电器公司度销售工作计划

电器公司度销售工作计划（精选10篇）

电器公司度销售工作计划 第1篇

杭州伊嘉电器有限公司营销规划

一、市场基本情况分析：

1、首先来说市场份额惊人，发展潜力巨大这是对目前橱柜市场最贴切的比方，多年来厨

卫电器行业一直在谈“品牌趋于集中、行业洗牌”的问题，可到头来，“牌”是越“洗”

越多，领导品牌的市场份额不升反降，这是对橱柜市场最好的说明。

2、目前从整个家电行业来看，橱柜仍然是维持较高利润的产品，这必然造成了更多的品

牌进入，所以产品差异化方面必须针对中国人的厨房生活习惯开展产品差异化，并进

行产品策略组合。

3、从目前中国家庭厨房生活习惯来看，除了基本上燃气灶、抽油烟机、微波炉等基本的

生活用品外，消毒柜在许多家庭仍还没有配置，整体厨房则仅仅是处于市场的成长期

（甚至是培育期），家庭用的水家电则更是处于市场的培育期（甚至仅仅是概念化的产品），基于此我们有理由判断至少在未来的五年内，橱柜才是在中国市场的真正爆

发期。

4、由于产品高利润的刺激，更多的品牌的进入，市场竞争将更加残酷，品牌概念将进一

步强化，市场将渐渐走向秩序化和规范化，品牌将成为消费者的首选，伊嘉电器2007 以及更长时间必须集中精力做好两件事：首先是在全国建立起完善的销售网络，网络是一切的基础，其次是品牌建设，利用3－5年时间力争将伊嘉电器打造成全国

知名品牌。

5、目前众多的橱柜品牌基本上采取传统的销售模式，代理、直营、ka强势终端、批发等，但随着新兴渠道的逐渐成型，以及厨房与家庭装修的紧密型和关联性，新兴的建材市

场、家具建材市场等在一定程度已经成为橱柜一种新的销售渠道，基于此针对国内市

场我们必须从销售模式和渠道方面深入的思考，如何整合目前新旧销售模式和渠道，以达到在最短的时间在国内建立起完善销售网络。

6、目前伊嘉仅仅在浙江建立起初步的销售网络，浙江之外的市场基本上是空白，针对 2007，重心不是销售任务，是销售网络，网络建设如何直接决定着销售任务的完

成，也决定着伊嘉电器在中国市场未来3－5年的拓展空间，所以销售网络拓展将成为伊嘉电器在中国市场的重点，其次采取何种销售模式更利于销售网络的拓展，也是

我们必须面对的，因为我们要的是速度。

7、面对巨大的市场空间，结合伊嘉目前整体状况，没有更好的办法，唯一的只有踏踏实

实，认认真真，一丝不苟，做一件是一件，所以队伍整合组建是开始，培训提升是保

证，高效运营体系是保障，推进监控是基础，网络建立是核心，销售达成是根本。

二、销售目标

1、销售时间规划：2006年9月1日——2008年2月28日

其中：上半：2006年9月1日—2007年8月31日 销售目标4700万

下半：2007年9月1日—2008年2月28日销售目标3300万

2、销售总目标：8000万，平均单价确保1300元，销售台数6.15万台

8000万销售目标，相对应全国市场来说，并不是太高，但综合目前伊嘉电器整体内外

情况来说，已经是大跃进了，所以针对目标市场客户，我们必须避免因我们的目标过高产生

了严重的观望、抵触情绪，我们更需要的是实实在在的市场表现，如果强行要求客户一定要

按我们锁定的任务签约，则会欲速则不达！所以针对区域市场情况我们必须有针对性地策略

体现。

3、销售包含产品：厨房电器（抽油烟机、灶具、消毒柜）集成厨房、水家电

5、阶段工作锁定

兼顾到目前基础整体薄弱的客观现实，全分为三个阶段推进，各个阶段锁定不同的三、营销思路

1、协同作战，责任到人：

8000万的销售目标是一个系统工程，不是某个部门、某些人员的问题，需要销售部、市场部、财务部、售后部、永康公司技术部、生产部等部门的通力配合，这些部门 需要有专人配合，责任到人，所有相关人员必须为达成目标而全力以赴，决不能出现推卸责任、责任不清、袖手旁观的情况，不能有退路！，我们必须考虑对现有人员和以后新进人员整合，通过系统培训和完善的运营体系确保阶段工作推进达成。

2、招兵买马，充实力量：

人是关键，而且人员有一个适应和培养的过程，现有的人员无论是数量，还是质量都无法满足8000万销售目标的要求，所以必须马上招聘，董事长需要给予大力支持、配合。客观是现在正是家电行业人员和应届大学生求职的一个小高峰，在第一阶段招聘的人员均以行业内有丰富经验的老人为主，在第二阶段采取新老结合的方式，招收的方向应该是专业人员和应届生各半，坚持引进与培养并重的道路。

3、装备精良，粮草充足：

产品是营销的关键，现在已不是个人英雄主义的年代，要达成如此高的销售目标，没有好的、有竞争力的产品，是难有想象的，永康公司技术和售后部门要及时能拿出贴近市场的、有竞争力的产品。断货或产品质量不仅会丢失市场份额，更会挫伤业务员、商家的信心，而且还会打乱我们的预算和部署！充足、合理的库存是达成目标的保障。

4、寸土必争，全面出击

8000万的目标客观上要求我们必须面面俱到，每个市场、每个系统、每个网络、每单工程都要积极进取，都要有充分的准备，不能回避！

5、分秒必争，重在落实

8000万的目标不允许我们兜兜转转，一旦定下方向，每个时期、每个阶段都必须全力以赴，一天也不能耽搁；10、11、12、1月份是整个2007的关键时期，的成败在一定程度上都在这四个月，整个销售公司上下必须全力配合围绕网络和回款、发货开足马力，确保开局顺利。

6、科学考核，全民动员；

分配、考核体系必须全面、科学，必须能调动所有人的积极性，既有压力，更有动力。

7、因地制宜，百花齐放；

销售政策、活动方案的制定要充分听取各方面的意见、建议，要引导、鼓励大家都能参与到其中，充分发挥每个人、每个客户、每个营销中心（办事处）以及每个部门的创造性、主动性和积极性。不搞一刀切，在统一的原则、框架下，鼓励各个地区拿出好的方案、好的思路，因地制宜、百花齐放。

8、盯住厨房电器，切入集成厨房和水家电：

在产品价格策略上，投放要盯住对手的中、高端系列，采取中、低价格的切入策略，打掉对手的赢利空间，提高自己的溢价能力。特价机采取被动跟进的策略，不主动出击、但在推广上高调出击，但不能没有特价机、低端机，也不能回避。

目前主要以厨房电器为切入点，进行网络拓展，在网络拓展基础上切入集成厨房和水家电，拓展产品市场宽度，增强商家盈利空间和销售空间；

在初步建立厨房电器网络的基础上，确保集成厨房和水家电全面进入厨房电器的销售网络。

9、预算在先，按部就班：

每个项目、每个时期、每个地区、每笔费用都要有科学、合理的预算及月度预算，每个阶段、每个人都能清楚工作的重点、资源的空间，并制定相应的考核、分析、总结的制度来保障、推进，决不能走到哪里算哪里！

10、浙江市场建立单独的营销中心

伊嘉电器目前在国内市场也仅仅只有浙江市场建立了初步的销售网络，但网络结构的零散性和网络质量、数量的因素，在一定程度上制约了销量的进一步拓展，其次目前队伍状况在一定程度上也制约了浙江市场的拓展空间，针对此浙江市场成立专门的营销中心，专一负责浙江市场的操作，浙江市场的销售规划具体另行呈报。

