员工激励方法范文

员工激励方法范文（精选6篇）

员工激励方法 第1篇

员工激励方法大全

一、榜样激励

为员工树立一根行为标杆

在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。

1、领导是员工们的模仿对象

2、激励别人之前，先要激励自己

3、要让下属高效，自己不能低效

4、塑造起自己精明强干的形象

5、做到一马当先、身先士卒

6、用自己的热情引燃员工的热情

7、你们干不了的，让我来

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8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工

9、在员工当中树立起榜样人物

二、目标激励

激发员工不断前进的欲望

人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。

10、让员工对企业前途充满信心

11、用共同目标引领全体员工

12、把握“跳一跳，够得着”的原则

13、制定目标时要做到具体而清晰

14、要规划出目标的实施步骤

15、平衡长期目标和短期任务

16、从个人目标上升到共同目标

17、让下属参与目标的制定工作

18、避免“目标置换”现象的发生

三、授权激励

重任在肩的人更有积极性

有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。

19、不要成为公司里的“管家婆” 20、权力握在手中只是一件死物

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21、用“地位感”调动员工的积极性

22、“重要任务”更能激发起工作热情

23、准备充分是有效授权的前提 24、在授权的对象上要精挑细选

25、看准授权时机，选择授权方法

26、确保权与责的平衡与对等

27、有效授权与合理控制相结合

四、尊重激励

给人尊严远胜过给人金钱

尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。

28、尊重是有效的零成本激励

29、懂得尊重可得“圣贤归” 30、对有真本事的大贤更要尊崇

31、责难下属时要懂得留点面子

32、尊重每个人，即使他地位卑微

33、不妨用请求的语气下命令

34、越是地位高，越是不能狂傲自大

35、不要叱责，也不要质问

36、不要总是端着一副官架子

37、尊重个性即是保护创造性

38、尊重下属的个人爱好和兴趣

五、沟通激励

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下属的干劲是“谈”出来的

管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。

39、沟通是激励员工热情的法宝 30、沟通带来理解，理解带来合作

41、建立完善的内部沟通机制

42、消除沟通障碍，确保信息共享

43、善于寻找沟通的“切入点”

44、与员工顺畅沟通的七个步骤

45、与下属谈话要注意先“暖身”

46、沟通的重点不是说，而是听

47、正确对待并妥善处理抱怨

48、引导部属之间展开充分沟通

六、信任激励

诱导他人意志行为的良方

领导与员工之间应该要肝胆相照。你在哪个方面信任他，实际上也就是在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹。因而，信任也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径。而管理不就是要激励诱导他人的意志行为吗？

49、信任是启动积极性的引擎 50、用人不疑是驭人的基本方法

51、对业务骨干更要充分信赖

52、信任年轻人，开辟新天地

53、切断自己怀疑下属的后路

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54、向下属表达信任的 14 种方法

55、用人不疑也可以做点表面文章

56、既要信任，也要激起其自信

七、宽容激励

胸怀宽广会让人甘心效力

宽容是一种管理艺术，也是激励员工的一种有效方式。管理者的宽容品质不仅能使员工感到亲切、温暖和友好，获得安全感，更能化为启动员工积极性的钥匙，激励员工自省、自律、自强，让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力。

57、宽宏大量是做领导的前提

58、宽容是一种重要的激励方式

59、原谅别人就是在为自己铺路 60、给犯错误的下属一个改正的机会 61、得理而饶人更易征服下属 62、对下属的冒犯不妨装装“糊涂” 63、善待“异己”可迅速“收拢”人心 64、容许失败就等于鼓励创新 65、要能容人之短、用人所长 66、敢于容人之长更显得自己高明

八、赞美激励

效果奇特的零成本激励法

人都有做个“重要”人物的欲望，都渴望得到别人的赞美和肯定。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量，它能赋予人一种积极向上的力量，能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工，管理者所能得到的将会远远地大于付出。

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67、最让人心动的激励是赞美 68、“高帽子”即使不真也照样塑造人 69、用欣赏的眼光寻找下属的闪光点 70、懂得感恩才能在小事上发现美 71、摆脱偏见，使称赞公平公正 72、赞美到点上才会有良好的效果 73、当众赞美下属时要注意方式 74、对新老员工的赞美要有区别

九、情感激励

让下属在感动中奋力打拼

一个领导能否成功，不在于有没有人为你打拼，而在于有没有人心甘情愿地为你打拼。须知，让人生死相许的不是金钱和地位，而是一个情字。一个关切的举动、几句动情的话语、几滴伤心的眼泪，比高官厚禄的作用还要大上千百倍。75、感情如柔水，却能无坚不摧 76、征服了“心”就能控制住“身” 77、你要“够意思”，别人才能“够意思” 78、“知遇之恩”也是可以制造的 79、替下属撑腰，他就会更加忠心 80、不可放过雪中送炭的机会 81、乐于主动提携“看好”的下属 82、付出一点感情，注意一些小事 83、将关爱之情带到下属的家中

