预算管理论文范文第1篇
摘要：随着预算管理在高校财务管理中的作用越来越突出，传统预算的弊端逐渐显现，高校滚动预算的理论研究与实践应用日益迫切。本文从高校滚动预算的概念出发，探讨了高校滚动预算的作用，着重研究了目前高校引进中期滚动预算管理模式的策略和困难，以及滚动预算具体编制的流程要点。
关键词：滚动预算；高校预算管理；预算改革
十八届三中全会提出改进预算管理制度，年度预算审核重点由收支平衡转到支出政策上，收入预算从任务改为预期，预算确定的收支平衡状态在执行中有可能被打破，为确保财政的可持续，就要建立跨年度预算平衡机制。中期滚动预算框架（Mid-Term Budget Framework，简称MTBF）是合理确定财政收支政策和重大项目资金安排，逐年滚动管理，实现规划期内跨年度平衡的预算收支框架。实行中期滚动预算管理，有利于提高财政政策的前瞻性、有效性和可持续性，保障重大改革政策实施，更好地发挥财政稳定器和“逆周期”调节器作用。修订后的《中华人民共和国预算法》于2015年1月1日起施行，随后国务院印发《关于实行中期财政规划管理的意见》，指出由财政部门会同各部门研究编制三年滚动财政规划，这标志着财政预算由年度管理向中期管理的改革正式提上日程，预算范围由平衡状态、赤字规模向支出预算和政策拓展方面发展。教育部也要求部属高校近快启动滚动预算的编制工作。本文就高等学校引进中期滚动预算框架（MTBF）做初步探讨。
一、目前高校预算管理存在的问题
目前高校预算已基本完成部门预算改革，从编制范围看，预算涵盖了部门或单位所有的收入和支出，不仅包括财政预算内资金收支，还包括各项预算外资金收支、经营收支以及其他收支，体现了“大收入、大支出”的原则，也就是通常讲的“一个部门一本预算”。近年来高校预算已逐渐接纳全面预算理念，摒弃了传统的财务部门自上而下的编制程序，采用“二上二下”的编制流程，这一反复沟通的过程，旨在使预算编制得更为科学，更有针对性。现阶段我国很多高校预算编制还存在一定的问题，这些问题为高校的发展带来了一定的限制，阻碍了高校前行的脚步。
1、预算管理意识总体淡薄
长期以来，高校管理层预算管理意识淡薄，缺乏预算全局观念，不重视预算编制，缺乏自主理财意识。首先，高校预算的编制主要由财务部门和有关个别人员参与，详细的各部门预算收支内容没有公布，预算的内容只有为数不多的人知晓，预算的透明度不高，缺乏公平性和公正性。其次，学校各职能部门及二级学院只是被动接受财务部门下达的预算指标。虽然多数高校都建立了二级财务预算管理体制，校级财务部门对各学院通过编制部门预算对经费使用进行总量控制，但二级学院在预算执行过程中，对预算缺乏管理意识，不明白自己的职责和权限，对于学校给定的经费预算缺乏统筹规划随意使用。
2、预算编制与学校事业发展规划脱节
目前我国高校基本都是按照五年一个周期编制本校事业发展规划，明确学校未来发展奋斗目标和重要战略举措。但规划制定者和决策者们往往忽视发展规划的财务可持续保障问题，忽视发展规划中的战略目标实现举措与高校预算管理之间的关系，也没有认识预算管理在学校资源配置与控制中的地位。同时，高校部门预算和校内预算编制往往只考虑年度平衡，没有以学校所确定的事业发展规划为起点，预算编制的战略性不够。
3、缺乏开展绩效评价的内在动力
高校作为非营利组织，资金财产的耗费主要通过财政拨款和学费收入得到补偿，没有核算教育成本的迫切要求。长期以来高校对投入责任和支出绩效不够重视，未将绩效评价纳入高校预算管理，更没有明确经济责任和绩效考核制度，对支出结构过程及结果不关注，从而造成资金使用效率不高。
4、滚动预算编制程序不规范，预算调整的权威性受到质疑
目前高校编制部门预算时主要采用定额法和基数法。定额法编制的费用预算基本按照国家规定标准编制，充分说明了我国高校预算的“依附型预算”特点。基数法主要是对一些没有标准，根据历史习惯编制支出预算的经费，如三公经费、水电经费、医疗经费等。编制测算依据很模糊，往往根据预算编制者的判断进行，没有从业务发展实际需要出发，从而导致预算执行效率低，经费执行与预算目标实现存在差异，预算执行者降低预算目标实现质量、内容和标准。同时，高校的预算编制方法存在的问题还有很多，例如高校的预算定额标准不科学，预算科目设置以及所使用的方法不够规范科学，预算科目不够细化全面，导致预算编制方法不科学等问题。这些财务的问题或多或少的影响着高校发展，为高校发展设置了障碍。
二、中期滚动预算框架的意义
在国外，中期滚动预算通常称为中期滚动预算框架（MTBF），指在中期的时间跨度内准备年度预算的制度安排。在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算编制方法。滚动预算能够从动态的角度把握学校近期的规划目标和远期的战略布局，能够根据前期预算的执行情况及时调整和修订近期预算，有助于确保学校各项工作的连续性和完整性，充分发挥预算的指导和控制作用，有利于提高预算编制的准确性。从长远来看，高校引进中期滚动预算框架有以下几点意义。
第一，可更好地促进高等院校自身政策的连续性，形成有计划有弹性的动态预算，减弱学校领导层人事更替对预算和政策连续性造成的负面影响，避免年度预算（一年一定预算限额）刺激各支出机构将本预算年度的支出推迟到未来，使未来的预算任务更难实现，清楚地反映延续现行政策和实践新政策分别形成的跨年度成本（支出）。
