定价权，赢得比同行业企业更多的盈利。比如全国有130多个电影院线，万达电影院线屏幕总数只占全国不到7%，却创造了全国15%的收入，每块屏幕的收入是行业平均水平的2倍以上，净利润是行业平均值的3倍以上，这就是创新管理带来的好处。
4、受到欢迎
万达现在从事的业务，不论是万达广场还是高级酒店，特别是文化产业和旅游度假，都受到各地政府和老百姓的热烈欢迎。很少有企业，做的事情政府也欢迎，老百姓也高兴。一座万达广场能创造近万就业，纳税上亿，还能带动区域发展。所以现在各地政府纷纷上门邀请万达去做项目，万达只能从中选择1/3甚至1/4来干。
王健林的“秘密” 第3篇
整个万达集团还未上市, 王健林本人和他的家族也颇为神秘。不过最近, 万达旗下万达院线披露的招股书, 多少解开了一些密码。
招股书披露, 王健林2010年向王建忠、王建可、王建春、王建川兄弟4人分别转让了300万股股权, 转让总价格均为1元。目前, 王氏四兄弟共计持有万达影院1200万股, 合计持股比例达2.4%。而王健林的儿子王思聪, 则持有1%的股权。
1954年出生在四川的王健林, 今年刚好60岁。如今, 他的四个兄弟都还在四川老家生活。
记者注意到, 王健林的健字, 与其他四兄弟排行的“建”字并不同。他将自己名字中的“建”改为“健”, 不知道是不是取易经“天行健, 自强不息”之意。
军旅作息
16岁参军, 王健林开始了一段近二十年的军旅生涯。
“开始的时候特别艰苦, 入伍第一年就遇上了野营拉练。”谈起军队生活, 王健林说自己一辈子都忘不了, “真是刻骨铭心”。
这段经历彻底改变了这个四川少年, 也锻造了后来他在万达略带军事色彩的执行力, 以及高效模块式的企业管理风格。
在王健林心里, 真正培养企业家的摇篮是“西点军校”, 而不是商学院。
步入花甲之年, 管理如此庞大的企业, 王健林表现出的旺盛精力令身边的人都觉得惊奇。这还是得益于军旅生涯。他的生活习惯, 一直规律到近乎严苛。
当兵时, 5点半就要吹号起床, 晚上9点就寝睡觉。现在, 王健林说, “6点前一定要起来, 但睡觉可能会11点了。没有什么夜生活, 不抽烟、不喝酒。生活比较有规律, 这可能是我保持精力旺盛的原因。”
文艺青年
在他略显粗犷的外表下面, 还埋藏着“文艺青年”的因子。
王健林说, 自己从小阅读量就大, 十来岁开始读一些大作品。“在军队的时候读了很多书, 特别是受儒家文化思想影响比较深。”
还有唱歌、拉琴, 这些东西他都喜欢。
王健林形容自己, “在今天的中国企业界, 就算读书量不是最高, 也是其中之一”。一直以来, 他所有的报告和演讲, 都是自己操刀。
历史人物中, 他对中国众多商人崇拜的胡雪岩并不欣赏, 更喜欢汉武帝。
在王健林看来, 胡雪岩走的路主要还是官商勾结。“看中哪个官员, 认定其有前途, 提早进行投资。就相当于现在的一些企业家, 提前布局、提前行贿, 把人扶植起来。”也正是这种勾结, 导致了胡雪岩最终的倒台。
“我可能更喜欢刘彻汉武帝。”王健林解释说, 他奠定了中国现在的历史制度、法治制度, 包括管理制度的一些基础。在当时也使中国变得更加强大, 彻底解决了外患。
政商智慧
王健林坦陈, 对中国企业家来说, 处理好政商关系比读哈佛博士后还要困难。
他说一个美国官员曾对他感慨, 特别佩服中国这些成名的企业家, “在中国尤其是民营企业能成功做大太不容易了, 比美国企业家要艰辛。”
而王健林自己, 用“亲近政府, 远离政治”这8个字来总结处理政商关系的原则。
“不理政府, 纯粹是忽悠。但是得把握好一个关键, 不做有一天会使自己伤筋动骨的事情。”王健林觉得, 其实企业要做到这一点, 最重要的就是创新创新再创新。
王健林一直说, 特别感谢改革开放。“如果没有改革开放, 要么是军官, 要么是一名政府官员。”
“原来一直梦想当将军, 但当时来了个百万裁军, 所以我就选择了转业到政府机关里。”上世纪八十年代末期, 改革潮风起云涌, 很多人下海创业。
王健林说, “你看现在活跃在舞台上的很多企业家, 都是从那批人里面出来的。没有那个时代就没有我的今天, 也没有中国民营企业的今天。”
富不如善
尽管头顶首富光环, 万达的规模也到数千亿之巨。但王健林还是感觉“分量不够”。
他的计划是把万达的营收带入“每年1000亿美元”。那时, 他会真正考虑退休。
至于退休后, 王健林想静下心来, 写本自传。
他还告诉记者, 未来有兴趣研究一个扶贫模式。“万达自己有扶贫对口帮扶点, 我也担任工商联的扶贫委员会主任, 20年了, 我觉得效果都不理想。”
所以退下来后, “如果有可能我会包一个县, 看能不能创造一个扶贫模式, 推而广之。”
对于儿子王思聪, 王健林说, “不参与万达集团的任何事。他自己成立了一个P E公司做投资, 我看了他今年的报表, 还不错, 比我想象中好多了。毕竟做投资才两年。”
至于是否接班, “要看他到时候的能力, 能不能被大家认可。”王健林说, 今年万达就有10万人, 好几千亿资产, 可能是上百万个家庭, 责任重大。
“如果大家认可他, 他自己有信心, 那就接班。如果觉得他能力欠缺一点, 那就做股东好了, 我就交给一个职业经理人, 这没有什么。”
一个甲子起起伏伏, 王健林说, “我好像没有太大的恐惧, 什么事情都比较坦然。”
他不太相信生死轮回, 做慈善是基于传统文化。“积德行善, 这本就是传统文化的固有之意。”
事业密码万达帝国如臂使指莫不制从
4月中旬, 上海中欧国际工商学院石化厅人气喧哗, 过道也被挤得水泄不通。他们都在等待一个人——2013年中国新晋首富万达集团董事长王健林。
中午两点, 乘坐劳斯莱斯幻影而来的王健林准时开始了名为“解密万达执行力”的演讲。
言辞坦诚利落, 一如其行事作风。
高调背后
近一两年, 王健林一改过去的低调, 出现在公众场合或媒体上的次数明显多起来。2012年9月, 刚刚收购全球最大院线MAC, 王健林应邀在哈佛做讲演。
作为中国一个民营企业家, 王健林说, “正是从那一刻开始感受到全世界对他本人以及万达的一种承认”。
1988年, 还是政府官员的王健林向人借了100万, 辞职下海创立万达。
“那时进入地产要100万, 找了一个人担保, 担保人收了50万, 所以实际上创业资金只有50万。”而且, 王健林说, 借他100万的人, 要求五年每年给予25%的回报。
尽管如此, 王健林还是心怀感激。“没那个人借我钱, 也许没有今天这个企业。”
谈及万达的快速崛起, 王健林庆幸赶上了中国一个最好的时代——早生20年也许过气了, 晚生20年也许机会就没了。
转型有道
万达的发展过程被王健林归纳为四次转型。第一次是1993年, 万达到广东发展。
“那时候政策还不支持, 到广州, 人家说你一个大连企业怎么跑到这来, 不给注册。”后来他找到广州的华侨房地产公司, 一年交200万, 以其名义注册一个分公司。把这个事办成了。
第二次是2000年, 万达开始从住宅地产向商业地产转型。当时生意做得很顺, 为什么要做这个决定?王健林说, 有一件事情让他触动很大:当时公司有两个一起创业的员工得了重病, 救治费用花了300多万。王健林就想, 公司发展后, 有病的人多了怎么办?