十、竞争激励

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增强组织活力的无形按钮

人都有争强好胜的心理。在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励。管理者摆一个擂台，让下属分别上台较量，能充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面地提高组织活力。84、竞争能快速高效地激发士气 85、不妨偶尔在工作中打个赌 86、让员工永远处于竞争状态 87、建立竞争机制的 3 个关键点 88、活力与创造力是淘汰出来的 89、用“鱼占鱼式”人物制造危机感 90、用“危机”激活团队的潜力 91、引导良性竞争，避免恶性竞争

十一、文化激励

用企业文化熏陶出好员工

企业文化是推动企业发展的原动力。它对企业发展的目标、行为有导向功能，能有效地提高企业生产效率，对企业的个体也有强大的凝聚功能。优秀的企业文化可以改善员工的精神状态，熏陶出更多的具有自豪感和荣誉感的优秀员工。92、企业文化具有明确的激励指向 93、企业文化是长久而深层次的激励 94、企业文化也是员工的一种待遇 95、用正确的企业文化提升战斗力 96、用企业价值观同化全体员工 97、激励型组织文化应具备的特点

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98、强有力的领导培育强有力的文化 99、用良好的环境体现企业文化

十二、惩戒激励

不得不为的反面激励方式

惩戒的作用不仅在于教育其本人，更重要的是让其他人引以为戒，通过适度的外在压力使他们产生趋避意识。惩戒虽然是一种反面的激励，但却不得不为之。因为，“怀柔”并不能解决所有的问题。

100、没有规矩也就不会成方圆 101、随和并非任何时候都有意义 102、适时责惩以表明原则立场 103、坚持“诛罚不避亲戚”的原则 104、对于奸邪者要做到除恶必尽 105、实施惩罚时不要打击面过大 106、惩罚要把握时机、注意方式 107、惩罚与“怀柔”相结合更具激励效果 108、少一点惩罚，多一些鼓励

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一、重赏之下必有勇夫：物质激励是激励的基本方式

1奖金发放绝招：让奖金产生更大的效果

2没有钱是万万不能的：让员工对薪酬更满意。

3激励的维生素：设计最佳的薪酬制度。

4宽带薪酬：薪酬激励新招。

5重赏之下必有勇夫：激励员工要敢于投入。

6对不公平说NO奖励标准要公平合理。

7比薪酬激励更好的激励手段：重视福利。

二、钱绝对不是万能的：理解、尊重是激励员工的前提

8运用开心的钥匙：充分理解、尊重员工。

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9员工愿意接受吗：先分析指令的可行性。

10小细节大激励：注重下命令的细节。

11三顾茅庐功夫足：激励员工要有信心。

12没有沟通就没有激励：加强上下沟通。

13无声的激励：积极倾听员工的心声。

三、让员工为自己喝彩：精神激励效果更佳

14人人都能变成优秀：信任能激发员工潜能。

15用人不疑：信任能赢得忠诚与激情。

16为员工喝彩大声说出你对员工的赞美。

17士为赞赏者用：真诚的赞赏是最好的激励。

18绝不将赞赏拖到明天：表扬一定要及时。

19让员工为自己骄傲：培养自骄傲。

20荣誉最重要：给员工意想不到的荣誉。

四、肚里撑船：宽容是激励员工的“催化剂”

21海纳百川：宽容激励才有奇效。

22向员工认错：是大度更是激励。

23奖励失败：鼓励创新失败的员工不断去尝试。

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24使功不如使过：允许员工犯错误。

25天高任鸟飞：给员工自由释放的空间。

26瘪胎最需要打气：鼓励情绪低落的员工。

五、攻心为上 ：情感关怀是永恒的激励良方

27让员工有个温馨的港湾：建立温暖的大家庭。

28伸出你的手：关键时侯拉人一把。

29心会跟爱一起走：永远与员工同甘共苦。

30为员工端上一杯茶：关心就是推动力。

31关注员工私人问题：找准激励的关键点。

32细微关注有时候激发巨大潜能：记住员工的名字。

33动之以情，晓之以理：有效的劝说就是有效的激励。

六、生于忧患：没有压力就没有动力

34马为策已者驰：利用压力推动员工。

35兵临城下，先吹号角：向员工公开当前形势。

36有竞争才有发展：充分利用员工的竞争意识。

37协调团队的内部潜能：引入良性竞争机制。

38自主才能自励：让员工对自己负责。

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39巧用鲶鱼效应：用危机感激励员工奋进。

40具体可行的激励：绩效考评。

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员工激励方法 第2篇

有效的餐厅员工激励措施可以极大地激发员工的工作积极性，让他们更卖力地工作，为餐厅创造更多的效益。下面为大家介绍了一些有效的餐厅员工激励方法

亲情化（个性化）服务

一、评选方式

餐厅部设立《个性化服务案例记录本》，将每天发生的个性化服务记录下来。每月统计一次。由餐厅根据记录个性化服务次数（10次以上）及质量评出，总办、企管复核当月“个性化服务明星”一名。

