企业知识型员工

企业知识型员工（精选12篇）

企业知识型员工 第1篇

一、知识型员工的需求特点

人是知识的创造、传递和运用者。今天, 知识型员工在企业乃至整个经济发展中发挥着关键和主导作用, 高比重的知识型员工已经成为企业成长的原推动力。以知识占主导的知识型员工与一般员工最基本的区别就是其人力资本存量较大, 并由此产生较大的稀缺性、较强的自主性、较大的递增性和较大的投资风险性。

长期性是资本的基本特征, 而人力资本作为资本的一种同样具有此特点。拥有较大存量的知识型员工是经历了长期投资积累的, 又因为人力资本具有不可转让性, 所以知识型员工较其他员工稀缺性更加明显。人力资本在投资时与物质资本一样面临着风险。随着技术进步, 这种存在于人身上的资本存量面临着劳动力市场需求的不确定性, 且由于与其所有者无法分离, 其所有者知识性员工面临更大的贬值危机, 而人力资本相对物资资本其退出成本更高, 使得知识型员工投资风险更大。人力资本是一种具有收益递增性的高增值资本, 它与物质资本不同之处在于它不会在消费中消耗而是在合二为一的生产和消费中不断增值。对具有高含量的知识型员工进行投资将得到较大递增的投资收益。

由于知识型员工具有较大的稀缺性、较大的投资风险性和较大的递增性, 此类员工自我保护意识较强, 自主性极大, 对环境的敏感程度要大大超过一般员工。因此, 我们会发现知识型员工一般都是个性张扬、高度自信、自我实现、自卫自我的企业核心能力的代表。根据这一特性, 企业应当对知识型员工的需求特点做出分析, 并设法满足这类员工的个性需求, 谋求双方的和谐。

二、知识型员工的管理

知识经济时代更是知识型人才的时代。特别是我国加入WTO以来, 国内人才竞争将转变为国际人才竞争, 面对严峻的挑战, 企业应引起高度重视, 采取稳定人才的对策, 保持企业人力资本存量在动态上的平衡, 形成长久的核心竞争力。

(一) 以长期确切规划为基础招聘人才。

知识型员工相对其他员工更难管理, 这类员工自主性强, 为了和专业发展现状保持一致, 他们需要经常对知识进行更新。他们对专业的投入意味着他们很少把工作周定义为每天工作5～8小时, 每周工作5天。正因为如此, 知识型员工流动性就比较大, 而培养这类员工往往需要长期的过程, 即使其能力足够, 但适应企业的文化和制度也需要一定的时间。对于知识型员工, 应该提前在选拔过程中做好对所需员工的职业生涯规划, 并且在招聘时要求员工的职业生涯设计与企业发展目标相一致, 这样能提高效率。

(二) 以忠诚度为导向选择人才。

招聘到合适的员工之后, 对人才进行选拔是第二步, 应当把握知识型员工的特点, 以忠诚度为导向进行选拔。知识型员工对知识不断学习、更新, 对新技术不断探索追求, 以期促进自我完善。许多知识型员工自我发展的欲望和目标绝非仅仅满足于对现有职务或现有工作的胜任, 其目标是为未来职业发展打下基础创造条件。那么, 企业在选择员工的时候就要把握员工的真实动机, 通过各种方法了解员工对企业的文化认知, 分析员工的职业经历、行业信誉, 从各个侧面了解员工的想法, 推测员工的真实目的, 减少员工流失, 为员工日后忠诚度提升做好铺垫。

(三) 以全方位薪酬理念维持人才。

虽然, 知识型员工对于薪酬的敏感程度远远少于其他方面的需求。但是, 根据需求层次理论, 薪酬作为人的低层次需求应当作为基础和前提首先予以满足。在我国, 人们很大程度上对他人成功与否的评价来源于其工资待遇多寡, 那么薪酬在我国就不应当只作为一个普通因素, 而应当混合、复杂地看待它。从这层意义上来说, 合理的薪酬对于维系员工更加重要。

在现阶段, 薪酬的范围也在扩大, 它不单单只是物质层面的报酬, 更应该包括精神层面的。对于知识型员工, 薪酬不仅仅是传统的基本工资、奖金、股票期权、股份奖励、福利、津贴回报等, 还应该包括工作的满意度, 为完成工作而提供的各种便利工具、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的公司文化、良好的人际关系、相互配合的工作环境, 以及公司对个人的表彰、谢意等。建立这种全方位的薪酬体系, 并且在公平、公正的基础上实现, 无疑是企业留住人才的必要基础。

(四) 以良好的群体环境留住人才。

知识型员工对工作地位、社会身份、上级器重、个人声望等反应比一般员工更强烈, 这与受教育程度和职业需求特点有关。但是要满足人才的尊重需要就必须具备一个和谐的环境。不然, 这种尊重需求起不到激励效果。对知识型员工的招聘就要求展现企业良好的环境, 它包括适当的竞争、内部沟通、日常奖励、知识交流等。企业管理者在实践中尤其要学会对知识型员工的尊重、理解、关心和信任, 要为知识型员工创造一个公平的竞争环境。知识型员工尽管工作独立性较强, 但是其大部分时间同样是在职业群体中度过的。由于人们都有尊重和归属的需要, 希望与他人建立起和谐的关系并得到组织的接纳和认可。因此, 如果在职业群体中既有相互支持、体谅、尊重的同事, 又有能理解、同情、关心鼓励自己的领导者, 那么, 这种具有和谐人际关系的群体环境本身就是对知识型员工无形的吸引。

(五) 以良好的员工发展规划维系人才。

前面讲到, 对知识型员工而言, 薪金已不是其需求的重点, 在各项需求中他们更注重个人的成长。知识型员工决定是否留在企业很大程度上考虑的是:企业能否带给他足够的职业发展机会, 能否给予正确的职业发展指引, 能否开展教育培训, 加强人才培养和选拔, 使其随企业的发展不断成长, 满足其个人职业发展规划要求。企业为了留住知识型员工, 应该将员工的职业发展规划作为知识型员工进入公司的首要任务, 与他们协商、交流并且制定出让双方都满意的发展路线。这样, 知识型员工对于留在企业的每一天都是期盼的, 因为他们知道他们会成长、进步, 愿意留在企业继续发展。

浅析企业如何激励知识型员工 第2篇

摘要：知识经济时代，知识型员工在企业中占居主要地位，是企业发展的核心力量。激励作为企业人力资源管理有效实施的重要手段，对留住知识型员工，激发知识型员工的工作积极性和工作热情以及提高企业效绩具有重要意义。本文首先介绍知识型员工的定义和特点，然后在分析影响知识型员工的激励因素的基础上，结合时下流行的激励理论，提出有效的激励对策。

关键词：知识型员工；激励；影响因素；对策

一、引言

随着社会经济的发展，知识经济在社会经济中占据主导地位，因此知识已经成为最重要的生产要素。知识型员工作为知识的所有者日益成为企业发展的核心资源，因此，对知识型员工的管理成为企业人力资源管理的重点。美国哈佛大学教授詹姆士曾在一篇研究报告中指出：实行计时工资的员工仅发挥其能力的20％～30％，而在受到充分激励时，可发挥至80％～90％。可见，激励的作用是巨大的[1]。因此，如何有效的激励知识型员工，提高员工的工作积极性，对企业效绩的提高有着重要的影响。

二、知识型员工的定义和特点

（一）、知识型员工的定义

世界著名管理大师彼得·德鲁克于1959年在其著作《明天的里程碑》一书中最早提出了“知识型员工”这一概念：知识型员工就是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”[2]。它是知识经济浪潮和知识管理革命兴起的产物，目前，学术界对此还没有统一的定义。但是总的来说，知识型员工是从事脑力劳动，思想具有一定深度和创造性的，并且能够给企业带来巨大知识资本价值的一群人。

（二）、知识型员工的特点

知识型员工是知识经济时代的产物，与传统工业经济时代的员工相比，有其特殊性：

1．具有一定的专业知识，个人素质较高

知识型员工一般从高等教育学校毕业，拥有较高的学历，具有比较丰富的专业知识和专业技能，个人素质较高。.具有较强的学习能力和创新能力

知识型员工求知欲强，为了适应知识经济时代，会主动学习新知识。在不断学习和更新知识中，他们自身的创新能力也会不断提高。

3．具有明确的职业目标，渴望成功

相对与一般的员工，知识型员工具有强烈的实现自我价值的愿望，重视来自他人、社会 1的认可和评价，渴望展示自己的才能。

4．具有很强的独立性和自主性

知识型员工具有较雄厚的知识资本，能够独立从事创造性活动，在工作中能够及时进行自我管理和自我调节。

5．从事复杂的脑力劳动，工作具有创造性和挑战性

知识型员工从事的工作需要灵活运用专业知识，工作难度和要求会随着技术的进步而不断提高。

6．具有较高的流动性

知识型员工具有较高的专业知识和技术，他们需要的是实现自我价值的工作，因此，为了自身更好的发展，他们会选择发展前景更好的企业。

三、影响知识型员工的激励因素

要想有效的激励知识型员工，就先要了解他们的激励因素，才能制定出有针对性的激励对策。所谓激励因素，就是指能够满足员工需要，激发员工工作热情，充分、有效地调动他们的工作积极因素，即用什么来激励知识型员工[3]。在中国，已经有很多学者研究分析了中国知识型员工的激励因素，因素有很多，但主要集中在以下几点：

（一）、工资报酬与奖励

知识型员工通常具有较高的薪酬需求层次。由于他们具有较高的专业知识和技能，他们从事的工作不是一般员工可以胜任的，付出的脑力劳动多，承受的工作压力大，所以，较高的薪酬待遇才能和他们的付出成正比。如果企业的薪酬缺乏竞争力，势必影响员工工作的积极性。

（二）、个人的成长与发展

知识型员工具有强烈的实现自我价值的渴望，他们希望企业提供的岗位具有良好的个人成长空间，能够让他们在工作中大展拳脚，发挥自己的才干，因此，即使拿着丰厚的薪酬，要是个人的成长空间狭小，到后期势必会影响员工的工作积极性。

（三）、企业发展前景

由于企业发展前景的好坏，会影响知识型员工个人成长与发展的空间，因此，从长远利益角度看，他们会关心企业的发展前景。虽然，企业发展前景好，不一定能提供给员工很好的个人成长空间，但是发展前景差的企业，一定提供不了良好的发展空间。

（四）、工作分配和薪酬的公平公正性

知识型员工从事工作除了赚取工资，还希望在工作中找到自我价值，然而很多企业会出现这种现象：部分员工工作任务重，工作压力大；而另一部分员工不被企业重视，工作时间无所事事。这两种状况，会引来双方对企业的不满，从而影响员工的工作积极性。

（五）、工作环境的好坏

知识型员工依靠自身的专业知识，运用创造性思维从事脑力劳动，不断形成知识成果，所以，他们对工作环境的要求高，更需要一个拥有宽松氛围、高度自主的工作环境，以方便他们在工作中及时进行自我引导和自我管理。如果工作环境差，会影响知识型员工的情绪，从而导致工作效率低下，工作热情锐减。

四、知识型员工的激励对策

当知识型员工工作积极性下降时，说明他们的需求得不到满足，这时就需要企业领导者即时发现并激励他们。下面笔者在总结上述分析的基础上并结合时下流行的几个激励理论对如何激励知识型员工提出几条对策：

（一）、工作报酬多样化，增强激励效果

知识型员工的工作报酬要与绩效挂钩，给予优秀员工股票期权，分享企业利润。对拥有核心技术能力的员工，可以以技术入股的方式给予其技术价值的承认；对知识型管理方面的员工，则可以用管理入股的形式鼓励其工作积极性[4]。企业还可以以带薪休假，奖励大件耐用消费品，企业出资旅游等特殊方式作为奖励。