在他看来, 房地产一个毛病就是现金流不稳定。为追求稳定现金流, 万达甚至曾涉足制造业, 生产过电梯和变压器。
不过, 做商业地产并不顺利。比如沈阳的万达广场, 三年时间打了222场官司。搞得王健林焦头烂额, 很多人劝他放弃。
“那时我说, 以五年为限。别人说撞了南墙才回头, 到了黄河心才死, 我说到了黄河也心别死, 咱想办法搭个桥。”
恰恰在第五年的时间, “路好像一下子打开了, ”王健林说, 尤其是2004年在上海五角场取得成功之后, 其他城市的万达广场也越走越顺。
第三次转型是2008年, 万达开始涉足文化和旅游。“最早从电影院开始, 因为万达的购物中心里都配电影院。”
王健林透露, 最初找美国的时代华纳院线合作, 但因为政策限制等原因没谈成。后来又接触了国内四个较大集团, 最后跟上海广电签订了协议。谁料执行过程中后者发生高层变动, 新总裁反对这个协议。
王健林自称“被逼上梁山”, 只好自己来经营电影院线。
根据最新披露的万达院线招股书披露, 截至2013年年底, 万达院线在全国73个城市拥有已开业影院142家、1247块银幕。在公司2013年40.23亿元的营业收入中, 利润超过6亿。
王健林的目标远不止此。“也许未来我们会像迪斯尼一样, 到世界各地去投资, 不出钱, 出干股。”
万达的第四次转型发展跨国经营。“企业体量大了, 必须要跨国;同时也要分散风险, 不能把鸡蛋放在一个篮子里面。”
2012年5月, 万达集团宣布以26亿美元收购全球第二大院线AMC, 是迄今为止中国在美国娱乐业最大一起并购案。
当时AMC连续多年亏损, 但收购完成当年年底, 即扭亏为盈, 并于2013年登陆纽交所。
谈及改变AMC的“魔法”, 王健林说, 只要AMC能创造利润, 我们就拿出10%奖励其管理层。“万达赚的钱, 原则上不拿走, 在美国继续扩大投资。”
这样的承诺, 拯救了AMC, 也为万达的远征开了个好头。
独门法宝
外界对王健林在万达的执行力, 有“令人惊叹、异常铁血”等种种评价。王健林自己, 就总结了两条。
以身作则。
“一句话, 要求员工做到的, 我一定要做到。比如说不搞裙带关系, 我没有任何亲属在公司工作。他们也想过好的生活, 那我给他们钱去创业。现在我在公司里不报销一分钱, 我个人的花销都是自己的花销。”
没有不可能。
“在万达, 完不成任务是一种可耻。每一年我们会把项目的成绩、品质做一个排名, 在年终大会的时候用很大的板子公布。很多时候, 最后一名的人特别是一把手都会辞职。”
另外, 高度信息化也是万达高效的利器。“我们多年前就实现了从信息到移动终端所有办公系统的自动化, 手机上就可以批文件。”
王健林说, 他现在已经从一线管理退下来了, 甚至企业法人都不做了, 主要负责万达集团的规划和创意。
整个万达, 他只负责一个部门, 就是审计。
“为什么我只管审计?它是垂直的, 确立企业运作和高管行为的高压线, 谁触线就会有处罚和整改通知书。”
大话王健林 第4篇
王健林没有自传，也没有一本关于他本人的书。“枪手理解不了我的思想和我的感受。”王健林说，他要自己写，在七八年后，等他的企业做到世界前100名时，再亲自出书立传。
清华北大不如胆大
“创新，胆子大，敢闯敢试”，这是王健林的人生信条和价值观中最重要的一部分。他说自己敢想敢做，“这是最重要的，没有这一点可能什么事都不行。”
王健林出生在一个军人家庭，父亲是一名参加过长征和抗日的老红军。受家庭的影响，15岁的王健林就从四川来到东北，入伍参军，并且在28岁就成为了一名正团职干部。
1987年，王健林告别了自己17年的部队生活。转业后，担任大连市西岗区区政府办公室主任。
1988年，万达的前身，大连西岗区住宅开发公司濒临破产，34岁的王健林响应号召，把公司接了下来，这份闯劲为今天的万达商业帝国拉开了序幕。
无论胆大还是创新，都离不开前瞻性的眼光，这往往拉开了平庸和天才的距离。在王健林看来，看企业不看三五年，要看30年、50年。
在企业成立之初，在得不到计划指标和土地的情况下，王健林把当时没人愿意做的棚户区旧城改造项目作为万达的首块试金石。对市场的敏锐洞察和敢于冒险的性格，让王健林尝到创业甜头，旧城项目让他赚了1000多万元。
1991年，国家准备在大连选择三家企业作为东北首批股份制试点企业，许多人都不愿意干，王健林却积极争取到了名额。几年后，原有的国有股份彻底退出万达，王健林开始持有万达股份，真正成为了一名商人。
此后，无论是做商业地产，还是做文化旅游，都显示出了王健林的眼光和胆大。王健林说：“有人问我，你为什么总是对国家大的趋势节点把握这么准，老是踩着这个点。这不是蒙的，这来自于企业对形势的判断和转型的动力。”
英雄也有落难时
今日风光的王健林也有落难之时。
企业成立之初，没有资金，王健林就找国有单位借钱，不但要做担保，还得提供一年25%的回报。王健林曾为了一笔银行已经承诺的2000万元贷款跑了50多次，遭受无数白眼和冷遇。
上世纪90年代初期，万达年房屋销售量已经占大连市房地产销售总量的两成以上，但王健林还是决定到广州试一试。“从地区小公司到全国性公司，经受的磨难和被别人的鄙视，至今记忆犹新”，王健林曾在多个场合如此表示。
不过，对万达来说，创业最艰难的过程不是创业初期，因为当时房子供不应求，盖多少就卖多少，最困难的时候是九十年代末期，万达转型做商业地产的时候。
王健林的商业地产之路并不顺利。完全靠自己去摸索，摔了很多跟头。从2001年到2004年，万达不断试错，曾做过222回被告，用他的话来说，就是“天天跟法院打交道”。
当时，公司很多同事劝王健林，不要做商业地产了，“卖住宅卖得挺好的，何必再弄这个东西呢”。后来王健林都有点儿动摇，最后决定，“五年为限，五年依然是处于这么一个状态，咱们就收回去。”但是坚持到第五年，“找到了感觉”，从此顺风顺水。
坚强的品格，或许与他的17年军旅生涯有关系。万达集团的办公室大多位于高近百米的万达广场写字楼B座。包括外籍员工在内，每人都身着一丝不苟的白衬衣，整齐划一地系蓝白相间领带，明显的军事化管理风格。
在近几年记者几次采访王健林的经历中，王健林无不是正襟危坐，眼神犀利，颇有凛然正气的感觉，谈话间可以充分感受其坚定的意志力。在他看来，所有的创新都面临失败，都会有完善的过程，很多人经过一次或者几次失败就放弃了，只有执著地坚持最终才能成功。
勤奋的“超人”
王健林坦言：“我当年也是个很狂妄的青年”。刚刚创业时，自己和几个朋友第一次去了香港，他站在香港君悦酒店门口，指着让他们目瞪口呆的资本主义高楼大厦，说：“我一生的最低奋斗目标就是有这么一栋楼。”
话音一落，旁边的人就开始笑。王健林说，当时都被他笑得不好意思了。20多年后，王健林有了无数的高楼和上百个万达广场。