二、奖励办法

由经理在月度员工例会上宣布名单，通报事迹，给予表扬并奖励现金60元。同时作为优秀员工候选人。

销售状元

一、评选方式

高档酒水促销每月由餐厅部提供统计资料，财务、企管复核，总经理批准。

二、奖励办法

部门表彰并发放奖金60元。

先进标兵

一、评选方式

当月无客人投诉，受表扬最多，无任何违纪行为，民主测评最高分者为餐厅部业务标兵。餐厅上报材料，总办、企管复核，总经理批准。

二、奖励方式

奖励现金50元并作为优秀员工候选人。

日常激励

一、客人对服务提出赞扬

每次每案例奖励5-10元并记入《餐厅部案例记录》。案例上报企管审核后发放奖金。

二、客人对服务提出投诉

每次每案例罚款5-20元并记入《餐厅部案例记录》。情节严重者根据酒店损失情况加重处罚。案例上报企管审核后现金处罚。

三、亲情化（个性化）服务

案例由餐厅部提报，上交企管部复核后每次奖励5-10元。

拾金不昧

论员工激励的原理及方法 第3篇

外源性动机指人为了获得物质或社会报酬或避免惩罚而完成某种行为, 完成某种行为是为了行为的结果, 而不是行为本身。外源性动机的员工更看重工作所带来的报偿, 诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。

内源性动机是指人做某种行为本身, 是因为行为本身可以带来成就感, 或者个体认为这种行为是有价值的。内源性动机的员工更看重工作所得到认可。

我们更强调内源性动机的重要性, 它将带给我们更高的绩效、更少的花费、更高的满意度和更加积极的生活态度。如果提供过多的外源性动机, 就会减少他的内源性动机。

每个管理者都知道激励的重要性, 但是并不是所有的管理者都能很好地把握这一点, 并且在管理的过程中很好地利用这一原理。我们常常太忙于或者太强调要我们要得到什么、其它人希望得到什么, 把薪酬系统做为了唯一可以奖励员工的方法, 强调了外源性动机的重要性, 而忽略了内源性动机的作用。

美国通信管理委员会 (council of communication management) 进行过一次相关调查, 通过这次调查证实:每个员工都认为最能激发员工提高绩效、提高工作积极性的方法是在工作出色时得到认可。许多管理者没有认识到认可和积极反馈的潜在力量, 甚至有33%的管理者自己也表明他们更愿意在可以得到更多认可的组织去工作。

当一个管理者意识到这种人类行为的基本准则时, 最常见的做法就是认为员工应该且只得到直接和他们的物质利益有关的奖励—例如:加薪、发奖金或者升职。虽然钱对于员工很重要, 但研究表明, 真正能够起到提高员工绩效、保持高绩效工作状态的激励方法, 是通过各种各样的方式来对他们的努力和工作成果表示赞赏, 对他们的这种行为表示认可。

大多数人都有过这种经历, 如果你曾遇到过你做过的某件事情得到了大家的认可, 这种认可让你感到激动、提高了个人价值感、得到了别人的尊重。这件事在接下来的几年内和家庭、朋友以及相关人谈论时, 你还能够感到那种自豪和感动, 那么这种激励就是最强的。

那么如何在工作过程中对员工进行这种激励呢?如何把内源性动机和外源性动机的激发有机的结合起来呢?我们可以从以下几个方面来考虑。

一、激励的分类:

认可和赞许:指专门用一种无形的行动, 例如表示感谢、轻轻拍一下员工的后背、传达正面的“小道消息”等。

物质奖励:指的是一些有形的激励方法, 例如:奖金、奖品或者旅游。

一般情况下这两种激励方式是可以交替进行的。

表彰:表彰是这几种情况的组合, 最典型的形式是利用奖杯、奖状、证书等物质奖励结合精神奖励共同进行的。这种方式是对特定的成就、荣誉而使用的。通常用于在某些方面取得成就的情况。

常规性奖励:常规性奖励, 也称为有计划的奖励, 也就是说, 你作了某事就会得到某种特定的奖励。

二、激励的方法

激励分为正式和非正式两种方式。正式的激励一般是有计划、有组织的, 通常是一次又一次地重复, 甚至是一年一年的重复, 比如评选月度优秀员工, 年度最佳服务员等, 非正式的激励则是很随意的、无意识的, 通常是真诚的感谢和对完成优异工作的发生内心的感激。

总的来讲, 当今的发展趋势是非正式的激励越来越比正式的激励更有价值。人们对于被认可的方式已经由正式向非正式、随意, 从有形到无形和互动在转变。

组织心理学家认为员工是可以通过他的成就需要和解释方式来准确预见哪一种激励方式对于他是最有效的。个人动机水平在一定程度上依赖于他工作环境的人员关系和规章制度的总体背景。这个结论的理论依据就是“公平理论”和“期望理论”。

公平理论由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯 (John Stacey Adams) 于1965年提出, 该理论认为, 人能否受到激励, 不但受到他们得到了什么而定, 还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。

期望理论又称作“效价-手段-期望理论”, 是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆 (Victor H.Vroom) 于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的, 要激励员工, 就必须让员工明确: (1) 工作能提供给他们真正需要的东西; (2) 他们欲求的东西是和绩效联系在一起的; (3) 只要努力工作就能提高他们的绩效。

当今员工的工作动机已经逐步向提高自身发展水平和更好的工作环境转变了。所以, 对员工的激励和认可的方式也已经不可能是千篇一律了。

在各种各样的认可和奖励的方法中, 有许多方法可能花费很小甚至没有任何花费。我们可以采取私下或者公开的方式, 在很多方面以及不同的成绩取得时进行应用, 也可以用于其他非工作方面。当然, 最有效的非正式的奖励最终还是要和某种类型的正式回报结合在一起的。例如一封感谢信是可以显著地表明对一个人的努力和成就的认可, 但如果管理者只使用这一种认可形式, 很快就会失去效力的。