第二，表明未来若干年度中学校的财政趋势或者学校打算前进的方向，从而增进了预算透明度，并有助于学校师生、相关监管部门及其他利害关系者对学校进行监督。
第三，为年度预算的准备提供导向，年度预算应尽可能体现中期滚动预算中所反映的学校中期政策意图，这将为编制年度预算提供方便，更好地确定年度预算的开支重点。
三、高校引进中期滚动预算管理模式的策略与要点
1、现阶段高校引进中期滚动预算需克服的难点
高校一些收入的不确定性，为财务部门编制收入预算上增加了难度。依据预算编制的要求，高校内应该纳入预算管理财务的收入，都要个数的纳入预算的管理当中。但是高等院校的资金有着多方面的来源，高校每年会通过很多的渠道获得大量科研经费，导致高校的科研经费存在着很大的不确定性，使得高校财务对高校的收入难以预测，一定程度上增加了高校财务部门的编制收入预算上的难度。另外，高校的收入还包括一些其他收入，如投资收入、捐赠收入及利息收入等，目前高校财务部门实行零余额账户，导致这些收入具有不确定性，为财务部门的预算编制工作带来了难度。
高校预算编制的方法不够科学。由于高校预算编制的方法不够科学全面，导致了预算与最后的决算出现了偏差。通常高校下达部门预算是由预算内资金、预算外资金、非税收入等组成。而部门的决算是按照高等院校会计制度规定而确定的，它包括高校的所有收支、例如财政拨款、上级补助收入等。很多高校都采用零基预算法，这种编制方法与高校决算编制方法存在着一定的差异，很容易造成预算与决算无法形成对比的局面，导致预算与决算的目标出现很大的差异。部门预算与校内预算的编制口径不一致导致核算监控错位，不利于真实反映预算执行情况。
2、高校引进中期滚动预算管理模式的策略
财政部财政科学研究所副所长刘尚希说，推动中期滚动预算，意味着决策方式要改变，特别是将中期预算与高校的五年规划结合，将是高校治理观念的改变，这就必然倒逼高校“从长计议”。财政部部长楼继伟在《建立现代财政制度》文章中指出“为实现跨年度预算平衡，还应抓紧研究实行中期财政规划管理，可先编制财政三年滚动规划，实现逐年更新滚动管理，逐步强化三年滚动规划对年度预算的约束性，增强财政政策的前瞻性和财政可持续性”。
高等学校应分两步走，首先，启动三年项目滚动规划，经过3-5年逐步过渡到包括基本项目口径和项目全口径的中长期滚动预算。其次，高等学校应构建高校发展规划信息化平台，借助于数字化校园平台，开发基于ERP（企业资源计划，Enterprise Resource Planning ）模式的高校资源计划系统（University Resource Planning ，简称URP），集成数字校园的所有信息化系统，提供信息共享，决策、计划、控制与绩效评价全方位的系统化管理平台。针对中期滚动预算管理具体包括学校基础信息数据系统、中长期发展规划信息系统、项目库建设管理系统、财务管理、预算管理、信息系统等，设计依托高校资源计划系统的预算子系统，将预算编制流程中的各个环节实现无纸化操作和自动快速核算汇总。
预算管理组织是各项预算管理职能的执行主体，预算组织建设与预算功能的有效发挥存在密切相关性。高校应当在预算编制、执行、控制、考核等环节设立或明确相应的预算管理组织机构，明确机构职权，保证预算管理决策和控制功能的有效发挥。完善预算编制组织建设就是明确学校财务部门和相关部门在预算编制过程中的沟通、协调职责，关键是要确定财务部门在预算编制中的核心地位，充分发挥财务部门的经济管理职责，强化与相关业务职能部门、院系的沟通和协调，控制因信息不对称和业绩考核困难导致的预算编制松弛和预算执行松弛。
3、滚动预算具体编制流程要点
项目库是对项目进行规范化和程序化管理的数据库，是编制项目支出预算的重要依据，原则上只有纳入财政项目库管理的项目才能安排预算。项目库管理应遵循统一规划的原则，将学校所有项目均纳入项目库，集中管理。项目库中的项目应当分类管理，并按照轻重缓急进行合理排序，实行滚动管理。高校滚动预算具体编制流程可以分成五个阶段，如图1所示。
四、结语
优化高校预算管理模式，实施中期滚动预算，是国家财政改革的需要，也是高校自身发展的需要。中期滚动预算不是对年度预算的否定，而是包含了年度预算，服务于年度预算，增强了年度预算的连续性。中期滚动预算不是时间上的简单延伸，而是一项革新性的系统管理工作。为构建科学高效的高校滚动预算管理体系，必须逐步树立以战略目标为导向的滚动预算管理理念，正确编制学校财务收入支出滚动预算计划，规范滚动预算编制流程，才能形成有效的预算管理循环，才能有效解决现行高校预算管理存在的问题，才能在高校的科学发展中的发挥重要作用。
参考文献
[1] 孙培清：高等学校滚动预算编制方法探讨[J].财务与金融，2015（2）.
[2] 姚继刚：关于建立跨年度预算平衡机制的思考[J].行政事业资产与财务，2014（1）.
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[6] 孙晓斌：高校中期滚动预算管理模式研究[J].新会计，2015（3）.