在新东方教育科技集团创始人兼董事长俞敏洪的眼中，王是“一个难得的有雄才的人”。
有人问华为的任正非，华为二十年后是什么样子时，任正非答道：“坟墓”。面对同样的问题，王健林表现得相当自信，他的目标是把万达建设成为百年企业，但他也强调自己并非没有忧患意识。
王健林之子王思聪曾这样评价父亲：“我的父亲是个什么样的人呢？随和、谦让、包容、刻苦、勤奋、努力。”其坦言之所以从小独立，一方面是因为在国外，另一方面是因为有父亲做对比。
王健林的勤奋，足以让大多数企业家汗颜。至今，王健林每天7点多到公司，早来晚走，很少休息。多数时间全都用在了万达的投资和创意决策上。“现在很多比我年轻的企业家都要退休了，我本不用这么拼命，可万达要做最大的文化集团之一，这目标还没达成。”
2012年底，记者采访王健林时，正值万达收购AMC之后，万达国际化初始，王健林明显疲惫，但依然精神抖擞。采访结束后，王健林笑着说：“累，以后会更累”，但仍然一脸工作狂般满足的表情。2013年底，记者再次采访王健林，已经能明显感到经过一年探索之后，王健林的表情轻松了许多。
尽管万达旗下院线、百货应有尽有，但他没有更多的时间去休闲，以至于上超市购物或买衣服这样的事对王健林来说都不可能，他曾告诉记者，一年里就一次到店里，指着一件西装，“咔咔咔一次来几套”。
知名媒体人水皮曾说，万达的成功，外界都看得见的两个基因，一个是快，一个是执行力强。
不过，事无完美，速度太快与风险从来脱离不开关系。吴晓波在《大败局》中写道“，商业终归是一场有节制的游戏，任何超出能力极限的欲望，终将引发可怕的结局。”这种“节制”王健林强调有，只有万达内部的人能感觉到。
霸道之下有王道
王健林曾承认，自己是一个“独断专行”的人，最崇拜的人是政治家汉武帝刘彻。在其眼中，老板带头有一个好处，因为是自己的企业，比职业经理人眼光更长远。
有人戏称，万达的年终报告和晚会，都照着政府工作报告和春节晚会的形式来。王健林有一句名言：“亲近政府，远离政治”。很多人非议说，万达能有今天是因为政商关系。在兰德咨询总裁宋延庆看来，“编这种段子的人不是什么人才，反而很有可能是活在网络中无所事事的闲人。”因为要说政商关系，高管的直系亲属做房地产的多了去了，“但怎么就没有做过万达王健林的呢？”
与流言相反的是，王健林对内提倡人际关系简单化。他自己曾言及，用人上，不论亲疏只论能力，在公司里没有任何亲戚，且王健林不允许亲属与公司做生意。在作风上，王健林曾说：“到现在为止，在公司里我敢说一句话：向我看齐。”
他身上有着敢爱敢恨，爱憎分明的性格标签。曾有一名熟悉万达的业内人士对记者透露过一个段子，王健林曾看不惯某企业家的作风，但该企业家却想与王健林合作，王的好友将王健林请到一个饭局，王健林走进来时看到这名企业家也在，王健林二话不说转身就走。事后，朋友问为什么不给面子，王健林答：“给你面子，才没骂你”。
某种程度上，王健林与绿城掌门人宋卫平颇有相似之处，都是性情中人。在接受媒体采访时，虽然对一些问题也有不爽的表情，但王健林基本上毫无避忌，有问必答。
两人对足球都情有独钟，且都曾义愤填膺炮轰足球。在2000年，王健林心灰意冷，退出了大连队的冠名。他把矛头直接指向超出黑哨的整个制度：“假球、黑哨、不公平竞争，使得万达决定退出足坛。”
“霸道”之外有王道。看似大义凛然的王健林，是一个颇有人情味的人，至今其很多得力干将的老部下，都是从部队中一路跟来。
对于自己的用人观，王健林在提及王思聪时曾说：“我经常给思聪讲，真正人才是要用心驾驭的，要恩威并重，还得是加亲情，对别人好，别人才愿意跟着你混。如果棒子都打不走这些人，一定不是人才，现在市场竞争这么激烈，你如果弄不好，人才一跑光，公司的价值就没了。”
王健林从住宅转向商业地产的初衷，是由于一位元老级员工患上重症，公司支持他治病花费了90多万元。王健林考虑到，住宅项目卖了就没了，必须得给兄弟们找一个持续的稳定的收入来源，于是便想到商业地产——租金可以永远收下去。“万达即使一平米的房子都不卖，租金也足够付掉贷款利息和保我兄弟们吃喝”。
2008年，万达运营总部从大连搬至北京，王健林给愿意进京的员工每人25万元安家费，包括前台小妹，也包括司机大叔。“他们跟万达这么多年了，只要愿意去，我就一个也不抛下。”
“首富”的财富观
王健林的金钱观和用钱方法，与恒大董事局主席许家印颇有相似之处。当年万达投资足球时，他拎着装满现金的密码箱到现场，球若输了，他把密码箱桌上一拍，“下半场扳回来，奖金翻番。”果然分数扳了回来。
王健林爱好收藏，他的祖辈和父辈都在诗书方面有所浸润，1992年他就敢于押上全部身家、花800多万元买傅抱石的一幅画。他甚至曾开玩笑说下海很大动因是为了有钱搞收藏。
但王健林这么有钱，最后会把钱花在哪里呢？记者曾问过王健林两个问题，一个是，“在世的当代企业家中你最欣赏谁？”王健林回答说是比尔·盖茨。第二个问题，“所有头衔中如果只留一个，你会留下什么？”答：“慈善家”。
王健林说，“生不带钱来，死不带钱走”，中国的财富观自古就领先世界，修桥修路，积德行善。王健林年轻时非常推崇李嘉诚，因为李积极地为中国慈善做了很大贡献。
后来，他看到比尔·盖茨一方面在做企业时引领创新，一方面敢于急流勇退，把全部股份成立了基金会用于慈善事业，王健林深受震撼。
王健林曾告诉记者，自己要做一个全球最大的华人慈善基金，目标1000亿元。有人质疑他做不到，他说：“那我就做到死看一看。”中华慈善总会发布的一份统计称，王健林个人和万达集团这些年来累积捐款已超过27亿元。
陪家人的时间太少
王健林最早创业的梦想是“赚一点儿钱，使家庭生活得更好”。但后来，“工作太忙了，陪家人的时间太少。所以孩子跟妈妈比跟我更亲一些。”
宋延庆认为，霸气、勤勉的王健林既对妻儿有所照顾，又尽量做到家企有别，这种做法值得推崇。
王健林的妻子林宁十分低调。目前媒体所爆料出来的消息显示，林宁旗下的林氏投资集团是一家集建筑装修装潢业、餐饮娱乐业、对外经济贸易业的多元化集团公司，是万达集团在全国商业广场项目中的合作商和战略合作伙伴。
王健林的独生子王思聪曾谈到母亲林宁，从父亲每年的分红全部都交到母亲的手里说起，说到母亲的天真和单纯，王思聪甚至也会担心母亲误交损友、乱买东西。
如今，王思聪的身份是普思投资董事长，万达集团董事。普思投资，这个PE基金，在王健林眼中，纯粹是给儿子练手用的，王健林曾表示：“我不过问他任何投资计划，就准备一些钱，让他自己干5年，上20次当。看看能不能成。”
谈到儿子的投资成绩，王健林说：“思聪人比较聪明，现在做投资有一点进展了，最重要的问题就是需要敬业一点。”
