合伙企业的优势范文第1篇
台湾学者叶银华根据以前学者的研究，提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族控制程度纳入家族控股集团的认定，于是具备以下三个条件就可认为是家族企业：
1、家族的持股比率大于临界的持股比率。
2、家族成员或具有二等亲以内之亲属担任董事长或总经理。
3、家族成员或具有三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。该定义比较精确，而且从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况。从家族全部拥有两权到临界控制权，都是家族企业。一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。哈佛大学博士、“比较现代化”研究学者丁学良则另辟蹊径，其认为：一般情况下，一个企业的成员通常可分为三个层次。第一个层次是企业的所有者，第二个层次是企业的管理者，第三个层次是企业的雇员。如果一个企业最重要的所有者和管理者都来自于同一个家族，该企业就是纯粹的家族企业。否则，只能是接近于家族企业或非家族企业。该定义与叶银华的“临界控制持股比率”论相比，精确度稍逊，但要明了得多。实际上，家族企业的内涵随着社会的发展是在不断地变化和丰富的。时代不同，其特征也不尽一样。笔者认为，家族必须对企业拥有全部或相当部分所有权，这才是家族企业永恒的特征。故判断一个企业是否是家族企业，应首先从其所有者之构成入手，如果其所有者之间具有血缘亲缘关系且拥有相当部分企业产权并能适当控制其经营权或能够对经营权实施有效影响时，再结合其所处现实环境的特征加以概括，就可以得出认定一个企业是否是家族企业的时代标准。
二、家族企业产生的原因
根据克林.盖尔西克1997年的研究表明，由家族所有或经营的企业，在全世界企业中占65%至80%之间，世界五百强企业中，家族企业约占40%。根据王彬2001年的研究，在欧洲，43%的企业是家族企业，在亚洲，特别是东南亚华人社会中，家族企业这种组织形式更是非常普遍。在市场经济最发达的美国，家族企业不仅数量庞大而且经济总量也占相当份额，其创造了全美78%的就业机会和GDP的50%。不难看出，家族企业在当今社会依然是活跃的经济主体。实际上，家族企业强大的生命力已昭示出其生存的理由和社会根源。
首先，社会经济发展是家族企业得以产生的根本原因。社会的发展，应该说是社会主体所进行的社会活动的结果。而经济的发展，显然是社会发展成果的标志之一。经济活动的主体应该是创造社会财富，促进社会发展的组织和个人。但个人的能量是有限的，故随着社会的发展，经济活动的越来越频繁和单项经济活动量的不断增加，个人之间的人力和物力便趋向集合，应该说这是社会经济发展的必然趋势。这种集合自然催生了一种完全不同于个人的另一种经济活动主体。该主体的最直接的表现形式便是企业。而在这一集合的过程中，家族成员具有特殊的先天性条件。因为：
1、家庭成员之间的关系是基于血亲和姻亲而产生的关系。这种关系不同于一般的社会关系，具有长期性和稳定性。特别是血缘关系，还具有无法选择性和不可替代性。我们常说的利他主义在市场关系中因没有收益，故其存在的可能性不大，但在家庭却较为普遍。这是因为其可以提高家庭成员抵御突变和其他不测事件的能力，分散风险和损失。
2、家族成员之间长期互动，彼此了解和特有的关注和宽容，使其成员之间的信任关系较之外来人而言要强烈的多。
3、家族文化价值观使家族成员更容易形成共同的目标，并对实现目标构成强烈的向心力和凝聚力。
其次，社会发展的总体趋势是文明法治。但这是一个渐进的过程。对任何国家任何民族来说都概莫能外。当良好的法治环境尚未造就，井然的社会秩序尚未彻底形成，应有的社会规则尚有缺位的时候，家族企业正是克服这种困难的有效手段。故在经济发展初期，家族企业出现的就多。改革开放初期，我国沿海地区私营企业(其中绝大多数是家族企业)的大量涌现，正是对这一点的充分验证。因为在法治社会中，企业中的人际关系和合作绝大部分是通过契约来实现的。不论是企业的管理者还是员工及所有者，大都可以通过这个契约来保证自己一方的目标得到基本实现，并由法律保障它的实施。相反，当有效的法律手段和行政手段都不在位，企业的信任和信托关系无法建立和维系的时候，人们就会想办法来克服这种困难。而以血缘为基础，以亲缘为依托的家族企业此时便应运而生。
三、家族企业优劣势分析
(一)优势方面
1、初始融资的优势 美国小型企业管理署发起过一次调查，想了解新兴企业是如何获得风险投资的。调查结果令人震惊：75%的新兴企业通过“非正规投资途径”来发现和获得财务支持-----“非正规投资途径”是指由资金寻觅者和投资人所组成的社会关系网络。而被调查的新兴企业，基本上都是家族企业。这一调查结果表明美国的家族企业初始投资主要来源于以创业者为中心的，与创业者有特殊社会关系的群体。我国的情况亦大体相似。根据浙江省工商联合会2002年对浙江120名非公有制代表人士的调查显示，他们的创业资金来源主要是原来劳动所得，综合平均为31.02%，其次是银行贷款，综合平均为24.71%，第三是亲朋好友借款，综合平均为19.86%，即直接和间接来源于创业者的创业资金平均达到创业资本金的50.88%。 以上数据表明，家族企业在创业初期，可以凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系及相关的社会网络资源，能够以较低的资金成本迅速聚集创业资本金。家族利益的共同性和目标的一致性会使全族人员在创业初期全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬地忘我工作，因而能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。
2、管理成本低，监督成本不高 前文述及，家族企业出现比较多的情况一般是在市场经济初创时期，游戏规则不健全，法治秩序未确立，政府监管不到位。并且企业在初创时，相关控制制度不完备，市场风险还比较高。在这种情况下，如果要寻找可靠而又能干的非家族人员来参预管理，所有者要付出很高的成本，甚至要吃一些很大的苦头。于是找亲属来占据企业主要的管理岗位，是回避风险，降低成本的现实选择。因为亲属之间长幼有序，有辈份等级，这样就容易协调处事，即使有小的矛盾，也可以通过成本较低的手段来摆平。以便初创的企业去应付瞬息万变的市场，迅速打开创业局面，赢得市场份额，从而为企业的生存发展占据应有的空间。
