激励员工的艺术（精选12篇）
激励员工的艺术 第1篇
一线员工激励主要以绩效考核加扣奖金为主, 注重的是工作质量、表现与个人收入的强关联, 虽然辅助以团队活动、荣誉评定等手段, 但效果不佳。
一是缺乏系统的激励。管理者将更多的精力放在生产和安全环保上, 激励的制定往往依据上级制度进行细化, 缺乏多样性相结合的系统体系, 没有结合实际, 也没有考虑员工个人的需求和差异化, 激励方式统一化、激励受众全员化。
二是激励执行不透明。管理者在考核中存在人情、面子因素, 同一类型的奖励或者扣罚尺度不一, 在评先选优、干部推荐等方面, 民主程序履行有差距, 领导调整、拍板等情况较为普遍。
三是沟通渠道不畅通。管理者与一线员工脱钩, 部分干部怕员工向自己反映难以解决的问题, 调查研究不深入基层。对一线员工的考核与处罚, 不进行沟通, 造成员工被动的接受和执行。
二、双因素理论解析
美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格于1959年提出了双因素理论。认为引起人们工作动机的因素主要有两个:一是保健因素, 二是激励因素。造成员工不满的原因, 主要是由于上级的政策、行政管理、工作条件、薪金、安全性等。这些因素的改善, 可以解除员工的不满, 这种因素称为保健因素。使员工感到满意的因素称之为激励因素, 主要是工作富有成就感, 工作本身带有挑战性, 工作的成绩能够得到认可, 以及自身成长等。这些因素的满足, 能够极大地激发员工的热情, 对于员工的行为动机具有积极的促进作用, 它常常是一个管理者调动员工积极性, 提高效率的好办法。
目前个别企业基层激励多为保健因素, 在薪酬分配、津贴发放、工作环境等方面有较为深入的研究和相对全面的措施。但在激励因素的运用方面差距明显, 更多的是随机性运用, 没有形成完备的激励体系。
三、基于“激励因素”的激励设计
从双因素理论可以看出, 工作环境的优化、绩效考核的实施、津贴发放等措施, 只能消除员工的不满意, 而不能让员工更满意。因此需要在激励因素的强化和研究方面下功夫, 提高一线员工工作质量与效率。
1、让员工工作富有成就感。
一是设立员工最大进步奖。针对不同员工设定培训目标, 采取理论讲解、现场操作演示、监督操作等方式, 开展培训。每月组织理论考试和实际操作考试, 参评最大进步奖。
二是规范合理化建议征集与奖励。员工呼声能否得到重视, 是员工激励能否实现管理要求的重要指标。规范合理化建议的征集、评价、实施、奖励体系, 实行闭环管理, 可以集中群众智慧, 让员工得到满足感。
2、增强员工工作挑战性。
一是实施工作轮换制。岗位员工长期从事一项工作, 日复一日、机械性的工作, 会产生厌倦感。确定轮换岗位和人员, 明确轮岗期间岗位待遇与考核验收, 赋予员工新的责任和挑战性, 也为企业培养一专多能人才。
二是组织技能大赛。消弱一线员工“我会操作、我能操作”的自我满足感, 举办轮训和技能大赛。在提高一线员工操作技能和事故处理能力的基础上, 以选评技术能手、首席操作员等方式, 调动员工工作积极性。
3、服务并肯定员工。
一是建立调研制度。管理者定期到基层一线调研, 取消中间环节, 直接与员工面对面沟通, 听取员工的建议和存在的困难。对收集的建议和问题, 分专业划分, 落实责任人, 予以解决和落实。
二是设立说事点。制定谈心谈话制度、明确说事点工作内容及原则。鼓励员工主动向管理者反映问题、交流思想。管理者要在员工表彰处分、出现矛盾、遇到困难时, 主动约谈员工, 与其交流。
三是员工参与重大决策。规章制度的制定、重点工作的分解和落实等过程中广泛征求员工意见, 在取得员工认可后再进行实施, 以此调动员工的工作热情。
四是及时肯定员工。采取颁发最佳员工奖、会议表扬、先锋模范展板等公开形式肯定员工, 采取当面表扬、短信鼓励等方式进行私下表扬, 鼓励员工将自己的工作做得更好。
四、强化激励的实施
根据亚当斯的公平理论, 激励的执行应该实现公平原则与员工期望值的结合, 因此强化激励的实施, 有助于激励效果的实现。
1、加强激励的执行力。
一是实行一把手负责制。从组织保障上, 确保各项激励措施的执行过程公平、公正, 杜绝暗箱操作, 一级对一级负责, 使激励真正促进竞争机制和良性环境的建立。
二是确保激励的可操作性。激励的制定是动态的, 要根据实际情况不断调整和更新, 确保激励持久的适应性和可操作性, 实现激励有依据、奖罚有标准。
三是执行不打折扣。严格对一线员工工作质量、遵章守纪进行检查、考核。对管理干部实施激励过程中讲人情、尺度不统一等行为, 严肃处理。
2、综合运用多种激励。
一是完善多种激励。破除“金钱万能”的思想, 注重日常员工差别化需求分析, 针对不同性别、年龄、文化层次人员, 制定多种激励方法。
二是运用多种激励。把员工放在与其特长、能力相适合的位置上, 鼓励员工参与激励, 把激励的方式、方法与目的相结合, 采取灵活多样的激励方式, 让员工工作富有成就感和挑战性。
3、注重沟通与反馈。
一是加强与员工的沟通。对员工的奖罚要当面沟通, 并从影响程度等方面进行教育。组织员工对激励方案学习, 便于员工的掌握和执行。
二是建立反馈机制。对员工的奖罚、荣誉、选拔等出现的偏差和错误, 畅通反馈渠道。通过积极地处理和答复, 让员工增强对制度和管理的信任感。
摘要：在企业管理中人员管理是最重要的一部分, 人力资源管理主要通过激励来实现。一线员工直接关系到产品质量和工作效率, 个别企业在基层激励的制定、执行过程中, 存在较多问题。结合“双因素理论”, 构建一个注重员工个人发展、让员工工作富有成就感和挑战性并得到充分认可的激励, 具有现实意义。
激励员工的艺术 第2篇
激励员工的艺术与工作服务的对象面对面
与另一个人只进行5分钟的.互动能显著提升你每周的生产率吗?沃顿商学院管理学教授亚当・格兰特(Adam Grant)认为,在某种工作环境中,答案是肯定的.那些知道自己的工作能给他人带来有意义的积极影响的员工,不但比那些对此一无所知的员工更快乐,而且工作成效也要高得多.