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[8] 孔祥忠：高校滚动预算管理应用研究[J].会计师，2015（14）.
（责任编辑：李晓）
预算管理论文范文第2篇
【摘要】在行政事业单位当中，资产管理与预算管理是财政管理当中两个重要的组成部分，二者之间具有十分紧密的联系。为了提高行政事业单位的财政管理水平，就要推动和促进资产管理与预算管理的有效结合。本文对行政事业单位资产管理与预算管理相结合过程中存在的问题进行了分析，进而提出了几点相应的处理措施和解决对策。
【关键词】行政事业单位 资产管理 预算管理 相结合
一、前言
随着社会经济的不断发展，我国行政事业单位的资产也得到了很大程度上的提升和发展。不过虽然行政事业单位目前的资产总量较大，但是相应的管理问题也存在着很大的缺陷，单位中的资产管理与预算管理没有进行良好的结合。资产管理与预算管理实际上就是对资产的存量和增量的管理。因此，在行政事业单位中，对资产管理与预算管理进行结合，能够有效的维护单位资产的完整和安全，同时也能够合理化的配置资产，提高资产利用率。
二、资产管理与预算管理结合过程中存在的问题
（一）思想认识和重视程度不足
在行政事业单位当中，对于资产管理与预算管理相结合的重视程度普遍不足。很多行政事业单位对于资产的配置缺乏合理性和科学性，甚至存在与职能不对称情况，使得在进行预算管理的时候，没有相应的框架和标准进行指导和约束，存在着很大的随意性，监管和指导等工作也没有发挥出应有的效果。虽然是由多方面的原因引起了这种问题，但最为重要的还是行政事业单位对于资产管理与预算管理的结合没有做出正确的认识，重视程度也远远不足。很多行政事业单位过于注重个人利益和自身的发展，而对于预算却缺乏公正和公平[1]。
（二）制度、机制和流程不健全
在当前很多行政事业单位当中对于资产管理的相关制度较为落后，使得资产管理与预算管理的结合受到了很大的阻碍。一些行政事业单位还没有一套科学、合理的资产管理标准体系，即使有一些相关的规定和要求，与实际情况之间也存在着一定的差距，在实际工作中难以有效的发挥作用。在资产管理与预算管理相结合的过程中，很多行政事业单位的资产部门和预算部门之间缺乏明确的分工，无法进行良好的合作，使得资产预算和审核工作存在着运转不顺、职责不清的情况。同时，相关的预算审核范围也缺乏完整性，对资产管理和资产预算的结合造成了十分不良的影响。
（三）资产收益管理和预算编报薄弱
长期以来，我国行政事业单位对于资产收益方面的管理都十分薄弱，缺乏相关的制度对其进行管理和规范，相应的监管部门也难以发挥出应有的作用。在资产的出借和出租问题上，行政事业单位缺乏足够的重视和规范的操作，操作流程不合理、操作手段不规范，造成了很多违规转让和低价出租的情况。这样不但影响了单位中资产管理的效率，也造成了单位资产的流失，很容易造成贪污腐败或违法违纪的现象。而在预算编报方面，缺乏应有的针对性，相关要素也缺乏全面性，有很多资产都没有被纳入到预算编报的范围当中。
三、资产管理与预算管理相结合的对策和措施
（一）加强思想认识、提高重视程度
目前，随着社会和经济的不断发展，行政事业单位中的资产也在不断的增长，在整个社会资产当中，也占有着十分重要的位置。对此，应当加大力度对相关的法律政策和理论知识进行宣传，扩大其影响力和普及面，提高思想认识和重视程度不断进行深化改革，加强资产管理和预算管理。同时，要提高相关人员对资产管理和预算管理的思想认识和重视程度，使其能够充分认识到资产管理和预算管理相结合的重要性。同时，应当对资产管理和预算管理进行全面、系统的规划和安排，为二者的结合提供良好的实施条件和客观环境[2]。
（二）规范资产配置预算编制流程
在促进和推动行政事业单位资产管理和预算管理相结合的过程中，要严格规范资产配置和预算编制的流程，为解决二者结合过程中存在的问题提供条件。对于行政事业单位中的资产配置和预算编制流程，应当及时的进行规范和理顺，注重二者的相互结合，使其能够进行有效的衔接，从而保证编制流程的高效性和完备性，使其逐渐趋于正规。同时，对于当前资产运行的费用定额体系，也要加强规范和完善。例如，对于大型办公设备、保供车辆、房屋等相关资产的运行及维护费用标准，应当提高针对性，不断的進行细化和扩宽[3]。
（三）提高资产收入管理水平
当前行政事业单位对于资产收入管理的水平十分有限，相关手段也十分薄弱，已经成为了当前行政事业单位资产管理与预算管理相结合过程中的一个亟须解决的问题。在具体的执行过程中，应当对行政事业单位的资产根据不同的性质和类别进行划分，实行分类管理和区别对待的策略，提高方法的时效性和制度的规范性。对于行政事业单位资产出租或出借所带来的收入，要在单位的预算体系中进行体现，并对其进行统一的管理与核算。
四、结论
在我国行政事业单位的财政管理工作当中，资产管理和预算管理发挥着不可替代的重要作用。提高资产管理与预算管理的水平，促进二者的相互结合，对于提高和加强行政事业单位财政管理工作具有十分重要的意义。而在当前我国大多数的行政事业单位当中，对于这方面的问题缺乏思想认识和重视程度，使得二者的结合难以有效进行。对此，应当采取相应的策略，解决和优化其中存在的问题，推动资产管理与预算管理的相结合。
参考文献
[1]张丽华.加强行政事业单位资产管理与预算管理相结合的探讨[J].行政事业资产与财务，2011，03：22-24-21.