家族成员在血统上和心理上的天然纽带，使得彼此间的信任及了解要远高于其他非家族成员。他们之间所担负的心理契约成本大大低于非家族成员，使得家族企业的监督成本较非家族企业要低得多。因为家族企业的财产，其所有者大多均属同一家族，企业财产与家族财产几乎等同，千变万化总的来说还是家族财产，不会流到别人手里。而对一个非家族的管理人员，情况则完全不同，他如果有心攫取企业财产，就等于家族财产被外人拿走。于是在一个非家族企业里，企业主不得不设计出一套足以让所有者信任的监督制度，建立起一套切实有效运行的监督机构，而这必将加大企业运行成本。
3、决策效率高 首先，家族利益的一致性导致决策过程较短，从而提高了决策的效率。在家族企业中，决策层大多来自同一家族，各成员对企业外部环境之变化具有天然的、敏感的一致性。市场变化信息很快传至每一个决策成员。为了家族利益，决策成员很快会聚集在一起，甚至可以忽略必要的程序，在认同家族利益的前提下很快达成共识，使得决策效率大为提高。其次，家族企业的管理体制以家长居多，创业者一般都是家长或前辈，企业重大决策由他们最后决定。这种家长制的权威领导，可以使得企业决策速度最快。决策过程中消耗的时间、精力大大降低，同时也提高了决策产生效用的效率。再次，家族企业由家族成员绝对控股，所有者与决策者合一。企业的决策在某种程度上来说就是所有者对其资产的一种处置。这种具有实体权力性质的物权处置是自由的，不受外人干涉的，因而处置的效率也就很高。
4、内部信息较为通畅，企业行为效率较高 现实中大多数家族企业的所有者和经营者事实上是合二为一的。这一特殊性使得企业内部组织结构的形式往往表现为董事长兼总经理，即决策层与执行层实际上是重叠在一起的，而不是两套独立的机构。这就使决策层与执行层之间的信息传递过程不存在，并且无论是在决策层还是在执行层这个单一层面上，企业的各种信息传递都较为通畅。这是因为事实上的信息传递是在执行层这一个层面上进行的。家族成员之间特有的信息传递程序会使各种信息汇聚至以创业者为中心的决策层的速度大为加快。而家族企业特有的二合一模式又必然导致决策被执行的速度快、效率高。因为执行者往往就是决策者，其不断知道决策之结果，而且还知道为什么要如此决策。故其执行必然是坚决的、彻底的，从而使企业行为效率大为提高，使初创的企业能抓住机遇，拓展市场，快速攫取第一桶金。
5、在不公平及法治不健全的社会中承担违法责任的风险相对较低竞争的社会是法治的社会，法治的社会是优胜劣汰。但法治社会不是一日而就的，而是社会发展至高度文明阶段的必然结果。在市场经济初期，家族企业大量出现时，其所处的社会环境却往往是各种法规尚不健全，政府监管手段尚不到位。特别是在人治社会，公平竞争必将大打折扣。钻政策空子，规避对其不利的、尚不完备的法律法规，腐蚀监管人员以及各种投机活动都将在企业中存在。这为家族企业得以生存和发展提供了先天性条件。我国温州私营经济在改革开放初期的蓬勃发展，以违法违规为代价完成原始资本积累，在很大程度上证明了这一点。因为家族成员之间天然的血缘和亲缘导致其相互之间信赖程度较高。家族利益之一致性又导致家族成员在维护企业利益行动上的一致性。为了共同的家族利益，家族成员一般情况下不会将企业在经营过程中的不法行为公之于众，更不大可能向政府相关部门或司法机关主动坦承企业过错而自愿承担相应的责任，从而丧失既得利益，断绝与其曾朝夕相处的家(族)人之间的亲情。因为从某种程度上来说，这样做是不符合人性的特点的，进而更不必担心“堡垒最容易从内部攻破”。可以这样认为：在法治不健全和以人治为主的社会环境中，家族企业具有承担违法责任的风险相对较低的天然优势。
(二)劣势方面
1 家族企业管理体制与现代企业管理体制相冲突，制约企业做大、做强
首先，家族企业治理结构与现代市场经济运行具有矛盾。家族企业治理结构不是建立在商业原则的基础之上，其组织行为不是依据市场规则，而是依据伦理规范;维系企业生存和发展的不全部是利益关系，而在很大程度上取决于成员之间的情感和信任关系。在这种治理结构下，就容易形成家族业主实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。其次，家族企业管理方式是制约家族企业做大做强的瓶颈。传统的家族制管理方式在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段是较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求扩大发展时，家长制管理模式越来越暴露出它的局限和不足：一是缺乏民主和集体的决策机制，不利于企业做大做强。因为个人的智慧和能力是有限的。独断的个人决策与民主的众人智慧相比，失误的可能性要更大一些。而存在问题的决策一旦付诸实施，对企业的成长显然是不利的，弄不好会使企业垮掉。二是家族企业的管理模式是建立在家族成员在企业中处于绝对控股状态这一基础之上的，当企业发展到一定规模后，如果不吸收外来资本，开放股权结构，其发展动力将会衰竭。因为经济活动量的不断增长，市场份额的快速扩张，是企业壮大的必由之路。如果这时仅凭积累和家族资金，将很难满足企业的需求，从而制约其规模的进一步扩大。
2、不利于优秀人才进入企业核心阶层 丁学良博士认为，如果家族企业要进一步发展，占据市场甚至开拓海外市场，一定会遇到一个难以逾越的障碍，那就是企业管理层的非家族化。因为优秀的企业管理人才是一种非常稀缺的资源，它不可能永远局限在于一个家族之内。
企业要发展，需要突破一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化。通过吸收大量的专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由之路。但是家族企业往往在家族成员之中选择人才，选择面很窄，难以找到一流人才。长期的家长制管理，使得领导者变得自负，从而使企业似乎对外来资源和活力产生一种排斥作用。总觉得自己是最能干的，这就排斥了社会上更优秀人才的加盟。每一个人都想独立地干一番事业，从而实现其生存的价值。每一个人都想征服别人，这是人的本能。优秀的人才更是如此。由于在家族企业中，一般外来人很难享受股权，其心态永远只能是打工者，始终难以融入组织之中，这与社会发展至今天，人人欲彰显其个性的时代特征不符。家族企业中事实上存在的对员工信任上的内外有别，又使家族之外的员工受到极大的伤害。在这种情况下，无论多么优秀的人才都无法融入企业的核心团体，从而制约企业的发展。