11、省外市场拓展思路 1)省外市场开发计划：

a)在2007年1月份前，锁定区域安徽、湖南、江苏、广东、山东、河南、湖北、陕西、东三省、福建、四川、重庆、河北等，也就是在2007年1 月份前，以上省市必须完成平均300万以上的签约任务，确保必须在 2007年2月份前完成第一阶段2000万左右销售任务（含浙江），完成代

理商30家左右的代理商签约，开发新的终端销售网络300家左右（含浙

江）。

b)针对北京、上海、天津、山西、江西、广西、云贵等区域销量不大或销量

巨大但成本过高的市场则采取在确保a)方面的基础上，通过行业内杂志的招商，有选择的进行开发，以边际效应逐渐蚕食的方式进入，在2007 主要以打基础为根本，特别是北京、上海、天津等纯终端市场，确保

在2008一举攻破。

c)对代理商的选择必须和总部达成高度的统一，原则上不考虑省级代理商，区域代理商首期进货不少于30万左右，代理商必须有专职的业务人员，以及相关的财务、物流、售后等相关销售支持保证系统，代理商必须具有

一定的终端和批发网络，确保终端零售网络的快速建立，d)以省为单位，完成一个省的签约，派驻一名区域经理，全力配合商家进行

渠道的开发和销售网络的建立，在代理商基本上完成区域销售网络布局的前提下，派驻培训专员对渠道内商家队伍进行全面的培训，区域经理协助

商家建立完善的销售管理、业务、推广、售后和售前培训体系，对培训和

推广、业务售后等方面区域经理要全面负责对代理商负责，按照其工作职

责要求和总部的推广、业务、售后培训等指引，全面推进区域销售网络和

售后网络的拓展，确保阶段销售目标的达成。2)省外市场操作思路

一）基本上以代理制为核心：

整个2007均紧紧围绕以建网络和渠道开发为核心，要明确认识“销售

网络将是包括伊嘉在内的中国家电企业未来最核心的两大竞争力之一”，伊

嘉更应自2007开始下大工夫抓好。a)在代理商选择上，考虑到目前专业的厨具代理商资金和市场运营能力的因素，专业的厨具代理商尽可能不作为我司的首选，b)伊嘉电器要结合全国各地市场不同的市场需求规模及市场需求特点、市

场生命周期阶段、自身与竞品相比在各地的市场基础和品牌地位、市场

发展战略、2007的营销目标和资源投入，有策略、有计划地进行地

区市场争夺和持续的“根据地”建设（即选择合适的、分级别的地域目

标市场和适销产品，并分别下达对应的营销目标及人力财力投入，三个

产品必须最终在统一的渠道进行销售拓展）。

次之，伊嘉电器既要制定全国性的市场营销策略，也要有在各地代理商

参与下的针对各地市场特点的地区性的营销策略（挑战者、追随者策略

等），二者均十分重要。

c)必须制定有针对性的地区性营销策略和计划，必须重视起各省以代理商

为代表的营销组织（营销、销售、服务、物流和行政）和我司人才队伍

建设（选聘、任命和培训），并通过责任和激励机制调动起全体员工的以及代理商的士气、上进心、工作热情和主动性（职责、权限、考核和

奖罚），因为只有他们最了解当地市场、只有他们才能对当地市场实施

最佳的市场竞争策略和市场营销计划。

d)伊嘉电器要建立适合自身发展的渠道模式。从与商家简单的买卖关系，转变为合作营销和伙伴营销层次，以建立“事业共创、利益共享”合作

伙伴关系作为自己未来销售通路建设的指导思想及努力目标。对销售网

络建设投入足够的人力、财力和方法，并实现“2007第一阶段的探 索、2007第二三阶段的初步建立、2008基本完善”的目标。

二）不同的市场采取不同的价格、政策策略。

a)相对厨具成熟的市场：市场容量大，和具有一定的进入机会如安徽、湖南、山东、江苏、河南、湖北、陕西、福建。实施严格的代理制，严格按合同进度、按既定思路推进，每月考核。

b)主攻市场：市场容量大，我们几乎没有可利用的资源优势，如四川、重庆、河北、广东、东三省。给予一定的资源倾斜，尤其是第一阶

段的开发力度要大；商家的准入门槛要低，不追求高额的合同目标，可以遍地开花；尽可能体现价格优势。

c)培育市场：有市场容量，但基本上是ka占主流，如天津、上海、北

京等。直接降低商家的准入门槛；尽可能直接体现底价（保持一定的利润）；但不额外投放资源，顺其自然。

d)次要市场：市场容量小，如西北、内蒙、山西、海南、云贵、江西

等。不投特价机；尽量少放资源；以主推常规机、高端机为主，确

保销售质量。

三）渠道策略：

a)以忠诚度为第一要素选择代理商。操作的品牌不能太多，在2-3个，必

须回避有冲突的较高知名度的一线竞争品牌（方太、帅康、欧派、樱花、华帝等）；要积极进取，原伴随我们的品牌共同成长；能扎实做好各项基

础工作，能适应流通格局的新变化；现有的资金实力不一定很强（所以新

的政策不能以打款为重点），条件成熟的，我们可以给予一定的资源

支持。

b)以地级市场、二三级市场为突破口。二三级市场的需求不可估量，正呈 快速的增长趋势，而且品牌的集中度很低，进入的门槛不高，只要能找到

当地好的商家，就会事半功倍，所以新的代理商一定要本地化，确保

每个县级市场、发达乡镇市场都有我们的网点。

c)用积极、主动、不卑不亢的态度，允许代理商与家电连锁业态保持充分的接触，条件成熟的，允许代理商自行操作，我司一般不作额外特殊支持。

针对全国性家电连锁业态，明确告诉代理商，不考虑签署全国性的大盘协

议，代理商做家电连锁业态，代理商要直接与分部洽谈，关键要是找到与

分部关系良好的当地代理商，代理商操作家电连锁业态必须考虑品种要分

流，而且操作一定要灵活，要允许在代理商的底线基础上顺加10%以上，具体灵活掌握

d)一定要想方设法开发专业的工程机客户（特别针对水家电或集成厨房）。篇二：电器公司2007销售工作计划

电器公司2007销售工作计划

根据公司2007深圳地区总销售额1亿元，销量总量5万套的总目标及公司2007的渠道策略做出以下工作计划：

一、市场分析

空调市场连续几年的价格战逐步启动了。

二、三级市场的低端需求，同时随着城市建设和人民生活水平的不断提高以及产品更新换代时期的到来带动了一级市场的持续增长幅度，从而带动了整体市场容量的扩张。2005内销总量达到1950万套，较2004增长11.4%.2006预计可达到2500万-3000万套.根据行业数据显示全球市场容量在5500万套-6000万套.中国市场容量约为3800万套,根据区域市场份额容量的划分,深圳空调市场的容量约为40万套左右,5万套的销售目标约占市场份额的13%.目前格兰仕在深圳空调市场的占有率约为2.8%左右,但根据行业数据显示近几年一直处于“洗牌”阶段，品牌市场占有率将形成高度的集中化。根据公司的实力及2007的产品线,公司2007销售目标完全有可能实现.2000年中国空调品牌约有400个，到2004年下降到140个左右,年均淘汰率32%.到2005年在格力、美的、海尔等一线品牌的“围剿”下，中国空调市场活跃的品牌不足50个，淘汰率达60%。2006lg受到美国指责倾销；科龙遇到财务问题，市场份额急剧下滑。新科、长虹、奥克斯也受到企业、品牌等方面的不良影响，市场份额也有所下滑。日资品牌如松下、三菱等品牌在2006受到中国人民的强烈抵日情绪的影响，市场份额下划较大。而格兰仕空调在广东市场则呈现出急速增长的趋势。但深圳市场基础比较薄弱，团队还比较年轻，品牌影响力还需要巩固与拓展。根据以上情况做以下工作规划。

二、工作规划

根据以上情况在2007计划主抓六项工作:

1、销售业绩

根据公司下达的年销任务，月销售任务。根据市场具体情况进行分解。分解到每月、每周、每日。以每月、每周、每日的销售目标分解到各个系统及各个门店，完成各个时段的销售任务。并在完成任务的基础上，提高销售业绩。主要手段是：提高团队素质，加强团队管理，开展各种促销活动，制定奖

罚制度及激励方案（根据市场情况及各时间段的实际情况进行）此项工作不分淡旺季时时主抓。在销售旺季针对国美、苏宁等专业家电系统实施力度较大的销售促进活动，强势推进大型终端。

2、k/a、代理商管理及关系维护

针对现有的k/a客户、代理商或将拓展的k/a及代理商进行有效管理及关系维护，对各个k/a客户及代理商建立客户档案，了解前期销售情况及实力情况，进行公司的企业文化传播和公司2007的新产品传播。此项工作在8月末完成。在旺季结束后和旺季来临前不定时的进行传播。了解各k/a及代理商负责人的基本情况进行定期拜访，进行有效沟通。

3、品牌及产品推广

品牌及产品推广在2006年至2007配合及执行公司的定期品牌宣传及产品推广活动，并策划一些投入成本，较低的公共关系宣传活动，提升品牌形象。如“格兰仕空调健康、环保、爱我家”等公益活动。有可能的情况下与各个k/a系统联合进行推广，不但可以扩大影响力，还可以建立良好的客情关系。产品推广主要进行一些“路演”或户外静态展示进行一些产品推广和正常营业推广。

4、终端布置（配合业务条线的渠道拓展）

根据公司的06的销售目标，渠道网点普及还会大量的增加，根据此种情况随时随地积极配合业务部门的工作，积极配合店中店、园中园、店中柜的形象建设，（根据公司的展台布置六个氛围的要求进行）。积极对促销安排上岗及上样跟踪和产品陈列等工作。此项工作根据公司的业务部门的需要进行开展。布置标准严格按照公司的统一标准。（特殊情况再适时调整）

5、促销活动的策划与执行

促销活动的策划及执行主要在06年04月—8月销售旺季进行，第一严格执行公司的销售促进活动，第二根据届时的市场情况和竞争对手的销售促进活动，灵活策划一些销售促进活动。主题思路以避其优势，攻其劣势，根据公司的产品优势及资源优势，突出重点进行策划与执行。

6、团队建设、团队管理、团队培训

团队工作分四个阶段进行：

第一阶段：8月1日—8月30日a、有的促销员进行重点排查，进行量化篇三：电器销售工作计划

电器销售工作计划

根据公司2008上海地区总销售额1亿元，销量总量5万套的总目标及公司2007的渠道策略做出以下工作计划：

一、市场分析

空调市场连续几年的价格战逐步启动了。

二、三级市场的低端需求，同时随着城市建设和人民生活水平的不断提高以及产品更新换代时期的到来带动了一级市场的持续增长幅度，从而带动了整体市场容量的扩张。2004内销总量达到1950万套，较2003增长11.4%。2005预计可达到2500万-3000万套。根据行业数据显示全球市场容量在5500万套-6000万套。中国市场容量约为3800万套，根据区域市场份额容量的划分，深圳空调市场的容量约为40万套左右，5万套的销售目标约占市场份额的13%。

目前格兰仕在深圳空调市场的占有率约为2.8%左右,但根据行业数据显示近几年一直处于“洗牌”阶段，品牌市场占有率将形成高度的集中化。根据公司的实力及2007的产品线,公司2007销售目标完全有可能实现.2000年中国空调品牌约有400个，到2003年下降到140个左右,年均淘汰率32%.到2004年在格力、美的、海尔等一线品牌的“围剿”下，中国空调市场活跃的品牌不足50个，淘汰率达60%。2005lg受到美国指责倾销；科龙遇到财务问题，市场份额急剧下滑。新科、长虹、奥克斯也受到企业、品牌等方面的不良影响，市场份额也有所下滑。日资品牌如松下、三菱等品牌在2005受到中国人民的强烈抵日情绪的影响，市场份额下划较大。而格兰仕空调在广东市场则呈现出急速增长的趋势。但深圳市场基础比较薄弱，团队还比较年轻，品牌影响力还需要巩固与拓展。根据以上情况做以下工作规划。

二、工作规划

根据以上情况在2008计划主抓六项工作:

1、销售业绩

根据公司下达的年销任务，月销售任务。根据市场具体情况进行分解。分解到每月、每周、每日。以每月、每周、每日的销售目标分解到各个系统及各个门店，完成各个时段的销售任务。并在完成任务的基础上，提高销售业绩。主要手段是：提高团队素质，加强团队管理，开展各种促销活动，制定奖罚制度及

激励方案（根据市场情况及各时间段的实际情况进行）此项工作不分淡旺季时时主抓。在销售旺季针对国美、苏宁等专业家电系统实施力度较大的销售促进活动，强势推进大型终端。

2、k/a、代理商管理及关系维护

针对现有的k/a客户、代理商或将拓展的k/a及代理商进行有效管理及关系维护，对各个k/a客户及代理商建立客户档案，了解前期销售情况及实力情况，进行公司的企业文化传播和公司2008的新产品传播。此项工作在8月末完成。在旺季结束后和旺季来临前不定时的进行传播。了解各k/a及代理商负责人的基本情况进行定期拜访，进行有效沟通。

3、品牌及产品推广

品牌及产品推广在2005年至2008配合及执行公司的定期品牌宣传及产品推广活动，并策划一些投入成本，较低的公共关系宣传活动，提升品牌形象。如“格兰仕空调健康、环保、爱我家”等公益活动。有可能的情况下与各个k/a系统联合进行推广，不但可以扩大影响力，还可以建立良好的客情关系。产品推广主要进行一些“路演”或户外静态展示进行一些产品推广和正常营业推广。

4、终端布置（配合业务条线的渠道拓展）

根据公司的08的销售目标，渠道网点普及还会大量的增加，根据此种情况随时随地积极配合业务部门的工作，积极配合店中店、园中园、店中柜的形象建设，（根据公司的展台布置六个氛围的要求进行）。积极对促销安排上岗及上样跟踪和产品陈列等工作。此项工作根据公司的业务部门的需要进行开展。布置标准严格按照公司的统一标准。（特殊情况再适时调整）

5、促销活动的策划与执行

促销活动的策划及执行主要在08年04月—8月销售旺季进行，第一严格执行公司的销售促进活动，第二根据届时的市场情况和竞争对手的销售促进活动，灵活策划一些销售促进活动。主题思路以避其优势，攻其劣势，根据公司的产品优势及资源优势，突出重点进行策划与执行。

电器公司度销售工作计划 第2篇

二、工作规划

根据以上情况在2007计划主抓六项工作:

1、销售业绩

根据公司下达的年销任务，月销售任务。根据市场具体情况进行分解。分解到每月、每周、每日。以每月、每周、每日的销售目标分解到各个系统及各个门店，完成各个时段的销售任务。并在完成任务的基础上，提高销售业绩。主要手段是：提高团队素质，加强团队管理，开展各种促销活动，制定奖罚制度及激励方案（根据市场情况及各时间段的实际情况进行）此项工作不分淡旺季时时主抓。在销售旺季针对国美、苏宁等专业家电系统实施力度较大的销售促进活动，强势推进大型终端。

2、K/A、代理商管理及关系维护

针对现有的K/A客户、代理商或将拓展的K/A及代理商进行有效管理及关系维护，对各个K/A客户及代理商建立客户档案，了解前期销售情况及实力情况，进行公司的企业文化传播和公司2007的新产品传播。此项工作在8月末完成。在旺季结束后和旺季来临前不定时的进行传播。了解各K/A及代理商负责人的基本情况进行定期拜访，进行有效沟通。

电器公司度销售工作计划 第3篇

目前，产品、服务及其它市场营销行为的同质化程度越来越高、进度越来越快，尤其是在国内家电市场上。消费者面对琳琅满目的同质化、同诉求化的产品越来越无所适从。以彩电为例，目前我国家电产业的竞争格局主要为以下几点：