[2]雷洪涛.推进事业单位资产管理与预算管理相结合的思考[J].现代商业，2011，30：135+134.
[3]吴思.基于内部控制的行政事业单位资产管理模式研究[D].东北财经大学，2012.
预算管理论文范文第3篇
新《预算法》从2015年开始实施，对工会预算管理具有指导作用。本文对此浅探。
完善工会预算体系
全口径预算管理。《工会预算管理办法》《基层工会经费收支管理办法》明确要求工会应把工会经费收支全部纳入预算管理。工会预算管理必须强调全口径预算管理，工会所有的收入和支出都是预算管理的范围，只有这样才能真实、完整地反映各级工会的实际情况，从源头上真正杜绝利用往来账、小金库或账外账等形式隐匿工会经费的情况。
健全预算标准体系。工会预算管理目前还没有建立严格的支出定额标准体系，更多的是按照经验编制预算，存在一定的人为性。所以，工会编制预算时在严格机关运行经费管理同时，应加快制定工会基本支出定额标准体系，只有这样才能从根本上保证工会预算编制的科学性和合理性。
改进预算编制办法。《工会预算管理办法》中对工会预算编制办法没有作具体规定，多年来一般使用零基预算编制办法，存在工作量大、具有一定的主观性、容易引起部门间不平衡等缺陷。现在预算编制办法多样，包括KPI即关键业绩指标、BSC即平衡计分卡、EVA即经济附加价值和BBRT即超越预算圆桌会议等，工会也应该做到与时俱进，结合实际情况，不断尝试和创新预算编制办法。
优化经费支出结构。中央“八项规定”、《厉行节约，反对浪费条例》等相关制度陆续出台，各级工会都应严格执行。经费支出结构中，在强调加大职工活动支出和维权支出比例的同时，要强调控制、调减行政支出、业务支出和资本性支出比例，只有这样才能做到优化经费支出结构。
加强预算执行力度
严肃预算执行力。《工会预算管理办法》规定，工会执行预算时，不得办理超预算的拨款， 应根据年度支出预算和用款计划拨款。对改变或追加的项目，必须经有关部门审核后，在取得工会委员会（常委会）或主席办公会议同意后，才能动用预算预备费或者采取预算内调整办法。工会预算不同于其他部门预算编制办法，各级工会可以根据本单位预算执行情况，每年有一次机会调整预算方案，现在规定一般是每年十月底。这些规定都严肃了预算的执行力、强化预算的约束力。必须严格执行。
建立跨年度预算平衡机制。工会预算管理中，跨年度预算管理用得最多的是基建项目。《工会预算管理办法》规定，基本建设工程项目跨年度的，决算前应按年度拨出数编报，在工程竣工最后年度，必须聘请具有相关资质的社会中介机构审核确认，出具相关报告书，计算审核确认数扣除以前年度决算数后的余额，以此作为基数编制当年度决算。
健全预算绩效管理机制。工会预算管理应强调全面预算管理，而通过推进预算绩效管理工作来强化全面预算管理是很好的方式。通过预算绩效管理，强化支出责任和效率意识，逐步将将绩效评价重点由原来的单个项目支出拓展到工会整体支出和政策、制度、管理等方面。同时，重视绩效评价结果应用，切实作用于完善工会政策、调整支出结构和预算的科学安排。
加强预算监督
加强预算监督。预算管理包括预算编制事前、预算执行事中和预算执行事后管理。事后管理是预算管理的重要环节。各级工会在接受同级工会经费审查委员会审计监督的同时，也应该认真接受上一级工会经费审查委员会审计监督，国家相关部门的审计监督，以确保工会预算的严肃性。
推进预决算信息公开。新《预算法》要求细化部门预决算公开内容，这对预算管理提出了更高要求。作为工会预算管理组成部分，工会经费的使用也应该勇于接受社会各界的监督和评价，逐渐建立重大项目支出信息公开制度，增强透明性。
预算管理论文范文第4篇
摘要：本文分别对处于初创期、成长期及成熟期的航空集团公司预算管理体系的构建进行了探讨，包括不同阶段所实施的预算管理模式、管理的重点以及考核等内容。
关键词：生命周期 航空集团公司 预算管理体系
预算管理作为一种较为成熟有效的企业内部管控方法，实现了对集团公司业务流、信息流的整合，是公司规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置的重要手段。预算管理已成为国内航空集团公司高层决策与管理的核心内容。本文分别对处于初创期、成长期、成熟期的航空集团公司预算管理体系的构建进行了探讨，包括预算责任中心类型的划分、分权的程度、管理的重点、预算的期间及考核等内容，希望能够对航空集团公司提升预算管理效率提供一定的参考。
一、处于初创期的航空集团公司预算管理体系构建
（一）以集权管理为总体思路。纵观国内航空集团公司，在其纵向发展过程中，为节约成本、拓展业务范围，大多成立了诸如货运、餐食、旅游、工贸等子公司；在其横向发展过程中，为扩大市场范围、发展壮大公司规模，消化机队增长压力，基本都成立了分公司。航空集团公司发展初期，子公司主要目标是服务主业，譬如：工贸、旅游公司为主业节约销售费用，扩大销售；货运公司为主业扩大腹舱销售；配餐公司为主业节约旅客餐食成本，因此，子公司应作为成本中心或者内部利润中心管控。分公司此阶段主要目标就是扩大销售，占领市场，应作为费用中心管控。
（二）以制度建设为管理重点。
一是建立财务经理委派制度。为将集权管理落到实处，分子公司的财务经理均由集团总部派驻，财务经理可以在集团总部的授权限度内，代为履行对重大财务事项的审批权，可以及时地向集团总部反馈会计信息。