3、绝对控制不利于员工积极性的充分发挥 家族成员在企业股份中占主体地位，核心管理层基本上来自同一家族，这是家族企业最直接的外部特征。但家族企业不可能所有员工都来自同一家族。事实上，绝大多数家族企业的一线员工还是来自于家族之外，而直接创造企业财富的正是一线员工。但在家族企业的同一工作层面上，来自于家族的员工往往有一种优越感，即使他们与家族之外的员工相比，对企业的贡献不多一些甚至还少一些，但却能较家族之外的员工更容易被赏识和信任。而这种赏识和信任来自企业的决策层，外来员工无法评说。这种不公平待遇必然导致外来员工心理平衡失调，影响其工作热情，难以发挥该部分员工的个人潜能。现实中，来自于家族之外的员工在家族企业中凭工作实效是很难进入企业核心层的，即使偶然有进入的，也往往要付出比家族成员要大得多的代价。对家族企业的这种共识，必然使外来员工进取心受挫，以极大的热情全身心投入工作的可能性就不会很大。因为现实中的付出与回报的不平衡是每一个人走向消极的最好的、符合人性的理由。
4、家庭矛盾渗入企业，考验企业生存 企业在日常经营活动中必然会出现这样或那样的问题，这些问题的出现便需要企业管理人员依照企业特定的管理规范和程序去加以解决，在解决的过程中必然会出现一些矛盾。这本是企业一般经营管理活动中十分正常的现象。但在家族企业中，问题却往往不是那么“正常”。因为在家族企业中，家庭和家族矛盾往往因企业高层管理人员由家族成员把守而自然而然地渗入企业之中，使家庭矛盾演变为企业中矛盾并相互纠缠在一起。在这种情况下，解决矛盾有时就显得极为复杂。当矛盾的解决必然以付出极大的情感为代价时，企业就面临解体的可能。因为当一个企业的核心层出现裂痕，企业的走向便无从确定。裂痕由于矛盾的纠缠会逐渐扩大，这时企业的效率也会越来越低。而在竞争的环境中，这必然会导致企业的经济效益越来越差，如此则又会促使裂痕进一步扩大。当裂痕扩至足以使企业核心层相互分离时，企业的解体也就水到渠成了。
5、决策的风险较高 决策的独断和高效，是许多家族企业初期成功的重要保证。许多家族企业在成长过程中靠得就是决策的果敢和善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但随着企业的发展，内外部环境的变迁，这种个人化的经验开始失效。企业规模越来越大，经济活动的量也越来越大，从而使投资的风险也越来越大。如果出现决策失误，对企业的发展是极为不利的，有时可能会导致企业破产，而不像创业初期那样，一两次失误还可以弥补回来。这时，保证决策的民主性、科学性就显得越发重要。因为企业重大决策对决策者的素质和能力有更严格的要求。一定规模企业的重大问题决策者一般应当具备敏锐的商业感觉，丰富的商业知识，高超的科学决策能力等核心素质。这对创业初期较为成功的决策者来说便是一个极大的考验。一是是否对企业及其所处内外部环境的变化能敏锐地感知并具备相应的处置能力。二是能否针对企业的现实处境作出符合其进一步发展的决策。但在家族企业中，决策的独裁，个人能力的局限性以及决策成员来自于同一家族的思维的相似性，对此时发展至一定规模的企业来说，决策的风险相对要大得多。
四、家族企业创新的思路
家族制管理模式，有利于创业，不利于发展，这是学界的共识。故家族企业要做到长盛不衰且不断壮大，就必须要深刻认识到家族企业的优势和劣势，就必须要有自我否定和自我超越的勇气。要以战略眼光，机遇意识，开放观念去认识创新制度的必要性，克服家族企业的短期行为，克服家族情结的缠绕，突破家族观念的束缚。积极探索如何将现代企业制度和管理模式与家族制管理模式进行有效融合的方式，紧密结合自身企业的实际情况，选择合适的企业制度。因为家族企业发展到一定规模，进入到一定的生命周期时，就必须要突破家族制的管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业资产的所有权、盈余分配权和经营控制权，从而完成从家族企业到现代企业的变革。家族企业制度创新主要包括资本社会化、管理专业化、企业治理结构规范化。
1、加快产权制度创新，实现资本社会化 当企业发展到一定程度后，其规模超出了家族资本所能承载的范围时，企业后续发展资金不足就会显现出来。其带来的直接影响表现在两个方面：主观上，家族业主会感到身心疲惫，发展欲望明显降低。客观上，企业难以继续做大。家族企业要克服这种不利局面，要向更高层次健康发展，就应该解决产权主体一元化的问题。就要积极稳妥地开放股权结构，以便吸纳和有效利用社会资本，从而使企业从人格化交易转向制度化交易。因为只有多元化的产权结构，才能使企业成为公众型企业，才能实现人才资本与货币资本的有效结合。诚如海尔集团总裁张瑞敏所言：企业要做大做强，应该是老板的股份越来越少，员工的股份越来越多。
2、开展管理制度创新，实现管理专业化 随着企业的不断发展壮大，管理层次的细化及岗位职责的明细化的要求便日渐显现。就像社会不断发展，社会分工必然会越来越细一样。当这一要求与家族企业现存的管理方式日渐格格不入时，重组企业管理制度和管理模式便是顺理成章的事了。当家族业主不具备重组的能力和素质或不能适应重组后的企业管理模式时，吸纳优秀的专业管理人才，充分发挥其专业技能便成了企业发展过程中的自主选择。这时，家族企业就应该有明确的竞争战略，就要以理性代替感性和亲缘。就必须坚持以人为本的现代理念，注重对员工的培养和激励。通过创新现代管理模式，实施先进管理方法，建立规范管理制度，从而确立科学管理体系。同时通过内部约束和外部监督等一系列制度规范来实现所有者和经营者的双赢，进而实现企业管理专业化目标。
合伙企业的优势范文第2篇
第一条 本章程根据《中华人民共和国公司法》和国家有关法律、行政法规及广东省人民政府有关政策制定。
2. 本有限公司(以下简称公司)在_______________工商
行政管理局登记注册，注册登记名称为：________________有限公司，
公司住所：广东省________市_______区________路_______号。