作 者：江远 作者单位： 刊 名：管理学家(实践版) 英文刊名：CAIJINJIE(GUANLIXUEJIA) 年，卷(期)： “”(5) 分类号： 关键词：激励员工的艺术-与工作服务的对象 第3篇
与另一个人只进行5分钟的互动能显著提升你每周的生产率吗?沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特(Adam Grant)认为,在某种工作环境中,答案是肯定的。那些知道自己的工作能给他人带来有意义的积极影响的员工,不但比那些对此一无所知的员工更快乐,而且工作成效也要高得多。
格兰特在一系列研究中证实了这一结论。在一项试验中,格兰特研究了一所公立大学电话服务中心员工的工作情况。这些员工的工作是给潜在的捐助者打电话。这似乎是个糟糕的工作—薪水并不高,并且经常遭到拒绝。因此,员工的离职率非常高,而且士气低落。如何激励这些员工,让他们打更多的电话并吸引到更多的捐款?一个简单的解决方法是让这些员工和受到捐款资助的学生进行一次交流。
格兰特和他的研究团队为电话服务中心的一组员工安排了一次与获得奖学金的学生之间的活动,这些学生就是募集到的捐款的受益人。活动持续的时间并不长,一次只有5分钟的交流。在活动中,员工可以询问学生们的学习情况。令人惊讶的是,在接下来的那个月,这次短暂的交流却带来了重大的影响—那些曾与获得奖学金的学生进行过互动的员工,打电话的时间增加了一倍以上,并吸引到了数额大得多的捐助:从每周平均185.94美元飙涨到503.22美元。
“哪怕是与服务对象进行微不足道的短暂接触,也能让员工保持高涨的积极性。”格兰特在论文中写道。格兰特认为,“工作的重要性”是工作积极性的关键驱动因素。此外,面对面的互动,即使是看起来非常表面化的交谈也能强化工作的重要性。在其他研究中,他发现,工程师、推销员、经理、客户服务代表、医生、护士、医疗技术人员、安保人员、警官以及消防员等能直接看到自己给他人带来影响的人,工作表现都更胜一筹。
格兰特还发现了几个微妙之处。例如,对于尽职尽责的员工而言,与服务对象见面后,其工作表现并没有表现出多大的差异,但这并不能否认这项研究成果的积极意义。在网络日益发达的社会,员工和“终端客户”分离的状况越来越严重。“技术确实是一把迷人的双刃剑。一方面,我们拥有了越来越强大的能力,能让员工与不同地区的终端用户建立联系。但另一方面,技术手段也降低了对面对面互动的需求。很多组织不再进行这种面对面的联络,因为无需凭借这种手段也能完成工作了。”格兰特说。
知识员工的薪酬激励 第4篇
一、薪酬水平应具有外部竞争性
外部竞争性是不同组织间的薪酬关系, 也就是与竞争对手相比本组织的薪酬水平如何。薪酬水平, 是指组织支付给员工的平均薪酬。外部竞争性是一个相对的概念, 需要与竞争对手相比, 这为薪酬水平的“高”、“低”提供了比较标准。吸纳和留住高水平知识员工, 几乎是每个企业不得不面对的问题。如果知识员工的市场供过于求, 企业的压力要小一些, 但如果是供小于求, 那企业必须将其视为一项重要任务。普遍的情况是, 一般的员工好找, 而高层的知识员工难求, 因此, 如果工资不具备竞争性, 那最容易流动的正是企业的核心人才、关键人才。同样, 在确定薪酬水平时, 企业不得不考虑薪酬是否可以吸引员工和留住员工。吸纳和留住员工是人力资源管理的重要目标, 所以, 应保持本企业薪酬水平具有竞争性, 特别要关注那些关键性知识员工的薪酬。实践中, 像惠普、诺基亚、摩托罗拉这样的企业充当薪酬领袖的做法已经是尽人皆知了。让本企业的薪酬水平明显高于其他企业的领先型薪酬策略有一个最大的优势:支付最高工资的企业最能吸引人才, 尤其是那些出类拔萃的员工。这对于行业内的领先公司尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度, 与之俱来的还有较低的离职率。正如诺基亚公司所总结的, 优秀的薪酬体系, 不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系, 更要在行内企业间表现出良好的竞争力。然而这里又存在一个问题, 如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平, 就会使企业的运营成本高于同业, 企业的盈利能力就会削减。这同样也是不利于企业发展的。诺基亚的解决之道是, 为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本, 诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数———比较率, 其计算公式为:诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。例如, 当比较率大于1, 意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平;比较率小于1, 则说明前者低于后者;等于1, 两者相等。为了让比较基数能保持客观性和及时性, 诺基亚每年都会拨出一定的经费, 让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查
二、薪酬体系应体现内部的公平性
内部公平, 是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系。薪酬结构, 是指同一组织内部不同职位或不同技能的薪酬水平的结构, 主要包括薪酬水平等级、薪酬水平之间级差和决定级差的标准。为了实现内部公平, 薪酬结构的构成必须对所有员工公平, 也就是要保证决定薪酬的过程公平和实际结果的公平。决定薪酬的过程公平, 也就是决定薪酬水平的整个过程要体现公平性, 让员工承认这个决定的过程是公平的。实际结果的公平, 是指最后确定的薪酬水平要具有公平性, 让员工能够接受最后的薪酬结果。过程公平强调薪酬设计和管理决策的制定程序是否公正, 结果公平强调的是组织内部员工薪酬之间的差距是否合理。如果薪酬结构以职位和从事职位所需要的技能为基础, 如果员工有机会参与决定薪酬结构的过程, 那么薪酬结构就会显得更公正。
设计的薪酬结构应能引导员工行为朝着组织期望的方向发展。知识型企业薪酬制度的目的是激励知识员工为组织目标而努力, 薪酬结构是薪酬制度的基本内容, 自然必须围绕这一目的设计和实施。薪酬结构所依据的标准或合理性应该把每个职位与组织目标之间的关系阐述清楚。员工越是清楚自己的工作与组织目标的联系, 越是清楚自己努力与薪酬之间的联系, 就越容易产生促进组织目标实现的行为。
为实现以上目标, 知识型企业在建立薪酬体系时, 可引入宽带薪酬的方法。宽带薪酬摆脱了过去薪酬与岗位牢牢捆绑的局面, 摆脱了加薪必须通过晋升这条唯一途径的局面。在宽带薪酬体系中, 一切靠绩效证明, 年功、职级不再是薪酬的决定因素。由于宽带薪酬对应幅度宽泛, 只要工作努力, 一般员工的所得就有可能超过级别高出自己的上司。因此, 员工不再需要一味通过级别的垂直上升来追求薪酬等级的提升。员工不用过多地考虑自己的职位, 着重考虑的是所处的角色, 职位概念逐渐淡化。对知识员工能起到更大的激励作用。因此, 对企业来讲, 宽带薪酬从本质上看, 更接近于薪酬的原始作用———物质激励。对于个人来讲, 它更专注于个人的能力和业绩, 而不是资历和运气, 在强调个人公平的同时, 也突出了内部公平。同时, 这种薪酬结构打破了级别等级制度, 完全根据员工的知识、能力、绩效的大小来确定薪酬, 从而能有效地激发知识员工, 改变员工盲目追求晋升的旧观念, 引导其将注意力转移到如何使工作更富有创造性上来。