千亿帝国的接班自然是大家关心的话题。尽管王健林十分专断，但在传承问题上却显得很开放包容，“接班我不是一定要传给他，他自己现在在做投资公司，如果他出色，当然是最好的人选，如果不一定能担得起来，也不一定传给他，可以交给职业经理人。”王健林说。
中国创业榜样王健林演讲 第5篇
实体商业的新战法
今天听近东提出了一个智慧零售。中国互联网和零售结合比较好的四大企业，现在已经有了三个新名词，阿里提出了新零售，近东先生提出了智慧零售，京东提了无界零售，我就等着马化腾提什么零售了，我看看还有什么词。但我想说的是，无论提出什么词，最终的本质还是零售。
今天近东叫我做一个小小的主题演讲，时间有限，我谈一个自己的体会吧，叫做“实体商业的新战法”。近东刚才讲了，互联网进入中国20多年，特别是进入网络购物时代以后，对实体商业冲击还是颇大的，在这个冲击下，很多实体店生存比较艰难，甚至也出现了一些倒闭现象。实体商业究竟还有没有前途?实体商业的物业还有没有投资价值?很多的人产生了怀疑。当然，随着最近两年网络企业、网络巨头纷纷向线下扩张，似乎又看到了实体商业价值的春天。万达作为中国实体商业的一个代表，这些年受电子商务的冲击是很小的，甚至可以说影响微乎其微。
我举个例子，最近五年开业的万达广场三个核心指标，客流、收入、租金，前两项是客户的，后一个是我们自己的，这三项核心指标，这五年环比年均保持在6%以上，不是简单的收入增长，客单价提高了。而且从投资方面来看，这两年恰恰是万达广场高速增长时期，在之前我们每年最多开业25个万达广场，20和今年连续两年万达每年开业超过了50家万达广场，这两年的增速是100%。而且我们还有一个比较宏伟的计划，即从明年开始，力争用左右的时间，即到2028年，把万达广场发展到1000个左右。到1000店是什么概念?拿今年的数据来说，开店满一年的广场平均客流量2000万，随着向三线、四线，甚至五线城市的下沉，可能每一个店客流量略为下降，毕竟小城市没有这么多人，即使1300到1500万左右，那也意味着开到1000店左右的时候，每一年光是万达广场的客流就在130-150亿。一个人假设每年去30次，这个频率已经不算低了，那就意味着有大概5亿人左右的重复性消费的顾客。那时候我估计中国城市居住人口可能会超过10亿，真正有消费能力的人也就是6~7亿，因为有很小的小孩，还有很大岁数的老人家等，1000个店我们估计将覆盖中国90%以上的城市，其中有消费能力的城市人口三分之二都是我们重复消费的顾客。
下面，我结合近万达广场发展的实践，简单谈谈实体商业在网络购物时代，或者说智慧零售时代，怎么个打法。我讲四点：
一、定位社交中心
万达广场从诞生那天起就没把自己定位成一个购物中心，以前说我们是商业中心，最近这7、8年我们反复强调我们是生活中心，用现在比较流行的话来讲，就是一个社交生活的中心。现在的城市商业，我有三个趋势判断。第一，单一商业中心消失了。为什么?城市扩张。过去大家说一个城市基本上一个中心，偌大一个北京就是王府井，偌大一个上海就是南京路，现在单一商业中心已经消失。第二，大量商业综合体出现，一站式商业大量出现，单一的中小门店受网络冲击。这一点我再给网络说一句话公道话，没有网络冲击实体店也是受影响的。第三，网络购物的兴起。
商业出现这几个大的趋势后，为了规避冲击，我们就给自己准确定位，不能把零售作为主要定位，应该把生活、社交作为自己的定位。万达广场也有三个层面，不管城市级别的，区域级别的，还是社区级别的，我们的定位都是社交中心，这是第一定义。
二、突出体验消费
网络冲击的是商业当中的零售部分。即“提袋消费”。消费是两种，一种是提袋消费，实实在在提一个袋子走了，是物理消费。还有一种是体验消费，你花了钱了，有了感知，如吃个饭，健个身，游个泳，唱歌歌，看个电影等等。
网络消费对提袋消费，即消费中的零售部分冲击比较大。但是它永远无法替代只有到实物场景才能深切体会到的这种体验式消费。
我十多年前在杭州发表过一次演讲，商业中心怎么干?我当时用了一个词——商业中心是吃出来的。十几年前，人们做商业中心的时候里边就是配两三家餐厅，他们的计划是为到店消费的人提供临时的餐饮场所，我说不对，咱们应该做成城市的中心，让吃饭的人到这里来，顺便搞点买卖。
今天，我再加一句话，商业中心除了是吃出来的，还是玩出来的，大量的游乐内容、体验内容。万达广场非常强调体验消费，我们规划设计院有一个强制条件，原则上新开店和调整后的老店要求体验消费的业态占比不低于60%，否则审批通不过。我们还有一个目标，争取三四年时间，使体验消费业态达到70%。体验消费占比多了，它受到的冲击也越小了，而且由于体验消费多，商业中心的黏性和不可替代性提高，才更有价值。
现在欧美也有一种说法叫“反购物中心化”，其实从中国商业综合体的发展来看，中国的商业走的和欧美走的完全不一样的路：因为无法拆迁，欧美商业综合体都是在城郊，最多两三层、室外停车这种模式。中国做得更高，更多吃喝玩乐在一起。欧美现在更多向中国商业综合体学习，他们“反购物中心化”，也是这个意思，就是要增加体验业态的比重。
所以这一点我也跟大家交流一下，就是在商业行为当中，不能把消费和零售或者商业和零售，混为一谈。大家不要以为零售就是我们商业的全部，或者是商业的大部分。在中国整个社会消费总额当中，零售所占比也就三分之一左右，还有三分之二，还有很多是零售或者说没有办法通过网络的手段来替代、来实现的这种体验式消费。
三、增加文化内容
万达正在实验，在商业中心当中引进小型的主题乐园，或者叫做主题街区。我们也在实验在商业中心引进非遗文化，做很有趣的非遗文化手工艺的编制品、器皿、制作、服饰等。这些我们都在规划当中，我们在南京仙林已经建设一个项目，明年会开业，大概20万平米，这是万达广场正在升级的产品。这里面文化娱乐内容占比可能接近50%，零售比重进一步压到只有15%左右，这就是我们今后主要的发展目标和方向。所以在商业中，除了增加体验、消费内容，还会引进文化，甚至包括小型的博物馆、文化馆、主题街区，都是未来商业中心的趋势。
四、线上线下融合
近东搞智慧零售实验了多年，万达在这方面也做了两年多的探索，也有很多体会。
有的人，包括个别媒体，不太了解什么是线上线下融合。以为线上线下融合就是有一个APP，那叫什么线上线下结合呢?错了。APP固然也重要，但是我们更强调的首先是，线上线下的融合要解决万达广场如何智慧化、科学化管理的问题。