3. 公司宗旨是：________________________________。
4. 公司为独立的企业法人，一切活动遵守中华人民共和国
《公司法》以及其法律、行政法规的规定，保护股东的合法权益，不受任何机关、团体、个人侵犯或非法干涉。
第二章 公司的注册资本和经营范围
5. 公司的注册资本为________________________万元。
6. 公司的经营范围是：
第二章 股东姓名(或名称)和住所
7. 公司股东共______________人，分别为：
______，住______市______路______号，身份证号码为____________。
______,住_______市______路______号,身份证号码为____________。
______,住_______市______路______号,身份证号码为____________。
______公司，法定代表人____________，注册号________________。
法定地址：________省________市________路________号。
第四章 股东的出资额和出资方式
8. 公司的资本全部由股东自愿出资入股。
9. 股东的姓名，出资方式和出资额。
______，出资______万元，其中货币________，实物______，工
业产权________，非专利技术、土地使用权______________。
______，出资______万元，其中货币________，实物______，工
业产权________，非专利技术、土地使用权______________。
______，出资_____万元，其中货币________，实物______，工
业产权________，非专利技术、土地使用权______________。
第五章 股东的权利和义务
第十条 股东享有下列权利：
1. 享有选举权和被选举权;
2. 按出资比例领取红利;
3. 转让和抵押所持有的股份;
4. 对公司的业务、经营和财务管理工作进行监督，提出建
议或质询。
5. 在公司办理清算时，按所持股份分享剩余资产。
第十一条 股东履行下列义务：
(一)按规定缴纳出资;
(二)在公司办理清算时，以认缴的出资额对公司承担债务;
(三)公司已经工商登记注册，不得抽回出资;
(四)遵守公司章程，保守公司秘密;
(五)支持公司的经营管理，提出合理化建议，促进公司业务发
展;
(六)不按认缴期限出资或者不按规定出资额认缴的，应承担违
约责任。
第六章 股东转让出资的条件
第十二条 股东确需要转让出资，按《公司法》第35条的规定办理，但需在30天前用书面向公司提出申请，经全体股东过半数同意后，由经理指定专人把公司有关账目结算清楚，方能把所认股金转让给他人。
第十三条 受让人必须遵守公司章程和有关规定
第七章 公司的机构及其生产办法、职权、议事规则
第十四条 公司股东会由全体股东组成，股东会是公司的最高权力机构。
第十五条 股东会行使《公司法》第三十八条规定的职权。
第十六条 股东会的议事方式和表决程序遵照《公司法》和本章程的规定执行。
股东会对公司增加或减少注册资本、分立、合并、解散或者变更公司形式以及公司章程的修改作出决议，必须经代表三分之二以上有表决权的股东通过。
第十七条 股东会会议分为定期会议和临时会议。定期会议______召开一次。
股东会的首次会议由出资最多的股东召集和主持，代表四分之一以上表决权的股东，三分之一以上董事，或者监事，可以提议召开临时会议。
第十八条 召开股东会议，应当于会议召开十五日以前通知全体股东。股东会应当对所议事项的决定作成会议记录，出席会议的股东应当在会议记录上签名。
第十九条 公司设立董事会。
董事会设董事长或执行董事一人。
第二十条 董事长(执行董事)为公司的法定代表人，其产生程序是董事会选举或由占有股份最大的股东担任。
第二十一条 董事会对股东会负责，行使《公司法》第46条规定的职权。
第二十二条 董事任_________期年。任期届满，可以连选连任。
董事在任期届满前，股东会不得无故解除其职务。
第二十三条 董事会的议事方式和表决程序，按《公司法》第49条规定执行。
第二十四条 公司设经理，由董事会聘任或者解聘。经理对董事会负责，行使《公司法》第50条规定
的职权。
第二十五条 董事、经理行使职权时，必须遵守《公司法》第59-63条的规定。
第八章 公司财务、会计
第二十六条 公司依照《公司法》第175条至181条的规定建立公司的财务、会计制度。
第九章 公司的合并、分立
第二十七条 公司合并或者分立，由公司股东会按照《公司法》第184条、第185条之规定办理。第二十八条 公司需要减少注册资本时，必须编制资产负债表及财务清单。并按《人司法》第186条的规定办理。
10. 公司解散与清算
第二十九条 公司有下列情形之一的，可以解散：
(一)公司章程规定的营业期限届满或者公司章程规定的其他解散事由出现时;
1. 股东会决议解散;
2. 因公司合并或者分立需要解散的;
3. 遇自然灾害或外界不可抗拒的原因需要解散。
第三十条 公司解散，应在十五日内由股东、有关主管机关或有关专业人员成立清算组，依照《公司法》第191条至195条款规定程序、事项进行。
第三十一条 公司财产能够清偿公司债务的，分别支付清算费用、职工工资和劳动保险费用，缴纳所欠税款，清偿公司债务。
公司财产按前款规定清偿后剩余财产，公司按照股东出资比例分配。
第三十二条 公司清算结束后，清算组应当制作清算报告，报股东会或者有关主管机关确认，并报送公司登记机关，申请注销公司登记，公告公司终止。
附 则
第三十三条 本公司经营期限为____________年。
股东认为需要规定的其它事项。
合伙企业的优势范文第3篇
(1)甲以现金5万元出资，乙以房屋作价8万元出资，丙以劳务作价4万元出资，另外以商标权作价5万元出资，丁以现金10万元出资;
(2)丁为普通合伙人，甲、乙、丙均为有限合伙人;
(3)各合伙人按相同比例分配盈利、分担亏损;
(4)合伙企业的事务由丙和丁执行，甲和乙不执行合伙企业事务，也不对外代表合伙企业;
(5)普通合伙人向合伙人以外的人转让财产份额的，不需要经过其他合伙人同意;
(6)合伙企业名称为“稳信物流合伙企业”。
要求：根据以上事实，回答下列问题，并分别说明理由：
(1)合伙人丙以劳务作价出资的做法是否符合规定?