为使员工行为与组织目标相符, 企业更要关注对企业知识创新至关重要的核心员工。单纯的高薪并不能起到激励作用, 只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看, 绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵, 过去的那种单一的薪酬形式已经越来越少, 取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。通过实施绩效薪酬, 调动了员工的工作热情, 提高了绩效。而核心员工对提高组织绩效具有关键作用。这也应体现在薪酬方案中。诺基亚是核心员工管理理论的推崇者, 诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增:在3~5级员工中, 其薪酬比较率为1.05;而在更高一层的6级员工中, 其薪酬比较率为1.11;到了7级员工, 这个数字提高到了1.17。也就是说, 越是重要、越是对企业有贡献的精英员工, 其薪酬比较率就越高。这样, 就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。
三、注重长短期激励相结合
员工激励及激励机制的构建 第5篇
企业能否成功地建立和实施激励机制，激活人力资源，使员工的边际努力最大化，成为企业可持续发展和赢得竞争的关键。然而摆在我们面前的现实是:我国的企业员工队伍极不稳定，员工流动频繁，组织的稳定性受到影响，创新能力越来越弱，可持续性发展面临挑战。其员工流动性大，原因是多方面的，但核心问题还是激励机制建设的滞后。因此当企业发展扩大时，需要对其激励机制进行合理的设计和调整。
本文利用激励的基本原理，重点分析了我国企业华力微电子公司激励机制建设的现状，提出了建立激励机制的必要性，以及建立企业激励机制的原则和步骤，并探索了一套较为系统和贴近讯达特点的激励机制内容和对策，以期对其建立激励机制、改善人力资源管理工作以及提升企业绩效有所帮助。
一、激励及激励机制的作用
1、吸引优秀人才到企业来
在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、各种丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。
2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分地发挥其才能
员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=(能力*激励)。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。
3、留住优秀人才
把培养和留住优秀人才的能力放在与财务指标同样重要的位置，并且人力资源管理方面的指标逐渐被认为是终极指标。评价指标的变化，从侧面说明了激励在企业管理中的重要性。
4、创造良好的竞争环境
科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良胜的竞争环境，进而形成良胜的竞争机制。
二、华力微电子员工激励管理工作现状分析
华力微电子公司是一家微电子芯片开发制造商。公司在物质激励主要体现在以下几个方面:
1、颁发奖金。奖金是针对某一得奖励的事情给予的奖赏。但是，奖金的激励效果不具有长期性、稳定性。华力微电子公司主要是针对绩效考核成绩优异的部门和个人进行奖励。
2、提供福利。福利对员工有着深远的影响，它为员工提供了一定的生活保障，并可解决他们的后顾之忧。公司为员工提供了“三险”和住房公积金。
3、其他物质奖赏。除了货币性的工资和奖金外，常用的还有公费旅游、发放奖品、带薪休假等可为人们提供其他物质激励的激励手段。
三、华力微电子公司员工激励所取得的成就
1、初步建立了较为公平、有效的激励制度，且“激励”与“约束”并重。
2、注重了精神激励，初步实现了物质激励与精神激励相结合.3、创建了适合企业特点的企业文化。
四、华力微电子的激励存在的问题
1、未能采用权变原则，长期以来所使用的激励措施仍比较传统和简单，创新法不够。
2、组织尚未能针对不同的人群、不同的岗位，设计出不同的激励方案，“一刀切”的激励状况在一定程度上影响了激励的效果。
3、未建立起完善的绩效考核制度，考核的办法较为简单，对考核的管理还不规范，而且分配制度未能与绩效考核完全挂钩。
4、没有建立有效的晋升与淘汰制度，员工的攀升渠道单一，缺乏真正的危机感，挫伤了部
分员工工作的积极性。
5、激励过程中缺乏沟通。企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。缺乏必要的沟通，员工就处于一个封闭的环境中，不会有高积极性。
6、团队目标激励不够深入。不少员工不了解企业的未来发展方向。组织未能激励员工把个人目标融入和升华为集体的目标。
五、华力微电子公司对员工激励不足的原因分析
1、未能采用权变原则
目前还是在实践中往往采用以物质激励为主，其他激励方式为辅。
2、对传统文化影响注重不够
任何国家或地区组织的员工激励模式无不受本地区传统文化的巨大影响。因为传统文化直接决定着一个地区的人们的价值观，从而也就决定着人们的精神需要。
3、对个体因素差异影响注重不够
个体因素是指在一个企业内部员工之间的个体差异，而这种差异决定了不同员工需要结构的不同，进而使得企业采取多种的激励模式。
六、构建激励机制的原则
建立合理激励机制的标准，必须是有利于工作绩效与工作报酬挂钩，调动员工的工作积极性，有效地开发利用人的潜能，有利于创造一个高质量的工作环境，有利于选材、用才、育才、留才。要达到这样的目标，华力微电子公司在建立激励机制时要考虑以下几大原则:
1、满足员工的多样化需要
作为企业的领导者,善于培养出色的员工,激励、调动员工的积极性,从而创造出企业的竞争力,只有如此,才能不被激烈的市场竞争淘汰。针对激励手段单一的现象,企业可采用岗位激励、制度激励、培训激励等多种激励手段和措施,满足员工的个体需求、差异需求及多层次需求,协调、处理好满足员工需求与企业发展之间的关系,使激励机制在员工劳动生产率提高上起到催化作用。
2、建立有效地绩效考评体系
客观、公正、科学的绩效考核能优化企业的组织结构,提高企业整体业绩。对员工而言,绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境,通过绩效考核,使员工正确地认识自己的优缺点,及时修正自身的行为及发展方向,从而获得更多发展机会和更大的发展业绩。
3、既要重视短期激励，更要加强长期、综合激励
短期激励固然可以使企业得到眼前的利益，但我国企业要做大、做强从长远眼光考虑，只注重短期激励是不够的。从企业长期激励考虑，这对于培养员工对企业的认同与归宿感、忠诚与责任心是很重要的。员工们感受并认识到企业尊重他们、关怀他们并保护他们，便会对企业生成一种强烈的爱慕与投入，进而产生要与企业共命运和为之做出最大贡献的意愿。企业在建立员工激励机制时应该认真分析当前形势，并结合其公司的实际，在工作、生活中不断了解员工各方面的需求，及时将员工新的需求体现在企业对员工的激励当中，把物质激励和精神激励有机结合起来，充分发挥职工的聪明才干，使企业在竞争日益激烈的市场中立于不败之地，进而推动企业的进一步发展。