三、激励的原则

无论激励的花费多少、范围大小或复杂程度如何, 都应该坚持以下原则:

1、人奖匹配原则:

对一个人进行激励, 首先就要了解他的个人喜好。只有了解了个体情况, 然后用他真正喜欢的激励方式来对其进行奖励, 才会取得最好的激励效果。这种奖励可以是私下的或公开的、正式的或非正式的, 可以是以礼物的形式, 也可以是某种形为。如果想了解员工更喜欢的方式, 可以通过问卷来了解。许多组织通过列出激励的方式让员工来选择, 以确定他们更适合的激励方式。

2、成就与奖励相匹配的原则:

为了取得更加有效的激励作用, 还应该注意成就和奖励要互相匹配, 根据成就的大小来量身定制激励的方式。一个员工完成了一个为期两年的项目和完成一个很容易就完成的项目如果得到奖励一样, 恐怕不但不会起到激励的作用, 还会适得其反。成就越大、精力花费越多、执行和计划的时间越长, 就应该得到趍多的奖励。

3、及时性和具体性的原则:

为了使激励更加有效, 奖励应该在行为发生后就尽快进行。如果不是在行为发生的当时进行强化, 那么, 这个经过数月和数周后才进行的激励, 起到的激励效果会大打折扣, 这就是及时性的原则。在给予员工奖励时, 你一定要让他了解他为什么会得到这个奖励, 他具体的成就体现在哪些方面, 哪些应该加强。通过这些有效的沟通, 员工会更加了解你需要得到的是什么, 你欣赏他的行为是哪些, 有利于强化他的行为, 形成良好习惯。还有一点应该注意, 就是尽量不要对于某一特定行为总是予以同样的奖励。实际上有研究表明不定期的强化会比持续的强化更能有效地固化长期绩效形为。

激励行为, 不论是奖励还是认可, 都应该反映公司的价值观和商业策略。员工应该参与到公司发展规划和执行过程中去。任何时候, 都要强调领导有责任给员工以激励。任何激励方式都不是万能的, 必须因人而异, 因事而异, 用同样的奖励方式来奖励组织中的每一个人, 不但不能起到激励员工更加努力工作的效果, 而且还会伤害到有卓越绩效的员工, 因为他们认为他们没有因为努力工作得到应有的认可, 其他的员工只是因为参与了工作, 并没有象他们那样付出和取得良好成绩, 也同样得到激励, 对于他们的工作热情是极大的伤害。

总之, 我们应该认识到在管理过程中激励的重要性, 了解相关理论知识, 掌握激励的方法和把握好原则, 在工作中不断应用, 管理工作一定会上一个新台阶。

摘要：心理学家认为, 个体通过关注自己的行为和试图推断行为的原因, 来对他们自己的态度、动机和行为进行归因。大量成人和儿童的心理学研究表明, 将注意力集中于行为的外部 (特别是金钱上的) 原因, 将会降低绩效和内源性动机。这就可能通过引导个人对他或她的行为的强大外部原因的注意, 从而抑制其根本的内源性动机, 特别是当这个人不需外部诱因便已经准备进行这个行为的时候。基于这一观点, 本文所讨论的员工激励, 不仅考虑外源性动机的作用, 同时也将焦点更多地集中在内源性动机的激发上, 增强员工的被信任感, 在讨论员工激励方法时, 更加注重从激发员工内源性动机方面去考虑。

关键词：心理学,内源性动机,外源性动机,激励,人力资源管理

参考文献

[1]、【美】弗雷德.鲁森斯著王垒等译《组织行为学》人民邮电出版社2008

[2]、【美】詹姆斯.N.巴伦等著王垒等译《战略人力资源》2008

[3]、【美】BOB NELSON, PH.D.《1001WAYS TO REWARD EMPLOYEES》WORK-MAN PUBLISHING.NEW YORK2005

零售企业一线员工激励方法探析 第4篇

【关键词】零售企业；激励方法；激励

一、前言

近些年，随着我国经济的发速发展，除了传统的便利店、百货店、连锁店、专卖店大量涌现，还有超级市场以及网上商城等商业经营形式出现，促使我国商品零售体系和企业运营模式发生了很大的变化。零售业是世界公认增长较快的行业，我国零售业近几年也呈高于GDP发展速度的增长态势，WTO全面开放后，行业规模以平均每年35%的速度迅速递增，从事零售行业的人员数目达到近8000万，其中大部分是一线工作人员，可以说一线员工为零售业的发展有着不可取代的重要作用。新时期，零售行业除了要创新经营管理模式，还应选择正确的激励方法，加强对人力资源的管理，通过科学的方法激励员工的工作积极性，提高其工作效率和忠诚度，保持企业的市场竞争力。