(2)合伙企业事务执行方式是否符合规定?
(3)关于合伙人转让出资的约定是否符合法律规定?
(4)合伙企业名称是否符合规定?
(5)各合伙人按照相同比例分配盈利、分担亏损的约定是否符合规定?
【正确答案】 (1)丙以劳务作价出资的做法不符合规定。根据规定，有限合伙人不得以劳务出资，丙为该合伙企业的有限合伙人，因此不得以劳务作为出资。
(2)合伙企业的事务由丙和丁执行的做法不符合规定。根据规定，有限合伙人不执行合伙企业事务，不得对外代表合伙企业，由于丙为该合伙企业的有限合伙人，因此其执行合伙企业事务，对外代表合伙企业的做法是不符合规定的。
(3)合伙人转让出资的约定符合法律规定。根据规定，除合伙协议另有约定外，普通合伙人向合伙人以外的人转让其在合伙企业中的全部或者部分财产份额时，须经其他合伙人一致同意。按照该规定，只要合伙协议中约定了转让的方式，那么就可以按照合伙协议的约定来处理。
(4)合伙企业名称不符合规定。根据规定，有限合伙企业名称中应当标明“有限合伙”字样，该企业名称中并没有标明“有限合伙”，因此是不符合规定的。其名称应该为“稳信物流有限合伙企业”。
合伙企业的优势范文第4篇
随着社会环境的不断变化, 以及企业的不断壮大, 企业内部层级结构更加多样, 复杂性成为一个不可忽视的问题, 而复杂性是一个相对的概念, 学术界对复杂性的探讨主要基于两个方面, 结构视角和认知视角。
2 组织复杂性的管理及控制
组织复杂性的管理是一个动态的过程, 在这种情况之下, 企业动态管理复杂性的过程就是不断改善组织内部环境以接近各阶段最优组织复杂性的过程。组织复杂性管理包括两个动态要素, 其一是环境的不断变化推动组织复杂性管理, 其二是组织内在结构对组织复杂性管理的影响。
3 利用复杂性提高竞争优势的案例———以华为公司为例
3.1华为组织复杂性的动态管理过程
华为公司成立于1988年, 是一家通讯设备供应商, 零起步的华为无论是资金还是竞争实力都无法与对手在大、中城市参与竞争, 但华为公司将组织复杂性的管理转换成它的优势, 坚定使公司各项工作与国际接轨、管理水平达到国际标准、市场营销国际化, 真正地走上了可持续的管理型成功之路。华为公司的发展可分为四个阶段:
第一阶段:初创阶段, 从1987年~1995年, 创立于深圳, 是一家生产用户交换机的香港公司的销售代理, 并开始自主研发商用技术, 1994年推出数字控制交换机, 才真正解决了生存问题, 此时的公司规模并没有很大, 复杂性程度处于较低的水平。
第二阶段:1996年~2004年, 华为开始二次创业并迈向国际化, 在这8年之中, 华为所有的变革, 人力资源系统、管理体系、流程体系, 都是在此期间完成, 这个阶段促进华为进行复杂性管理的动态因子不仅有内部结构因子还有环境因子。从内部动态因子上来看, 华为在初创阶段的个人英雄主义文化已不再适合华为的发展, 华为开始要进入主流市场, 直接和中国电信, 中国移动打交道, 华为需要从内部结构上进行变革。
第三个阶段, 2005年~2010年, 是华为商业模式的变革期, 在这一阶段华为不再像以前那样简单的卖通信设备, 而是提出要做电信解决方案的供应商, 在过去是想把竞争对手击倒, 而在这个阶段是把对手变成友军, 竞争变为整合, 整个组织变革面向客户。这个阶段的动态因子主要为环境因子, 在面对通信设备市场的竞争日益加剧的时候, 华为选择与对手联合起来, 改善外部环境, 同时也提高了竞争力。
第四阶段, 是从2011年到现在, 是组织转型期, 追求云管端一体化, 这个阶段的动态因素有内部结构因子和环境因子。在任正非持续不断的实施改革的情况下, 华为不断完善组织结构, 和人才结构, 比如劝退老干部, 员工持股计划以留住优秀的员工, 淘汰不专业的员工等等, 这些措施都使得华为在组织结构上降低了复杂性。
4 结论与启示
商业环境愈来愈复杂, 企业在也不断扩大之中, 工厂数量产品种类都在不断增加, 这是组织复杂性的特点就会凸显, 对一些企业来说如果不对组织复杂性进行有序管理, 就会产生各种复杂性成本, 从而使总成本不断增加。但是组织复杂性也是可以被管理的, 从长期来看, 组织复杂性的管理过程是动态的, 静态的组织复杂性管理显然不能适应周围环境的变化, 企业复杂性管理的过程就是企业不断改善内部结构环境以适应各个阶段的最优组织复杂性。通过对华为和格力电器的案例分析, 可以看出组织复杂性也可以成为企业的竞争优势, 在这两家公司的各个阶段都有相应的环境因子和内部组织结构因子, 但是在每个阶段中华为公司都不断改善内部组织结构, 同时也在适应着环境的变化, 提高竞争者模仿的难度, 实现可持续发展, 最终才在电器行业和通信行业成为领头羊。
摘要：外界环境复杂多变, 不断扩大的企业面临着组织复杂性的困境。本文研究了组织复杂性的界定、类型、形成原因以及组织复杂性的来源及其管理, 提出企业可以将组织复杂性的管理转换成它的优势, 并对华为进行阶段性分析, 论证企业组织复杂性管理的有效性。
关键词：组织复杂性,企业环境,复杂性动态管理
参考文献
[1] 刘洪.组织复杂性:动因、控制与利用[J].经济管理, 2007 (01) .