（二）、合理分配工作任务

美国著名管理心理学家维克多·弗鲁姆在《工作与激励》（1964）一书中，提出了著名的“（效价）期望理论”。该理论认为员工是否受到激励与“期望值”（即员工希望做一件事情时心理期望的价值大小）和“效价”（即他期望做的这件事情是否容易实现）这两个因素有关。这一理论用公式表达为“激励=期望值×效价”[5]。因此，企业在给知识型员工分配任务时，应当将员工期望做的并且实现程度在他们能力范围之内的任务分配给他们，做到人尽其才。但是，有时候，即使员工有能力也会产生不想做该任务的念头，这时候需要企业利用外部的物质激励或者精神激励，把员工的低期望值提高为高期望值。

（三）、确保激励机制的公平性

无论是采取物质激励还是精神激励，都要确保激励的公平性。根据亚当斯的公平理论，员工一旦感到不公平，他们的工作情绪就会下降，通过惰性、抱怨、离职等方式维持内心的公平感。因此，企业要特别注意对知识型员工激励的公平性。对企业有贡献的员工及时进行奖励，对有过失的员工酌情进行处罚，并且要对所有有贡献或有过失的员工采取同样的奖励或者惩罚。这样，当员工感受到企业公平的激励机制时，他们会认为每个人的竞争机会都是平等的，从而工作积极性便会提高。

（四）、按需激励

实施有效的激励，必须充分了解知识型员工的需要，按需去激励。美国心理学家马斯洛

认为：人的基本需求可以归纳为生理需要，安全需要，交往需要，尊重需要和自我实现需要五大类。它们是由低到高逐步形成发展起来的，因此，已经满足的需要就不再具有激励作用，而只有未满足的需要才具备激励作用。

由此看来，企业首先要通过需要调查，了解清楚每个员工的真正需求，然后进行归纳，最后制定相应的激励措施。知识型员一般工可以分为三大类：

1．年龄较大，收入较高的知识型员工

这类知识型员工在企业的资格较老，地位较高，物质基础较丰厚，因此，单纯的物质激励已经对他们失去了作用，他们更多的是需要工作的安全性和稳定性，下属对自己的尊重以及成就感的需要。因此在激励这类员工时，企业应分配给他们能够发挥他们领导能力工作，并让他们参与到企业高级管理工作中来。

2．追求高薪的知识型员工

这类知识型员工是比较现实的唯物主义者，由于社会生存压力大，买房买车需要雄厚的物质基础，因此他们需要高薪的工作来满足自己的需求；并且由于感受到较大的社会竞争压力，他们也极度缺乏安全感。所以，企业在激励这类员工时，要让他们看到加薪升职的希望，并且要在生活和精神上鼓励关心他们。

3．追求个人发展的知识型员工

这类知识型员工是有远大抱负的理想主义者，一般都比较年轻，暂时不受买车买房问题的困扰，他们更多的需要是学到更多的东西，提升自己的能力，来实现自我价值。因此，在激励这类员工时，企业最好给他们提供良好的培训机会，以提升他们的个人能力。当然，激励这类员工时，同样也需要结合薪资。

在按需激励实施的过程中，企业同时要注意员工需求的变化。按照马斯洛的需求定理，人的下层需求满足了，他必然会寻求上层需求；当上层需求得不到满足时，他就会回到下层需求。所以，企业要做好定期的员工需求调查，发现员工的需求变化，及时对激励措施做出调正。

（五）、提供良好的工作环境和工作条件

美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代末期提出了激励保健因素理论。他在企业调查中发现员工的不满多和工作环境和条件有关，即为保健因素，虽然它不像激励因素一样直接对员工起到激励作用，但是如果消极的保健因素存在，必然影响员工的工作情绪，使其工作效率低下。

知识型员工作为对工作环境要求较高的群体，良好的工作环境和工作条件能够给他们带来愉悦的心情，方便他们创造性的运用思维进行脑力劳动，所以，企业要给知识型员工提供

一个拥有宽松氛围、高度自主的工作环境，以方便他们在工作中及时进行自我引导和自我管理。

（六）、创造以人为本的企业文化

人力资源管理归根结底是对人的管理，企业不能把知识型员工看作是工作的机器，而应该把他们当成联系企业命运的人物。因此，企业要坚持以人为本，尊重和信任每一个员工。让员工感受到来自企业的重视和尊重，他们便会怀着一颗感恩的心来报答企业。

五、小结

知识经济时代，知识型员工在经济地位中发挥主导作用。企业要想取得良好效绩，在经济时代处于不败之地，发挥知识型员工的作用是最有效的途径。因此，企业要了解知识型员工的特殊性，了解知识型员工的激励因素，从他们的需求出发，来激励他们。本文对知识型员工的激励提出了六点建议，具有一定的现实指导意义。不过，要想更好的激励知识型员工，还是需要企业领导人从实践中不断总结经验。

管理是科学，更是一门艺术，而人力资源管理便是一门管理人的艺术。运用科学的手段，根据实际情况有针对性的管理知识型员工，激发他们的工作热情，才能真正使企业具有鲜活的生命力。

参考文献：

知识型企业员工激励机制设计 第3篇

关键词：知识型员工激励机制

“知识型企业是以知识为主要的投资主体，以知识的投入、知识沟通、知识创新为目的的社会经济组织——知识型企业是围绕知识组织起来的”。知识员工具有高转化价值和高风险性的特征。这就决定了知识型企业员工激励具备自身的特点。

一、知识型员工的强激励特征

企业中委托－代理关系的实质是委托人通过一定的激励措施，使理性代理人在追求自身利益最大化的同时，能够保证委托人利益也实现最大化。在知识型企业中，这种激励特征表现得更为强烈，我们借助于模型来说明这一点。

假定a为代理人的一维努力向量，产出函数取如下线性形式：π=ma＋θ，其中m是努力的边际贡献；θ是随机变量，服从均值为零、方差为σ 2的正态分布，代表外生的不确定因素。其经济学意义是，产出π一方面取决于代理人的努力水平a，另一方面也受到随机因素θ的影响，因而产出π不是代理人努力水平的“充足统计量”，委托人不能仅仅凭借产出π就判定对代理人的努力评价，进而确定代理人的报酬。

假定委托人是风险中性的，代理人是风险规避的。考虑简单的线性合同：s(π)=a＋βπ，其中a是代理人的固定收入；β∈(0，1)为激励强度系数，表示报酬与业绩的相关程度，即产出π每增加一个单位，代理人的报酬s(π)就相应增加β单位。显然，如果一份合同具有较大的β值，就意味着其提供了较强的绩效激励机制。因为委托人是风险中性的，给定s(π)=a＋βπ，委托人的期望效用等于期望收入：

Ev(π-s(π))=E(π-a-βπ=-a＋(1-β)ma

假定代理人的效用函数具有不变绝对规避特征，即u=－e^－ρω，其中ρ是绝对风险规避度，ω是实际货币收入。假定代理人努力的成本c(a)可以等价于货币成本；进一步假定c(a)=ba²／2，这里b>0代表成本系数：b越大，努力a给代理人带来的负效用越大。那么代理人的实际收入为：

ω=s(π)-c(a)=a＋β(ma＋θ)－0.5ba2

确定性等价收入为：

Eω-0.5ρβ²σ²=a＋βma-0.5ρβ²σ²-0.5ba²

其中，Eω是代理人的期望收入，0．5 ρβ²σ代理人的风险成本。代理人最大化期望效用函数Eu=－Ee^－ρω等价于最大化上述确定性等价收入。由上式可以看出，激励强度系数β通过风险成本项0．5ρεβ ²对代理人的期望效用产生一个负面影响。这反映了如下事实，即在具有“噪音”的业绩测量基础上来支付报酬，对代理人的激励必然不能达到最优。具体的偏离程度依赖于代理人的风险规避度ρ和业绩测量的“噪音度”(即θ的方差σ ²)大小。

委托人的问题是选择β最大化其期望效用函数Ev=－a(1-β)ma。但是，委托人同时面临着来自代理人的两个约束：(1)参与约束，即代理人从接受合约中得到的期望效用不能小于不接受合约时能得到的最大期望效用，我们设为ω_ο。(2)激励相容约束：给定委托人不能观测到代理人的努力水平，在任何的激励合约下，代理人总是选择使自己的期望效用最大化的努力水平a，因此，任何委托人希望的a都只能通过代理人的最大化自身效用行为来实现。这样，委托人的问题可以完整表述如下：

maxEv=(-a＋(1-β)ma)A^a·βs.t.a＋βma-0.5ρβ²σ²-0.5ba²≥ω_οmβ=ba

通过计算可以求出最优的激励强度系数β

β=m²/(m²＋bρσ²)

由上式可以看出，β受到四个因素的影响：努力的边际贡献m，代理人的风险规避度ρ，业绩测量“噪音度”σ ²，代理人努力的成本系数b。

由式(1)可得：

相应地，可以得到如下三个命题

命题1努力的边际贡献m越大，激励强度系数β越大。

命题2努力的成本系数b越小，激励强度系数β越大。

命题3代理人的风险规避度ρ越小，激励强度系数β越大。

知识型企业区别于其他企业的显著特征在于，知识员工的专用性人力资本是企业产出的最主要来源，因而知识员工努力的边际贡献m较高。

知识员工较高水平的人力资本，一方面来自多年的正规教育，另一方面也来源于长时期的经验积累及“干中学”。较高的人力资本存量，意味着知识员工较大的投入；同时，通过“干中学”积累的实践经验，具备专用性特征，其价值在特定企业中远较进入市场为大，进而使知识工人对企业产生了“依赖”，具有了一定的“粘性”。因而，知识员工的风险规避度ρ较小。

知识员工的一个显著特点，是其劳动的多价值含义。与其他劳动者相同，知识员工通过劳动来获取必要的物质报酬；但知识员工劳动的深刻意义还在于，获得自我实现、尊重和成就感。随着收入水平的普遍提高，后者对于知识员工显得愈加重要。在成就感支配下，知识员工乐意接受挑战，并从工作中得到极大满足。因此，知识员工区别于普通劳动者，其努力的成本系数b相对较小。

比照上述三个命题可见，知识员工的激励强度系数β值较大，即知识型企业中，劳动契约表现出强激励特征。

二、激励机制设计

1．效率工资

斯蒂格利茨认为，“不只是更高的生产率会导致更高的工资，同时，更高的工资也会导致更高的生产率”，他把这种支付更高工资能够带来更高生产率的理论称为效率工资理论。当企业不可能完全监督工人行为时，工资就构成工人偷懒被发现，从而被解雇的机会成本：工资越高，机会成本越高。因此较高的工资有利于减少工人偷懒的倾向性，即效率工资可以有效地解决道德风险问题。同时，效率工资也是解决逆向选择问题的有效机制。例如，企业招聘新工人时，无法完全判定申请者的素质，存在着信息不完全和信息不对称，结果使这些市场有可能成为“柠檬市场”，企业可能被迫选择“柠檬品”。如果使用效率工资机制，就可以通过申请者的自选择过程，实现劳动力市场有效

率的“分离均衡”。知识型企业中最重要的资源是知识员工的人力资本，这种人力资本具有很强的异质性和专用性，在企业管理者和知识员工之间存在着较为严重的信息不对称，会导致道德风险和逆向选择问题，采用效率工资机制可以有效解决这一问题。