二、零售业一线员工激励的必要性

1.零售行业服务性决定必须有效激励一线员工

零售行业属于服务性行业，提供服务是其主要经营内容，从业人员中一线员工占大多数，服务的好坏直接影响顾客的满意度，从而影响企业的无形资产和商誉度，从某种程度上说，一线员工影响着零售企业的发展。通过调查显示，95%的顾客认为零售企业的服务质量是決定其是否购物的最要因素之一。由此可见，一线员工提供服务的重要性，各零售企业若想提升顾客满意度关键环节还是人。

2.一线员工供求现状要求必须有效激励员工

近些年，各便利店、超市、百货等零售业不断开张，与此紧密相关的一线人员却受“招工难”、“用工难”、“留人更难”的困扰，各大零售企业在急速“圈地”的同时，也在紧锣密鼓地“圈人”。如沃尔玛，一家分店开张约需要300名基础员工，20-30名中层管理人员，还有若干名高层管理人员，但一线工作劳动强度大且相对苦燥，对行业缺乏价值认同，企业需要各种激励方法来吸引员工并保留员工。

3.零售企业一线员工流动性大需要有效办法进行激励

我国零售行业从业人员中一线员工占大半数，虽然不乏高素质、高收入的一线人员，但一线员工却存在短缺并且流动性大的问题，最终导致对顾客服务质量欠佳。调查显示，很多零售企业缺工率达30%，通过走访发现，许多商场都贴出招聘启事，招聘对象大多为基层一线员工，据某大型商场的客服督导讲述，他们商场常年缺乏防损、收货、收银这三个岗位，而一线员工一年的转换率达60%～70%，一线员工的流动率大概维持在10%～20%，这却还不算严重，企业员工流动性大加大企业经营风险。

三、零售企业一线员工的激励方法

1.薪酬激励方法

人的生存是以物质为基础的，马兹洛需求理论也指出：在物质需求尚未满足的情况下提倡精神需求是不现实的。零售企业属微利行业，工资相对其它行业较低，应采取有效的物质激励。当然，物质激励并不意味着高工资，单纯的大幅度提升一线人员的薪酬水平或调整薪酬结构是不可取的，这种做法不仅破坏了内部薪酬结构，也增加了企业人力成本，还不一定能取得好的效果。物质激励方法可通过公平公正的原则制定业务奖励政策，设立招人奖励、委屈奖、创新案例奖、 特别贡献奖等并落到实处；根据工作情况发放特殊津贴，如如收银员、采购人员等的“收银经贴”、“采购补贴”等；通过增加福利的激励方法，多为员工家属考虑，给家属提供特别的福利，如假日福利、住宿补助、子女入学、父母医疗金等，让员工以企业为家贡献自己的力量。

2.员工充分授权方法

零售企业一线员工时刻都在和顾客沟通，顾客的需求可谓是五花八门，如果严格按照流程和制度提供服务，员工不会犯什么错，但也不会有什么创新。企业雇用员工双手的同时也应该雇用他们的大脑，特别是80后、90后，他们有较强的自我意识，企业应该给予他们足够的认可和信任，工作中给与他们一定的授权，授权就意味着责任，有了责任相信员工会有更大的工作热情，如海底捞的普通服务员有给客人先斩后奏的打折和免单权，有给客人加菜和免菜权。有权才有胆，有胆才不怕错，不怕错才能有创新，有创新企业才能不断发展，不断进步。

3.弹性奖励制度激励方法

零售企业一线人员数目较多，每位员工的需求可能不尽相同，有的希望得到奖金，有的希望得到假期，有的渴望晋升，有的想得到学习机会，企业应采用灵活的弹性奖励制度激励员工，让他们看到希望，工作充满动力，相信只要能干、能吃苦、忠于企业，就能不断进步，可以获得更多的金钱和更高的地位。

4.企业文化激励方法

零售业作为服务业的一种，应重视企业文化的建设，通过塑造积极向上的企业文化在一线员工心目中建立一种具有长久影响力的精神支柱，通过精神支柱这一黏合剂把各方面员工团结起来，形成一种巨大的向心力和凝聚力为企业提供服务。此外，企业文化是一种潜移默化的员工激励，它能激发员工的热情，培养员工对企业的归属感，形成一种开拓创新、积极进取的良好风气，为企业发展带来正能量。

四、结束语

零售行业的各个环节如销售、物流、财务都需要人才，特别是一线员工的支持，员工的缺乏直接导致顾客体验差，企业销售业绩的下降，因此，必须珍惜现有从业人员，寻求更好的方法去培养、激励、留住现有人才并提高其工作主动性和积极性，为企业创造更大的效益。

参考文献：

[1]杜叶，商业零售业的员工激励机制研究 统计与管理 2012年03期.