举个例子，过去做一个商业中心起码有好几个控制室，什么消防、暖通，这些东西不能占地上的面积，地上很宝贵，都跑到地下去了。在消防管理当中怎么做到防患未然?怎么极早感知到温度?万达科学信息管理，节约成本来做。给我们提供科技、信息、线上线下融合的系统叫做慧云系统，，慧云系统将全面升级到3.0版本。慧云的好处是什么?比如，万达广场投资，我们买地、建设、招商，平均回报是行业平均水平的2倍。什么原因?光是买地便宜?不是的。这种科技手段正是节约的一个办法。比如我们现在的人力成本是行业水平的50%，我们的能耗比全国行业平均水平至少节约30%。还有我们消防的安全系统，自从开发这个系统以后，避免了大量的火警。
举一个例子，我们现在有一种厨房动火离人报警的系统。就是我们的厨房，炉灶点着后，如果人走了，怎么办?这个系统装可以感知，在餐饮后厨动火时，如果无人看管，达到设定时间3分钟，就会发出现场报警，并且将信号传送到消防主机。这个是我们自主研发的，有自主知识产权的，获得公安部消防局高度评价，这套系统原来我们自己用，将来可以推广到全国。
将来，万达广场的线上线下融合往哪个方向走?今天可以给大家透露下我们的想法和秘密，主要是往人工智能上走。随着人工智能的发展，人脸识别越来越精准，你看现在苹果新出的人脸识别系统，人戴上眼镜它都能识别出来，所以这样的精准就为我们的应用打好基础了。我们正在研究这方面，比如，你进门这个系统就自动识别你，那么你去了店铺消费，系统除了能抓取你的数据以外，也不再需要支付系统了，这就为不太玩手机的中老年顾客解决了困扰。将来线上线下融合的主要方向，就是人工智能大量使用。
最后，万达苏宁的全面战略合作。从明年开始，万达苏宁可以说是中国企业中少见的深度合作的企业了。我们主要有三个方面的合作：
第一，更多的门店合作，大家觉得是不是苏宁就是开店?错了，这只是很小的一部分，是最浅层面的。第二，我们为苏宁定制商业中心，苏宁的业态不断在增加，比如，现在苏宁要做生鲜超市，此前苏宁已经实验了七八年，现在准备大规模进入，母婴、生鲜业态也在增加，那我们可能就会把苏宁作为一个核心店，围绕着苏宁我们再做其他配套的吃喝玩乐的产品等，万达明年也将开展比较规模化的定制服务。第三，我们还会有资本层面的合作，明年我们将大规模地合作。
王健林上海演讲详解万达文化产业 第6篇
2014-04-15 日前，应上海市委宣传部的邀请，王健林董事长做了“推进上海文化产业发展”系列讲座的首场演讲。他以“万达的文化产业”为主题，从万达为何要做文化产业、万达文化产业的内容、万达文化产业特点以及万达文化产业的前景四个方面详解万达的文化产业版图。
以下是演讲实录：
万达文化产业 王健林
今天我给大家全面介绍一下万达的文化产业。
万达从2006年开始涉足文化产业，到现在已经涉及文化旅游城、电影产业、舞台演艺、电影娱乐科技、主题公园、连锁儿童娱乐、连锁量贩KTV、报刊杂志、艺术收藏等领域，2012年在北京注册成立文化产业集团，成立当年文化产业收入超百亿元，2013年收入255亿元，是中宣部公布的全国文化产业30强第一名；今年万达文化集团收入目标是320亿元，但估计会更高。万达文化产业收入每年以百亿元数量级增长，我们的目标是到2020年文化集团收入超800亿，进入世界文化企业前十名。万达是如何发展文化产业的？我分四个方面给大家做一个介绍：
一、为什么做文化产业
1、转型升级需要。万达在大连成立时主业是做房地产，成立26年来，经历了4次大的变化，每次都是主动转型。1993年，万达第一次转型，从大连跨区域到广州开发，后来又走向全国，是全国最早跨区域发展的民营企业之一。2000年，万达从住宅向不动产转型，2006年进军文化产业，2012年实行跨国发展。万达做文化产业是企业自身转型升级的需要。万达文化产业最早是做电影院，因为影院是万达广场非常重要的体验消费内容，是万达广场必须配置的一个业态。当时曾和上海文广集团签订了战略合作协议，他们愿意跟随万达发展，影院建到哪里他们就管到哪里，后来文广集团领导更换，新上来的领导不看好这个合作，终止了合同，这时万达已有十来个影院开业或即将开业，逼着我们只好自己接过来做。可以说万达进入文化产业是被逼上梁山，也没想到一不小心做成世界第一的电影院线。但现在完全是文化自觉，是主动全面向文化产业转型，已经扩展到文化产业的很多领域，做出了心得。
2、确立新的竞争优势。企业不管做什么产业、有什么战略、如何经营，最终目的都是确立核心竞争优势，获得更大利润。1993年的时候，万达在大连的收入就已超过20亿元，占当时大连房地产销售额的四分之一左右，在大连继续往上做的空间有限。为了做大规模，万达决定跨区域发展，实践证明这一步走得非常对。如果当时没有勇敢跨出去，就没有今天的万达。2000年前后，中国住宅房地产市场如火如荼，供不应求，但我认为住宅房地产的产业模式有问题。首先住宅房地产是一个周期性行业，全球看，当一个国家的城市化率达到70%-80%，住宅房地产市场就会萎缩，虽然交易量还有，但绝大多数是二手房。其次住宅房地产现金流不稳定，有项目卖就有现金流，没有项目现金流就断了。为了企业能持久发展，追求长期稳定的现金流，万达决定转型做商业地产，到现在已经做了14年，目前还没有遇到真正的全国性对手。万达商业地产每年开工量都超过1000万平米，竣工开业几百万平米，而且开业面积以每年百万平方米的数量级增长，去年开业410万平方米，今年开业超过500万平方米，明年将开业600万平方米以上。但商业地产依然有周期性，中国城市化完成后，就不会再有大的增长，而且现在商业地产模仿者众多，局部已出现过热。有媒体写文章说万达做文化旅游、跨国发展，是给企业挖一条“护城河”，说白了就是要建立新的竞争优势。万达做文化旅游，特别是规模巨大的文旅项目，比商业地产更难有模仿者和竞争者，因为做文旅产业，资金和土地已不是关键因素，最核心的是创意、科技和人才。
3、品牌影响巨大。对于文化产业，我曾说过一句话，绝大多数行业都有天花板，唯独文化产业是没有天花板的行业。没有天花板有两层含义：首先，品牌影响没有天花板。一部作品可能影响非常深远，甚至带来某些方面革命。比如电影《阿凡达》，不仅品牌影响大，还带动一场IMAX电影技术推广。IMAX技术1963年就出现了，但因为成本、片源等多种原因，一直推广不开，电影《阿凡达》上映后，大家体验到IMAX3D观影效果特别好，推动IMAX急速成长，改变了这项电影技术的命运。其次，利润没有天花板。以万达电影院线为例，税后利润率超过百分之十几，大大超出很多人的想象。万达在武汉建设的电影娱乐科技项目，投资35亿元，非常巨大，但项目开业后预计年收入将达到10亿元级别，利润也极其可观，而且持续时间长。
二、万达文化产业的内容
万达文化产业不是只在内容产业上着手，而且内容还有不少限制，而是要从科技和形式方面创新，这也是为了能做大规模，规避风险。比如拍电影，由于内容审查等方面的限制，想做到快速增长非常困难。舞台戏剧也一样，一部戏演得再好，二千万收入就很了不起，做一百部戏才能顶一个武汉电影乐园。万达文化产业突出游乐、娱乐性行业，并做成连锁，形成规模效应。万达文化产业涉及以下几个领域：