结论
如何激励你的员工？ 第6篇
所谓激励就是指激发鼓励，就是调动人的积极性，勉励全员向期望的方向努力。而激励机制就是建立一套合理的有效的激励运转办法，使其达到激发鼓励的效果。所以我们必须区分一下内容：
1、激励与绩效考核：绩效考核是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果，并以此作为企业人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等工作的科学性。可见绩效考核不能是激励机制，而只能是部分激励的依据。
2、薪酬与激励：薪酬是员工从事某个企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。而其中只有奖金部分才能起到激励的作用。
可见，激励应该是一种绩效考核机制、薪酬机制以外的另外一种相对独立的管理机制。
我们在设计激励机制时首先考虑到其独立性，然后才更好的集合绩效考核和薪酬中的奖金部分。也就是说，绩效考核、薪酬制度、激励机制都是一套相对独立而互相关联的制度。只有这样才能保证其激励机制发挥激发鼓励的作用，而非管理、考评的作用。
既然是独立的机制，就是可以随时执行的，又可以阶段执行的。同时激励有物质的激励和非物质的激励。我们在设计激励机制时一定要考虑短期激励、长期激励、物质激励、非物质激励相配合，同时合理利用公司的股份持有、合理分红等长期鼓励计划。并且我认为，激励机制应该简单化，能够正常的执行并起到激发鼓励的作用就好。激励的形式多种多样，下面举一些其它公司的激励办法：
1、生日祝福：每位过生日的员工可以得到企业最高领导签名的笔记本或者书籍和贺卡。小规模的公司可以将该月过生日的员工集中起来进行一次生日聚会，也许下班前15分钟就好。
2、特殊奖：生小孩或者结婚，可以获得企业提供的高级花车，精美礼品或者现金贺礼。
3、每月NO.1：考评的成绩公布在办公区域的张贴栏上，并将考核成绩第一的员工制作成精美标牌悬挂在张贴栏上。
4、旅游奖：为连续三个月考核排名两位的员工提供五天的旅游奖励，派往房地产开发成熟的区域旅游并参观其它的楼盘。
5、培训奖：为连续半年考核累计排名前三位的员工提供外派参加其它培训机构举办的培训的奖励。
6、创新成就奖：企业建立一套创新机制，对管理、业务等活动提出并执行良好的创新方案，通过全年创新绩效效果评估排出顺序，对创造绩效前三名的创新提案者和执行者给予创新成就奖。
7、杰出员工奖：依据全年的绩效考核和年底的360度评估结果，选举出三个杰出员工，给予杰出员工奖。
8、战斗团队奖：年底综合评估出最有战斗力的部门，对全部门颁发战斗团队奖。
9、优秀组织奖：对部门负责人级管理人员进行绩效考核排序并评选出一名优秀管理人员，办法优秀组织奖。
10、终身成就奖：对在企业工作满十年的员工，综合评估合格者，颁发终身成就奖，与企业签订无限期聘用合同。
还有很多变相的激励办法，完全可以不拘一格。只要是能够激励员工完成自身必须完成事情的情况下更多的参与到企业的经营管理中来。比如：
1、赠送优秀员工一份全年的杂志；
2、送某商场购物券；
3、在公司出版物中，介绍优秀的员工；
4、给他的办公室或者办公桌换一个更好的位置；
5、奖励性的别针或者胸牌；
6、送他一瓶陈年的葡萄酒；
7、为他和家人预定一场有名的电影等。
可以说方式方法很多，选择最好的时机和最好的方法，有的时候很小的一点激励比发放很多的货币更管用。
企业员工的激励措施 第7篇
一. 要掌握影响激励的主要因素。纵观佛鲁姆的期望理论和波特的综合激励理论,我们不难发现员工工作努力程度的大小,取决于员工对奖酬价值的主观评价,以及对努力与绩效关系、绩效与奖酬关系的感知情况。一个员工的绩效如何,是由许多复杂因素综合作用的结果,但其中激励机制的有效性是最重要的因素。
首先,员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去。对于有些员工来说,答案是否定的。原因可能是他们缺少必要的技能,这意味着不管他们多么努力,绩效也不可能很高。或者评估系统的标准是非绩效因素,如忠诚度等,那么努力再多也不一定能得到更高的评价。还有一种可能是员工认为经理不喜欢自己,因此,他觉得不管自己的努力程度如何,在绩效评价上都不会得到高分。这些现象表明,员工激励程度低的一种原因就是员工认为自己的努力不会得到回报。
其次,员工是否相信高绩效评估能带来高报酬。许多员工认为,绩效与报酬之间没有太大关系,原因是公司的报酬不是以绩效为依据。例如,如果薪酬是按资历计算或者对经理的献媚程度,员工就可能认为绩效和报酬之间没有多大关系,因而很难受到激励。因此,公司需要建立科学的、公正的绩效评估制度和体系,并进行宣传贯彻,让全体员工了解。
最后,员工得到的报酬是否是他们希望得到的。一个员工努力工作,希望得到晋升,结果得到的是加薪;或者一个员工希望能做更有乐趣和挑战性的工作,却只得到了几句表扬的话语。在这两种情况下,员工的激励都只能达到局部最优化。这些例子说明,将报酬个别化以适应不同员工的需要是非常重要的。因此,公司对不同需求的员工,需要采取个性化的激励手段。
很多员工在工作中没有受到激励,是因为他们看不到努力与绩效的关系、绩效与报酬的关系,以及他们得到的报酬与实际想要的报酬之间的关系。如果想要激励员工,就必须强化这三者之间的关系。
二. 员工激励应注意的问题。
1.激励不等于奖励。很多管理者都简单地认为激励就是奖励,因此在设计激励机制时,往往只片面地考虑正面的奖励措施,而轻视或不考虑约束和惩罚措施。从完整意义上说,激励应包括激发和约束两层含义,奖励和惩罚是对立统一的。激励并不全是鼓励,即正激励,它也包括许多负激励措施,如罚款、降职、淘汰激励等。
在每个企业中,员工都有各种各样的行为方式,但其中有部分行为并不是企业所希望的。对希望出现的行为,公司可以采用奖励进行强化;对不希望出现的行为,可采用约束措施和惩罚措施,即利用带有强制性、威胁性的控制技术,来创造一种令人不快或带有压力的条件,将员工行为引导到特定的、积极的方向上。
2.精神激励不容忽视。提到员工激励,人们往往想到的就是物质激励。但在实践中,不少企业在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未达到,员工的积极性不高,反倒贻误了组织发展的契机。美国管理学家皮特指出:“重赏会带来副作用,因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息,影响工作的正常开展,整个社会的风气就不会正。”
客观看待和正确理解员工的需求,尊重他们的正当需求是激励的基础,是激励的出发点。人不但有物质上的需要,更有精神方面的需要。美国的一项有关激励因素的研究表明,员工把经理对其某项完成工作的赞扬列为所有激励中最重要的。但不幸的是,在这项研究中,58%的员工说管理者一般不会给予这样的表扬。可见企业不能仅用物质来激励员工,精神激励有着不可替代的作用。
3.平均分配等于无激励。有的企业在建立起激励制度后,员工不但没有受到激励,努力水平反而下降了。原因是没有辅以系统科学的评估标准,最终导致实施过程中的“平均主义”,从而严重打击了贡献大的员工的积极性。