员工激励100种方法 第5篇

要激励员工──不管是针对个体还是针对团队──产生最好的效果，首先必须深入分析他们的个人动机。

1.如果你不知道应怎样去鼓励某人，最好先问一问。2.评估你自己和员工的积极程度。

3.运用说服和影响力来激发下属自我激励。

4.确定员工的需要是甚么，同时在会见他们时给予他们帮助。5.记住，将工作变得轻松，并不等于将它变得容易。6.尝试利用自发的社交和体育活动来激励员工。7.利用小组竞争刺激士气。8.将管理者的数目减至最低。

9.谨记不同的人需要不同的激励方式。10.留意可能会使员工消极的系统。

11.对任何批评，都要寻求正面的响应──这是员工在激励中的正面表现。12.和员工谈话时，一定要保持目光接触。

13.询问你的员工，工作中的每一个改变是否有助于激励他们。14.学习分辨公事和私事之间的差异。

15.让工作尽可能的多样，可以预防怠惰情况产生。16.将离职和缺席视为怠惰的警告讯号。

创建激励

在员工接受激励之前，你一定要先确定他们的工作环境是否符合人性需求。17.确信员工了解他们的角色和重要性。18.把握每一个机会展示你的能力。19.借着合作的管理方式，改善命令和控制的风格。20.不要自认为你是“无所不在的”──应该加以确定。21.如果工作成效不佳，检讨你和员工的工作动机。22.尊重你的员工，他们也会尊重你。

23.利用不同的沟通方式，强化你所要传递的讯息。24.在公司内传递讯息以快速为佳。25.鼓励你的员工参与决策。

26.尽量让员工知道最新消息──搞不清楚状况只会令员工士气溃散。27.鼓励员工持反对意见──这通常是意见一致的先声。28.花时间去和员工聊天，而不只是和员工道声早安。29.对员工有影响的决定，不妨询问他们的意见如何。30.小心办公室的政治权谋，并且以身作则，绝不加入。31.不要孤注一掷，而应以周密的计划作后盾来面对风险。32.即使一些目标并未达成，也要奖励成效卓越的工作表现。33.只有在成功机率很高的时候，才冒险一试。

34.当你注意到员工的错误时，必须严格且公平，而不是一味的责怪。35.找出员工一再抱怨的理由，同时尽快解决问题。36.再三检查你的想法是否被了解透彻。

37.告知员工他们的想法被采用了──以及成功率为多少。38.拒绝员工的要求时，找一个好的理由和解释。

39.除非你有能力筹募资金，否则别答应员工金钱的援助。40.考虑所有老资格员工提出的意见。41.利用每个人正面的特质。

42.尽可能给员工创造提意见的机会。43.尽快感谢大家提供建议，同时技巧性地处理每一个被拒绝的建议。44.利用设定高而实际的目标，鼓励员工去达成既定的目标。45.不要过快地接受“不”这种答案。

46.在设立目标时，让你的员工有机会表达意见。

激发潜能

拥有良好的环境和善于激励员工的领导者，员工就能创造出伟大的成就，以及超越过去的表现。

47.将目标全盘告知员工，可以使他们表现得更好。48.初次见到新成员时，要让他们觉得自己很受欢迎。49.对你的同事和员工要有自己的评价。

50.尽可能表现自然一点，但是必须迎合与他人接近的态度。51.记住你所分派的和所奖励的就是你所得到的。52.不要让奖励变成空中阁楼──这只会打击工作动机。53.野心能引导成就，所以要激励每个人的野心。54.一察觉有爱找麻烦的人，立即和他们当面交谈。55.改进每一个坏系统，是克服士气低落的第一步。56.如果员工的士气不振，就应考虑改变你的工作系统。57.不要等到评鉴时，才和员工讨论他们的表现。58.和员工讨论与工作有关的事情，以防他们太紧张。

59.让员工告诉你降低他们工作动机的原因，注意要认真聆听。60.坏消息总是传播得很快，所以应尽快加以公布。

61.不管多么不受欢迎，一定要强调改革会给员工带来利益。62.在因员工工作动机低落而采取行动之前，先评估整个情形。63.在失去有价值的团队成员前，尽量利用各种方式加以挽留。64.评定时显露轻松和友善──不要使它变得太正式。65.藉由员工评定你的机会，寻求自身的改进。66.评定总是以讨论取得的进步和获得的成功为起点。67.找出工作中所需支持的性质。

68.提供小型、定期的训练，而非长时间的课程。

69.对每个训练课程都做后续工作，以检视它们的质量和员工的反应。70.给予员工发挥和增加他们专业技术的机会。71.旁听训练课程，以确保其高质量。

72.谨慎地对待计分以及类似的系统──而不是庄严地对待。

73.薪资给付以员工的责任和贡献为依据，而不是他们的年资和职位。74.不要让工作的特定条件被视为“约束”。75.确保工作可以提供更广泛的刺激和变化。76.正确处理好金钱，否则其它事情极易受到影响。

77.注意附加福利的花费──它们通常不被重视，结果花费更多。78.如果你是薪水最高的人，确信要让公司感觉值得。79.担任整个任务，可以增加效率和提高工作动机。80.当训练结束后，让员工有机会使用新掌握的技能。81.如果有个建议被采纳了，就让提议人来完成这个建议。82.确保员工不因外在限制受折磨。83.从在职员工口中了解其工作内容。

84.给一位在过去一年z里一直没有任务的员工分派任务。85.鼓励员工参加定期培训，为今后的成功铺平道路。86.不要忽视人尽其才──否则后果和压榨员工一样严重。87.尽可能利用每一位员工的技能。奖励成就

运用感谢个人的成就、适当地认可其它雄心壮志的员工，作为激励员工的奖励，亦可以鼓励员工之间的良性竞争。

88.尽早提拔有能力、年轻一点的员工。

89.尽可能弹性地利用金钱奖励员工，以便激励他们发挥最大的潜能。90.利用特遣部队发掘最优秀的员工。91.利用每一个机会去宣传品质和实践提高。92.在实行重大改变时，同时也作些小改变。93.确信所有员工都加入品质改进的计划中。