2．分享制

知识员工是企业中异质型人力资本，企业无法对其实现完全的统一规制，以实现彻底的监督。因此，仅仅依靠监督不能完全解决知识员工的偷懒问题，而剩余索取权安排可以实现其自我激励。“人力资本参与剩余收入的分配，从短期来看，有利于调动高素质劳动者的劳动积极性和人力资本投资的积极性从长期激励的角度来看，剩余索取权安排有可能把高素质劳动者的人力资本与企业的长期利益联系在一起，激励其持续进行人力资本投资并长期留在企业”。

“分享制公司在市场经济各国已逐步演变为一种与传统的支薪制公司相竞争的新的企业组织形式”(方竹兰，1996)。分享制在美国最为流行的形式是”员工持股计划”(ESOP)，而在日本其主要途径是利润分享制，即声誉利润在雇主和雇员之间分享。在分享制实施的广度方面，1988年，日本发展到91％，美国为30％左右。在分享制的深度方面，日本员工分享额占公司利润的比重在42％－67％之间；而美国经理人员的报酬结构中，固定工资、年末奖金(短期整体激励)和股票选择权(长期整体激励)的比例大体为4：3：3。

知识型企业中员工的人力资本更多地具有专用性特征，通过“干中学”，知识员工具有某种专门技术、工作技巧或拥有某些特定信息。这些专用性资产在企业外部不能得到完全认同，难以进入市场，必然地，知识员工对企业必然产生较大依赖性，从而有助于提高知识员工对于企业长远利益的关注激励。在此基础上，知识员工也更加有激励去要求企业的剩余索取权，分享企业利润。

3．分权化组织结构

知识是构成企业竞争优势的来源，对知识的管理是企业管理的一项重要内容。知识按照转移成本的大小可以分为一般知识和专门知识。一般知识由于转移的难度较小，因而容易被竞争对手模仿，难以构成企业竞争优势的来源。而专门知识由于转移的难度较大，则往往是企业竞争优势的基础。

知识型企业员工关系管理研究 第4篇

一、员工关系管理

“员工关系”一词源自西方人力资源管理体系,是指管理方与员工及团体之间产生的,由双方利益引起的表现为合作、冲突、力量和权力关系的总和,并受到一定社会中经济、技术、政策、法律制度和社会文化背景的影响。员工关系具有密切性、稳定性、可控性和相互依存性的特点。良好的员工关系可以缓和并化解管理方与员工、员工之间的矛盾以及员工个人的问题,激励员工的工作热情,减轻工作压力,提高员工的满意度和忠诚度。

员工关系管理贯穿于人力资源管理的方方面面,从员工入职的第一天,员工关系管理就开始了。首先,清楚的了解企业和员工的基本情况,这是进行员工关系管理的依据。其次,明确员工关系管理的目标和使命,不断提高员工满意度,提高员工绩效。再次,结合企业的实际情况,确定如何改善员工关系,例如定期进行员工满意度调查,对员工进行员工关系辅导,实施员工帮助计划等。

二、知识型企业员工关系管理

(一) 知识型企业员工特点

知识型企业是知识经济时代的一种企业制度安排形式,也是知识经济实现的一种主要形式。知识型企业以知识经济为依托,以知识创新为导向。在知识型企业中,员工成为创新和价值创造的主体、人力资本的载体。他们能够利用知识和信息来完成工作,具有以下显著的特点:

1、拥有较高的个人素质和强烈的自主意识。

知识型企业的员工大多拥有较高的学历和综合能力素质,他们更倾向于拥有一个自主的工作环境,不愿意受制于人,更强调工作中的自我控制。这种自主性也表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛。

2、具有创造性劳动价值。

创新是知识型企业员工最重要的特征,他们所从事的不是简单的重复劳动,而是凭借自身拥有的专业知识和技能,运用智慧进行创造性思维,不断形成新的知识成果。因此,他们需要一个支持创新的组织环境。

3、具有实现自我价值的强烈愿望。

知识型企业员工的需求一般在比较高的层次上,他们不仅希望从工作中获得内在满足感,最大限度的实现自我价值,同时也渴望赢得他人的尊重和社会的认可。因此,他们更热衷于接受具有挑战性、创造性的工作,追求完美的结果,渴望充分展现个人才智,以自我价值的实现作为人生奋斗的最高目标。

4、流动意愿明显。

知识经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战。人才的稀缺性,以及企业对人才的争夺,提高了知识型企业员工流动的可能性和潜在收益。知识型企业员工对自己的专业是忠诚的,但他们对组织的忠诚度较低,如果待遇不公或者收入以及其他方面未达到他们的期望,他们就会另谋出路。

(二) 知识型企业员工关系管理的重要意义

1、有助于实现员工人力资本价值最大化。

员工关系管理的基本任务是配合人力资源管理的整体战略和计划,组织和管理好人力这一最为重要的生产力,正确处理企业与员工、员工与员工之间的关系,统筹建设和推广企业文化,充分发挥员工的积极性和创造性,不断改善人员队伍素质,保证劳动生产率的持续提高。知识型企业人力资源开发的目标就是使员工的使用价值最大化,使知识和才能得到最大限度的发挥和利用。

2、有助于知识型企业塑造雇主品牌,吸引并留住人才。

雇主品牌是社会公众和企业内部员工心目中的雇主形象和特征,是企业在人力资源市场上的定位。良好的员工关系管理,能够使知识型企业打造良好的企业外部雇主品牌,有效的吸引潜在员工,赢得人力资源市场上的竞争优势。良好的员工关系管理,同样树立企业内部雇主品牌,保持高绩效员工的稳定,降低员工流失率。《中国人才悖论》白皮书称,由于求大于供,现有跨国公司员工的流动率正在上升,尤其在管理层级别,这一流动率比全球平均水平高出了25%。而美国财富杂志曾对全美100家最佳公司雇主进行调查发现,拥有卓越业绩表现的公司,员工平均流动率为12%,远低于其他公司的员工平均工作年限6年,同样高于其他公司的3.6年。

3、维护员工心理健康。

员工的心理问题影响个人和企业的绩效已经成为企业的共识,市场经济下员工倍感竞争的激烈和残酷,面对职业压力、社会压力、个人压力、以及人际关系的紧张,员工的心理不堪重负。2006年,华东师范大学心理系相关专家、联合利华立顿品牌联合发布的《白领办公室工作压力调查报告》显示,京沪深穗四大城市白领中,15%的白领感受到“工作耗竭”的不良状态,68%的人在一定程度上存在与工作压力相关的身心症状。而49.3%的白领认为自己存在睡眠问题,有头痛头晕症状的比率也达43.4%”。在知识型企业,员工具有强烈的自主意识和实现自我价值的愿望,他们更容易产生工作压力和工作倦怠,而企业缺乏员工关怀会进一步加重员工的精神压力。更为严重的是,据中国人力资源开发网的调查,大多数人表示自己根本没有有效缓解工作压力的方法。因此,我们呼唤良好的员工关系管理,它能够有效地平衡个人生活与工作、员工与员工、员工自身的心态与行为结果之间的冲突,提高员工自我情绪管理能力、缓解工作压力,保证个人和组织的健康。

(三) 知识型企业员工关系管理存在的问题和不足之处

1、大部分企业对员工关系管理认知不足,没有独立设置员工关系管理岗位。

个别企业即使设置了相关岗位,其工作也依然停留在开动员会、发奖金、解决劳资纠纷等初级阶段。万古埃森特咨询公司2007—2008年度中国企业员工关系调查显示,我国企业员工关系管理岗位的设置比例为1000:1,即每1000名员工设置一名独立编制的员工关系管理岗位。其中,设置最多的职位是员工关系管理经理,员工关系管理主管和员工关系管理专员。从调查结果可以看出,我国企业员工关系管理仍处于初级阶段,并且职能范围有限。

2、员工关系管理人员胜任力不足。

目前我国员工关系管理从业人员女性多于男性,学历以本科为主,其中大多数是由人力资源管理和行政工作转化而来。因此,他们的知识和经验不全面,不足以担当专家和变革推动者的角色。我们知道专家、员工服务者和变革推动者是员工关系管理的三重角色。

3、缺乏完善的员工满意度管理体系。

随着知识经济的到来,我国知识型企业越来越关注员工满意度的管理,开展员工满意度调查成为很多企业一年一度的必修课。然而确实依据调查结果改善工作的企业少之又少,员工满意度调查真实效果难以体现,就更谈不上与员工分享“诊断”结果,有违员工满意度调查的初衷。

4、缺乏完善的激励约束机制。

员工关系管理的根本是内部公平,调查显示,员工离职的第一原因不是薪酬水平低,而是员工内部的不公平感。内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。从程序看,过程的不公平比结果的不公平更加突出。所以如何完善激励约束机制,建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。

5、员工帮助计划(EAP)普及率低,且服务内容不完善。

目前我国知识型企业的EAP项目多是沿袭国外的模式,并且选择的服务项目比较单一,其主要服务多局限于各种形式的心理咨询,而这种服务模式受国内心理相关服务发展状况的限制,很难得到管理者和员工的认可。

三、构建知识型企业员工关系管理系统的对策措施

鉴于知识型企业员工的特点,企业管理者必须从充分满足知识型企业员工的需求,实现知识型员工的价值等方面来进行员工关系管理。

1、正视员工关系管理在知识型企业中的地位和价值,按照企业的性质和企业发展战略的需要选择员工关系管理各职能岗位。同时要有所创新,使员工关系管理工作始终处于高效率的状态。具体工作流程可分四步走:员工调查,跟踪管理,构建反馈渠道,最后对员工关系管理工作进行评估,并不断改进工作。

2、持续提升知识型企业员工关系管理人员的胜任力。定期为相关从业人员进行培训,要求他们涉足更广阔的知识领域,掌握多方面技能,不仅仅包括劳动法规、沟通、组织员工活动,还包括报酬、变革处理、企业文化等。

3、把提高员工满意度作为员工关系管理的首要任务。员工满意度是反映企业人力资源管理水平的重要指标。对于企业来说,员工满意度具有重大的现实和长远意义。知识型企业要重视工作内容本身,改善工作条件,提供人性化帮助,重视员工的职业发展,定期进行员工满意度调查,并且高度重视调查的后期工作,即分析、回馈和改进。

4、建立多层次激励机制。充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则,针对不同类型的员工采用不同的激励方式和手段。同时,在客观准确的绩效评估体系下建立合理的薪酬制度。

5、深入开展员工帮助计划。根据企业的实际需要选择合适的员工帮助计划项目,促使企业劳资关系由合同契约向心理契约转变;从多物质层面的员工关怀,向精神层面的冲突、压力和心理咨询等转变,用积极的方式引导员工的情绪;把员工关系管理的对象扩展到离职员工,重视离职面谈,消除员工对企业的负面情绪,与离职员工保持长期稳定的联系,尝试离职员工返聘制度。

摘要：员工关系管理是人力资源管理的一个特定领域,近年来一直是大家关注的热点。本文以知识型企业的员工关系管理为研究对象,分析了知识型企业员工的特点,知识型企业员工关系管理的重要意义,目前知识型企业员工关系管理存在的问题和不足之处,最后提出了构建知识型企业员工关系管理系统的对策措施。

关键词：知识型企业,员工关系管理,员工满意度,员工帮助计划

参考文献

[1]、程延园:员工关系管理[M],上海:复旦大学出版社,2004;

[2]、邓婷:你和员工搞好关系了吗?——中国企业员工关系调查报告[J],人力资源,2008;

[3]、樊建芳:知识型企业人力资源开发研究[M],杭州:浙江大学出版社,2007;

企业留住知识型员工的新思路 第5篇

企业留住知识型员工的新思路

本文从知识型员工博学自信、独立自主、流动发展等特征分析出发，对知识型员工的需要层次、工作效价以及他们在流动中的心理成本等方面作了理性分析。现代企业应树立了用事业留住知识型员工的`新理念，探索发展新思路。

作 者：张莉 作者单位：江南大学商学院 214062刊 名：现代经济探讨 PKU CSSCI英文刊名：MODERN ECONOMIC RESEARCH年，卷(期)：“”(5)分类号：F27关键词：知识型员工 事业留人 管理创新

企业知识型员工激励创新分析 第6篇

[关键词]知识型员工：创新；激励；

中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1009－283(2009)04-0112-01

在全球进入知识经济的大背景下，那些拥有专业知识和技能的员工，普遍受到越来越多的企业的亲睐。他们可以利用自身掌握的较强的专业技能，为企业创造更多的财富和价值。何谓知识型员工呢?知识型员工具有哪些特征呢?