二是建立资金集中管理制度。处于发展初期的航空集团公司现金需要量大，回报率低，但风险居高不下，因而现金使用成本较高，且分子公司财务人员技术和经验缺乏，这时航空集团公司适宜选择拨付备用金模式来集中管理现金，收入由集团总部统一结算，各项开支采取备用金方式，由各个分子公司向总部申请进行支付。
三是建立分子公司预算管理制度。集团总部需建立集团范围的预算调整事项审批制度，明确此类事项的审批权限，明确分子公司权利和责任；分子公司应建立自身的预算管理组织体系，由分子公司负责人领导，对总公司负责，负责本公司的预算编制、执行控制及报告，并建立分子公司自身的预算管理制度；分子公司还应建立费用开支标准，控制费用。
四是建立多维成本核算制度。传统的制造业的产品成本核算方法可以用“先归集，后分配”来概括，选取合适的成本对象，按照料、工、费的分类，核算出单位成本。这种核算方法不能满足管理各个方面的要求，为此，应建立多维成本核算制度。航空集团公司成本核算应以组织、区域、航线、航班、机型等维度为基础，针对不同的成本项目设置不同的成本对象。细化成本核算之后，成本可以按各种维度进行归集，也是为今后将分子公司作为利润中心管理奠定基础。
（三）以少量财务指标考核明确导向。预算管理得以发挥作用的手段之一是与考核挂钩，集团化发展的初期，集团总部编制管理费用预算和统一经营预算，对分子公司考核以内部预算考核而非市场化考核为主，强调管理业绩而非经营业绩，选取少量的财务考核指标体现明确的导向作用。例如，对配餐公司的考核可选取“人均餐食成本”指标，引导配餐公司加强餐食成本控制；对货运公司的考核可以选取“货运净收入”（不扣除总部列转的营业成本），引导货运公司在控制自身费用的同时，扩大货运的销售；对于分公司的考核可以选取“销售贡献”而非“运输收入”，引导分公司扩大销售。
二、处于成长期的航空集团公司预算管理体系构建
（一）以利润中心为管控模式。经过集团化的初期发展，预算管理和责任成本观念初步建立，分子公司的预算管理体系初步建立并发挥职能，资金审批、绩效考核等配套管理制度也正常运行。随着经营自主性的加强和内部定价机制的完善，分子公司都作为利润中心。集团总部主要针对分子公司经营预算进行审批，以利润目标为导向，分子公司自身编制并负责预算“管理”，总部的作用在于预算结果“控制”。
（二）以预算的审核和监督为管理重点。集团化高速发展阶段，随着机队数量的增加，业务规模急速扩大，为调动分子公司的创造力和积极性，必须赋予其相应的责任与权利，随着组织分权化程度的加强，预算管理上就需要对分子公司作为利润中心。集团总部对分子公司预算管理的重点应该放在预算的审核及监督上。编制年度预算时，分子公司应向总部提交年度预算计划书，除包含预算报表之外，还应包括年度经营计划和预算保障方案，说明公司为实现预算采取的各项措施。集团总部审核的重点应放在预算编制的假设是否合理、预算利润是否超出或低估了分子公司的盈利能力等。除重大资本性支出需报总部审批外，分子公司自行进行日常预算管理，分子公司应定期向总部报送预算执行情况及分析，说明预算执行进度、预算差异产生的原因分析和今后拟采取措施等。另外，由于预算的完成情况与激励机制挂钩，各级责任中心就会产生盈余管理的动机，可能出现虚报或隐瞒利润的情况，因此，集团总部必须对分子公司实施定期的财务审计和不定期的管理审计，保障预算管理的有效性。
（三）以客观指标为主，主观指标为辅考核。集团高速发展阶段，各板块之间的协调发展很重要，这个时期的行为对未来的影响十分重大，因此对集团成员除采用利润等财务指标进行考核之外，还应体现对集团的协同效应的关注，同时也应关注当今行为与未来结果之间的关系。为体现出明确的导向性与可衡量性，这个时期的考核指标需以客观指标为主，主观指标为辅。
（四）细分预算期间。以季度为周期比以年度为周期更利于预算的分析与控制，集团化高速发展阶段导致计划的不确定性也需要更短的预算期间。在此阶段，可以从生产计划和销售预算入手，采取如下方式进行预算管理：在编制年度预算的基础上一季度调整一次，先将年度预算分季，并将第一季度分列各月的明细数字，以便监督和控制预算的执行，至于其他三季度的预算则可以先粗一点，只列各季总数；到第一季度结束后再根据市场情况的变化，对第二季度的预算进行修正，按月细分，以此类推。这种类似于滚动预算的管理方式有利于根据执行情况对预算加以修正，更能发挥预算在企业经营管理中的作用。
（五）完善内部定价机制。主业与各子公司之间存在互相使用资源、产品、服务的情况，例如货运公司使用飞机运输货物，配餐公司为总部提供机上餐食，广告公司利用飞机做机上广告等。如果将子公司、专业化公司等主体作为利润中心考核，就必须明确集团总部与子公司之间的定价政策。科斯的企业理论认为，企业和市场是配置资源的两种方式，企业之所以存在，是因为企业内部的交易成本要低于市场。因此建议制定内部定价时参考市场价格，有利于提高集团内部的效率。特别注意的是，制定子公司等利润中心的预算指标和计算实际利润时，都会遇到内部交易定价的问题，为了避免预算执行中的道德风险，在制定利润预算前就需要针对以往经常发生的内部交易，制定出详细的定价方案。
三、处于成熟期的航空集团公司预算管理体系构建