1、文化旅游城
文化旅游城是万达文化产业集大成者，是万达集团凭借多年在商业、文化、旅游产业积累的丰富经验，创新的世界首个特大型文化旅游商业综合项目，具有项目创意世界唯
一、设计团队大师组合、万达拥有知识产权三大特点。每个万达城文化旅游总投资均超过200亿元，包括超大型万达茂、大型室外主题公园、酒店群、大型舞台秀、酒吧街等内容。现在万达长白山国际度假区已开业，武汉中央文化区两个重大文化项目今年四季度开业后，项目会全面完成。明年西双版纳国际度假区将开业，接下来每年都有两个以上文旅项目开业。万达已有武汉、长白山、西双版纳、哈尔滨、青岛、南昌、合肥、无锡、桂林等9个文化旅游城项目，计划在全国做到12至15个左右。
2、电影产业
万达拥有电影产业的完整产业链，包括从影视基地、制片、发行、放映到电影节的全部内容，在全球独一无二。万达电影制作公司虽然起步晚，但成绩不错。去年成立，今年推出的两部电影，《警察故事3》票房6亿左右，《北京爱情故事》4亿左右；这两部片子投入都很小，《警察故事3》投入不到1个亿，《北京爱情故事》投入3000万，利润可观。今年下半年，万达还将推出三到四部电影。万达电影采用好莱坞产业模式，拍什么由专门决策班子定，不像很多中国公司就是靠一两个导演、一两个演员，万达不签导演、也不签演员，就是走电影产业的现代企业制度。电影发行，万达在美国有发行公司，在中国也注册成立了发行公司，这个发行公司将占中国电影市场的一半份额，意味着万达今后在发行领域的话语权也非常大。万达在国内有万达院线，在美国收购了AMC院线，而且还在欧美寻找新的并购机会。现在万达约占全球电影票房市场份额的10%，目标是到2020年达到20%。2020年全球电影票房预计约350亿到400亿美元，如果万达实现目标，意味仅院线收入就达到70亿—80亿美元。万达总投资近500亿元，正在青岛做一个全球最大的影视产业园区，正在申办青岛国际电影节，将打造成具有世界影响力的中国文化品牌。
3、舞台演艺
万达的舞台演艺集舞台节目、水中节目、舞台变化、高科技于一体，不是传统的舞台戏剧。目前有武汉、西双版纳、青岛、无锡四个项目在建，今年四季度武汉汉秀开业，将把世界舞台节目推向新高度。
4、电影娱乐科技
万达电影娱乐科技集合全球最顶尖的电影科技娱乐项目。目前有武汉、哈尔滨、南昌、合肥、无锡、桂林6个项目在建。武汉电影科技乐园今年开业，这是全球唯一的综合性电影娱乐科技项目，运用3D电影技术加动感平台，人可以融入电影情景，进行互动游戏。
5、主题公园
万达建造的都是世界级的主题公园，目前有西双版纳、哈尔滨、青岛、南昌、合肥、桂林6个项目在建，2015年将有西双版纳、南昌两个主题公园开业。上海正在建迪士尼主题公园，单个万达主题公园不一定做得过迪斯尼，但 “好虎驾不住群狼”，万达在中国建十几个主题公园，迪斯尼在中国的市场份额就会大大缩减。
6、连锁儿童娱乐
连锁儿童娱乐是万达花三四年时间研发出来的全新业态，内容以儿童体验式互动游乐为主，结合儿童教育、零售、美食等。万达连锁儿童娱乐分两个级别，小的面积5000平方米左右，叫“宝贝王”，今年将有11个项目开业；大的面积2万平方米左右，叫“儿童乐园”，是万达在全球首创，相信面市后一定会引起很大震动。万达委托全球五家知名公司，研发了86种儿童体验游乐产品，万达全部买断知识产权。比如儿童体验做消防员，接到失火报告，小孩可以模拟消防员开车去救火。到了地方，会有3D模拟失火效果。喷水枪固定方向，防止喷到人，水只要喷到模拟着火点，火就灭了。儿童教育也不搞学校教育那一套，主要是体验式活动，教跳舞、打鼓、滑冰、唱歌等等。
7、连锁量贩KTV 现在已开业81家，今年还要开24家，规模全球最大。
8、其他
万达投资经营了财经类周刊《华夏时报》和《大众电影杂志》；万达专注收藏中国近现代一流名家字画，已收藏百位大师千幅馆藏级作品。
三、万达文化产业特点
1、多种要素组合
万达做文化产业，绝不简单就文化研究文化，就旅游研究旅游，万达打的是组合拳，要素组合越多，规模越大，威力越强。万达文旅项目把科技、文化、旅游、商业要素集成，做文旅商综合体。如武汉中央文化区，这是中国城市中第一个叫中央文化区的项目，里面搞了10个文化项目，包括全球首个电影科技乐园和汉秀两个重大文化项目。武汉中央文化区中央有一条连通沙湖和东湖的楚河，沿河是汉街商业步行街，汉街中央有汉街万达广场；另外还有一个五星、一个超五星、一个顶级酒店，100多万平方米的写字楼和百万平米的住宅。长白山国际度假区是万达第一个开业的文旅项目，有亚洲最大的滑雪场，43条雪道总长达几十公里，有3个世界顶级的高尔夫，酒店区有9个酒店5000个床位，还有900米长的一条商业步行街，里面有一百多个商家，餐饮、酒吧、电影院、卡拉OK、舞台演艺、温泉等应有尽有。
2、科技含量极高。万达文化产业最突出的特征是科技含量高。比如万达在青岛做的“汽车极限秀”，就是一个完全创新的高科技含量项目。这个项目经过多年研发，现已开工，2017年上半年全球公演。汽车极限秀和汉秀不同，汉秀注重文化味，汽车极限秀体现惊险刺激，秀场里有一条环形轨道，各种电动汽车以120公里的时速在上面玩各种动作，而且和舞台节目结合在一起，让人惊心动魄。万达的“秀”不追求挑战人体极限，因为演员难以培养，而且生命周期短，岁数一大就不能演。万达主要在科技设备上动脑筋，汉秀有几十台设备，仅水下设备就有14台，科技含量高，效果更炫。
3、整合全球资源。文化产业是创意产业，最重要的是创意和人才；只有全球整合资源，才能有世界级创新。比如汉秀，建筑和舞台设备创意来自马克·菲舍尔先生，他是世界顶尖的建筑和艺术双栖大师，北京奥运会、广州亚运会、伦敦奥运会开闭幕式艺术导演；节目则由弗兰克·德贡先生创意导演，他是世界数一数二的舞台艺术大师，拉斯维加斯“O秀”、“梦秀”，澳门“水舞间”都是他导演。万达文化旅游规划院有300多人，一半是外籍，其中不乏全球行业顶尖高手，特别是首席主题公园包装师、首席剧场设计师、首席电影特效师等六位首席都是世界行业大腕。这些顶尖人才，很难自己培养，万达就用高薪把他们挖过来；如果实在不愿意进入公司，万达就与他们公司签订排他合作协议或者买断他们的知识产权。