1知识型员工的特征分析：

专业知识掌握程度深厚。通常情况，知识型员工都是受过系统、专业教育培训的员工。他们拥有较高的学历，丰富的专业技能，拥有独当一面的能力。

创新能力是他们立足的根本。知识型员工之所以稀缺、重要，并不一定是因为他们掌握了什么秘密，而是因为他们拥有更强的创新能力。正是因为这些员工的创新能力突出，企业才得以形成自己独有的一套创新体制，终究形成企业的核心竞争能力。

知识性员工还具有自我增值的强烈愿望和能力。知识经济时代的今天，科学技术日新月异，知识更新的速度更是迅速。如果甚为知识性员工，没有不断学习，不断增值，他们的命运必将是被淘汰。从而也就失去了知识性员工的价值，只能沦为普通员工。基于这种背景，企业知识型员工自我提高的愿望通常会比较强烈，他们不断学习，不断进步，不断构成企业创新的生力军，为企业成长担当着中流砥柱的作用。

对权威的无视。知识型员工在各自不同的领域掌握着较为先进的理念和技术，他们能够在一定程度上把握事物发展的规律，它们的意见、观点往往对周围的人有决定性的影响作用。他们只有无视权威，才能另辟蹊径，不断创新，不断提出新的观点，才能使企业不断进步，他们无视权威不是自命不凡，而是一种科学的怀疑态度。

知识性员工的流动性很强。正是因为知识型员工这些独有的特质，使他们能够成为职场左右逢源的“抢手货”，很多企业都对知识性员工有强烈的占有欲望。同时，知识性员工也具有强烈的寻求更具挑战性工作的欲望，追求更高的自我价值的实现。正是因为这些原因，知识型员工在职场的流动性是非常大的。

正是因为这些知识型员工价值取向多元化、多样化，重视自我价值的实现，挑战权威，强调个性，对事物的判断和理解有着独特的认识的特点，决定了企业在对这些员工进行激励的过程中，不能采取和其他一般员工相同的方法，必须要抓住他们的特点，重视他们的需要，这样才是正确的激励方式。

薪酬作为员工工作最为直接的计量方式，具有其先天的独特优势。时代发展到今天，薪酬已经不单单是基本工资加加班补贴这么简单了，独特的薪酬制度，对于知识性员工，是可以起到有效的激励效果的。

2从薪酬角度分析知识性员工的激励手段

笔者曾经走访过多家高科技企业中如软件开发企业，这些企业软件开发人员往往在用户需求分析过后，以每人独立完成开发软件中的一部分模块和功能为分工方式，任务的完成与否并不受工作地点的限制，所以，这里的考勤可以倾向于对个人完成进度的时间控制考核，以及外出为客户安排安装调试等服务时的到达准时度的考核。降低对工作时间，工作地点的要求，只要保质保量的完成开发进度等工作任务就是好的考勤。这种灵活的考勤制度对于追求自由的知识型员工，无疑会获得较高满意度，起到激励的效果。

知识型员工组成的团队可以是动态的、临时的，然而这种动态的、临时的团队对团队业主的影响却可能是长久的，对团队成员的影响也可能是长远的。—个研发成果的效益是最有滞后性的，可能要一年后或更久才能慢慢取得不可估量的收益，带来的经济效益也是长期的，鉴于此，笔者认为长期激励薪酬的主要形式应该为员工持股计划和股票期权计划。这种手段的激励本质就是通过使员工拥有企业所有权，大大提高员工个人的努力程度和对企业经营状况的关注。员工持股计划是企业向员工让渡部分股权的一种形式。股票期权计划为员工提供一种按固定价格购买股票的机会。同时，项目的研发也是具有较高风险性的。知识型团队承担的是创造性的工作，能否获得成功并受市场欢迎都充满着不确定性，而其研发过程的投资往往又是比较巨大的，所以利用期权和股票的薪酬形式不仅可以在不消耗企业资金积累的同时起到利益共享的激励效果，也能够增强知识型员工与企业的关联，分散经营风险。总的来说，股票或股权的存量可以使员工承担企业的经营风险，分享企业的经营收益，虽然在企业规模较大时，这种变动收益与员工个人的努力关联较弱，但可聚合员工的努力方向与企业一致。股票(或股权)隐含可以预期的收入，而股权的分配与员工的业绩挂钩，所以股权看作与员工业绩关联的变动收入，体现企业与员工共享收益、共担风险的激励思想。

越来越多的知识型团队表现为跨部门的合作，此时，各个部门对部门内被抽调员工所完成的部门内工作也应予以及时考评，并按照统一标准发放其应得的绩效薪酬。即使本部门员工是全职抽调到项目团队中，研发期间并未完成本部门内其他日常工作任务，也应根据本公司的实际情况设立合理的项目抽调期间的基本部门薪酬标准，比如在抽调期间按当月部门同岗位绩效工资人均值的10％发放。因为事实上。员工虽然没有与其他未抽调员工在本部门内完成日常工作实务，但他以部门代表的身份参与了公司关键项目的研发团队，是在部门外完成与在部门内类似的工作任务，所以部门应予以支持。

浅析企业中知识型员工的管理 第7篇

1 学习型组织与知识型员员工

学习型组织是指通过培养弥漫整个组织的学习气氛, 充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、持续发展的组织。随着企业信息化的完善, 企业员工间的信息传递便捷, 知识的交互更为频繁, 创造学习型组织有益于提升企业的整体信息吸收能力并且提升企业的竞争力, 还为员工学习各方面知识提供了良好的平台。

依据管理学著名的“二八定律”:企业中80%的业绩由20%的员工创造, 可以认为在企业价值的体现主要源于20%的员工, 这就是企业的核心员工。核心员工掌握企业的核心技术与知识, 在企业中核心员工不仅仅是在职位上有着举足轻重的地位, 并且其有着很强的人格魅力, 在无形中影响着企业的其他员工。核心员工的行为是企业发展的主要导向, 对企业有着很强的凝聚作用。核心员工是企业员工网络的中心轴, 在业务与人际等方面维系着企业网络。在信息市场下的企业中, 核心员工对信息的接受能力必然是很强的, 并且有着很好的信息敏感度。保持企业信息处理能力就是要保证企业员工的整体信息能力, 所以说, 将核心员工锻炼为优秀的知识型员工是企业信息化的重要过程之一。

2 企业中知识型员工的管理

企业发展需要合理的管理机制, 对于人员的管理显得更为重要。建立合理的人才管理机制可以提升企业的管理运作能力。员工管理尤其是如何进行知识型员工的管理在现在的企业管理中已引起普遍的重视。对知识型员工的管理不仅仅是从薪酬、调配等方面进行, 还要能够在管理过程中增强员工的知识互动与获取能力, 提升员工的学习能动性。

2.1 构建企业知识管理体系为知识员工的管理提供良好平台

学习型组织都有适合组织自身的知识管理体系, 所以企业的知识转型是最关键的。建设企业知识管理体系需要企业领导者的支持与核心员工的配合。

企业知识管理体系的构建首先需要明确企业竞争力的体现方面, 将知识定位为竞争知识, 着力开发能够提升企业业务能力的广泛信息, 吸收转化为知识。企业知识管理体系包括知识的存储、传递与评测等方面。体系内知识型员工有两方面重要的作用。

1) 知识型员工是企业知识分享的主要来源。在学习型企业中, 核心员工的知识量非常丰富, 其他员工可以通过核心员工的知识分享来进行学习。所以需要鼓励核心员工进行知识的总结与分享, 通过报告、材料等形式进行自身经验的分享。而由于涉及到员工内部的竞争等因素, 很多核心员工为了确保自己的竞争优势不配合知识体系的建立, 这就需要领导者或者员工管理人员采取相应的激励措施。

2) 核心员工是知识管理体系的主要骨干。核心员工拥有较高的知识获取能力, 所以其应该处于知识管理体系的高层。核心员工会首先接触到新的信息或者知识, 学习吸收之后再分享给企业内部其他工作人员。所以说, 应该让核心员工作为企业知识管理的带头人或者负责者。

实际上, 企业知识体系的构建就如同企业文化。企业文化是营造企业积极学习的氛围, 企业知识体系是将企业知识进行系统化、制度化。企业文化应该与企业知识管理体系相辅相成, 一方面是学习环境的创造, 另一方面是具体实施过程的细化。

2.2 建立有效的员工激励体制鼓励员工进行知识学习与分享

上述提到企业知识分享主要来自核心员工, 所以需要建设高效的激励体制来鼓励员工进行经验或知识的共享。对核心员工的激励工作需要通过多个方面进行。

首先是通过合理的薪酬设定使其能够得到自身满足的物质性劳动成果。在薪酬激励方面, 主要采取差异化激励策略。将知识型核心员工与普通员工的薪酬差异化, 使知识型员工能够感觉到自己的重要性与企业地位, 更加有动力为企业服务。

其次, 在学习型组织中, 需要对员工进行人性化管理。关注员工的生活与精神状态, 可以使其对公司更有归属感, 不但可以激发起工作动力, 还能提升公司的凝聚力。在现在企业中, 知识型员工在更多的时候是对成就感与尊重的需求。知识型员工需要被人的尊重, 并且在工作中实现自我价值的体现。所以, 在员工管理中注重人文关怀非常重要。

再者需要鼓励员工不断学习, 企业要为知识型员工定期提供业务培训, 这样可以及时更新核心员工的知识, 也会给企业及其个人都带来巨大回报。

对知识型核心员工的鼓励机制需要多激发其知识共享的热情。员工之间的竞争可能使核心员工不愿分享其所拥有的特有知识, 从而导致企业内知识阶层分化严重, 这种情况非常不利于企业发展, 虽然说核心员工非常重要, 但企业的竞争力是企业所有员工的综合体现。为了解决此问题, 人事管理者需要注重激励的方式, 可以通过适度的奖励机制来促使知识型员工分享其工作经验。在学习型组织中, 企业文化氛围对知识分享的作用有很大促进作用, 在良好的企业文化氛围中, 核心员工与其他员工处于不断学习的环境中, 员工之间相互学习氛围浓厚, 这样也很利于知识的分享。

2.3 企业文化对知识分享有着促进作用

在现代企业中, 很多领导者注重企业文化的构建。企业文化是企业在长期发展过程中形成的维持企业生存、发展的精神财富。企业文化是企业发展的核心竞争力, 企业文化增强企业的凝聚力, 协调各个部门与员工之间的协同工作以提升企业工作效率。在员工管理方面, 企业文化可以改变员工的价值观念, 良好的企业文化氛围可以促使员工自觉地更加努力工作。企业文化的共同目标与价值观念对企业员工有引导与凝聚作用, 这也是核心员工进行自身定位的方向标。核心员工会将自身价值实现与企业发展自觉联系到一起, 其在知识分享时更多地是考虑企业发展而不是自身利益。