（一）以战略管控为指导思想。经过集团化的初期和高速发展阶段，预算管理观念已经深入人心，内审机制、内部定价、绩效考核等配套管理制度也有效运行，航空集团公司总部提供战略支持，分公司作为利润中心，子公司作为利润中心或投资中心，集团总部的作用在于通过战略控制来保证企业集团的正常运行，而不从事具体的经营业务。
（二）采用标杆指标考核。这个时期，可以参考超越预算的理论所倡导的，采用相关的标杆指标来代替预算指标进行考核。具体做法是，可以选择一个标杆企业，评价责任中心业绩时，将实际指标与标杆企业相关指标比较。使用这种方法，可以避免事前制定预算指标值时信息不对称以及预算执行过程中的道德风险（达到预算目标就不再努力），也可以部分反映由于市场不确定性造成的预算值不能适应环境的变化。但是，采用标杆指标考核的难度在于外部数据的取得，因此需要与预算指标相配合。
（三）实施滚动预算管理。滚动预算管理是将预算期始终保持在一定时期（一般为一年），每过一个季度或一个月，就根据新的情况进行调整和修订后几个期间预算，并在原有的预算期末补充一个期间的预算管理方式。集团化高速发展阶段的预算期间细分为滚动预算管理建立了基础，而且集团化发展的成熟期企业内外竞争环境相对比较稳定，易于未来事项的预测。滚动预算能保持预算的完整性、继续性，有利于从动态预算中把握企业的未来。同时，能让管理者始终保持对未来一定时期的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行。由于预算能随时间的推进不断加以调整和修订，能使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。但是采用滚动预算的方法，预算编制工作比较繁重，因此使用信息系统对于简化预算编制工作是必不可少的。
（四）设立财务公司。成熟期航空集团公司的规模发展到了一定程度，新增固定资产投资并不多，有较多的现金流入量，这一阶段公司利润转化为现金的程度较高，航空集团公司应设立财务公司对集团投资进行管理，以增大集团持有现金的收益。
四、总结
航空集团公司应根据自身所处的阶段构建预算管理体系，初创期应以集权管理为总体思路，关注自身组织建立和制度建设，以单一考核指标明确导向；成长期应在细化预算期间和完善内部定价基础上以利润中心为管控模式，以预算的审核和监督为管理重点，以客观指标为主，主观指标为辅构建考核指标体系；成熟期应以战略管控为指导思想，考虑设立财务公司，实施滚动预算管理，采用标杆指标辅以预算指标进行考核。
参考文献：
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预算管理论文范文第5篇
摘 要：随着我国经济的不断发展，我国事业单位管理制度的发展越来越健全。但是，目前我国部分事业单位的资金预算管理的工作还不够完善，资金预算工作还缺乏一定的科学性和规范性，对事业单位的经营管理产生一定的影响。本文对目前我国事业单位中资金预算管理的主要问题进行了分析，研究出了相应的优化策略，以期促进事业单位的发展。
关键词：资金预算管理；考核制度；科学性；全面性
引言
随着我国市场经济的不断发展和市场经济制度的不断健全，事业单位的资金预算管理将会越来越完善，资金的使用情况也得到了合理的规范。事业单位进行资金预算管理工作，有利于核算出科学、合理的经营成本，提高资金的使用率，促进事业单位发展。
1资金预算管理的重要意义
资金预算管理对事业单位的经营管理具有重要的意义，主要体现为以下几个方面：首先，资金预算管理有利于提高事业单位的工作效率。单位通过制定科学的资金预算，不仅可以有效的保证单位的工作质量，节约生产经营成本，规划发展计划，促进单位的可持续发展，还可以通过合理安排各部门存量资金，可使单位有限的资金发挥巨大的作用，加速事业单位资金周转及提高资金使用效率。其次，资金预算管理有利于降低财务风险。财务部门通过制定科学的资金预算管理计划，可以对单位的工作实施动态管理，将各部门在预算执行中出现与计划偏离的情况进行深刻分析后上报给管理层，并督促各部門、员工及时改正预算执行差异，有效降低财务风险。最后，实施资金预算管理有利于调动工作人员的积极性。事业单位在资金预算编制中可深入至生产车间、仓储保管等各业务部门进行调查收集数据及听取全体员工对预算编制的建议，加强员工对生产经营工作的参与度，提高工作人员的工作效率。还要完善奖惩制度，对在预算编制、执行中表现优秀的职工给予一定精神、物质奖励，以此来刺激工作人员工作的积极性，有效的提高单位管理效率。
2资金预算管理中存在的问题
2.1管理工作缺乏科学性
目前，我国部分事业单位的资金管理工作缺乏一定的科学性，而且大部分事业单位没有单独进行企业资金预算计划的编制工作。虽然财务部门制定了项目的资金预算管理计划，但将资金预算计划和经营预算计划混合在一起，导致资金预算管理制度制定的并不科学，资金预算计划的具体内容也仅仅包括资金额度需求、周转次数、预计税前利润等几个项目，使资金预算工作缺乏一定的规范性和理论性，不利于资金预算计划的实施。从编制内容上看，财务部门在编制资金预算的过程中一般运用历史的数据，没有运用事业单位未来的预测数据，缺少对事业单位未来发展工作的预测和评估，资金管理计划的制定缺乏一定的可实施性和有效性，影响事业单位的创新型和可持续的发展。事业单位的资金预算管理工作大部分是形式上的进行，缺乏一定的渗透性，部分单位的资金预算仅仅是将企业的数据进行汇总，没有对数据进行分析和预测，这样编制的资金预算对事业单位的发展活动没有任何的指导意义。