一套科学有效的激励机制不是孤立的,应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中,评估体系是激励的基础,有了准确的评估才能有针对性地进行激励。在激励实施的过程中,一定要注意公平原则,让每个人都感到自己受到了公平对待,必须反对平均主义,否则激励会产生负面效应。
三.员工激励应采用的策略
(一)建立有效的激励机制
1. 建立科学、公正的激励机制。
激励的目的是为了提高员工的积极性,影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等,这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性,企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求,不断根据情况的改变制定出相应的政策。
激励必须公正,激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值,而要进行社会比较或历史比较,通过比较,判断自己是否受到了公平对待,从而影响自己的情绪和工作态度。因此,企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,在激励中严格按制度执行。
2. 精神激励与物质激励并重。
对于一些工作表现比较突出的优秀员工,我们完全可以采用精神激励的方法,给予必要的荣誉奖励。例如,管理者可以向干得好的员工表示祝贺,最简单的方式是说一句“干得不错”,对他们的工作表示认可。对于渴望社会赞同的员工,管理者可以公开对他们的成绩表示认可,满足他们的成就感。为了加强团队的凝聚力和激励,管理者还可以召开会议来表扬那些有成效的团队。
世界著名化妆品企业Mary Kay公司,每年都要为当年的销售状元举行一次集会。专门租借一个体育场召开表彰大会,请一个演艺明星,让销售状元和明星同乘一辆车徐徐进入会场。与此同时,全场的员工一起大声呼喊销售状元的名字。这种至高无上的荣誉感激励着其他员工向着销售状元的目标努力。
3. 综合运用工作激励和参与激励。
工作本身具有激励力量,没有人喜欢平庸,尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说,富有挑战性的工作和成功的满足感,比实际拿多少薪水更有激励作用。为了更好地发挥员工工作积极性,管理者要进行“工作设计”,使工作内容丰富化和扩大化,并创造良好的工作环境。尽量把员工放在他所适合的位置上,并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感,培养员工对工作的热情和积极性。
韩国精密机械株式会社实行一种独特的“一日厂长制”管理,即让员工轮流当厂长管理厂务,一日厂长和真正的厂长一样,拥有处理厂务的权力,若一日厂长对工厂管理、生产、工人工作等方面有意见时,记录在工作日记上,让相关部门员工收阅,部门主管依照批评意见纠正自己的工作。这一制度实行后,大部分员工都当过“厂长”,工厂的向心力因此大为加强,实施当年即为工厂节约成本300多万美元。
因此,让员工恰当地参与管理,既能激励员工,又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与,形成员工对企业的归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
4. 充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则
要想激励员工,必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点:一是没有相同的员工;二是在不同的阶段,员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异,具体分析,找到激励他们的因素,采取不同的激励方法,有针对性地进行激励。激励的目的是为了提高员工工作的积极性,那么影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境,而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同(见下表:摘自鲁直《人类工效学》1999年第一期)
不同因素对不同类型的企业的影响力排序
由此可见,企业要根据不同的类型和特点制定激励制度,而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:例如女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性则更注重企业和自身的发展;在文化方面,有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效力。
(二)多跑道、多层次激励机制的实施
联想集团的激励模式可以给我们很多启示,其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方,联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统,要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。从而联想制定了新的、合理的、有效的激励方案,那就是多一点空间、多一点办法,根据高科技企业发展的特点激励多条跑道:例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多,这样就使他们能安心现有的工作,而不是煞费苦心往领导岗位上发展,他们也不再认为只有做官才能体现价值,因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值,这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去,从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪,一定要激励多条跑道,这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么,分清那些是合理的和不合理的;那些是主要的和次要的;那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的,总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合,从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的,是根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度,而决不能是一种制度从一而终。
(三)企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素