合伙企业的优势范文第5篇
首先, 我们要自觉地树立提高服务质量的理念, 要自觉服务主动服务。国家在建筑质量上下重拳并推出强有力的措施, 各企业在产品质量把关比较严也都较为重视, 因此现在各混凝土企业在产品的质量上差异不大, 但在服务质量上参差不齐, 特别是凭人际关系中标项目或凭低价拿得中标项目, 在供货中往往只重视提高质量而忽略为客户提供产品服务, 如供货和泵送的不及时无计划, 各种技术文件的缺失, 供求双方缺乏有效沟通投诉难以解决, 主要信息的传递延时和错误等, 这些现象都是我们没有树立自觉服务和主动服务的理念。
我们应该充分地认识到自觉地树立为客户服好务, 主动地为客户服好务的意识, 才能赢得客户的信赖, 凭关系靠低价不能长期维持客户和保留住客户。正象我们平时讲的:“顾客是上帝”, 这个理念不应该是一种虚而不实的, 而是具体实实在在的。
1 我们在与客户接触过程中, 要注意礼节,
说话要客气, 要有礼貌、诚恳, 特别在业务谈判时要让客户感觉我们是这方面专家能给客户当好参谋, 能给客户做好规划
说话实事求是, 可靠、实在、言必行, 行必果, 让客户感到我们讲话和气可信, 这是给客户第一印象。
我们对客户要有良好的服务态度, 无论是在售前和售后, 我们都应该要有良好的服务态度, 尤其客户提出问题, 提出要求和建议时, 我们要耐心听取, 并将该问题及时上报协调, 尽快满足客户的合理要求。如果我们做的好解决的快, 我们可以在客户中获得良好的口碑效应, 收获比我们花重金做广告还要好的效果。我们还要让企业内各相关部门做定期的客户回访, 将客户的意见和建议及时反馈回来认真研究, 尽快解决和落实, 给客户留下好的深刻的印象。我们做好服务工作是企业的主要任务之一, 而多种多样的服务又常常与成本紧密地联系在一起, 投入的多少和服务水平有着密切的联系, 往往服务水平越好所需要的资金投入可能就越大, 而我们用好的态度、言语和行动来对待客户应是最低的成本投入, 能达到事半功倍的效果。
2 在提高产品的服务质量中我们与客户的沟通, 了解客户的需求十分重要
我们往往习惯于企业的内部管理, 如生产管理, 只要求生产者按照固定生产程序和固定的配方便可生产出合格的产品, 而与客户沟通为客户提供产品服务要因人而异, 要根据客户的需求来进行。例如, 客户原来熟悉道路施工, 而目前对施工的是处理污水的水池, 施工浇注工艺并不熟悉, 因此我们要相应提供技术服务和部分施工建议及施工后期保养的建议。再例如, 客户从南方过来到此地施工, 因对本地的气候、气温、湿度及本地技术监督部门的具体要求都不是很清楚, 在这种情况下我们要提供相应技术咨询服务, 让客户在我们帮助下用我们产品建成最优秀的工程。这种有效的沟通极其重要, 这不仅单单地从我们自身考虑, 而是通过这种有效的沟通了解客户的需求, 有针对性的制定出服务方案, 真正为客户解决问题。
3 做好客户档案及时记录更新服务
我们每次合同如有新的客户应尽可能的详细记录好客户的全部资料, 即使是老客户有档案也要进一步完善, 这些客户通过与我们合作, 用我们最优质服务来赢得这些客户的信任, 保持长期合作的关系。这是本企业资源、是企业发展的重要基础。
客户档案的内容要全面, 如客户名称、地址、账号、客户目前施工的工程名称、地址、建筑是什么类型的、有多少层、目前是什么状况, 同时还应将这次合同中单位、数量、付款及信息的评估情况都如实记录下来备查。
混凝土生产企业的产品供应大多为多次供货, 在合同执行过程中我们也要做好跟踪服务特别是本企业对外部门与客户的沟通, 定期进行客户的回访, 这样客户了解到本企业非常重视它, 这不仅是对客户感情的投入, 也是与客户进行沟通的必要手段, 使客户感到本公司作为合作伙伴可以依赖可以信任, 提高企业在市场的竞争力。
4 及时做好客户的投诉
在本企业与客户合作的过程中, 时常会出现客户的投诉, 我们要做到及时分析, 尽快解决不要拖延。
首先, 要进行客户投诉原因的分析: (1) 对混凝土送到现场质量和数量的投诉。 (2) 对本企业对外部门人员态度不好, 工作准备不足的投诉。 (3) 对车辆和泵车到位不及时或出现故障解决不及时的投诉。 (4) 本企业人员没有遵守客户现场的安全规定的投诉等问题。
对于客户投诉, 我们调查要及时要认真, 不当回事的言行都会招来客户的反感, 在查出问题的情况下要及时拿出办法解决客户投诉。我们要注意自身保持平静心态, 要让客户发泄不满情绪, 了解问题的所在, 拿出解决方案, 解决客户的问题, 使客户真心满意。
公司内部虽然有许多规章制度, 为了提高公司的服务水平, 关键是要加强企业内部管理。公司已出台的制度要严格落实, 避免在执行的过程当中出现任何偏差, 我们应该注意: (1) 这些制度要简单、明确切实可行。 (2) 要便于检查, 结果可衡量和便于评估。 (3) 便于培训, 方便易懂, 好记, 便于执行。 (4) 对执行过程我们要进行全面的实时监控, 发现问题立即解决。
我们更要重点强调提高产品服务质量, 避免投诉发生而不是如何解决投诉。让客户在合同执行过程中将可能发生的问题不要发生, 真正实现企业的产品质量优质, 服务更优质。
5 提高员工自身素质, 对提高产品服务非常重要