2.2管理执行力度不够
由于事业单位的管理者缺乏对资金预算管理的重视，致使单位的经营管理活动缺乏一定的科学性与规范性。一般事业单位的财务工作在于成本的节约和提高经济效益的方面，忽视了资金预算管理的作用，没有从根本上树立起科学的资金预算管理观。财务部门在进行预算编制时，没有参考事业单位经济活动的实际情况，使预算缺乏一定的执行性。单位的管理者没有认识到资金预算管理在生产经营管理中的必要性，管理人员缺乏一定的控制、调整和执行力度，减小了资金预算管理工作对单位经济效益提高的有效性，阻碍其发展。事业单位的财务部门将企业的生产经营活动进行检查和反馈，将资料交给管理层，由于管理人员没有对资金预算管理工作起到相应的重视，导致单位的经营成果减少，致使经济效益受损。
2.3资金预算缺乏全面性
由于事业单位的其他部门参与企业资金预算的编制程度有限，导致事业单位的预算缺乏准确性和合理性，影响单位的管理工作，对其工作发展起不到良好的控制作用。在发展过程中，事业单位的员工对资金预算的编制工作认识的较晚，不利于事业单位科学、全面的进行资金预算制定。在进行资金预算编制工作中，只有财务部门的人员和销售部门的人员参加，由于缺乏对经营管理活动准确的了解，使得单位的资金制定缺乏全面性，这样单位的管理人员在执行其资金预算时也会遇到一些阻力。
3加强资金预算管理提高资金使用率
3.1重视资金预算编制工作
在事业单位发展的过程中，要重视资金预算管理工作，而资金预算管理的第一步就是进行预算的编制工作。对预算进行科学合理的编制有利于单位管理工作更好的实施，所以相关资金预算管理人员应该完善编制工作的具体实施情况。首先单位的财务部门应该根据自身资金预算工作的需求设置编制工作，将其分为几个编制级别，在每个级别当中分别设立相关的管理人员，对编制工作进行细致、准确的管理，在对编制工作进行分级管理之后，使资金预算编制的准确性和科学性得到了有效的提高，不仅可以提高工作效率，还有效的降低了事业单位的成本支出，提高了企业的收入。
3.2运用互联网对资金管理模式进行创新
首先，事业单位可以运用互联网进行科学的资金编制工作，强化事业单位资金预算管理工作的执行力度。单位的各级部门可通过预算管理软件将本单位下一时期资金需求量向上级进行报送，然后由财务部门再进行逐一审核，对于资金预算编制违背了经营目标的预算要求下属单位重新修改后申报，强化了事业单位的资金管理工作。其次，加强监控的合理运用。事业单位可通过预算管理软件对下属各部门资金预算执行情况进行实时监控，确保工作人员预算管理工作实施的规范性，加大管理人员的执行力度，以保证单位整体资金预算执行到位。
3.3完善监督管理制度
为了能够监督和调动工作人员的工作积极性，使他们能够全心全意的投入到日常工作中，事业单位一般会采用绩效考核的方式来鼓励和认可优秀员工的业绩和工作态度，同时也能够激发业绩平平的员工努力工作，再创佳绩。首先，进行考核制度的设立，对工作人员定期进行定期考核，可以有效强化职工的专业素质，使资金预算管理工作的科学性与合理性得到提升。其次，可加强事业单位评价制度的建立，加强对资金预算的管控，注重资金预算执行效果评价，从而对事业单位的资金预算管理效益进行检验。最后，可以进行奖惩制度的设立，对工作认真、完成度较高的员工进行薪资奖励，有效的提升工作人员的积极性，强化事业单位的资金预算编制和管理工作，促进事业单位的健康、可持续的发展。
结束语
综上所述，加强我国事业单位的资金预算管理、提高资金使用效率对事业单位的提升经济效益和社会影响力方面有着重要的意义。虽然目前我国事业单位在资金预算管理方面存在一些问题，如发展不全面、管理不科学、执行力不足等，对此，单位的财务管理人员要进行相应的优化，及时发现问题、改正问题，促进事业单位的可持续发展和经济效益的不断提高。
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预算管理论文范文第6篇
作者简介：刘安然（1990.4-），女;汉族，河南驻马店人;硕士研究生在读，单位：长沙理工大学经济与管理学院，专业：会计学。
潘晨露（1990.2-），女;汉族，湖南娄底人;硕士研究生在读，单位：长沙理工大学经济与管理学院，专业：会计学。
摘要：信息化条件下，企业实施全面预算管理不仅可以加强内部管理，提高经济效益，而且能够在动态多变的行业竞争中保持核心竞争力，优化企业核心资源配置。但是全面预算管理并不具备自行机制，不是无条件就可以实现的，要确保全面预算管理在企业中发挥功能，解决预算管理中存在的问题，就必须要对全面预算管理的全面性有科学合理的认识，树立正确的全面预算管理理念，从理论上为全面预算管理奠定坚固的基础，从而实现企业计划管理模式的转换和管理的飞跃。