1. 整体竞争格局

目前，国内市场上的彩电品牌可以概括为三大阵营：TCL、康佳、长虹、海信、海尔、创维构成第一大阵营，且竞争力指数要远远大于跟随品牌。索尼、东芝、飞利浦、LG、松下，与第一阵营界线非常清晰。国产二线品牌组成第三阵营。过去市场份额较大的老品牌，如长虹、康佳现在的市场份额都有所下降，而当时的一些新型品牌或转型品牌都有了较大幅度的上升。

2. 市场竞争深度分析

国外品牌依然占据高收入市场。在人们的心目中，中外品牌的价值或影响力还是有差异的。国外品牌占据着彩电消费群的高端社会阶层，如索尼、三星一些国际知名品牌，以其高质量、高品味站在了金字塔的顶端。国产彩电忠诚度远远不及国外品牌。忠诚度排名靠前的几乎都是国外品牌，只有海尔凭借其较高的国内品牌知名度，才占有一席之地。

由此可见，国内家电市场尚处于垄断竞争状态，并没有竞争者在市场上拥有绝对竞争优势，所以对各品牌来讲，机会与威胁并存。竞争格局的转变将由各品牌的综合实力和竞争战略所决定，各品牌的竞争战略将起到至关重要的作用。而营销战略作为竞争战略的一部分，作为层面竞争战略重要的一个层面，重要性不言自明。

二、TCL终端营销的形势分析

现代营销理论认为，终端并不仅局限于售点或柜台，它指的是顾客与企业品牌、产品、价格、服务、品质、文化直接接触并发生交易的地点。终端是由产品、人与展示系统构成的。决胜终端已经成为众多厂商的营销准则和竞争手段。通常，有学者认为终端包括软终端和硬终端：

硬终端主要指终端的硬件设施，如商品、包装、配件、附件、陈列位置与陈列方式、宣传品、促销物、辅助展示物、整洁度，以及与其他品牌的同类商品的显著区别等等。

软终端主要指终端软件，如：人员着装、容貌与举止、人员素养与谈话方式、待客态度，对企业情况及产品知识的了解，对行业及竞争品的了解，与随机应变的能力，与竞争品导购人员的区别，等等。TCL电器销售有限公司在终端营销上有着自己的优势，但面对强劲的竞争对手又存在着一些劣势，机会和威胁并存。

1. TCL电器销售有限公司终端营销的优势

广泛、高效的营销网络。TCL电器销售有限公司有着自己遍布一、二、三级市场的加盟经销网点和自营专卖店，已经有效的覆盖了全国的所有城市和大部分的县。可以讲营销网络是十分完善的有竞争力的，这是其强大营销力的基础，这也是其核心竞争力基础。

2. TCL电器销售有限公司终端营销的劣势

整体的营销策略不明确。在具体执行时指导性的策略是多变的，这给销售人员的具体工作的开展会造成极大的不便，严重影响了他们的工作效率。

公司终端相关运营费用高，物流管理难度大。对运营费用和物流做出准确预算确实有难度，预算偏低会严重影响相关营销活动的进行，预算偏高又是和控制成本相悖的，这更加大了它的管理难度。不能有效控制运营费用对公司是很不利的。

3. TCL电器销售有限公司面临的机会分析

利用现有品牌优势，更有效促进终端销售。作为TCL电器销售有限公司，应当在全市以至全省范围内，积极做好品牌的宣传与推广。品牌的维护和品牌的建立同样重要，需要持之以恒，所以TCL电器销售有限公司在这方面还应当不懈的努力，充分利用这一有利资源，继续扩大优势，使“TCL王牌”这一品牌深入人心，提高其知名度、美誉度和消费者忠诚度，有效促进销售。

积极将新品推向市场，迅速抢占高端市场份额。在一次又一次价格战的冲击后，整个家电行业中以彩电为例，利润率已经降低到了一个相当低的程度，尤其是中低端产品、高端产品的利润则相对较高。据有关分析，现在彩电业低端产品的毛利率非常低，只有7%至8%，而例如液晶、PDP等高端产品的毛利率却达到了20%，液晶、PDP、数字电视都将成为未来的发展趋势。

4. TCL电器销售有限公司面临的威胁分析

一轮轮的价格战已经将彩电业的利润降低到了一个很低的层次，部分竞争对手早已经意识到了高端市场的重要性，在不放弃低端市场的同时，暗自调整战略，准备在中高端市场上一争高下，如厦华、海信等。TCL公司应多注意新产品的开发，注重技术创新，以此取得最高利润。

三、TCL终端营销对策与建议

1. 加强品牌建设与维护，加大促销力度

首先，TCL公司应该最大限度地利用货架条框、挂旗、宣传卡、海报、媒体广告等宣传品，扩大品牌的知名度。

其次，当公司有新产品推广时，TCL电器销售有限公司在作广告宣传时，可选择大量宣传折页在卖场分发给顾客。同时，还可以利用彩电这个特殊的产品来完成现场促销，用新推出的彩电在卖场里播放产品广告片，这样可以充分利用光、彩、音、动组合来达到现场促销的要求。

最后，货架摆放，要使产品尽早出现在顾客面前，获得注意吸引购买，产品摆放的位置应是人流最先经过的地方，顾客第一眼就能看见的地方，或者是顾客高流通区。尤其对市场占有率较高的产品品牌，占领第一货架的端头位置往往也是向消费者及竞争者显示其品牌知名度高，市场占有率大的最直接的手段。

2. 有效推广品牌拓展，实施好终端营销的拦截策略

顾客选购的过程就是一个不断思考、反复比较分析的过程。终端拦截就是整合终端所有的广告、促销、产品、渠道等资源，用这些资源来影响顾客选购意向的手段和方式。在家电市场上，各厂家也已认识到了终端的重要性，在终端的竞争和对市场的争夺已经白热化，有效的实施终端拦截成为胜出的必要条件。

首先，作好高空拦截，如在终端柜台放一些广告报，这样会把终端与柜台连结起来，对消费者起到双重强化的效果。

其次，进行联合拦截。在竞争激烈的终端，被孤立或围攻，无疑是极其危险的，联合具有相关利益的品牌同步联合促销，以提高终端竞争力的拦截方式就是联合拦截。公司可采取与非同类且有相关利益的品牌进行联合促销，如史密斯热水器和奥普浴霸在2004年11月份组织的“两大专业卫浴电器品牌首度联手”促销活动，由于热水器浴霸是关联购买和使用产品，而且这两个品牌是具有相同的消费群。因此，这些消费者买奥普浴霸时就会优先选择史密斯热水器，买史密斯热水器时则会优先选择奥普浴霸，同时也使活动的声势更大，更引人注目，更能提高达成率。TCL电器销售有限公司就可以和音像公司联合搞促销活动，这对两个公司都会带来一些额外的顾客。

最后，借势拦截。要注意厂家各项促销活动，确保在终端实施到位，还要经常参加经销商场的节日促销活动，如赞助广告、特价活动、馈赠活动或抽奖活动等，或者联合厂商进行双赢促销活动，例如国美某分店曾举行过“国美海尔家电节”活动，海尔借国美之势，霸气十足地开展促销。其活动都是较好形象展示和产品促销机会，同时也是压制和打击竞争对手的机会、实现有效拦截的机会。

TCL电器销售有限公司在运用以上终端拦截攻略时，应该注意不能孤立地运用单个手段，要综合起来，充分利用各种广告、促销、人员、经销商等各种资源;终端拦截是深度化分销的体现，其实质也就是终端细节化的较量，因此这些工作要做深做精做细，包括前期深入的调查、全面的分析、完善的执行反馈系统;还有就是切忌生搬硬套，要根据市场竞争情况和自身情况，量体定做灵活的、创造性的终端促销战术，从而使拦截效果的最大化。

参考文献

[1]田隽.中国主流消费市场研究报告之彩电行业研究报告[M].北京:企业管理出版社,2003-11.