企业中有许多对外的人员, 如果没有接受任何培训和指导那出现问题时他们不知如何应对不满客户, 处理和解决这些问题时不置可否, 缺乏信心, 因而对员工的定期培训提高素质非常重要, 如与客户沟通技巧。了解公司服务标准和目前差距, 提高员工的思想素质服务意识, 使员工牢固地树立起热情、周到、认真、仔细的服务态度。
我们还要要求每位企业的员工尽职尽责的完成本职工作, 学习各项专业知识, 提高服务率, 要热情地为客户服务, 让客户感到与本公司合作我们的员工非常专业, 非常职业, 企业的工作流程非常规范, 使我们的客户既有好的印象又有好的礼遇, 使我们与客户长期有的合作下去。
摘要：本文结合当前建筑市场激烈的竞争情况, 结合混凝土生产企业如何在这样的环境中能够得以生存和发展, 除了靠市场不断地增长、需求外, 更重要的是要保证企业的产品质量和服务质量等方面的情况惊醒了简要的论述。
合伙企业的优势范文第6篇
中国房地产业作为新兴的产业，自上世纪80年代中国房地产市场初步形成后逐步得到发展，90年代房地产业迅速进入成长期，特别是90年代中后期，随着改革开放政策落实，人民生活水平的迅速提高，人们改善居住环境的强烈愿望和大规模城市改造,成就了房地产市场近乎“刚性”的需求，使房地产业得到迅猛发展。1991年至2002年产值从368.2亿元增加到798.2亿元，占第三产业的比重从5.1增加到5.8%，可以说房地产业的发展历程反映出我国改革开放和社会主义市场经济制度建立和完善的过程。
一、房地产业所面临的新形势
初期的房地产业像任何新兴产业一样，市场活动的基本特征是没有游戏规则。由于制度不完善，房地产业的经营和发展一直伴随着风险和机遇。很多房地产企业正是在这种竞争环境中脱颖而出得到迅速发展。制度不健全反映在房地产业的各方面，从土地的取得、房屋拆迁、工程建设到房屋的销售和物业管理等各方面几乎没有一套完整有效的规则来进行规范。低价甚至无偿取得土地的开发权、廉价拆迁补偿、工程垫款施工、房屋超前预售等等都是房地产企业取得超常利润的源泉。而通常反映产业竞争能力的产品品质高低、服务质量优劣、成本控制水平、创新能力等，对初期的中国房地产业来说似乎并没有引起重视。 由于房地产业的过快发展也带来了土地资源过度开发和银行金融风险加大等问题，国家对房地产业的政策由扶持转变为抑止。房地产业获得的优惠政策减少。国家从控制土地资源合理开发和降低金融风险两个方面对房地产业进行宏观调控。2006年5月17日，国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议。会上提出了促进房地产业健康发展的六项措施(通常称之为“国六条”)，包括住房供应结构、税收、信贷、土地、廉租房和经济适用房建设等方面。2006年4月28日起，中国人民银行全面上调个人公积金贷款利率，5月29日九部门在联合制定的《关于调整住房供应结构稳定住房价格的意见》中规定，90平方米以下住房须占项目总面积七成以上,购房不足5年转让须交营业税,空置3年以上商品房不得作为贷款抵押物,个人住房贷款首付比例不低于三成,居住用地供应量七成用于中低价位中小套型,土地闲置2年将被收回使用权,各地城市于年内建立廉租住房制度。所有这些必将对房地产市场的供求关系产生重大影响。
2003年我国的经营性用地开始采用招标、拍卖、挂牌出让制度，使开发商已经很难再依靠政府获得廉价的土地。近期银行房地产信贷政策紧缩性调整，使开发商融资能力下降，房地产业面临从未有过的压力。而各种政策法规的日渐完善，也迫使房地产业逐步从完全的土地“博弈”向土地和产品品质、服务质量、成本控制、创新能力等双重或多重“博弈”方向发展，这是一个良好的开端。 如何应对日益成熟的市场环境，形成房地产企业的核心竞争力，是房地产业和房地产企业必须解决的问题。
二、新形势下如何确立房地产企业的核心竞争力。
依据迈克尔·波特的现代竞争理论，产业是由一群生产相近替代品的公司组成。而产业内的竞争主要来自进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手等五种竞争力。这五种作用力共同决定产业竞争力的强度及产业利润率水平。产业竞争的结果是不断将资本收益率压低到竞争平衡保底收益水平。一个企业的竞争战略目标是使公司在产业内部处于最佳定位，抗击五种竞争作用力，影响这五种竞争力。
就目前中国的城市房地产业而言，产业内的竞争可能不仅来自上述五种力，而且还有由地方政府利益趋动和国家政策导向变化引起的“不可抗力”。在这样一种竞争环境中，如何确立房地产企业的核心竞争力?房地产业至少可以通过制定和实施以下优势竞争战略来建立自己的竞争优势。
(一)总成本优势竞争战略
成本优势是完全竞争条件下任何企业都希望得到的竞争优势，降低公司运营成本和工程综合造价是房地产业形成成本优势的基本途径。由于房地产业是高投入的产业，尤其在土地出让政策日趋严格的今天，没有高额的资金投入几乎无法涉足房地产行业。融资成本、土地成本、建设成本、销售成本、管理成本等是构成房地产企业经营成本的组成部分。而目前土地成本、融资成本的增加几乎是必然的趋势，在此可以通过以下方式确立成本优势。
1、通过规模经营确立成本优势
通过规模经营降低成本进而形成成本优势。经济学理论证明经济规模加大可以使单位成本随着产量的增加而降低既所谓规模经济。在房地产业巨额资金支持下的规模经营一方面可以降低单位成本，同时可以在很大程度上限制小规模投资者的涌入，使一些资金量不足的企业被挤出房地产业。规模经济的存在迫使试图进入房地产业者要么一开始就以大规模生产，并承担遭受市场原有企业的强烈抵制的风险，要么以小规模生产而接受产品成本方面的劣势，而这两者都使进入者望而却步。所以通过规模化经营取得成本优势进而形成房地产企业的核心竞争能力，是房地产企业建立竞争优势的重要途径。