企业家的行为对激励制度的成败至关重要,首先是企业家要做到自身廉洁,不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响;其次是要做到公正不偏,不任人惟亲;要经常与员工进行沟通,尊重支持下属,对员工所做出的成绩要尽量表扬,在企业中建立以人为本的管理思想,为员工创造良好的工作环境,最后是企业家要为员工做出榜样,即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识,培养下属对自己的尊敬,从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流,使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。
人力资源管理是运用科学的手段、灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性,因此企业一定要重视对员工的激励。激励的方式多种多样,企业要根据实际情况,综合运用多种激励机制,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系,激发员工的潜力和工作热情,提高企业的核心竞争力。
参考文献
[1].余凯成《人力资源开发与管理》企业管理出版社1997
[2].秦祎、林泽炎等《现代人力资源管理》中国人事出版社1999
[3].毛蕴诗《面向21世纪的企业与市场》广东人民出版社2000
浅析知识员工的激励 第8篇
知识员工较一般性员工有以下特点:更富于追求自身价值的实现;有较强的独立性;乐于挑战性工作;具有创新精神。因此, 激励知识员工的动力并不单单在于表面报酬, 更多地来自工作的内在报酬。如何更好地激励知识员工成了最迫切的问题。
一、物质激励要有效
1、要提高员工的薪酬水平。
员工进入企业工作的主要目的之一, 就是要获取一份与自己贡献相对等的劳动报酬, 知识员工也不例外。报酬的高低仍然是评价员工自身价值的标准之一, 即使是高出市场平均报酬一点点, 也会对他们起到很大的激励作用。在蒙牛的企业文化中, 也明示了物质的重要:“我们讲奉献, 但不追求清贫。”然而, 在目前物价飞涨的情况下, 员工的薪酬如果不做出相应的调整的话, 会使很多员工产生不满, 私下降低产品数量或质量, 更为严重的是离开这个企业;如果报酬能够提升, 基本满足物价上涨的要求, 他们会正常工作;如果他们觉得报酬要比公平报酬要大, 他们可能工作更加努力。因而, 企业不仅要提高报酬水平, 更要保证分配的公平性和合理性。公平合理的报酬可以营造一个相互尊重, 相互合作和积极进取的环境, 这样员工才有归属感, 进而提高对企业的忠诚度。
2、长短期激励要结合。
从李开复出走微软我们也能看到企业人才流失的损失是巨大的。企业要真正吸引和留住人才, 稳定企业队伍单靠高薪是不行的, 高薪只有短期效应, 而激励知识员工更需要长期激励, 它能减少员工的短期行为, 降低离职可能性。人才队伍的稳定性对于企业非常重要, 因为员工特别是核心技术员工的离职, 可能会对企业造成毁灭性的打击。目前, 国内外企业界运作效果较好的长期激励计划是“股票期权”, 股票期权由于其长效性能使企业牢牢控制高级人才、核心人才日益积累起来的庞大资产, 高级人才、核心人才也在“金手铐”下积极工作。
二、精神激励要加强
根据马斯洛的个人需求层次理论的划分, 个人的需求分为五个层次, 从低到高排序为:生存需求、安全需求、爱和被爱需求、尊重需求和自我实现需求。并且, 当个人较低层次需求得到满足后, 就会产生对较高层次需求的欲望。对知识员工来说, 获取一定的物质资料来满足较低层次的需求是比较容易的。相对而言, 满足自身价值实现的需求更重要。此外, 企业如果在激励上花钱过多, 不利于企业长远发展。所以, 企业对知识员工激励的重点应放在员工内在价值上, 改变传统的以物质激励为主的机制, 建立以目标发展为导向的激励机制。通过管理者和员工的双向沟通, 确定双方认可的目标后, 员工就会努力朝着这个目标奋进, 体现自身价值, 并不断地为企业创造财富。在精神激励中, 一定要注意公平的原则, 否则可能会产生相反的效果。
三、建立先进科学的绩效评估体系
在企业中, 绩效评估已越来越成为各类部门人力资源管理的核心职能, 评估是企业“知人善任”、员工培训、薪酬管理等的强有力的依据。知识员工“公平感”强烈, 其期望值也较高, 因而, 对他们进行客观、公正的绩效评估就显得特别重要。
客观、公正的评价是对知识员工努力工作的肯定, 是自我价值的升华。首先, 企业要建立客观的绩效评估基准, 对事不对人, 全面公平地评估每一知识员工的工作。另外, 企业在绩效评估时, 要把所有的指标量化, 而不能象以前国企留下的后遗症那样, 大多数考核都是印象分, 这样可能会造成员工与领导间的拉关系。最后, 设置奖励时适当拉开差异, 采取差别化奖励能更好地体现绩效的激励作用。使知识员工更加努力贡献。
四、知识员工的培训要重视
孰知知识经济时代, 科学技术突飞猛进, 知识信息爆炸。新技术、新思想层出不穷, 而旧技术、旧思想以同样的速度被淘汰。研究表明:10年前的知识到现在有百分之九十已无用。以保险行业为例, 每4年就要更新一次新的知识。所以, 学习不可能是人生某一阶段的事情, 没有一种知识可以终身受用。一个人只有不断的学习和进取, 才能跟上时代的步伐, 不至于被淘汰。知识员工虽然拥有较高的文化和技能, 但是, 如果不及时地补充新知识、掌握新技术, 总有一天会“江郎才尽”。因此, 企业更要关注知识员工的培训。
首先, 企业应该注意对知识员工的人才资本的投入, 建立健全人才培养机制, 为知识员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会, 从而使其具有一种终身就业的能力。为此, 企业要根据自身的实际情况制定总体培训方案。要认真进行培训需求的分析, 包括对培训的必要性、培训对象、目标、时间、地点、方式, 以及培训评估, 监督的分析。通过培训, 不仅要提高知识员工实现目标的能力, 更要为其承担更大的责任, 接受更富挑战性的工作以及提升到更重要的岗位创造条件。
其次, 企业要建立培养与使用相结合的制度。培养是手段, 使用是目的。只有将培训和使用有机的结合起来, 才能实现培训的效益的最大化。为此, 企业要根据各个知识员工受培训的情况, 决定人员的报酬、奖励、晋升等。要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿, 为其提供富有挑战性的发展机会, 创造开拓发展才能的最大空间, 当员工能够清楚地看到自己在企业的发展前途时, 他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量, 才会使他形成对企业的绝对忠诚, 与企业结成长期合作, 荣辱与共的伙伴关系。以中国平安保险 (集团) 股份有限公司为例, 该公司在深圳建设了自己的平安大学, 五星级酒店的标准招待自己的员工, 去平安大学进修成了每个平安人的梦想, 激励的无数的员工朝自己的梦想努力。
员工激励的组合策略 第9篇
我国企业员工激励现状