电器公司度销售工作计划 第4篇

继收购松下电工和三洋电机超过50％的股权后，松下电器又在资本市场扔出一颗“重磅炸弹”。

7月29日，松下电器与松下电工、三洋电机分别在当日召开的董事会上作出决议，将采取公开收购及之后的股权交换方式，在2011年4月完成松下对上述两家子公司的全资收购，以期通过集团内部的重组和品牌的统一来扩大在全世界的业务规模。

“本来松下电器拥有松下电工51％和三洋电机50.05％的股权，已经达到了连结决算的条件，但是这次让两家公司完全子公司化是为了业务整合的需要。”松下电器中国公司常务顾问张仲文如是表示。

据悉，松下电器将从2010年8月23日到10月6日内，按照1110日元和138日元每股的价格来分别收购松下电工、三洋电机两子公司已发行的全部普通股。分析师认为，松下电器可能要为这笔收购发行57亿美元的新股。

松下电器为何一鼓作气将两家子公司纳入囊中?最近几年，由于销售缩减和日元坚挺造成利润下降，日本电器企业在全球经济危机的严重打击中迟迟未得到缓解，在诸如电视和笔记本电脑等重要领域中落后于其他国家——松下电器同样遭遇此劫，始终难以摆脱增速迟缓的“魔咒”。

在收购消息传出的同时，松下电器等三家公司的股票7月28日下午全部在东京证券交易所宣告停牌。但是投资者担心，松下电器这一举措将会使现有股份被摊薄。投资者的抛售已导致松下电器市值蒸发35亿美元。

战略转型

松下电器调整自身战略迫在眉睫。

记者从有关数据了解到，松下电器在去年11月份完成了对三洋电机的正式并购，但由于受金融危机影响，在过去两年出现了4800多亿日元的巨额亏损。这使得松下电器不仅没有完成2007年提出的“中期计划”的目标，销售收入与预期的10万亿日元有26％的差距，而且也远没有达到10％的利润率。日本冈三证券分析师久保田一政对此表示：“在消费电器领域。松下电器面临来自三星和索尼的激烈竞争……仅仅凭借自身的传统业务，松下电器已经无法实现大幅增长。”这意味着松下电器必须要寻找新的赢利领域，以图咸鱼翻身。

令人安慰的消息同样存在。有报告显示，太阳能电池、燃料电池等新能源业务未来几年的增长速度将会超过消费电子。这恰恰是三洋电机所擅长的领域，而松下电工在照明器具等方面也具有优势。它们在这方面的特质显然被松下电器看中了。国内有分析人士认为，“松下电器已经认识到它的子公司握有最具前途的技术。正在寻求将这些技术纳入它的核心企业。”

据了解，松下电器本次将三洋电机和松下电器完全子公司化就是为了强化对这两家子公司的掌控，进一步集中三家公司的力量，对太阳能电池、住宅设备领域的资源进行整合，实现绿色转身，以抗衡韩国三星等海外竞争对手。

业界对松下的举动纷纷表示了理解和赞许。东京一家研究中心的分析师认为，这是松下电器的战略性转变，也是松下电器能与对手差别化竞争的唯一道路。

数据显示，松下电器2009财年的业务构成中，数码AVC网络产品和白电产品的销售收入占比依然达到61.3％，新能源和环保业务以8500亿日元的规模占比只有11.5％。这表示松下电器的绿色能源还有较大的提升空间。

三洋品牌去或留

随着松下电器将三洋电机完全子公司化，后者也将顺理成章地成为松下电器的子品牌。不过，根据历史经验看，子品牌几乎都难有很大作为。

“子品牌是一个虚拟的概念，如果母公司稍有不顺，牺牲的往往就是‘儿子”’。因此，一开始就处于弱势的三洋也经历了长时间的尴尬期，缠斗于品牌保卫战。

在松下电器并购三洋50.5％股份时，双方均表示出将继续保留三洋公司名及品牌的意向。尤其是去年下半年收购传闻开始以来，三洋电机社长佐野精一郎多次在不同场合阐述三洋品牌存在的必要性，否认三洋品牌或将消失的传闻。然而，事实表明并购双方对品牌整合所带来的聚合效应的期望战胜了多品牌独立发展的“美好意愿”。

在此次收购消息公布之后，松下电器宣布，为配合这次“一吞二”的重组，三家公司的品牌将原则上向“Panasonic”统一的方向进行发展，不过部分事业、地区将暂时使用“SANYO”商标，“其中包括中国，因为在中国市场三洋一些业务领域的市场份额要领先于松下电器”。

值得注意的是，按照松下电器公布的2012年开始的全球业务重组计划，将对集团的市场营销职能进行梳理，重点强化海外消费电子事业，而这部分业务将以松下电器的品牌为主。“这意味着一旦三洋的一些重要业务在中国等市场被松下电器赶超，三洋依然难以摆脱被整合的命运。”业内人士对此表示。此前，松下电器就曾有废止商标的先例，早在2008年10月，在日本消费者心目中拥有着“至高无上”地位的“NATIONAL(国民)”商标就被松下电器停止使用。

观察人上认为，照此发展下去，整合后，三洋将完全归于松下电器旗下，并可能意味着拥有60年历史的三洋品牌将自此消失。此外，松下电工、三洋电机也将面临2011年4月之后退市的可能。

“重合产业”调整

松下电器内部人士告诉本刊记者，松下电器去年12月以40亿美元收购了三洋电机50.05％的股权，而这次把松下电工和三洋电机完全子公司化的代价则高达94亿美元，显然这次重组，松下电器下了大决心，“这笔看似代价高昂的整合，背后却是松下电器全球战略转型的开始”。记者试图联系松下电器有关部门，但至截稿之时并未得到相关回复。

《IT时代周刊》了解到，松下电器将在2012年1月实施事业体制重组。据悉，其基本思路是在消费类、元器件、解决方案等三个事业领域，分别实施三家公司事业、销售部门的整合重组，建立适应各自事业特性的业务模式。“松下电器希望借此精简业务，从而将主要精力放在充电电池和太阳能电池板等核心领域。”该公司内部人士指出。

但其转型过程也是困难重重。目前，松下电器面临的首要问题是要完成与三洋电机和松下电工的整合。有知情人士透露，自从松下电器去年12月收购了三洋电机的多数股权以来，双方就一直在探讨如何协调业务以实现协同效应。松下电器海外企划部负责人涩谷俊彦表示，松下电器和三洋电机两家公司就有高达3000亿日元(222亿元)的产业存在重合，松下电器计划在未来三年完成重合业务的整合，其中主要是以松下电器为主的白电等业务。北京工商大学教授孙德芳指出了困难所在，“亲兄弟，难算账。两个企业的文化、历史背景太过于相似，里面有着许多长久以来复杂的关联，并购后的融合问题很难解决。”由于松下电器与三洋电机在经营风格上存在很大差异，而松下电工始终保留着创业时的配线器具业务，都具有很强的独立性，三家公司能否顺利融合，存在很多不确定因素。“按计划进行重组，乐观估计也需要一年半时间。”

电器公司度销售工作计划 第5篇

根据公司2007年度深圳地区总销售额1亿元，销量总量5万套的总目标及公司2007年度的渠道策略做出以下工作计划：

一、市场分析

空调市场连续几年的价格战逐步启动了。

二、三级市场的低端需求，同时随着城市建设和人民生活水平的不断提高以及产品更新换代时期的到来带动了一级市场的持续增长幅度，从而带动了整体市场容量的扩张。2005年度内销总量达到1950万套，较2004年度增长11。4%。2006年度预计可达到2500万-3000万套。根据行业数据显示全球市场容量在5500万套-6000万套。中国市场容量约为3800万套，根据区域市场份额容量的划分，深圳空调市场的容量约为40万套左右，5万套的销售目标约占市场份额的13%。