94.确信你给的奖励是锦上添花，而非理所应得的薪资。95.确定所给的奖励并不需要额外支出。

激励员工的方法 第6篇

达特茅斯大学塔克商学院(Tuck School of Business at Dartmouth)教授维贾伊-戈文达拉扬(Vijay Govindarajan)在其《The Emotionally Bonded Organization: Why Emotional Infrastructure Matters and How Leaders Can Build It》（具有情感纽带的企业：为什么感情基础至关重要以及领导者如何创建感情基础）（尚未发表）研究中分析了最成功的领导者的秘诀。

驻校教授兼通用电气(General Electric)首席创新顾问的戈文达拉扬近期与福布斯网站探讨了最成功的首席执行官如何激励员工的秘诀。以下为校正过的文稿。

什么是感情基础？

戈文达拉扬：这是一种领导能力，使员工能够感受到一种激情，愿意为公司的发展付出个人努力。我们从家庭中得到感情基础的概念。它是一种随着时间流逝依然存在的行为。

领导者如何创建？

戈文达拉扬：有八个因素。

首先是领导层对员工的亲和力。一旦公司发展超过一定的规模后，领导者与员工之间的接触减少。但是通过他们的言行，领导者可以创造一种亲和力。我不是指首席执行官想要与员工见面时就召见他们，而是指员工需要领导者时，能够感受到领导者就在身边。

易趣的首席执行官梅格-惠特曼(Meg Whitman)处理公司总部加州的一起停电事件的方法就是一个范例。连续十三天，她全天候驻守办公室。她睡在一个帆布床上，食宿全在办公室，直到公司恢复正常运行。她并没有参与修复电线，但她的言行具有象征意义。

灌输惯例。拖拉机制造企业 Deer & Co.的金钥匙项目就是一个例子。在拖拉机即将被组装的那天，该公司邀请订购拖拉机的农场主以及其全部家人来厂。该公司的一名退休员工负责接待他们，带领他们参观工厂，并向他们展示拖拉机组装的最后工序。拖拉机组装完成以后，该公司给农场主一把金钥匙启动该拖拉机。这对员工而言极具震撼性，他们由衷地感到自豪。

其次就是在逆境中创造机会。美国西南航空公司(Southwest Airlines)就是一个很好的实例。美国9.11事件之后，航空业陷入低潮，12万名员工失业。尽管该公司也遭受了损失，但是西南航空并没有裁员。该公司管理人员放弃了薪水，直到公司恢复盈利。公司继续为员工的退休金计划作贡献。与此同时，客户服务代表受到客户的轮番电话轰炸。机上人员伸出了援手，帮助他们走出了困境。付出得到了回报，公司恢复了盈利，运营顺利。这决非偶然。

排他性。进入一家机构越是困难，情感上对之的依赖也就越强。相反，如果进入一家机构非常容易，那么从这家机构出来也就会更加容易。当 Nucor Corp 在南卡罗莱纳州的工厂需要雇佣八名员工时，他们登出了一条广告，称他们会在星期六早上8点半接受工作申请。当管理团队过来面试时，已经有1200多人在厂外排起了长队。管理人员甚至被堵得不能进入大楼，因此他们向当地警方求助。值班的警察答复说他一名警察也派不出了，因为当时有三名警察正在那里申请工作。

不间断沟通。在企业内部，管理层会不遗余力地开展保密工作。在多数情况下，员工不会被告知企业的财务状况。首席执行官和其他管理人员应该尽量让他们的员工了解实情，以让这些员工感觉到他们是企业的一部分。

社交网。当员工在工作中遇到问题时，他们会倾向于向他们的老板寻求帮助，以解决问题。这就产生了两个问题。正式渠道的能力是有限的。同时，下属可能不太愿意向老板报告问题。通用汽车(General Motors)鼓励其员工创建共性社交网。这些员工群体有着某些共同点，例如都是亚裔美国人或工作父母。

价值观。他们应该表明，该公司的目的不仅仅是获得利润，他们必须找出问题之所在。例如，泰诺(Tylenol)在80年代初面临着一场危机，这是因为芝加哥有人篡改泰诺药片成份，导致六人因此死亡。可以确定的是强生公司对此没有任何法律责任——他们才是受害者。但是他们考虑到了客户和消费者利益。因此，强生将泰诺撤出美国市场，尽管他们非常确定篡改成份事件只发生在一个药房。他们花费了几个月的时间去研制了一种防止不正当操作的瓶盖，他们在泰诺下架和瓶盖设计期间花费了一亿美元。竞争者通过取得所有泰诺业务而受益。但强生只想表明他们对待他们价值观的态度是认真的。这与当今制药企业如何处理危机形成了对比。在默克(Merck)处理有关 Vioxx 的问题时，他们是聘请律师来帮助他们打官司的，而不是仔细研究这个问题是如何出现的。