关键词：全面预算管理;全面性全面预算管理自20世纪20年代在美国通用电气、通用汽车公司、杜邦公司运用之后，很快就形成了标准化的企业管理工具。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、考评等诸多功能的综合贯彻企业经营战略作业程序，全面预算管理在企业内部管控中发挥着日益重要的核心作用，在企业战略管理中的地位也日渐突出。虽然在全面预算管理发展的过程中不少学者针对全面预算管理实施中出现的问题有过不同的声音，甚至有人提出“超越预算”的想法，但最终也都成为对全面预算管理理论的完善和发展的推动力量，而不是将全面预算管理进行彻底的放弃。无论是在过去的工业化时代还是今天的信息化时代，全面预算管理的功效都得到了充分的发挥，已经成为现代企业必不可少的战略管理工具和和内部资源操控方法，本文试图从以下六个方面诠释全面预算管理的丰富内涵。
1、全过程
全过程体现在全面预算管理流程的全程化。全面预算管理不只是预算管理的指标的下达、预算管理的编制和汇总，而是要通过预算管理的执行和监控、预算管理的考核和分析、预算管理的调整和评价，充分发挥全面预算管理的权威性和对企业经营活动的指导作用。全面预算管理的起点是年度战略目标，在此基础上，各预算管理责任部门通过对企业年度战略目标进行分解，进行全面预算管理的编制、汇总审核以及决策审批，然后将预算管理目标进行分解下达，各个预算管理执行主体通过对全面预算管理的执行跟踪、控制调整、预算管理考核评价等一系列环节的实施，最终实现全面预算管理作为企业战略执行的有效工具以及内部管理的有效途径。
2、全方位
企业的全部经济活动均纳入全面预算管理体系。全面预算管理包含了企业的业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，传统的预算管理仅包括财务预算，这样就会造成预算管理只重视财务指标而忽视非财务指标，全面预算管理的预算体系不仅能够反映企业的日常经济活动，而且可以反映企业的资本性支出以及财务资金的筹措和使用情况。全面预算管理通过综合权衡各项经营资源，将企业的资源配置与原材料采购、作业生产、产品销售、人力资源管理和内部控制等各种经营管理活动有机结合起来，在业务预算、资本预算和筹资预算基础上形成财务预算，并将各种预算统一在总体的预算管理体系之下，从而确保企业的经营目标的实现。
3、全周期
全面预算管理并非企业生产经营周期中的一个孤立过程，而是一个持续的、不断修正的过程，贯穿企业的整个生产经营周期。在企业生产经营的空间范围内，全面预算管理从时间维度，通过事前、事中、事后控制参与企业的整个生产经营周期活动。在企业整个生产经营周期中，企业通过实施全面预算管理，审视过去，寻找可以参考的案例、标准、依据、规律等;分析现在，可以总结经验、认清状况、明确问题、弥补差距;预测未来，可以落实计划、紧盯目标、评估风险。
4、全员参与
全面预算管理是企业即法人的一种理性行为，是企业的全体成员共同参与的管理活动，它不是企业某一部门的事，也不是只有财务部门负责的活动。全面预算管理是涉及企业内部权责利关系的制度安排，需要企业上下级之间互相配合、全体成员分工协作共同参与，只有当组织全体成员对全面预算管理共同参与、思考、判断形成共识，在执行全面预算管理过程中的努力、协同、审视能够形成合力，以及不断地分析、滚动和调整，对内部各利益主体进行博弈制衡，在确保各利益主体利益均衡的基础上，才能最终实现企业的整体利益最大化。
5、全职能
全面预算管理是企业管理的重要方法，管理的主要职能都可以通过全面预算管理得到体现全面预算管理通过对企业未来时期生产经营情况的全面评估，对企业资源的利用状况进行整体性安排，通过全面预算管理目标的制定和编制和可以体现管理的计划、组织职能。全面预算管理把企业的目标通过财务指标和非财务指标的结合，作为控制企业生产经营活动的依据并通过全面预算管理执行和调整来体现其控制职能。全面预算管理的考评职能则是通过其对预算管理执行主体工作业绩的考核和评价来实现的。
6、全系统
全面预算管理是一个全系统的管理体系。市场竞争条件下企业所处的环境是动态多变的，企业不仅要有自己相对稳定的内部系统，而且要与外部环境进行动态的交换，因此作为企业管理有效工具的全面预算管理不仅要在企业内部系统中发挥管理效用，而且要在企业的外部环境中体现企业的战略目标，将企业的战略目标通过全面预算管理目标的实现而得到执行，企业战略层次的扁平化也越来越突出企业全面预算管理的重要性。信息化管理条件下为了分发挥全面预算管理作用，建设一套灵活便捷、功能完備、运行稳定全面预算管理系统也是全面预算管理发展的必经之路。
全面预算管理对现代企业成熟与发展起着重大的推动作用，是企业内部管理控制的一种主要方法，这一方法经过学者们的理论完善和现代企业的实践推广，已经形成了一个内容丰富、制度相对完善的管理体系，在现代信息化条件下，企业要想实现其长远的发展，确保在其行业中的核心竞争力和优势地位，必须要充分认识到全面预算管理在企业管理中的重要地位，科学合理的实施全面预算管理，只有从战略的高度全面把握全面预算管理的重要性，从内部管理控制的立场科学实行全面预算管理，坚持理论与实际的结合，才能充分发挥全面预算管理的全部功效，实现企业的全面、长远发展。（作者单位：长沙理工大学经济与管理学院）
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