目前格兰仕在深圳空调市场的占有率约为2。8%左右，但根据行业数据显示近几年一直处于“洗牌”阶段，品牌市场占有率将形成高度的集中化。根据公司的实力及2007年度的产品线，公司2007年度销售目标完全有可能实现。2000年中国空调品牌约有400个，到2004年下降到140个左右，年均淘汰率32%。到2005年在格力、美的、海尔等一线品牌的“围剿”下，中国空调市场活跃的品牌不足50个，淘汰率达60%。2006年度LG受到美国指责倾销；科龙遇到财务问题，市场份额急剧下滑。新科、长虹、奥克斯也受到企业、品牌等方面的不良影响，市场份额也有所下滑。日资品牌如松下、三菱等品牌在2006年度受到中国人民的强烈抵日情绪的影响，市场份额下划较大。而格兰仕空调在广东市场则呈现出急速增长的趋势。但深圳市场基础比较薄弱，团队还比较年轻，品牌影响力还需要巩固与拓展。根据以上情况做以下工作规划。

二、工作规划

根据以上情况在2007年度计划主抓六项工作:

1、销售业绩

根据公司下达的年销任务，月销售任务。根据市场具体情况进行分解。分解到每月、每周、每日。以每月、每周、每日的销售目标分解到各个系统及各个门店，完成各个时段的销售任务。并在完成任务的基础上，提高销售业绩。主要手段是：提高团队素质，加强团队管理，开展各种促销活动，制定奖罚制度及激励方案（根据市场情况及各时间段的实际情况进行）此项工作不分淡旺季时时主抓。在销售旺季针对国美、苏宁等专业家电系统实施力度较大的销售促进活动，强势推进大型终端。

2、K/A、代理商管理及关系维护

针对现有的K/A客户、代理商或将拓展的K/A及代理商进行有效管理及关系维护，对各个K/A客户及代理商建立客户档案，了解前期销售情况及实力情况，进行公司的企业文化传播和公司2007年度的新产品传播。此项工作在8月末完成。在旺季结束后和旺季来临前不定时的进行传播。了解各K/A及代理商负责人的基本情况进行定期拜访，进行有效沟通。

3、品牌及产品推广

品牌及产品推广在2006年至2007年度配合及执行公司的定期品牌宣传及产品推广活动，并策划一些投入成本，较低的公共关系宣传活动，提升品牌形象。如“格兰仕空调健康、环保、爱我家”等公益活动。有可能的情况下与各个K/A系统联合进行推广，不但可以扩大影响力，还可以建立良好的客情关系。产品推广主要进行一些“路演”或户外静态展示进行一些产品推广和正常营业推广。

4、终端布置（配合业务条线的渠道拓展）

根据公司的06年度的销售目标，渠道网点普及还会大量的增加，根据此种情况随时随地积极配合业务部门的工作，积极配合店中店、园中园、店中柜的形象建设，（根据公司的展台布置六个氛围的要求进行）。积极对促销安排上岗及上样跟踪和产品陈列等工作。此项工作根据公司的业务部门的需要进行开展。布置标准严格按照公司的统一标准。（特殊情况再适时调整）

5、促销活动的策划与执行

促销活动的策划及执行主要在06年04月—8月销售旺季进行，第一严格执行公司的销售促进活动，第二根据届时的市场情况和竞争对手的销售促进活动，灵活策划一些销售促进活动。主题思路以避其优势，攻其劣势，根据公司的产品优势及资源优势，突出重点进行策划与执行。

6、团队建设、团队管理、团队培训 团队工作分四个阶段进行：

第一阶段：8月1日—8月30日A、有的促销员进行重点排查，进行量化考核。清除部分能力底下的人员，重点保留在40人左右，进行重点培养。B、制定相关的团队管理制度及权责分明明晰和工作范围明晰，完善促销员的工作报表。C、完成格兰仕空调系统培训资料。

第二阶段 9月1号-2007年2月1日 第二阶段主要是对主力团队进行系统的强化培训，配合公司的品牌及产品的推广活动及策划系列品牌及产品宣传活动，并协作业务部门进行网点扩张，积极进行终端布置建设，并保持与原有终端的有效沟通，维护好终端关系。

① 培训系统安排进行分级和集中培训

业务人员→促销员 培训讲师＜ 促销员

② 利用周例会对全体促销员进行集中培训

9月1日-10月1日：进行四节的企业文化培训和行业知识的培训 10月1日-10月31日：进行四节的专业知识培训 11月1日-11月30日：进行四节的促销技巧培训

12月1日-12月31日：进行四节的心态引导、培训及平常随时进行心态建设。2007年1月1日-1月31日：进行四节的促销活动及终端布置培训

2007年2月1日-2月29日：进行全体成员现场模拟销售培训及现场测试。并在每月末进行量化考核，进行销量跟进。第三阶段：2007年2月1日-2月29日

① 用一周的时间根据网点数量的需求进行招聘促销员工作，利用10天的时间对新入职促销进行系统培训、考核、筛选。对合格人员进行卖场安排试用一周后对所人的促销再次进行考核，最后确定定岗定人，保证在3月1日之前所有的终端岗位有人。

② 所有工作都建立在基础工作之上 第四阶段：2007年3月1日-7月31日

第四阶段全面启动整个深圳市场，主抓销售所有工作重心都向提高销售倾斜。第一：跟随进货源，保证货源充足，比例协调，达到库存最优化，习题尽量避免断货或缺货现象。

第二：招聘培训临时促销员，以备做活动，全力打造在各个环节都比较有战斗力的团队。

第三：严格执行公司的销售策略及促销活动，并策划执行销售促进活动，拉动市场，提升销量。

第四：跟进促销赠品及赠品的合理化分配。

第五：进行布点建设，提升品牌形象。随访辅导，执行督导。第六：每月进行量化考核

第七：对每月的任务进行分解，并严格按照WBS法对工作任务进行分解做到环环相扣，权责分明，责任到人，工作细节分到不能再细分为止。

第八：利用团队管理四大手段：即周工作例会；随访辅导；述职谈话；报表管理。严格控制团队，保持团队的稳定性。

第九：时时进行市场调研、市场动态分析及信息反馈做好企业与市场的传递员。全力打造一个快速反应的机制。

第十：协调好代理商及经销商等各环节的关系。根据技术与人员支持，全力以赴完成终端任务。

数码电器公司销售工作总结 第6篇

1、坚持以先进的思想理论武装自己

中国共产党坚持改革开放，坚持解放思想，实事求是，与时俱进，坚持理论创新。没有理论上的坚定性，就不会有行动上的自觉性，这是不少党员的心声，新中国成立以来，新事物、新情况层出不穷，共产党员要立场坚定，头脑清醒，不迷失方向，就要坚持学习理论。党员不断加强理论学习，牢记党员职责，树立共产主义理想。党员在思想学习的过程中，也不断加深了对思想建设重要性的认识，党才能坚持正确的政治方向，制定出正确的纲领、路线，才能坚持科学的工作方法和思想方法，才能保持党的团结和统一，实现党对无产阶级事业的正确领导。

2、认真组织宣传贯彻落实科学发展观

学习好、宣传好、贯彻好科学发展观是工作的重点之一。10级研究生党支部学生在政治学习中，积极组织学生党员学习科学发展观，通过座谈会、经验交流等形式，不断把学习、宣传、贯彻科学发展观引向深入。党员们充分发挥主观能动性，结合专业所学以创意创新为特点组织策划各项活动，团结协作，齐头并进，积极参加学院组织开展的“红歌会”活动，同时通过广泛参加各项活动，党