4、突出中国元素。万达把文化旅游作为今后主要发展方向，既然作为主业发展，就必须体现中国文化，绝不能照搬照套外国的东西。比如汉秀，建筑是中国传统的红灯笼造型；里面节目叫汉秀，“汉”往大说是汉族、往远说是楚汉、往近说是武汉；故事也是中国故事。万达要在全国建很多主题公园，各地主题公园的设计都结合当地特色文化，如果千篇一律，人们就不愿再到万达其它地方玩。比如西双版纳主题公园设计了热带雨林、茶马古道、蝴蝶王国、水上乐园等几个园区，都具有浓郁的地方特色。万达还要求所有主题公园都要有几个全球独一无二的大件游乐设备。为此，万达与全世界主题公园设备做得最好的两家公司都达成协议，对重要设备进行定制，自己拥有知识产权，保证别人不能模仿。
万达文化项目突出中国元素、体现地方特色、设备独家定制的优势在今后的运营中会逐渐体现出来。无锡万达城项目开工时，万达宣布要跟上海迪斯尼PK，我们有把握在入园人次、经营收入两项核心指标上超过上海迪斯尼。因为迪斯尼只是一个主题公园，模式几十年没变过。而无锡万达城不仅有室外主题公园，还有巨大的室内万达茂，里面有众多游乐项目；以及大型舞台秀、酒店群、酒吧街等，这些内容综合在一起，更有吸引力，游客人次、收入自然会上来。无锡万达城位于长三角中心，地理位置十分优越，而且万达具有全国营销能力，正在全国收购旅行社，建立完善旅游产业链，将来可为万达文旅项目输送大量游客。
5、自主知识产权。万达文化产业项目强调自己创作、自己制造。如果自己做不了，就要求委托设计并买断知识产权。我曾在美国迪斯尼看过一个真人表演和3D结合的节目，软件公司和迪斯尼的合作采用分成模式。但这种方式万达不能接受，万达做文化产业是连锁发展，一个一个谈合作分成不仅麻烦，而且受制于人。为了规模发展，万达宁愿多花钱，也要获得自主知识产权。为购买青岛汽车极限秀知识产权，万达花了1000万美元。汉秀的移动LED，菲舍尔先生刚开始提出创意时，很多人都说做不到，但我们没放弃，在解放军总装备部机械院的支持下，经过无数次修改、试验，终于获得成功。现在设备已安装，每一个有两百吨重，可以多角度、多方向自由移动组合，使舞台背景无穷变化，给节目导演提供更大的创作空间。
四、万达文化产业的前景
1、已开业的全部盈利。什么叫产业？产业就是按市场机制运作，自己能形成周期生产能力，靠政府补贴维持的一定不是产业。万达做文化产业最基本的要求是盈利，绝不会光要面子，不要银子。万达已开业的文化产业项目全部盈利，而且盈利水平很理想。2012年万达并购了全球第二大院线——美国AMC影院公司，并购前AMC连续数年亏损，万达入主后，当年就实现盈利，去年12月在纽交所成功上市。万达并购AMC实际投入约8亿美元，另加承担AMC19亿美元的债务。去年上市，不仅募集4亿美元现金，而且万达持有的AMC股票市值是当初实际投入的两倍，最近股价上涨，接近3倍。为什么美国人经营AMC多年不盈利，万达一进入就盈利？关键因素是万达进入前，AMC缺真正的主人，五个股东都是基金，只想着把公司卖个好价钱。AMC的CEO告诉我，他一年之内接待了80多个买主，这种情况下，管理团队怎么会用心经营？万达收购AMC是反其道而行之，先跟核心管理层谈，万达购买后和他们签五年期工作合同，同时建立激励机制，拿出部分盈利奖励管理层。这些都谈妥后万达才跟股东谈购买公司。这一招把管理层的积极性调动起来，AMC迅速实现扭亏为盈。同时万达采取信息化管控措施，实时监控AMC每个影城每天的收入、成本，绝不会出现到最后才发现目标无法实现的情况。
2、没有开业的项目预期良好。今年6月20日，武汉汉秀、电影科技乐园两个代表万达文化产业未来发展方向的项目将移交运营，开始向全世界售票，12月正式公演。我们预计半年内的票将会一扫而光，也就是说顾客听说汉秀故事好，想去看演出，要买只能买半年以后的票。无锡万达城预计开业后年人流量在2000万左右，年收入30亿至50亿元，肯定超过上海迪斯尼。万达就是要用实践告诉国人，不是美国公司就一定比中国公司强。
3、世界一流文化企业。世界知名咨询机构罗兰贝格每年发布世界文化产业50强，2012年万达排名38名，2013年排名会更靠前。万达的目标2016年文化产业收入达到400亿，进入世界前20强；2020年收入达到800亿元，进入世界前10强。从目前执行情况看，万达一定会提前实现这个目标，成为世界一流的文化企业。
谢谢大家！>>现场问答实录
提问：我有两个问题，刚才您介绍了很多万达文化旅游地产项目，一是每年有这么多项目开工建设，在后续运营管理上有哪些做法？二是国内有三家大的互联网公司，百度、阿里巴巴和腾讯，现在有观点认为，他们虽然有各自的发展战略，但在不久的将来会变成同一种类型的公司，万达在发展文化产业时，在移动互联网方面是如何思考的？有没有具体的战略？
王健林：其实不管设计得如何好，建得再怎么好，最后关键看运营，这才是能不能挣钱的关键。我经常讲一句话，术的层面固然重要，但最核心的层面是道，道是什么呢？不要以为是什么战略，什么创新，错，就是人。从我自身的经验，从万达的发展我深深体会到，人就是钱，人就是事业，所以人才是决定性的。
我们刚才讲了文化旅游有几百个创新人员，还有若干老外，不是万达的员工，就是万达的合作伙伴，不能成为固定合作伙伴，那我就买断知识产权、委托开发。一般项目开工时，我们就会建立运营团队，完全是国际化的，中国此类项目的人才还很匮乏，比如武汉要开业的汉秀电影科技乐园，CEO都是境外聘请的，比如主题公园，我们的主题公园管理团队，请的就是迪斯尼国际副总裁，主题公园部的就是香港迪斯尼的总裁。我们也在做人才培养，我们万达学院在中国企业学院当中绝对是第一名，我们也请这些老师上课。但是人才培养是很慢的，有时候来不及怎么办呢？挖，猎头挖，我现在合作猎头公司有五十多个，国际猎头就接近二十家。比如说青岛东方影都，现在项目刚开工，青岛产业园的CEO人选很快就会到位，2017年才开业，为什么这么早到位？CEO和首席运营官、首席技术官全部先到位，我不怕花这点管理成本，他现在跟设计团队、建设团队一块进去，将来可以掌握很多东西。电影节的CEO也是挖了一位有全球知名度的人。每一个位置我们都要求中外搭配，有一个老外做CEO，一定会有一个常务副总是中国人，或者至少是华人。目前我们创新很多事业，靠自己培养确实比较慢，所以你到万达公司去看，很国际化的，电梯里经常是老外，但我们有一个条件，原则上会讲中国话的优先招聘，你跟我出去开会，老大不会英语怎么办？所以我就逼着你会中国话。如果世界上有一万家万达这样的中国公司，中文推广就容易多了。