3 企业知识型员工的自我管理

企业管理中需要实现员工的自我管理, 自我管理可以提高企业员工的工作效率, 同时节约企业管理成本。管理学大师德鲁克曾在《二十一世纪的管理挑战》中明确提出自我管理概念, 并指出管理的最终目的是实现自我管理。

知识型员工接受过较高文化教育与培训, 有自我辨别与学习能力。知识型员工具有专业的业务知识和个人素质。所以, 知识型员工不会一直处在被管理被激励的环境下学习。作为企业的核心员工, 知识型员工可以在正确认识自我、了解企业的基础之上进行适当的自我管理。在自我管理中, 知识型员工可以根据组织目标与个人发展来通过合理的过合理的自我规划、自我评价、自我协调、自我学习和自我激励五个环节, 获得个人自我的全面发展和提升的管理实践活动。

知识型员工进行自我规划会自觉将组织的目标与个人发展相结合, 通过学习与努力工作在为企业创造价值的同时也提升自我能力。知识员工进行自我评价会对自身知识能力与业务能力等进行定位, 从而激发起学习的动力。自我评价同样会使企业的人事管理工作更加轻松, 管理者不必去针对每个员工进行管理, 只需要设定综合性制度即可, 节约企业管理成本。知识型员工的自我协调与自我学习都会帮助企业提升竞争力, 员工之间的协调工作更加流畅, 业务效率得到提高。并且自我学习会使企业的学习氛围更加浓厚, 带动企业其他员工的学习热情。知识型员工的自我激励建立在对企业认可与自我价值实现之上, 知识型员工通过设定自我目标来激励自己, 这样既能完成组织任务, 又能增加自我能力。知识型员工通过自我激励提升企业忠诚度, 一方面是对自我要求提高, 另一方面是更加关注企业发展, 将自身更好地融入到企业之中。

自我管理现在已经不是一种新的管理思想, 但其是现在企业管理模式中一种非常有效的形式。在企业的知识型员工管理中鼓励进行自我管理对企业发展大有裨益。

4 总结

在现在企业发展中, 核心员工起着重要作用。在信息化社会, 企业知识型员工能力是企业市场竞争力的主要体现。对知识型核心员工进行有效管理在提升企业能力方面有很大帮助, 并且有益于企业今后的长期发展。

参考文献

[1]颜毓洁, 高涛.企业创建学习型组织初探[J].山西师大学报 (社会科学版) , 2011 (S3) :31-32.

[2]任真礼.企业知识型核心员工管理机制的探讨[J].科技管理研究, 2011 (22) :152-155.

[3]侯海霞.企业核心员工管理探讨[J].中国商贸, 2012 (01) :128-129.

[4]李兵.论企业文化对企业发展的促进作用[J].商业时代, 2011 (03) :92-93.

浅淡对企业知识型员工的管理 第8篇

1. 独立性。

知识型员工拥有较强的独立自主性, 这种员工不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都安排得非常明确, 这样使员工觉得自己是被上司完全摆布, 缺少自主性。一般说来, 知识型员工倾向于独立自主性, 这种特性表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛, 知识型员工不仅不愿意受制于物, 甚至无法忍受远处上司的遥控指挥, 而更强调工作中的自我引导。

2. 创新性。

创新是知识型员工最重要的特性。知识型员工从事的不是简单重复工作, 而是易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感, 应对各种可能发生的情况, 推动着技术的进步, 不断使产品和服务得以更新。

3. 流动性。

在信息经济时代, 科学技术飞速发展, 国家与企业之间竞争的焦点表现在技术的竞争上, 技术竞争实际上是人才的竞争, 特别是知识型员工的竞争, 这一大环境为知识型员工的流动提供了宏观需求。另一方面, 随着全球化和信息化的不断深入, 国与国之间的界限日益模糊, 这为知识型员工在国际间的广泛流动提供了可能。信息经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战, “资本雇佣劳动”这个定律开始受到质疑。因为在信息经济时代, 资本不再是稀缺要素, 知识取代了它的位置, 长期保持雇佣关系的可能性不断降低。

4. 成就性。

与一般员工相比, 知识型员工更在意实现自身价值, 并强烈期望得到社会的承认与尊重, 并不满足于被动地完成一般事务, 而是尽力追求完美的结果。因此, 这种员工更热衷于具有挑战性的工作, 把攻坚克难看作一种乐趣, 一种体现自我价值的方式。

5. 复杂性。

复杂性主要指的是劳动的复杂性。首先, 劳动过程复杂。知识型员工的工作主要思维性活动, 依靠大脑而不是体力, 劳动过程以无形的为主, 而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤, 其他人很难知道应该怎样做, 固定的劳动规则并不存在。因此, 对劳动过程的监督既没意义, 也不可能。其次, 劳动考核复杂。在知识型企业, 员工独立自主性并不等同于员工之间不需要配合, 员工的工作由于科技的发展一般并不独立, 他们的工作一般以工作团队出现, 通过跨越组织界限以便获得知识综合优越。因此, 劳动成果多是团队智慧和努力的结晶, 这使得个人的绩效评估难度较大, 因为分割难以进行。再次, 劳动成果复杂, 成果本身有时也是很难度量的。

二、知识型员工的管理策略

1. 充分发挥员工独立自主性。

由于知识型员工具有独立自主性特征, 企业应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源, 包括资金、物质上的支持, 也包括对人员调用, 并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法, 建立自我管理的正式组织及非正式组织。

2. 鼓励员工参与与企业管理。

与一般性人才不同, 知识型员工一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制, 他们往往追求较强自主性, 所以在企业的人力资源管理中要注意这一特点, 给予知识型员工一定的权力, 参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题, 可使员工感到上级主管的信任, 从而体现到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。

3. 创造一个良好的软环境。

良好的软环境即注重人情味和感情投入, 给予员工家庭式的情感抚慰。知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈, 管理者应经常深入下属, 平等对话, 并经常组织集体活动, 加强人员沟通, 把企业建成一个充满亲情的大家庭, 使得员工有明显的归属感, 而不是成为组织的边缘人。

4. 正确的激励。

激励活动是由谁激励、激励谁和怎样激励是人力资源管理的关键之所在。激励是一种特殊的社会活动, 它自身是有规律可循的。具有普遍意义的激励活动规律主要表现在以下几个方面:第一, 激励必须考虑人的需求 (依据马斯的需求层次理论) 。第二, 激励必须制度化、规则化、且具有相对稳定性。第三, 激励具有全员性, 即必须针对全体员工厂, 这样才能起示范作用。第四, 激励应当公开、公平、公正。美国的知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究证明, 激励知识型员工的四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。知识型员工由于其文化水平较高, 更多的是考虑其发展潜能和成就感, 并获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。

5. 加强员工的培训与教育。

由于科技发展高速化、多元化、知识与财富成正比例增长, 知识很快过时, 需要不断学习新知识, 只有不断更新自己的知识才可能获得预期的收入。因此知识型员工非常看重企业是否能提供知识增长的机会。在信息经济时代, 人才的竞争将更加激烈, 企业必须吸引和留住优秀人才, 因此在知识型员工更加注重个人成长的需要前提上, 企业应该注重对员工的人力资本投入, 健全是人才培养机制, 为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会, 从而具备终身就业的能力。

6. 积极创造个体发展空间。

知识型员工对知识、个体和事业的成长不懈的追求, 某种程度上超过了他对组织目标实现的追求, 因此, 企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬, 使其分享到自已所创造的财富, 而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿, 为其提供适合其要求的上升道路, 给员工创造个体的发展空间, 给员工更大的权利和责任。

7. 管理方式分散化。

企业知识型员工需求要素调查分析 第9篇

达尔·尼夫在《知识经济》导言中写到:“在新的以知识为基础的经济中, 企业已不能通过低技能、低工资的雇员不断重复生产商品来保持增长。今天, 企业的发展依靠创新, 创新依靠知识……。最能利用其知识优势的个人 (或组织) 将会增长其产品在整个产出中的份额”[1]。在人力资本和知识资本成为企业竞争优势源泉的知识经济时代, 企业之间的竞争, 知识的创造、利用与增值, 资源的合理配置, 最终都要依靠知识的载体——知识型员工来实现, 作为知识载体的知识型员工在企业中的作用越来越重要, 成了企业价值的重要组成部分。如何了解知识型员工的需求, 有针对性地激励知识型员工已成为现代企业人力资源管理的重心和广大经营者以及企业人力资源管理者都非常关注的问题, 同时也成为了现代企业可持续发展的一个核心命题。管理大师彼得·德鲁克早在20世纪50年代中期就首先提出了“知识型员工”这一概念, 其实他当时认为知识型员工是某个经理或执行经理[2], 而今知识型员工实际上已经扩大到大多数白领, 已成为现代社会中的一个新兴阶层, 并且必将成为企业组织中的一个特殊团体。从管理学角度来看, 我们认为与一般员工相比, 知识型员工的特征主要表现在个性和工作上, 他们的个性特征表现在:具有较强的自主和蔑视权威意识, 具有强烈的成就动机, 同时流动意愿也比较强。知识型员工的工作特点主要表现在劳动过程与考核以及成果复杂, 而创新是知识型员工工作最重要的特征[3]。

2 研究方法

本研究采用非随机抽样的方法, 选取的调查对象为企业知识型员工的典型——研发人员和管理人员, 通过问卷调查的方法来揭示他们所代表的知识型员工的需求要素。问卷的设计借鉴了玛汉·坦姆仆模型[4]对知识型员工四大激励需求因素即个人成长、工作自主、业务成就和金钱财富的研究成果, 并结合我国企业知识型员工的特点, 将知识型员工的五大需求要素 (个人成长, 工作自主, 业务成就, 金钱财富和环境支撑) 细分为21个子要素, 使之能更全面、更具体、更可描述和可度量;同时问卷还设计了开放型问题, 以便使调查结果有更好的信度。问卷对需求要素的测量尺度是以重要性程度来衡量的, 采用五级划分, 分别为“很重要”、“比较重要”、“一般”、“不太重要”、“不重要”, 其中5分代表“很重要”, 逐次递减, 这样分数越高, 表示此需求是最重要的, 不同于以往的统计结果是以百分比形式出现的测量尺度。被调查的企业知识型员工主要集中在深圳、桂林、郑州、长沙、株洲等地区的国有企业、民营企业和合资企业。本次研究共发放调查问卷400余份, 实际有效问卷305份, 问卷回收率达到75%。

本研究利用样本来研究总体特性, 由于抽样误差的存在, 样本中两个变量间的相关系数不为0并不能说明总体中这两个变量间的相关系数不为0, 因此须经过检验。检验的原假设为总体中两个变量相互独立。SPSS在相关分析过程给出该原假设成立的概率P[Sig. (2-tailed) ], 若当t>tα (n-2) 时, 概率P<α则拒绝原假设, 即总体中两个变量不是相互独立的[5]。同时在此之前为了检验调查问卷数据的可靠性, 还要对调查的数据进行信度分析, 计算了各测试因素的Cronbach’s Alpha值, 即内部一致性信度系数, 这是一种广泛用于评价一般测量可靠性的系数。内部一致性信度主要反映同一测试内部不同题目的测试结果是否具有一致性, 若内部一致性系数都达到了0.60以上, 说明各分量表的Cronbach信度基本上可以接受, 从而保证了数据具有一定的可靠性。本项研究的数据分析使用了SPSS10.0统计软件包, 不仅简化了统计工作, 提高了效率, 而且使研究更全面和深入。

3 研究的统计结果分析

我们从表1可以看出:

(1) 知识型员工的五大需求要素与其各细化因素的Cronbach’s Alpha值都大于临界值0.6, 满足调查问卷法所需求的精度, 所以, 此次问卷调查所用数据的可靠性很高。