员们也更加深刻的体会和理解了科学发展观的本质和要求。

3、在创先争优活动中开展研究生党建与思政工作

创先争优活动的开展注重在创建先进基层党组织中，争做优秀共产党员的活动。数码艺术学院10级研究生党支部在研究生党建与思政工作中充分发挥党员，特别是优秀党员的模范带头作用，通过有计划的思想理论学习活动的举办加强党员与党员间，党员与非党员间的交流，同时通过“新时期学生党员应发挥的作用”等主题讨论活动加强党性修养，党员在活动中不仅是参与者，更是组织者，实践者，并将主题及学习的讨论制度化，规范化，以此加强研究生党建与思政工作。

4、在专业学习中开展研究生党建与思政工作

数码艺术学院研究生在专业学习上不仅强调学术研究的进行，也强调实践活动的开展，如学院艺术学专业的研究生以具体项目为中心，展开系列的调研、讨论、策划、执行等，因此，学院将党建、思政工作与专业学习相结合，强调研究生在进行项目研讨，社会实践的过程中了解并体会思想理论政策，国家发展方针，社会民生建设等时事问题，以先进的理论指导专业实践，并在专业实践中升华对理论的理解，形成专业学习与思想政治教育同行的格局。

5、在文化建设中开展研究生党建与思政工作

党支部注重以党建带团建，在学校、学院开展的各项文化建设活动中加强研究生党建和思政工作，真正以符合研究生实际、贴近研究生生活的文化活动为载体，进行思想理论教育，加强对研究生的关心关怀。

结合数码艺术学院实践和创新为本的办学特色，10级党支部的党员发展和考察工作重在动员与鼓励同学积极参加学院与学校举办的各类活动，让同学们根据专业特点和个人优势通过活动的参与提高自己的学术能力或实践能力，进而引导同学朝一名合格并且优秀的党员努力。在党总支的领导下，支部干部与团学干部合作，积极组织和动员大家参与学校研究生三大节的重大活动，充分调动学生的主动性和积极性。在优异成绩的鼓励下，通过培养出同学们的集体荣誉感加固党员与入党积极分子的思政工作。

6、在日常生活中开展研究生党建与思政工作

党支部针对不同专业方向的研究生民主选举产生各教学部的专业联系人，专业联系人会及时将同学们对思想政治、专业学习的思考及问题反馈于学院专兼职

委员，学院老师也经常到社区与同学们进行沟通交流，形成良性的互动。同时，学院专兼职委员经常通过短信交流，电话交流等方式与同学们保持密切的联系，在日常生活中开展研究生党建和思政工作。

二、加强党组织的组织建设

1、严格党组织生活，加强对党员的教育管理

党支部认真组织党员开展研讨和征求意见活动，找准问题，组织党员开好生活会、评议会，同时广泛征求意见，讨论支部工作存在的问题和不足，制定改进的措施。支部书记带领党员重点讨论了：加强党员队伍建设的途径、开展党员先进性教育的重点和突破口;怎样将党员的作用发挥到学习工作中等问题。党员们在学习讨论的过程中，对如何成为一名合格的、优秀的学生党员进行了广泛深入的交流，党员们一致认为，首先应具备各项基本素质，具体而言：

⑴、要坚定共产主义信仰和崇高的理想：作为一名党员，只有具备坚定的共产主义信念，才会为祖国为人民全心全意奉献。这种信仰不能只停留在对党的粗浅的认识上，而应该学习马克思主义、毛泽东思想、邓小平理论和三个代表重要思想，深刻理解党的宗旨和性质，明确党的目标和任务。

⑵、要有扎实的专业功底：作为一名研究生，在不断加强思想政治学习的基础上，还应加强专业技能学习，广泛阅读，提升自身综合素质，而合理知识结构的建立是提高综合素质的重要方面。作为一名研究生，我们在全球经济危机的背景下，对未来的求学、就业也有了更多的思考与认知。只有更好的适应社会发展，立足社会需求，才能在健康成长的过程中真正服务于社会。

电器公司度销售工作计划 第7篇

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（2010）杨民催字第53号

民事判决书

申请人上海老板电器销售有限公司，住所地上海市虹口区中山北一路1200号3号楼一楼C座。

法定代表人张伟，该公司总经理。

委托代理人陈有志，该公司职工。

申请人上海老板电器销售有限公司申请宣告票据无效一案，本院受理后依法于2010年5月18日发出公告，催促利害关系人在六十日内申报权利。现公示催告期间已满，无人向本院提出申报。依照《中华人民共和国民事诉讼法》第一百九十九条的规定，判决如下：

一、宣告号码为BM0200667875、面额为人民币5,550元、出票人为上海居雅金属制品有限公司、持票人为上海老板电器销售有限公司转帐支票无效;

二、自本判决公告之日起，申请人上海老板电器销售有限公司有权向支付人请求支付。本判决为终审判决。

审判长赵德宝

审判员崔海艳

代理审判员张伟

电器公司度销售工作计划 第8篇

苏宁电器董事长张近东表示，发展电子商务网络零售是苏宁实施“科技转型、智慧服务”战略的重要内容之一，网络零售将成为与实体店面并驾齐驱、相互协同的新渠道，是苏宁的企业再造工程、第二连锁事业。

事实上，苏宁易购自2010年上线以来发展迅速。据了解，2010年、2011年苏宁易购分别实现销售额20亿元、59亿元。两年时间跻身中国B2C行业前三甲。而张近东对今年的目标是要冲刺300亿元销售额。2020年目标更是要达到3000亿元。

苏宁在提出电商发展的宏伟目标时，也已经把产品拓展到了全品类。4月26日，苏宁易购商旅频道正式上线，开通国内机票、酒店预订业务。

一家券商行业分析师向《投资者报》记者表示，苏宁的单店收入有所下降，需要通过电商来快速发展。苏宁的优势应该还是在家电和3C产品，不过，在线上发展苏宁将面对所有电商对手的竞争。

发力网购冲刺300亿目标

4月16日，苏宁易购向其1200万注册会员发布告网民书，宣布投入10亿特价货源和上亿让利额度。此举意味着苏宁易购开打价格牌，为其年初宣布的300亿销售额目标发力。

300亿元是苏宁易购提出的2012年销售目标，而在电商圈摸爬滚打近10年之久的京东，去年对外宣称的销售额是309亿元。

作为实体店出身的苏宁，是否具备电子商务的“基因”令市场质疑。

苏宁电器副董事长孙为民指出，苏宁易购作为一家大型的电子商务公司，其核心竞争力来自三个方面：第一，苏宁具有覆盖全国的物流网络，可以保证在未来五年时间内，无论是大件商品还是小件商品，全面建立现代化物流体系。第二，基于云服务平台，苏宁有望实现两个数据中心（云计算中心、研发中心）的建设。第三，苏宁易购将不断加强以人力资源为核心的建设。

苏宁电器总裁金明也表示，电子商务主要是电子和商务。苏宁在线下发展时，已经开始对物流体系、IT、服务体系进行建设。借助这一优势，切入到电子商务的销售，既遵循电子商务企业的特征，还能优化线上的销售。

对于苏宁大力发展线上业务，市场还质疑这会否对实体店产生影响，降低实体店的销售。对此，孙为民表示，线上线下是两个渠道。事实上，没有线上的时候，线下的实体店之间也有差异。

上述券商分析师则认为，即使苏宁没有电商，实体店的生意一样会转移到其他电商，苏宁有了电商，显然是增加了一个渠道。

另外，苏宁电器原本的单店收入出现下降。苏宁电器年报数据显示，截至2011年底有1724家连锁店，每家实体店的年销售额为5100万元。而2010年其单店的营业收入为5600万元。

上述券商行业分析师表示，随着苏宁的连锁店增长，单店的营业收入在下降。目前零售业发展的趋势是越来越趋向网络销售。即使苏宁不做线上销售，别人也要做。因此，苏宁下决心做网商。