第二关于互联网，现在是互联网时代，尽管我和马云有一赌，那是开玩笑，虽然是开玩笑，但是实际上代表了两种思潮、两种思维，就是怎么看待互联网。我在公司里早讲过，打赌那是导演安排，我必须代表传统产业，其实我不是搞零售的，那让我跟他都说互联网好，那谁说实业呢？在公司里，我已经要求所有公司必须互联网化，必须有互联网的思维，万达自己的O2O电商公司已经在六个广场上线实验了，今年底会推广到110个万达广场和全部酒店，我们的电商是最有自己特点的。如果互联网不跟线下结合，是完不成这个“O”的，互联网只是上面的一个半圈，我的观点就是十年后没有单纯的实业企业，也没有单纯的互联网公司，一定是线上线下结合。至于互联网自己最终走向如何？肯定是融合。不要以为电商只搞电商，可能他也会搞文化，也会搞视频，为什么呢？发展的需要。他不搞可能就——互联网更可怕，跟我们不一样，一个颠覆性的技术出现，这个公司可能瞬间就从一千亿变成一百亿了，互联网行业也不像实体，实业如果现金流好，模式先进，有长期稳定现金流，可能估值不太高，发展速度不快，但思维也没那么快。我相信最终的发展趋势是融合，没有完全特色鲜明的单一的互联网企业，这是我的看法。
提问：我想针对汉秀提三个问题，一是红灯笼大概有多少观众席？二是未来票价多少钱？三是汉秀这个表演，水是很重要的内容，我知道拉斯维加斯的水秀，那儿气温比较高，包括澳门水舞间，属于亚热带地区，温度热的周期比较长，而武汉有一个漫长的冬季，这就带来了水温问题，水的温度我相信能解决，但这就要增加成本。还有水在冬天演出还会带来水雾，这些问题我不知道您考虑了没有？
王健林：汉秀我是参与研发的，光参与节目会议可能超过50次，我现在在万达集团主要工作就是参加创意。第一，座位是2000多一点，VIP还有140个座位，一年大概演出400到450场，周一休息，周六周日加演一场。票价是这样，初期半年，就是现在已经基本卖光的这个，均价500，按现在的投入，票价千元左右可以支持，我们半年以后可能会涨价，但也会考虑中国的实际情况，可以计算，如果一年400多场，大概就是100多万人，票价一千块，就是十多亿收入。
第三个问题关于水温、雾怎么处理？这个团队的建筑和机械设备创意马卡菲舍尔先生也是O秀，美国梦秀和澳门水舞间的设计者，艺术导演德贡先生也是全世界水秀的创始人，全世界就三台水秀，美国拉斯维加斯两台，加上澳门，这个问题我相信他们一定有所考虑。
提问：今天很高兴能有这样一个机会了解万达。我想问的是，您非常强调科技，不太想做内容。但是现在其实是一个内容为王的时代，您听说过《来自星星的你》吗？这其实代表的是一种韩国文化流行？
王健林：我知道，但是我没看。
提问：但是《来自星星的你》已经深深影响着我们的青年，特别是女青年，您是怎么看待这个问题的？还有您的核心理念讲的是国际万达，百年企业，除了对自己负责，为股东负责，你希望对我们的企业带来更多的什么？会不会想往内容方面发展，会不会做更好的内容，影响欧美，把中国文化传递出去？ 王健林：不可能不重视内容。汉秀是什么？光是形式？它也是内容。主题公园难道仅仅出来是过山车？它肯定有内容，比方说我们版纳的几个题目，茶马古道、蝴蝶王国、原始雨林，这本身就是内容，有定位的，每个地方不同，黑龙江就是雪乡。你说的那个内容，我觉得不是整个文化产业内容，仅仅是电影电视剧内容。内容为王这个话不全对，还有一句话你不要忘了，叫渠道为王，甚至还有人说是营销为王。好莱坞大的电视公司、电影公司，我是经常访问的，他们基本上投入是“442”，40%制作费，20%是演员成本，这一点我很奇怪，为什么你们统统是20%的制作成本？他说这是一个刚性，演员要的钱如果超出了20%的成本，就换另一个演员，这就是好莱坞的产业模式，就是固定成本，多了我就不给你，换另一个人，中国这个模式是有问题的，70%到80%的成本被演员拿走了，这肯定出不了好制作，中国现在还没有好莱坞，没到真正的电影产业时代，还是小作坊、个体户时代，一个公司靠雇一两个导演、签一两个知名演员，等我们电影产业发展到一百亿美金、两百亿美金的时候，肯定会发生变化。还有40%是营销，我举一个例子，《北京爱情故事》三千万成本，拿了4亿票房，很大程度上是营销起了作用，当然比较起来肯定是内容排第一位，但是不能简单就这么说，我们之所以不说突出内容，是我们想收入更多东西、做的更大。
再一个我们企业理念，国际万达，百年企业，企业的口号不能太长，如果再把社会责任、爱员工什么的全说进去，谁都记不住。万达企业文化的核心理念27年来就八个字，是三次提升的。我88年刚做生意时，那时候做生意的，你蒙我，我蒙你，不知道怎么弄，也没有什么合同，卖房地产也没有产权证，也没有许可证，你爱写多少写多少，唉，那个年代我觉得很奇怪！所以我那个时候给企业文化就八个字，“老实做人，精明做事”，咱们不骗人，第二你不要被别人骗了。欧洲有个知名谚语：骗我一次是你的错，骗我两次是我的错，对不对？精明做事。过了几年，96、97年，企业赚了一些钱，又跨区域了，觉得有点钱了，我觉得应该有社会责任感，所以我们那个时候企业文化提升叫做“共创财富，公益社会”。06年、07年时，我们企业进行第三次文化提升，我觉得我们的视野应该国际化，最终目标就是国际企业，国际万达，所以我们给自己定位的目标是，2020年一定要在世界100强之内，干到一千亿美金的收入，成为一个跨国企业，为民族，也为我们自己争光。再就是百年企业，希望长寿一点。所以你说没包含社会责任，那是仅从字面上理解。
提问：AMC的院线是不是会承载一些我们预期的东西进去？二是国内商业影院同质化还是比较严重的，万达院线也尝试过很多创新，包括跟我是歌手、好声音之类的节目做一些线下活动，是不是在今后运营中还有一些什么规划？
王健林：第一个问题关于AMC，既然中国人买了，肯定就要产生一些作用。运作还是原有团队，原有模式，不过多干涉，特别是去年12月份已经上市了，必须按市场规则走，但作为大股东，还是可以提要求的，比方我要求他们每年最少放映五部中国电影，我跟你说一个数据，2012年并购AMC当年我们就放了8部中国电影，2013年播放了13部中国电影，都创造了中国在美国的历史，在这之前一年有一部中国电影上映就不错了，而且那都基本不是市场化的，比方说国家投钱，包了几个影院放了两场就回来了。过去我们文化事业的发展，李长春同志给我们做报告的时候讲了四句非常形象的话，叫做“财政是投资主体，领导是基本观众，获奖是主要目的，仓库是最后去向”，他说了文化要发展主要靠产业，中央领导这个认识是我们今后发展的一个依据。我们这是完全市场化，这么多影片出去，好的也可以拿到一千多万美元，像《一代宗师》，差的可能不到十万美元，为什么中国电影成绩不好呢？一它不是英语片，中国人看外国电影下面有字幕就行了，咱们去了也弄英文字幕，但老美反应没那么快，他们说不行，又不愿意花制作成本，你说怎么会有好的收益呢？将来中国电影要真正走向全球必须有英语思维，拍英语片；再一个就是必须做营销，我们说你的片子不错，我们到美国给你放，但他就压根没想在美国挣钱，也不去做任何营销，也不派任何演员过去，你能卖多少卖多少，我们可能也是这个态度，所以很多成绩不太好，但我相信这是会改变的，时间的问题。