(2) 从知识型员工五大需求要素各维度分别与其各细化因素之间的相关性来看, 相关系数都在0.65以上水平, 而且大部分都达到了0.75以上, 表明了五大需求要素与其各细化因素之间不仅相关而且具有很强的相关性。

(3) 从五大需求要素重要性程度的均值看, 个人成长得分为4.43, 接近于很重要的程度 (5.00) , 主要表现在“能力在工作中可以得到提高”和“享有学习和培训的机会”两个方面;其它三类需求除了“金钱财富”都处于比较重要的位置, 其中环境支撑主要体现在“好的团队工作氛围”、“良好的双向沟通环境和人际关系”和“知识共享的学习型组织”方面;业务成就又具体表现在“工作岗位能发挥自己的潜能”和“享有提供晋升的机会”方面;工作自主主要表现在“工作能得到上级的信任或被授权”方面;虽然对金钱财富的需求排在最后, 但其重要性 (3.84) 仍接近于比较重要的位置, 这又主要表现在“享有一份与自己贡献相称的报酬”方面。

注:表中“ (相关系数) ”是指五大需求要素分别与其各细化因素之间的相关性, 显著性水平α均在0.01上, 概率P[Sig. (2-tailed) ]均为0.000

(4) 从表1所示的企业知识型员工各需求要素重要性程度对比来看, 需求要素的重要性程度排列顺序是:个人成长>环境支撑>业务成就>工作自主>金钱财富。由于本文选取的样本对象主要是研发人员, 且平均年龄在35岁以下, 与他们职业生涯发展阶段正处于发展期有一定的关系。因为处于这一阶段的员工主要关心的是在工作中的成长、发展和晋升, 他们的成就感和晋升愿望较为强烈, 而且他们已经有自己成长和发展的计划, 并会为实现其目标而竭尽全力, 但为实现他们的目标还要求具有良好的环境来支撑。同时也充分说明了我国正处于经济转型期, 企业知识型员工具有不断学习新知识、掌握新技术的要求, 因为他们只有不断地更新知识, 才能适应发展的需要, 否则就无法适应岗位工作的需要[6]。

其次, 环境支撑的重要性程度仅次于个人成长, 说明了知识型员工为实现个人的成长和获得成就感需要良好的环境, 特别是希望获得知识、信息平等交流等软环境的支撑。业务成就是第三位的需求, 这反映了知识型员工渴望自己在工作中能取得很大的成就, 因为与一般员工相比, 知识型员工更在意自身价值的实现, 他们希望有晋升的机会和在现有工作岗位能发挥自己的潜能等, 并期望得到社会的认可。工作自主处于第四位, 表明知识型员工并不满足于被动地完成一般性事务, 而是更倾向于拥有一个自主的工作环境, 更强调工作中的自我引导和自主灵活地安排工作, 从而有利于提高自己的专业水平。金钱财富虽排列在最后, 但得分仍较高, 说明在我国由于生产力水平和经济水平比较低, 知识型员工仍然对获得一定的金钱财富有较高的需求。最后通过统计分析得出的企业知识型员工的需求要素基本上也反映了知识型员工的一些自身特点。

4 知识型员工需求要素的中外对比分析

中外学者对企业知识型员工的需求要素也进行了实证研究, 知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究后得出结论:激励知识型员工的前四个需求因素依次是“个体成长” (33.74%) 、“工作自主” (30.51%) 、“业务成就” (28.69%) 、“金钱财富” (7.07%) 。安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院对澳大利亚、美国、日本多个行业的858名员工 (其中包括160名知识型员工) 进行分析后列出了知识型员工的激励因素, 名列前五位的激励因素是:“报酬”、“工作的性质”、“提升”、“与同事的关系”、“影响决策”, 其中, “工作的性质”、“与同事的关系”、“影响决策”三个因素对于知识型员工的重要性强于其他员工, 在“报酬”、“提升因素”两个因素的重要性方面知识型员工与其他员工差别不显著。

中国人民大学彭剑锋、张望军[7]在对150名研发人员和150名销售人员、服务人员进行问卷调查的基础上, 比较、分析得出中国知识型员工激励需求因素排序为:“工资报酬与奖励” (31.88%) 、“个人的成长与发展” (23.91%) 、“有挑战性的工作” (10.145%) 、“公司的前途” (7.975%) 、“有保障和稳定的工作” (6.52%) 。中国科学技术大学黄攸立、郑超[8]对426份问卷调查表进行分析后, 得出中国国有企业知识型员工激励需求因素排序为:“提高收入” (48.12%) 、“个人发展” (23.71%) 、“业务成就” (22.30%) 、“工作自主” (5.87%) 。将上述实证研究结果和本研究的结果对比列表如表2所示。

我们从表2可看出, 安盛咨询公司的模型与国内彭剑锋和黄攸立的研究结果相似, 主要表现在“金钱财富”要素上。安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院的研究表明“报酬”因素虽排名第一, 但对知识型员工的重要性并不显著;但中国学者的两项研究都表明, “工资报酬与奖金”或“提高收入”因素都位于第一位, 而且所占比例相当大。而本文研究结果和玛汉·坦姆仆的研究结果有较大的相似性, 只是增加了一个“环境支撑”的需求要素, 而“业务成就”和“工作自主”所处的位置恰好相反。在玛汉·坦姆仆模型中, “金钱财富”因素排名最后, 而且所占比例很小, 但本项研究的“金钱财富”要素得分虽排列在最后, 但得分仍较高, 可见从整体上说, 薪酬因素对我国企业知识型员工的重要性还是十分显著的, 无可否认, 这主要与我国和西方发达资本主义国家之间社会发展程度和物质生活水平的差距有关。我们认为这种差别的原因可能有以下几方面: (1) 国家和地区的差别。由于各个国家及国内各地区的经济发展水平和文化价值观等的差异, 在一定程度上影响了人们的价值取向, 从而使人们的主导需求存在差异。 (2) 样本企业的差异。即使在相同的经济文化背景下, 由于企业的生命周期、市场环境、组织和技术创新水平、竞争导向、人员结构等诸多因素的存在, 也会使得知识型员工的需求特征可能随其他因素的变化而发生变化。此外, 由企业性质决定的制度文化、管理方式等也在很大程度上影响着知识型员工的内在需求。

参考文献

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企业知识型员工激励问题探析 第10篇

1 企业知识型员工及其特点

知识型员工的概念最早是美国管理学家彼得·德鲁克提出来的, 他认为知识型员工是指“掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”, 即指在企业中从事生产、创造和应用知识的活动, 为企业做出创新型贡献, 带来知识资本和货币资本的快速增值并以此为职业的人员。知识社会企业的知识型员工跟以往比较有很大的不同, 他们的素质相对较高, 知识性强。具有以下特点:

1.1 知识型员工具有很强的独立自主性

知识型员工是企业里最富有活力的细胞体, 他们具有知识资本, 从事的大多为创造性劳动。因此, 知识型员工更倾向于拥有宽松的、灵活的、高度民主的、高度自主的工作环境, 他们要有一定的活动范围, 一定的权限, 追求自主性、个性化、多样化, 注重强调工作中的自我引导和自我管理, 而不愿意受制于一些刻板的工作形式, 如固定的工作时间和固定的工作场所, 被动地适应机器设备的运转和受制于物化条件的约束, 更无法容忍上级领导的遥控指挥。他们强调工作中的自我引导, 更喜欢独自工作的自由和刺激, 以及更具张力的工作安排。

1.2 知识型员工具有目标性

知识型员工受教育程度较高, 一般都有自己独特的价值追求, 心中有非常明确的奋斗目标。他们工作的目的不单纯是为挣钱, 而是为了实现自己的个人价值, 他们更加注重选择和从事有利于发挥自己的专业特长、成就自己的事业的工作与职业。知识型员工通常具有较高的需求层次, 往往更注重自身价值的实现。他们渴望看到工作的成果, 期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。他们注重他人、组织及社会的评价, 强烈希望得到社会的认可和尊重。

1.3 知识型员工的工作具有挑战性和创造性

知识型员工所从事的工作不是简单的重复性工作, 而是在复杂多变和不完全确定的环境下完全依靠自己的知识禀赋和灵感进行的挑战性工作。所以他们并不满足于被动地完成一般性事务, 而是把克服难关看作一种乐趣、一种体现自我价值的形式。他们很少把工作日定义为每天工作5-8h, 有时为了完成某个富有挑战性的工作, 往往不辞劳苦, 自愿加班加点, 期望在富有挑战性的工作中实现个人价值, 并在挑战过程中获得成就感和精神上的愉悦。

1.4 知识型员工具有较强的流动性

知识型员工由于占有特殊生产要素, 即隐含于他们头脑中的知识, 所以他们往往不追求就业终身饭碗, 而是追求终身就业能力。他们有能力接受新工作、新任务的挑战, 拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力, 或缺乏充分的个人成长机会和发展空间, 他们会很容易地转向其他公司, 寻求更广阔的发展空间。

1.5 知识型员工的工作过程难以直接监控、劳动成果难以衡量

知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的工作, 其工作过程没有固定的流程和步骤, 从而呈现出很大的随意性和主观支配性, 甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同, 灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。因此, 对知识型员工的工作过程很难实施监控, 传统的操作规程对他们也没有意义。在知识型企业, 知识型员工一般并不独立工作, 他们往往组成工作团队, 通过跨越组织界限以便获得综合用处。因此, 劳动成果多是团队智慧和努力的结晶, 这给衡量个人的绩效带来了困难, 因为分割难以进行。除此之外, 成果本身有时也是很难度量的。

2 企业知识型员工激励中存在的问题

激励制度从根本上说是以企业导向为中心的制度, 还存在着一些问题。当今世界信息技术飞速发展, 世界面临着信息化、全球化的两大趋势。竞争环境不断改变, 激烈程度日趋增强, 企业发展的速度越来越快, 尤其是高科技企业, 对知识型员工的激励与管理跟不上企业的发展, 从而导致企业在对知识型员工进行薪酬激励时存在着一些问题, 其具体表现在:

2.1 知识型员工流动频繁

现今社会的科学技术飞速发展, 人才的竞争战愈演愈烈。社会对科学技术和信息的渴求, 一方面为知识型员工的流动提供了宏观的社会环境;另一方面国与国之间界限变得模糊, 空间距离已不是很重要, 这为知识型员工的流动提供了可能。知识型员工具有很强的流动意愿, 不希望终身在一个组织中工作, 由追求终身就业饭碗, 转向追求终身就业能力。因此, 知识型员工的流动是必然的, 需要注意的是如何建立企业与知识型员工之间的诚信关系, 更重要的在于引来知识型人才后, 如何能够使他们留得住, 干得舒心, 成为企业激励中存在的重要问题。

2.2 薪酬的公平性问题

公平是实现薪酬达到满足与激励目的的重要成分之一。研究发现, 人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平, 知识型员工个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别, 如何使这种差别做到即鼓励先进又能被大部分人接受?不同部门之间或者同一个部门不同人之间, 个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小, 这就要求薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原则。

2.3 绩效考核对知识型员工薪酬影响能力差

绩效考核对员工薪酬影响能力差, 也是一个值得关注的问题, 要有效解决绩效与薪酬的关联度问题, 必须要清晰地回答以下几个问题。员工的绩效薪酬与哪些绩效因素有关?每一个管理层级、每一个职族, 他们的薪酬结构是怎么样的?固定工资与绩效薪酬比例是多少?在同级岗位群中, 大家所获得的报酬是相等的, 薪酬的高低与表现好坏及业绩大小关系不大, 员工会感到干好干坏一个样;相当比例的员工会因为长期固定岗位工资而情绪低落。所以, 在绩效与薪酬间寻找一个合适的度就变得非常重要, 这个度把握得好, 既能保证员工稳定的心态和基本的生活收入, 也能保持员工一定的斗志和士气, 如果这个度把握得不好, 就可能就会使员工不稳定因素增加, 还会挫伤员工工作积极性。