愿景。它能起到调动情绪的作用。从长远考虑，你就会知道我们今天需要做些什么来实现这一愿景。当我们希望做一些几乎不可能做到的事情时，我们的情绪就会变得很高涨。回想一下，约翰-肯尼迪(JFK)曾说过人类将能够登上月球。那是一个伟大的构想，因为它能激发热情。当我们想做一些了不起的事情时，我们的情绪也会被调动起来。星星之火，可以燎原。

为何这常常不被考虑到？

戈文达拉扬：大多数管理人员都不太愿意去调动别人的情绪。但我们又必须在工作中创造一种归属感，因为我们大多数人工作的时间跟在家里待的时间差不多。我希望工作的气氛能像家里的一样。

在所有能够激励员工的因素中，你认为薪水可以占据到什么位置？

如果你的答案是“首位”，或是名列前茅，管理大师赫茨伯格（Frederick Herzberg）的著作将促使你重新考虑一下。他在经典文章《再想一次：你如何激励员工》（One More Time: How Do You Motivate Employees）中指出，每一个人都会在工作中寻求满足自己特定的基本需要，从而不会引起自己的不满。这些基本需要被称为保健因素，包括工作条件、安全、公司战略以及薪水等等。缺少这些因素就会引发对工作的不满，然而，它们的存在并没有产生激励的作用。激励员工金钱排第六

金钱不过老六

真正的激励因素包括成就、对成就的认可、工作本身、责任和晋升。即使算作是一项激励因素，薪水也只是位于这一组因素之后，在所有因素中仅列第六。赫茨伯格发现前面五项因素才是真正驱动员工获取成功的动力所在。他说，这些才是领导者所应该追求的。赫茨伯格的研究引发了广泛争议，但是很多管理操作者的经历证实了他的很多结论。老托马斯·沃森（Thomas Watson）最初接管IBM的前身公司时，就制定了一套严格的管理规范，但根据他的儿子小托马斯·沃森所说，“他的管理哲学要远比员工们在过去所习惯的具有更多的人性化色彩。”小托马斯·沃森后来成为IBM公司的首席执行官，他在他的畅销书《父子公司》（Father，Son & Co.）中这样描述父亲的激励风格：“父亲特别注意做到不解雇任何人。他告诉员工们他会一如既往地依靠他们，而他的工作将是锻炼他们成长。他懂得赢取员工忠诚的方式是尊重和强化他们的自尊。多年以后，当我加入IBM，公司便以丰厚的薪酬福利和员工对我父亲极大的忠诚而著称于世。但是回首创业之初，几乎是白手起家，父亲是通过他的言语来获得他们的忠心的。” 愿景激发斗志

自赫茨伯格和沃森那个时候开始，激励已经从关注基础管理转向更多地关注领导实践。最负盛名的领导力大师科特（John P.Kotter）就强调了激励在领导变革中是何等重要。他还认为，领导激励常常以一揽子的形式进行，包括：（1）明晰的愿景；（2）让员工参与如何实施愿景的决策；（3）热情洋溢地支持员工为实现愿景所做的努力；（4）公开认可他们所取得的全部成就。有趣的是，通常谈论的刺激因素和管理技术并未包括在内。人们需要激发高昂的斗志去克服困难，但是如果一个人只是单纯在管理之道而不是领导之道上接受培训，就不可能支持高昂的斗志。

科特说道：“为了激励，他或她将尽力以高度可控制的激励方式来提高人们的积极性。他可以提供额外奖金或其他奖励。这种激励方式可以在短期内激发起高昂的斗志，但也仅此而已。它总是无法实现长期激励。” 科特以玫琳凯化妆品公司（Mary Kay Cosmetics）为例，阐明怎样的激励真正起作用。在玫琳凯的销售大会上，活力、热情和责无旁贷的精神随处可见。如果有员工向经理反映一个想法或问题，经理就会真正想方设法对它采取行动，而通常情况下都最终采取了相应的行动。他们尽力在第一时间帮助员工解决绩效问题。高层领导也努力做好表率，并娴熟运用教练和辅导技能（coaching and mentoring）。他们经常以鼓舞员工的方式传播着公司的愿景，给予员工实实在在的责任。而且，他们对员工的每次成功都给予认可和奖励。这种借助愿景激励员工的做法甚至步入了高科技行业。微软公司董事长比尔·盖茨就采用了一种根本性的方法来壮大自己的公司。杰弗里·詹姆斯（Geoffrey James）在他的著作《电子精英的经营智慧》（Business Wisdom of the Electronic Elite）中描述道：“盖茨把建设一个伟大公司比作是开发一套程序。首先确定能够提供激励的愿景，然后实施管理,将愿景变成现实。”平凡成就激励

宏伟的愿景要依靠经理人每天的日常工作，才能得到有效的贯彻实施，而这一点常常被忽视了。畅销书《奖励员工的一千零一种方法》（1001 Ways to Reward Employee）的作者鲍勃·纳尔逊（Bob Nelson）说：“在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。” 要特别注意向你的员工询问这样的问题：在过去的一年里你最好的工作体验是什么？你要研究他们的答案，然后尽可能广泛地强化和再现创造这种工作体验的环境和条件。这一条锦囊妙计来自于马林·卡瑟莉（Marlene Carselli）所著《经理人的领导技能》（Leadership Skills for Managers）。