线上业务拓展为全品类

2010年，孙为民在接受《投资者报》专访时还表示，苏宁关于产品的延伸首先肯定是以电器为主导，同时是顺势、渐进，按照消费者的需要进行外延。

然而，不到一年半时间，苏宁已经把产品品类延伸到了与家电没有任何关系的其他品类，苏宁全品类的拓展已经迅猛而来。

4月26日，苏宁易购商旅频道正式上线，开通国内机票、酒店预订业务。据苏宁易购执行副总裁李斌介绍，此次预订覆盖国内26家航空公司， 25000多家酒店，酒店团购覆盖国内2300多家酒店。李斌表示，苏宁易购此次拓展机票、酒店预订业务，是一系列品类拓展的重要一步，今年易购还将向酒类等高端快速消费品发力。

苏宁易购称，除综合原有的3C、家电产品网，苏宁易购4月还全新改版，增加科技、人文、教育和旅游类图书，再次发力打造图书平台。

此外，苏宁易购预计在6月推出金融产品频道，并将尝试自有品牌服装销售。苏宁称，苏宁易购品类综合服务平台将在今年下半年全面成型。

与同行短兵相接

苏宁易购在线上全品类销售，将与众多的网商“短兵相接”。

易观国际统计数据显示，2011年中国B2C的交易额达到2400.7亿元，同比增长130.8%。中国B2C网上零售市场份额占比，天猫最高为53.7%，京东占比为13.0%，而苏宁仅为2.4%。

目前，作为互联网出身的京东，在做好网络建设的同时，也在线下开始发力大建物流。

然而，背靠线下庞大的实体规模以及雄厚的资金优势，苏宁易购并不甘于落在京东之后，似乎寄望2012年来扭转这一格局。苏宁易购有关人士表示，苏宁电器的55亿元定向增发方案已获证监会批准，其中35亿元投向电商领域，尤其是60个物流中心和10个自动化拣选中心为主体的物流网络建设等，从而为大力发展苏宁易购线上销售提供支持。

除了传统的网购企业，苏宁还要面对来自老对手国美的挑战。

近期，国美也已经宣布与当当网合作，进行大规模促销。国美网上商城透露，国美电器网上商城将和当当网国美电器城实行全网最低价。

国美有关人士向《投资者报》记者表示，国美有供应链和物流的优势，在电商方面很有竞争力，去年增长很迅猛，仅仅半年时间，就创下15亿的销售额。国美商城将以家电、3C产品为主，力争在一两年内实现盈亏平衡。对于竞争对手苏宁，国美方面表示不做评价，并称希望在网购方面共同创造市场。

苏宁总裁金明也表示，随着消费的增长，未来如果苏宁易购能够占到总销售额的10%到15%，就绝对不是3000亿的规模，今年是在打基础。苏宁易购去年是盈利的，苏宁易购将打造成电子商务类开放的平台。

不过，在众多电商角逐的时候，也许正是风险积聚的时候。作为网购佼佼者的阿里巴巴，今年已经准备修炼内功。也许，电商角逐的时候，还要把安全放在重要位置。■

电器公司度销售工作计划 第9篇

一、总则

为了使巴彦淖尔市电业系统（包括直供及趸售所属旗县供电企业设计、生产、供销部门）关心支持多经企业的发展，我公司按照营销市场化运作体系规律，拓展企业电器产品销售市场，五原县农电局实业总公司特制定电器产品的促销奖励办法。

二、本办法适用于巴彦淖尔市电业系统直供及趸售旗县所属供电企

业设计、生产、供销等部门及个人。

三、电器产品范围：五原县农电局多经所属生产企业，组装生产的各型号电器产品：各容量10KV高供高计、高供低计带补偿箱式变电站、高低压开关柜、高低压分支箱、无功补偿箱，S9-10-2500KVA、S11-10-2500KVA油浸式电力变压器。

四、促销范围：含巴彦淖尔市及周边或外省市地区。

五、促销办法：

1、按销售额利润的5%计算奖励提成（含差旅费及一切费用），促

销价格按五原县农电局实业总公司各企业提供的电器产品报价底价销售，如超出底价部分，再加底价以外部分进行计算奖励。

2、销售奖励兑现方式：每半年兑现一次。

3、电器产品的销售要严格履行合同手续，货款回收率≥90%时方

可兑现奖励。

4、根据销售人员提供的开票信息，单位开具正式销售发票。

六、服务承诺：公司以“信守合同、质量第一、用户至上”的服务

宗旨，以高度的效率、可靠的质量、合理的价格、良好的信誉和周到的服务来赢得各界用户的支持和信赖，竭诚欢迎各界朋友光临惠顾，洽谈业务，真诚合作。

五原县农电局实业总公司

电器销售月工作总结 第10篇

来xxx电器公司入职已有二个多月，通过这段时间对各部门、各分店的深入了解、沟通,对我司的发展创业史、企业文化、管理架构、制度、运营模式等基本上有一定的了解，最重要是对公司以前大型促销活动方案及卖场管理资料的阅读，对现阶段区域市场内竞争对手的调研，并亲身参与一系列促销活动的策划、监督及执行，基本上认清我司现阶段市场竞争所处的环境及优劣势。现就本人入职以来的工作进行总结，同时对职内工作提出个人意见和建议：

一、工作回顾

1、继续阅读公司的各类文件和操作规程，对公司的企业文化、组织架构、规章制度、运营管理等进行学习及领会;并对本职工作的工作范围、操作流程等进行深入了解。2、在短时间内溶入本部门团队中，并成功的参与了本部门各类促销活动的策划、监督及执行工作，如：创维以旧换新;家家乐颂师恩、贺中秋活动;贺司庆、庆国庆活动;新塘店新装启航;国美重开应对活动等。

3、在活动执行期间，深入各分店了解活动进程及效果，对区域竞争对手进行调查分析，针对对手同期内的促销策略，及时反馈信息;并参与了汤总为首的营销部、采购部、分店负责人的应对会议，提出个人建议。

4、整理各分店国庆期间促销活动的各项数据、图片及在执行中的亮点与不足等相关资料，对贺司庆、庆国庆活动从筹备——执行——后段跟进等事项进行全面、具体、形象化的总结，得到相关领导及同事的认可。

5、在促销活动期间字幕广告制作上，我建议极大的采用三维动画效果，生动的体现我司的促销内容及优势，给予了观众及消费者对家家乐一种新的认知观;在各项宣传物资设计上，我也给予不少的创新及建议，使画面更加美观、生动，吸人眼球，更好的传达我司的企业形象及活动内容。

6、通过对公司以前各项广告制作费用的查看，并对现阶段广告制作市场调查及取证，重新制定宣传广告及促销物资制作价格，极大的控制了宣传制作成本，在一定程度上为公司节省开支。

7、对卖场内外气氛营造及导购员形象塑造提出相关建议。如：对于日新新的场外舞台布局进行调整，使其更能抢眼，吸引人流;建议新塘店卖场内五个旧的形象牌进行翻新制作，提高卖场环境，更能传达新塘店重整装修后的“全新形象、全新定位、全心服务”的定位。

8、整理我司原有企业专题片(约10分钟)及30秒形象广告片题材，结合我司现阶段广告诉求，重新修改调整，在尽可能传达我司的经营理念及员工精神面貌，强化我司的优质服务、全程无忧的前提下制定了新的提案，而且在原有价格下降低制作成本。

9、为了进一步更好、更有效、更低成本的宣传我司企业形象及各项促销政策，提升我司知名度及商品销量，优化市场竞争力，通过对区域市场各项宣传推广途经调查分析，在汤总的指导下，撰写了《公交媒体投放提案》，并积极的与公交车公司协调，降低投放成本。

10、积极、认真的参予了公司组织的余世维老师的《职业经理人》、周嵘老师的《面对面顾问式销售》等课程培训。并从中学习了不少管理及销售知识，领悟出不少的道理，更明白企业的竞争力有一大部分来自知识的竞争、团队协作的竞争。

二、公司现阶段市场环境分析