2.4 激励手段单一, 激励效果不明显

当前, 在我国许多企业中, 生产工人的激励制度相对来说变得越来越合理, 越来越接近市场的要求, 但是对于管理类、事务类、技术类以及营销类等一些知识型员工的激励体系设计却仍然存在手段单一的问题。因此, 企业应该树立现代激励管理理念, 掌握企业激励理论、激励设计、激励政策、激励体系等激励的有关知识, 综合地从多角度对知识型员工进行更为有效的激励。

3 企业知识型员工激励机制的设计

3.1 企业知识型员工激励的原则

3.1.1 企业目标与个人目标相结合原则

在激励机制中, 设置目标是一个关键环节, 目标设置必须体现组织目标的要求, 否则激励将偏离实现企业目标的方向。目标设置还必须能满足员工个人的需要, 否则无法提高员工的目标效价, 达不到满意的激励程度。只有将企业目标与个人目标结合好, 使企业目标包含较多的个人目标, 使个人目标的实现离不开为实现企业目标所做的努力, 这样才会收到良好的激励效果。

3.1.2 外激励与内激励相结合的原则

根据“双因素理论”, 在激励中可区分为两种因素—保健因素和激励因素。凡满足知识型员工生存、安全和社交需要的因素都属于保健因素, 其作用只是消除不满, 但不会产生满意。这类因素如工资、奖金、福利、人际关系, 均属于创造工作环境方面, 也叫做外在激励;满足知识型员工自尊和自我实现需要, 最具有激发力量, 可以产生满意, 从而使职工更积极的工作, 这些因素属于内在激励因素, 它能使知识型员工从工作中获得很大的满足感, 或在工作中充满了乐趣、挑战性, 或在工作中取得成就, 发挥了个人潜力, 实现个人价值时所出现的成就感、自我实现感。这一切所产生的动力远比外激励要深刻和持久。因此, 领导者应善于将外激励和内激励相结合, 而以内激励为主, 力求收到事半功倍的效果。

3.1.3 正激励与负激励相结合的原则

根据强化理论, 可把激励划分为正激励和负激励。正激励就是对知识型员工的符合组织目标的期望行为进行奖励, 使得这种行为更多的出现, 职员积极性更高;负激励就是对职工的违背组织目标非期望行为进行惩罚, 防止这种行为不再发生, 使犯错误的职工弃恶从善, 积极性向正确方向转移。显然正激励与负激励都是必要而有效的。不仅作用于当事人, 而且会间接地影响周围其他人。通过树立正面的榜样和反面的典型, 形成一种好的风气, 使整个群体和组织的行为更积极、更富有生气。但鉴于负激励具有一定的消极作用, 容易产生挫折心理和挫折行为, 应该慎用。因此, 领导者在激励时应该把正激励与负激励巧妙地结合起来, 而坚持以正激励为主, 负激励为辅。

3.2 企业知识型员工激励的主要途径

3.2.1 以经济利益为核心进行激励

确立以经济利益为核心的激励机制知识型员工在工作中的表现取决于三大因素:利益、信念和心理状态。在这三要素中, 利益占首位。由此可见, 当今人力资源管理中, 物资激励仍是一种重要手段。

首先, 改善薪酬福利制度使其具有激励功能。一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来, 并且高报酬者是不断变化的;二是知识型员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平, 如华为集团所需人才一旦被聘用, 就会享受优于同行业外资企业提供的薪资待遇;三是对合理化建议和技术革新者提供报酬 (使这一部分的收入占知识型员工收入的相当比例) ;四是可实行福利沉淀制度, 留住人才。如山东海信集团实行年薪沉淀制度, 海信集团的经理年薪从15万元到50万元不等。经理的年薪要分成四块, 当年只能拿走30%, 其余70%沉淀下来, 五年之后兑付。如果有人提前离开, 他的沉淀工资是不能全部拿走的。

其次, 借鉴国外的知识型员工持股计划。据调查美国500强中90%的企业实行知识型员工持股, 美国上市企业有90%实行知识型员工持股计划。把知识型员工持股企业和非知识型员工持股企业进行比较, 已持股企业比非知识型员工持股企业劳动生产率高了1/3, 利润高了50%, 知识型员工收入高了25%～60%。知识型员工持股计划是一个体系, 针对不同的对象可以设计不同的持股形式, 以达到目的。知识型员工持股计划可以激励知识型员工努力工作, 吸引人才, 提高企业的竞争力。同时是“金手铐”, 起留人的作用。

另外, 管理阶层应把握住企业创新的原动力, 采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施, 通过公平的分配体制, 实现个人利益与企业利益的高度一致, 使知识型员工感觉到:有创造力就有回报。只有分配关系理顺了, 知识型员工才会把精力集中在工作上, 发挥创造性和主动性, 真正实现个人与企业的共同发展。

3.2.2 对人力资本的权利与地位进行激励

留住人才, 是企业人力资本管理的第一要务。忠诚是双向的, 雇员与企业建立在合同基础上的雇用关系在外部环境发生剧烈变化时其忠诚度将会受到很大影响。雇员要尽力保证自己和自己所属的公司或部门的竞争力;作为回报, 公司应为知识型员工提供不断学习、训练的机会, 以能为创造发展提供必需的资源, 能使其施展才能实现自身价值, 这种环境就会有吸引力, 就能换来队伍的稳定和忠诚。

合理利用并发挥人才最大效用。企业应尽可能为知识型员工提供实现自我的环境与机会, 采用工作轮换方式, 内部公开招募制度, 让专业人员接受多方面的锻炼, 培养跨专业解决问题的能力, 并发现最适合自己发展的工作岗位。另外, 引进职务设计技术, 为重要的人才设计相关的具体工作任务, “扬其长, 避其短”, 是提高专业人员的工作满意程度, 充分发挥作用的重要方法。

重视知识型员工的个体成长和职业生涯设计。企业若能重视知识型员工职业生涯设计, 充分了解知识型员工的个人需求和职业发展意愿, 为其提供适合其要求的上升道路, 使知识型员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合, 知识型员工才有动力为企业尽心尽力地贡献力量, 与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

参考文献

[1]刘正周.管理激励[M].上海:上海财经大学出版社, 2005, 6.

[2]赵曙明.中国企业人力资源管理[M], 南京:南京大学出版社, 2006.5.

如何加强当代企业知识型员工的管理 第11篇

关键词：知识型员工 管理 策略

How strengthens the contemporary enterprise knowledge staff to manage

Yang Cunliang Cao Yanfeng

Abstract:Knowledge economy time today,enterprise’s competition,the knowledge gain,the use,the creation and the increment,the resources conformity,finally all must depend on the knowledge the carrier——knowledge staff realizes.The knowledge staff will act a more important role at in the economic society development.The modern enterprise human resources management must adapt this kind of change,changes the center of gravity the accurate assurance knowledge staff’s characteristic,inquired about suits the knowledge staff’s effective management strategy,elects,to nurture,uses and detains the knowledge staff,each kind of risk which the circumvention knowledge staff manages,causes its positive initiative development creativity work,achieved the enterprise and the knowledge staff altogether win the harmony.

Keywords:Knowledge staffManagement Strategy

【中图分类号】F272.9【文献标识码】B 【文章编号】1009-9646(2009)04-0038-02

二十一世纪的人力资源管理将因缘于外部经济的全球化和知识化而发生深刻的变革。在知识经济时代的今天，社会资源不仅仅是资本、自然资源和劳动力，还有知识，“知识”已经成为财富创造和竞争优势的主要来源，企业之间的竞争，知识的获取、使用、创造与增值，资源的整合，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。作为知识载体的知识型员工在经济社会的发展中将成为一个核心角色。因此，现代企业人力资源管理必须适应这种变化，将重心转向研究知识型员工的特点、寻找适合知识型员工的管理策略，选好、育好、用好和留住知识型员工，规避知识型员工管理的各种风险，调动其工作积极性，主动性、和创造性，积极主动的开展创造性的工作，达到企业与知识型员工共赢和谐的目的。

1.知识型员工的概念及特点

1.1 知识经济的概念。

知识经济是以知识为基础的经济，它以现代科学技术为核心的，建立在知识和信息的生产、存储、使用和消费之上的经济。知识经济是以人才和知识等智力资源为资源配置第一要素的经济，节约并更合理地利用已开发的现有自然资源，通过智力资源去开发富有的、尚待利用的自然资源。作为知识、信息的载体的知识型员工在知识经济时代将扮演越来越重要的角色。

1.2 知识型员工的概念。

随着知识经济时代的到来，知识成为企业竞争优势的根本，而知识的创造、利用与增值，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工是随着知识经济浪潮和知识管理革命而兴起的一个概念,至今学术界对此没有一个统一的定义。现在被大家普遍接受的知识型员工的概念是：“本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者。”知识型员工的工作主要是一种思维性活动。

1.3 知识型员工的特点。

知识型员工具有比其他员工更强的竞争性，为了谋求企业的可持续发展，必须把企业建成知识型企业，并建立有利于知识型员工彼此进行合作的创新方式。基于此，必须充分了解及掌握知识型员工的特点，才能管理好知识型员工。知识型员工是企业核心竞争力的主要贡献者，与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性：

1.3.1 具有专业特长和较高的个人素质。知识型员工一般都受过良好的专业教育或培训，拥有较高的学历，掌握了较高的专业技术和技能；由于有较好教育背景，知识型员工一般具有开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，较强的创新欲望，以及其他方面的个人能力素养。

1.3.2 工作过程很难监控，工作结果不易测评。知识型员工的工作成果常常以思想、创意、技术发明、管理创新的形式呈现，不是传统的可以直接测量的经济形态。许多知识创新和科学研究成果的形成通常很难靠单人完成，需要与其他人员的合作。因此，对知识型员工特别是个人的工作成果，经常无法采用传统的经济指标加以量化和评价。

1.3.3 较强的社会尊重归属感和认同感等精神诉求。知识员工受教育程度高，对于自身精神生活质量要求相对较高；知识员工可为企业、社会创造更高的单位社会价值，知识员工相对而言得到的劳动报酬较高，在经济上有能力追求高质量的精神生活内容。对知识员工讲物质金钱是必要的，但绝对不是充分的，知识员工不可能仅仅满足于物质层面的诉求。知识员工更需被他人、被企业、被社会所尊重和认可。

1.3.4 具有实现自我价值的强烈诉求。知识型员工很注重自身价值的实现，他们很难满足于常规性工作，更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求尽善尽美的结果，渴望通过这一过程调账自我、超越自我，一次来充分展现个人才智，彰显自己的人生价值。

1.3.5 具有极高的创造性和自主性。知识型员工是一个富有活力和创造力的群体。知识型员工更愿意拥有一个自主的工作环境，不愿意局限于现实常规，更强调在责任主动承担和管理自主的过程中创造性的开展工作。

1.3.6 工作的流动性。知识经济时代的今天，企业之间竞争的焦点突显在技术的竞争上，技术的竞争实际上是人才的竞争，特别是知识型员工的竞争，这一客观大环境为知识型员工的流动提供了现实需求。同时，随着全球化和信息化的不断深入，国与国之间的界限日益模糊，这就为知识型员工的流动提供了现实可能。传统的雇佣与被雇佣的劳资关系开始受到挑战，知识型员工更多地关注自己的职业理想，而非所在的企业的整体和长远目标。