2、通过技术优势确立成本优势
科技进步所形成的技术优势可以转化为成本优势。技术进步取得的直接成果是通过推广使用新工艺、新技术、新材料，使工程材料消耗降低、工程施工周期缩短、劳动生产率提高，从而降低人工成本和资金使用成本，随之是工程造价降低和产品品质提升。而改进管理水平同样可以通过提高劳动生产率来降低管理成本。科技进步所取得的技术优势不但可以使房地产企业提高生产效率确立成本优势，进而形成有效竞争优势。同样可以增强房地产业的整体竞争能力。所以科技进步是房地产企业取得成本优势的有效途径。今后房地产开发必然强化对“四节――环保”，即节能、节水、节地、节材和环境保护等方面的标准和实施力度，建设“四节——环保”型的建筑是今后对房地产开发的基本要求。通过科技进步充分有效利用和节约资源，减少浪费，保护生态，提高房地产建设的经济效益、社会效益和环境效益，将成为未来房地产最重要的政策指向之一。
3、通过知识产权确立成本优势
知识产权是一种与规模无关的制度性优势资源，他可以使知识产权持有者取得无法比拟的成本优势。通过制度设计而形成的知识产权法律制度，使知识产权的持有者无论规模大小以及是否具有规模经济优势，都可以借助国家强制力的保护在一定范围内取得成本优势。进入者取得知识产权的花费必然导致成本增加，知识产权的独享性特点可以构成市场准入壁垒，甚至形成垄断性优势。制定和实施房地产企业的知识产权战略，利用专利、商标、著作权等各种法律法规所组成的制度空间，有效保护独享性的产品的专有知识和设计特性，是房地产企业应当引起高度重视的问题。在国家强制力的保护下，知识产权所形成的成本优势，将使房地产企业更具竞争力。
(二)创新优势竞争战略
不论在任何产业，创新都是企业取得竞争优势的最重要的途径之一。在资本聚集的房地产业，创新似乎没有得到应有的重视，事实上技术工艺的创新、产品理念创新、营销模式的创新、管理模式的创新等，都是可以直接形成房地产业竞争优势。房地产企业的创新至少应在观念创新、制度创新、技术创新等几个方面进行，围绕技术进步和知识产权的技术创新前面已有论述这里不再重复，而制度创新将在下节讨论。
观念创新应是房地产业应对形势变化开拓新局面确立新优势的首要任务。
1、发展空间观念创新
由于历史的原因形成我国城乡的“二元”模式，农村的土地和房屋不能“流转”，致使房地产业在城市以外几乎没有发展空间，所有的房地产企业都集中在大中城市及周边寻找机会，这对于一个拥有13亿人口的国家来说是不正常的。然而随着国家宏观调控政策逐步落实，城市房地产业的竞争更加激烈，而利润率却在迅速下降，所有这些都迫使房地产业通过创新观念去寻找新的发展空间。中央进行新农村建设政策的实施和集体土地流转试点工作的开展，可能将为房地产业的发展注入新的活力。
2、人居模式观念创新
改革开放使我国的人口流动性加大，人们不必在一个地方居住一生，城乡之间差距在逐渐减小，人们的工作生活方式也日趋多样化，在不同的区域之间，城市之间、城乡之间，在不同层次的人群中会出现长期、中期、短期、计时等各种居住需求，而这些新情况必然对传统的人居理念产生影响，近来对“全民买房”现象提出很多非议，已经证明目前这种买房居住的人居观念将会发生变化，适应这种变化，创造新的人居形式和居住产品适应人们不同层次、不同形式的需求，是中国房地产业需要研究的问题之一。
(三)目标选择优势竞争战略
目标选择优势竞争战略就是房地产企业根据自身的资源情况确定近期、中期和远期的发展目标，并针对特定的人群去发展优势产品。目前城市房地产业的产品有住宅地产、商业地产和公建地产等不同的产品类别，而每一产品类别又可进一步划分，如住宅地产又可分为普通住宅、高档公寓住宅、别墅等。不同的地产商可以根据所掌握的技术和客户群等优势资源，涉足某一类产品，采取这一战略的目的就是使公司能以更高的效率，更好的产品为某一特定的客户群服务，从而在更广的范围内超过竞争对手。目标选择优势的关键是对市场和本公司竞争性资源的深刻了解，从而更好的满足特定客户的需要，使企业在市场目标中获得成本优势或创新优势中的一种或两种优势地位。目标选择战略也具有赢得超过产业平均利润率的潜力。但这种战略也意味着会失去整体市场的份额。对于成长中的中小房地产企业，采用目标选择优势竞争战略，往往对企业取得竞争优势起着重要的作用。
(四)制度选择优势竞争战略
在市场经济条件下，国家基于对经济、社会安全性等原因的考虑，往往采用金融、财政、行政、法律等各种宏观调控手段对市场进行干预，使市场的制度环境发生变化——游戏规则发生变化。而这种制度环境变化往往对相关产业影响很大，甚至关乎企业的生存。从近期中央政府出台的一系列政策法规对房地产业的影响就可见一斑。如果房地产企业对政府现行及未来政策走向缺乏分析判断，对国家政治、经济形势缺乏必要的了解，就无法对可能出现的制度风险进行防范，也无法对企业取得和丧失竞争优势做出必要的准备，使企业的发展处于被动之中。所以了解宏观形式的发展，研究政策走向，合理预见政府宏观调控政策的导向，制定前瞻性的发展战略和竞争战略，是房地产企业在风云变幻的市场中形成竞争优势的重要途径。