随着改革开放的不断深入, 我国企业管理制度发生了深刻的变化, 许多西方先进的管理理念及方法已经为我所用。在我国的很多企业中, 员工管理已经逐步成为企业人力资源管理的核心, 员工激励也已上升到企业的战略管理高度。在我国大部分企业中, 员工的低层次需要 (生理需要、安全需要中的部分需要) 已经得到满足, 管理者对员工高层次需要 (尊重需要和自我实现需要) 的关注度也在逐步提升。由于我国国有企业用人体制及激励机制的缺陷, 员工的个人成长与职业发展受到很多限制, 特别是在内部竞争、淘汰机制上远不如民营企业、私人企业, 因此员工在个人成长与职业发展方面的需要难以实现。
在我国国有企业中, 现行的激励方式和手段比较单一, 不注重个性化, 特别对不同的企业、不同的员工和不同的业绩, 往往采用同样的激励方式, 如统一加薪、晋升等, 这势必会淡化激励的作用。
另外, 近些年来, 一部分国有企业进行了股份制改革, 并建立了相应的经营者激励制度, 如年薪制、经营者股权激励等。但在许多企业中, 激励往往只是老板手中的管理工具, 随意性较大, 没有形成一套完整的制度体系。
归纳而言, 我国企业特别是国有企业在激励方面主要还存在以下问题: (1) 只注重员工的物质激励, 忽视对员工高层次需要的激励; (2) 激励不注重个性化, 对不同的员工和不同业绩采取相同的奖励机制; (3) 许多企业尚未把激励放在战略高度上, 没有形成良性运转的有效的激励约束机制。
企业激励效应弱化的原因
马斯洛的需要层次理论认为, 人的需要分为五个层次, 它们分别是:生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。行为科学认为, 只有尚未满足的需要才能影响人的行为, 如水和空气对人都很重要, 却由于容易满足而不被重视;人的需要是分层次的, 人在满足了自己低层次的需要后往往会产生更高层次的需要。在低层次需要获得满足后, 高层次需要才会成为优先需要。所谓“饱暖思淫逸, 饥寒起盗心”。
物质激励产生于人们对物质、金钱和财产等的占有欲, 表现为对物质利益的追求。物质激励包括绩效工资、分红、福利等。物质激励是最原始、最直接的激励方式, 但在达到一定程度后, 激励的边际效应便会递减。
物质激励是有局限性的。美国学者科恩认为, 从某种意义上讲, 物质奖励是一种惩罚, 是对得不到奖励的人的一种惩罚, 同时得到者也会痛恨它所代表的控制力量。
物质奖励还会损害人际关系。合作和分享才能获得高质量的产品和服务;如果别人为了奖惩来评价你, 你的行为便会趋向获得奖励或免除责罚, 而不是做应做的工作。
物质奖励往往只强调结果。某些人成功可能只是一个偶然;而某些人虽未达成目标, 但在工作中却很有创造性。其实, 后者更值得激励。
物质奖励有时还会阻碍冒险精神的发挥。注重量化绩效奖励的管理者, 往往不会选择高风险但高收益的决策方案, 也不会选择短期利益低但长期利益高的方案。
分析物质激励的种种弊端后我们会发现, 企业采用物质激励方式满足了员工低层次需要后, 员工就会产生更高层次的需要, 如果高层次需要得不到满足, 物质激励效应就会弱化、递减, 特别是对于知识型员工, 物质激励效应的递减速度会进一步加快。
员工激励的组合策略
在物质激励失效前, 企业必须寻找到员工激励的优化方式。组合策略是近年来西方企业采用较多的一种激励方式。组合策略有许多种, 必须因企而宜。比较典型的组合策略主要有物质激励与精神激励组合、物质激励与竞争激励组合、个性化激励等。
1.精神激励。它是满足人们精神、心理需求的一种激励方式。一般而言, 知识水平越高、个体素质越好的人, 精神激励的效果就越好;而对于缺乏物质基础的人来说, 只是进行精神激励往往效果不佳。精神激励包括表扬、宽容、关怀、提升、榜样等。举例来说, 下属出差后, 他的孩子病了, 他的爱人也不在身边, 于是, 他的上司及同事承担起带孩子看病的“责任”;下属出差回来后, 大为感动, 于是在以后的工作中加倍努力, 取得了很好的工作业绩。实际上, 这就是一种精神激励, 也可以说是一种企业文化。
2.竞争激励。它产生于争强好胜的个性以及外界竞争所带来的压力。竞争如果公平合理, 压力就会变成动力, 比如有些企业在人力资源管理上采取的竞争上岗方式。管理学中有个著名的鲶鱼效应:一个渔民捕的鳗鱼到港后总是鲜活的, 卖出的价也高;而其他渔民的鳗鱼大多数都死了。原因就在于, 他在鳗鱼中放进了几条鲶鱼, 由于鲶鱼的习性是追逐咬食, 这就迫使鳗鱼必须不停地游动, 这样就保持了其活力。海尔总裁张瑞敏的办公室里就悬挂着八个大字:如临深渊, 如履薄冰;微软总裁比尔·盖茨也有一句至理名言:“微软离破产永远只有18个月。”他们是这样说的, 也是这样做的。
3.个性化激励。对不同的员工及其不同业绩采取相同的奖励政策, 这是激励效应递减的一个重要原因。西方期望理论认为, 人们由于年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面的差别, 对各种需要的渴望程度是不同的。因此, 对于不同的人激励方法也要有所差异。根据激励理论, 需要驱动人们采取某种行动、付出某种努力, 以实现某种能够满足其需要的目标。企业可以针对员工的需要, 采取一定的激励措施, 引导员工的行为指向企业目标。而不同层次、不同类别的员工, 他们所掌握的知识、技能是不同的, 具体到每个员工, 由于价值观、生活水平等方面因素的影响, 他们的需要也是不同的, 即使是同一员工, 他的需求、价值观和动机也会随着时间的变化而变化, 没有一组激励措施对所有的员工在同一时期或对同一员工在一个较长时间里都能保持同等的效力。如果采用统一的标准化激励模式去对付每个员工, 必然难以满足员工的个性化需求, 这就要求企业必须具体员工、具体分析, 了解他们的不同需求, 从而“对症下药”, 采取差别化的、个性化的激励措施。
激励的目的是为了提高员工的工作积极性。影响员工工作积极性的因素主要有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境, 而且, 这些因素对于不同的企业会产生不同的影响。企业要根据不同的类型和特点制定激励制度, 而且在制定激励机制时, 一定要考虑到个体差异:例如, 女性员工相对而言对报酬更为看重, 而男性则更注重企业和自身的发展;在文化方面, 有较高学历的人一般更注重自我价值的实现, 更看重的是精神方面的满足, 例如工作环境、工作兴趣、工作条件等, 这是因为他们的基本需求已经得到了保障, 追求更高层次的精神需求就成为一种必然, 而学历相对较低的人, 则更注重基本需求的满足;在职务方面, 管理人员和一般员工之间的需求也有所不同。因此, 企业在制定激励机制时, 一定要考虑企业的特点和员工的个体差异, 这样才能使激励效应最大化。
激励员工的艺术 第10篇
关键词：民营企业,国有企业,员工激励
一、问题的提出
民营企业是中国经济的重要组成部分,在解决劳动力就业、促进地方经济发展中发挥了重要作用。但近年来,民营企业“招工难”的问题越来越突出,招人难,留人更难,人才流失成为制约民营企业特别是中小民营企业发展的一个重要瓶颈。相比而言,国有企业的员工队伍流失率低,相对稳定。
不少民营企业给员工开出看似不错的工资待遇,有的甚至明显高于国有企业,为什么就不好招人,招来的人为什么这么难留住呢?激励不当是非常重要的因素。激励不足或是激励的方式方法不合理,激励内容与员工的需要偏差太大,都可能导致员工的离职。
二、民营企业与国有企业员工激励的比较