针对知识型员工的上述特点，企业应该采取哪些切实可行的措施来积极的应对，前瞻性的勾画出面向未来的科学管理策略。

2.加强知识型员工管理的策略

知识经济时代的今天科学技术迅猛发展，知识型员工的竞争呈白热化，企业应该前瞻性的采取哪些具体举措才能够吸引来、培育好、使用好、激励好并最终留住知识型员工，使其愿意“为我所用”使其更好的“为我所用”成为每一个企业都不得不面对的问题和不得不努力解决好的问题。知识型员工有较强的自主管理意识和心理诉求，他们通过个人有意识、有目标的知识学习，交流和共享，产生创造性的思维，创造性的开展工作，从而实现知识保值、增值和创新，确保个人绩效和生存发展能力的持续提升，彰显自我人生价值。组织应该主动创新知识员工的管理理念和模式，对组织未来可持续发展的根本——知识型员工进行积极的、创造性的人性化管理，这是组织管理和组织人力资源管理的核心。

2.1 调动知识型员工的自主管理的积极性。个人知识的获取、整合，其实是个人学习知识、与人分享知识、经验和阅历不断增加的过程。是一个将自己转变和锻造成真正的学习主题的过程。知识型员工应该结合自己的职业理想和自己目前所从事的工作来考虑，明确学习目标。理性的给自己一个定位，确定自己学习的方向，培养学习知识的强烈愿望，有意识地学习，与时俱进，提升自身素质，牢牢的把自己的命运掌握在自己的手里，提振自身把握幸福的能力，在此基础上，积极参加和促成学习型组织和团队的构建；知识型员工应该积极拓展自身专业知识的广度和深度，构建只属于自己的完整立体知识体系，使其真正成为自己的不可替代的核心竞争力；知识型员工应该创新知识使用模式，发挥个人知识的能量，发掘个人知识潜能。知识型员工必须明确，其拥有知识的目的是使用它，把它转换为现实的生产力，以实现知识的保值、增值。知识型员工必须有主动创造性的运用知识的强烈意愿，知识的获取和使用对知识型员工的自主管理同样重要。

2.2 新员工招聘时，选拔与组织相匹配的知识型员工。在引进新员工时应严格挑选程序，注意知识型员工的态度、个性和行为与组织相匹配，进行基于文化的招聘。要通过有针对性的培训引导新员工怎样工作，怎样与其他员工相处，怎样获得帮助等，使他们快速地融入企业，避免因知识型员工的价值观与企业文化相冲突而造成的流失和损失。

2.3 构建基于自身实际的特色文化，将知识型员工的思想和行动与企业的价值、愿景、使命和目标尽可能的统一起来。知识经济时代企业文化对知识型员工的整合能力越来越明显，组织领导应着力于在企业的发展中塑造提炼特色文化，并将企业文化根植于知识型员工的意识之中。企业文化最大的作用是强调企业目标和员工理想的和谐；强调组织员工之间理念和价值观的趋同；强调企业员工之间的吸引力和员工对企业的向心力，从而在企业内部形成一股强劲的凝聚力。构建企业文化的主要目标，并不是个体的自我实现，是企业这个群体在这个多变的环境中的精神自主。一旦知识型员工意识到这样的企业文化及其价值观与行为准则是他乐于接受和遵循的，他便会产生强烈的归属感、奉献自己的忠诚、效率、责任心和创造力，使知识型员工从内心产生出一种情绪高昂、奋发进取的工作热情，彰显自我人生价值。

2.4 重视培训开发，育好人，留住人，调动其积极性、主动性和创造性。由于科技发展高速化、多元化，知识更新速度加快，知识型员工需不断地学习新知识，才能持续的保有自身的竞争优势，企业举办的各类有针对性的培训，能在一定程度上满足知识员工的这一需求。在信息经济时代，人才的竞争将更加激烈，企业必须吸引和留住优秀人才，企业应注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，保有自身的竞争优势，并将这种优势转化为企业的核心竞争力。知识型员工往往把企业对他的培训看成企业对他以往工作成绩的认可，一旦获得培训机会，他必将把所学的新知识创造性地用于实践，回馈企业，彰显自我。

2.5 构建学习型组织和团队，发挥合力，形成竞争优势。一个企业的学习能力越强，整合知识的能力越强，适应多变环境的能力越强。知识型员工需要持续学习，不断提高自身的综合素质的同时，企业更应该创造环境，引导知识型员工发挥创新合力。一个企业能否让知识型员工学得更好更快更有效，将成为企业是否具有持久竞争优势的一个重要因素。必须使企业成为具有浓厚学习气氛的、紧跟科技进步潮流，使广大员工持续获取、保有、共享和创造性使用知识的学习型组织的团队。

2.6 营造知识型员工自我实现氛围，搭建知识型员工自我实现平台。知识型员工本身具有较强的自我实现的愿望，企业应通过各种有效地渠道和途径激励和引导其自我实现意愿，提高知识型员工的工作挑战性和工作自主性，引导其主动承担责任，创造性的开展工作。与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值是否得到社会的尊重与认可，知识型员工希望不断地接受新挑战，以挑战自我、超越自我。企业应不断给他们创造机会，提高他们工作的挑战性，使他们把工作压力看成是对他们实现职业荣誉感和实现自我、超越自我机会。这样，才能促使知识型员工主动学习新知识，掌握新技能，主动承担任务和责任，积极创造性的开展工作。企业应千方百计的给知识型员工创造和搭建实现自我价值的平台，满足他们自我实现的愿望。

现代企业的管理者们应该认真研究、合理利用知识型员工的个性特点，制定更适合知识型员工的管理策略，使现代知识型企业朝着更加健康、稳健的方向发展。知识型员工的管理，是知识经济时代，企业求得生存和发展，获得竞争优势的关键。知识型员工的特点是客观存在的，即使知识型员工的管理策略是全面立体的，世界上也没有“放之四海而皆准”的知识型员工的标准管理范式，在激烈的市场竞争中企业只有认真结合自身实际条件和深入把握复杂多变的外部环境特点，因地制宜，创造性的展开知识型员工的管理活动。在管理的实践中，企业的管理者应注意深刻总结自身经验教训，坦诚和理性的借鉴一切先进的外部经验和理论成果，科学高效的整合企业内外部资源，实现企业可持续性发展的同时，实现企业与员工的共赢和谐。

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企业知识型员工激励浅议 第12篇

1、激励知识型员工是企业发展的必然需要。

随着知识型员工在数量上的日益增多和对组织资源控制程度的进一步加深, 他们的一举一动、一言一行事关重大, 组织要想稳步健康地发展, 不仅要使人在组织, 而且最关键的是要使人心在组织, 即不仅是利益共同体的交换关系, 而且是命运共同体的伙伴关系, 这就有赖于激励机制的设计, 来解决知识型员工的动力问题, 是他们为实现组织目标而全身心投入。

2、可以促进企业尤其是高新技术企业的资本价值增值。

在企业的资本价值增值过程中, 知识型员工起着举足轻重的作用。知识型员工不但能够提高企业中物质资本如机器设备的技术含量, 从而提高物质资本的运作效率和价值增值能力。美国微软公司生产的“Windows98”、“Windows2000”等系列软件产品, 只不过是一种制造成本不到1美元的软盘, 但是由于它凝结了丰富的人力资本, 市场价值一度达到1, 000美元之多;而耐克公司生产的耐克鞋, 由于含有流体动力学和空气动力学的知识含量, 价值昂贵;一种粒子, 由于它的培育过程中凝结了遗传学、基因工程的知识, 身价倍增。有效地激励知识型员工, 可以促进这种资本增值, 提高企业的竞争能力。

3、有利于企业吸引和留住人才。

管理学的研究表明, 员工的工资绩效是员工能力和受激励程度的函数, 即绩效=F (能力×激励) 。绩效与激励效果正态相关。同时, 激励知识型员工有利于企业留住不可多得的人才。只有当知识型员工对企业做出的对“未来的人力发展”的“贡献”感到满意时, 他才会留在企业中。

因此, 我们可以看出, 知识型员工是资本而不是成本, 要把他们与普通的员工区别对待。知识型员工不同于普通员工的本质特征是他们拥有知识资本这一生产数据, 也就是说知识型员工是知识所有者。具体而言, 知识型员工具有个人素质高、独立自主性强、其劳动过程难以监控、成果难以衡量、员工流动性强等新时期员工的特点。知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、挑战性的工作, 他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求;他们要求给予自主权, 使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成企业交给的任务;获得一份与自己贡献相衬的报酬并分享自己创造的财富, 这仍然是激励知识型员工的一项重要因素, 但与成长、自主和成就相比, 金钱的边际价值已经退居到相对次要地位。从马汉·坦姆的研究成果看, 对知识型员工的激励, 不能以金钱刺激为主, 而应以其发展、成就和成长为主。

二、企业知识型员工激励中存在的主要问题

1、重视组织价值, 忽视个体需要。

知识型员工是企业最重要的资源, 已经成为许多企业及人力资源管理者的共识。但是这种认识基本上还是停留于“组织本位论”的水平上。即仅仅把知识型员工及其他人力资源看作组织运作过程中的投入要素;看重这种投入要素对组织目标的贡献价值, 而忽略了知识型员工这种特殊生产要素自身目标价值的实现。没有考虑知识型员工的职业生涯发展, 更没有把员工的职业生涯发展与企业目标的实现相匹配, 形成互为动力的综合发展途径。

2、薪酬制度欠合理。

在新经济时代, 员工价值贡献差异很大, 对价值回报的渴望也大。物质待遇虽是低层次需求, 但它已是一个人社会声望的标志, 变成一种成就层次上的满足。与其他员工相比, 知识型员工更多的是考虑个人发展的潜能和成就感, 并获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。而许多企业对知识型员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法, 明显不能满足知识型员工的多样化需求, 也无法满足企业长远发展对留住人才的需求。不合理的薪酬制度, 将不能有效地发挥薪酬制度的激励作用。

3、重视激励的短期作用, 忽视激励的长期作用。

一般来说, 工资加奖金, 或者年薪制, 激励的重点是当期的经营绩效, 属于短期激励, 在这方面的激励近年来普遍有所提高。但经营者如果片面追求短期利益, 可能会影响到企业的长期发展, 许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现, 如果没有相应的长期激励, 皆可能诱发经营者的短期行为而损害出资人的根本利益。但许多长期激励的措施, 如股票期权、经营者持股等, 尽管许多企业有这方面的要求, 但由于缺乏配套的政策, 暂时还难以实行。

4、激励政策过于统一化。

许多企业在实施激励措施时, 并未对员工的需求进行具体的分析, 而是“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段, 结果适得其反。从外部看, 统一激励措施在不同的企业环境下, 会得到不同的激励结果;从企业内部看, 激励至少存在两个层面:一是所有者对经营者的激励;另一层次是管理人员对员工激励。不分对象和层次的激励就犹如泛滥药方, 不能充分发挥其应有的作用。

三、结束语

激励是一个既古老而又常新的问题。它包含着科学的理论, 但更多的是艺术。由于它的多因性, 不存在任何可适应于一切情况的、现成的“万应灵丹”。但激励技巧毕竟是有一定规律可循的, 尤其是对知识型员工的激励, 我们的企业管理者更应该加以重视。只要管理者细心思索, 注意实践并积累自己的经验, 同时关注国内外理论界的前沿进展, 借鉴别人的宝贵经验, 就一定能逐步探索并创造出适合企业自身发展的对知识型员工的激励理论系统和行之有效的实践体系。

参考文献

[1]钟馨.知识型员工的激励[D].西南财经大学, 2003.