本研究中的民营企业是指“个体、私营企业,以及自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业。”国有企业是指“资本全部或部分归国家所有,国家所有或控股的企业。”本研究调查了山东省5个典型的民营企业和3个国有企业,对员工激励的方式和效果进行了问卷调查和访谈,在此基础上进行分析。本次调查发放问卷280份,回收235份,其中有效问卷220份。问卷回收率84%,有效率79%。
1. 激励方式和内容比较。
采用封闭式调查问卷形式,设计《员工激励方式和内容调查问卷》,对员工的激励分为物质激励和精神激励两种方式,物质激励包括薪酬激励、奖金激励、福利激励、社会保障激励;精神激励包括工作激励、晋升激励、培训激励、授权激励、企业文化激励。所以该量表共9个项目,采用李克特量表法(Likert Scales),1—“非常不满意”,2—“不满意”,3—“一般”,4—“比较满意”,5—“非常满意”。
Á*计算结果=∑(选项ⅰ分数×选项ⅰ个数)/选项合计总数,如:薪酬激励项民营企业平均得分3.21=(1×7+2×32+3×102+4×66+5×13)/220;差异率**=(民营企业平均得分-国有企业平均得分)/国有企业平均得分×100%
从上表可以看出,在薪酬激励、奖金激励、工作激励三个方面,民营企业与国有企业无显著差异。在晋升激励方面,民营企业的满意度明显高于国有企业,差异率为45.9%。但在福利激励、社会保障激励、培训激励、授权激励、企业文化激励这四个方面,民营企业员工满意度显著低于国有企业。特别是福利激励和社会保障激励两方面,差异率在负的50%以上,分别为-51.9%和-54.2%。
2. 激励效果比较。
激励的效果是多方面的,主要从企业层面和员工层面来体现。企业层面的激励效果有:企业利润、销售收入、成本控制、质量提高等;员工层面的激励效果主要有员工承诺(指员工对组织的承诺)、工作绩效、违纪率、缺勤率、离职意愿、离职率、在企业服务年限(指离职员工从入职到离职的年限)等。本研究从员工层面来比较民营企业与国营企业的激励效果。仍然采用李克特量表法,员工承诺及工作绩效项目:1—“非常低”,2—“比较低”,3—“一般”,4—“比较高”,5—“非常高”。违纪率、缺勤率、离职意愿、离职率项目:1—“非常高”,2—“比较高”,3—“一般”,4—“比较低”,5—“非常低”。服务年限项目:1—“半年及以下”,2—“半年至一年”,3—“一年至两年”,4—“两年至五年”,5—“五年及以上”,以上所有项目中,得分越高,表示激励效果越好。
从表2可以看出,民营企业员工承诺明显低于国有企业,差异率-52.58%,离职意愿和离职率明显高于国有企业,员工在企业的服务年限明显比国有企业短;而民营企业员工的缺勤率显著低于国有企业,差异率13.33%,违纪率和工作绩效方面没有显著差异。
三、民营企业与国有企业员工激励差异的原因分析
民营企业与国有企业都是国民经济的重要组成部分,在发展生产、振兴经济、服务社会方面发挥着非常重要的作用。与国有企业相比,民营企业所有权与经营权较统一,重大决策不需要层层汇报、层层审批,决策快,管理灵活,但这又可能导致民营企业在管理方面过于随意和主观,一言堂,过于看重短期的绩效,员工压抑紧张等等。归纳起来,影响民营企业激励方式及效果的原因有以下几个方面:
1.家族式管理。
民营企业由于生产资料归民营企业主个人所有,中国民营企业70%以上是家族企业,创业初期资金紧张、环境艰苦,人员短缺,主要依靠家族力量的抱团打拼才得以发展壮大。所以民营企业很重视家族力量的控制,对家族以外的员工授权不足,导致家族外成员有很明显的“打工”心理,对组织承诺少,员工忠诚度低。
2.一切向“钱”看。
一部分民营企业主认为激励就是金钱激励,工资和奖金是其激励的主要手段,福利很少,有的民营企业甚至几乎没有福利,劳动合同法、社会保险也没有完全执行。根据住建部统计,截至2011年,住房公积金缴存覆盖面约为全国城镇职工的78%,但缴存覆盖主要集中在党政机关、事业单位和国有企业,在非公有制企业中,住房公积金缴存的覆盖面约为20%,这意味着近80%的民营企业职工未有住房公积金覆盖。很多民营企业给职工的养老保险也只是按当地社保机构规定的最低基数和最低比率缴纳。所以民营企业中员工对福利和社会保障激励的满意度非常低。
3. 薪酬体系不完善。
民营企业由于人才紧缺,关键岗位会采取高薪从外部聘任甚至是挖其他企业“墙角”的方式吸引人才,但这种高薪聘来的人才往往对企业的忠诚度低,与企业缺乏情感融合,很可能会被其他企业以更高的薪“挖走”。同时,这种高薪是与所聘人才单独谈的,远远高于企业同岗位现有员工的薪资,导致薪酬体系混乱,缺乏公平性。
4. 绩效考核奖少罚多。
不少民营企业都引进了绩效管理,但实际操作中缺乏领导与员工的绩效沟通与改进,严格来说仅仅是绩效考核。绝大多数国营企业的绩效考核是有奖有罚,只要工作业绩达到一般以上,就能得到中等水平的绩效工资,从企业总体来看,是奖罚持平,或是奖多余罚。而民营企业的绩效考核往往是奖少罚多。老板将绩效考核看成是约束员工的“紧箍咒”,只要没完成约定的工作绩效,就凭考核制度来扣绩效工资。所以,绩效考核在民营企业不是一种激励员工的手段,而是约束手段,往往招到员工的抵触,很难真正推行下去。
5. 将员工培训看成“成本”。
员工培训是一项系统工程,需要长期的投入,不能在短期内达到立竿见影的效果,而民营企业主更多地是注重企业的短期利益,加上民营企业人才流失率高,民营企业主大多不愿意在员工培训上投入太多资金。他们将员工培训看成是负担,是成本而不是投资,所以大多数民营企业只是对新入职员工介绍公司的规章制度、公司概况等入职培训,很少有基于员工能力提升的发展培训,即便有,也往往是让人力部门买一些培训光盘组织大家集体学习,流于形式,培训效果很不理想。没有从员工的培训需求出发,制定有效的培训方案。
6. 日常管理过于严格。
民营企业日常的考勤管理、请假管理、违纪处分过于严格,人力资源管理的重点工作就放在这些日常管理中,缺少对企业的整体人力资源规划,所以员工感到“管理严、压力大、没动力”。
7. 企业文化缺失。
企业文化的核心内容如企业价值观、企业发展哲学、企业总体道德水平、企业的团队精神等都需要长期的塑造和精炼,而民营企业大多成立时间比较短,规模相对较小,管理水平不高,企业文化建设也就比较落后。一部分民营企业主由于自身素质不高,对企业文化的认识存在误区,没有真正认识到企业文化在员工长期激励中的作用,所以忽视企业文化建设,这也是导致企业凝聚力差,员工忠诚度低的一个重要原因。
四、提高民营企业员工激励效果的建议
1. 建立科学的薪酬福利体系。
有效的薪酬体系需要一个公正、科学的工作评价体系来保证。在评价员工的工作时,要尽量避免评价的主观片面性,既要评价员工的工作对企业当前利润的贡献,也要评价员工的工作对企业长远发展的价值。员工能长期地为企业做贡献,考虑的不仅仅是工资的高低,也会权衡员工福利、社会保险等这些基本保障方面的问题。民营企业要提高激励效果,除了薪酬体系要科学、有竞争力外,还要建立完善的福利体系,构建全员福利与差别福利相结合的福利体系,实行弹性福利制,让企业福利确实是员工所需。严格执行劳动合同法,各种社会保险不折不扣地为员工缴纳,这样做不仅能使员工感受到企业的温暖,还能提升企业形象。
2. 正负激励相结合。
激励要以奖为主,以罚为辅,通过对高绩效员工的奖励,促使他们有更大的动力为企业的发展做更大的贡献,同时也为其他员工树立正面榜样的作用,形成企业你追我赶、不断奋进的良性循环。表扬和奖励要公开,尽量让员工感受到为企业做贡献了企业就会给予回报的荣誉,处罚要注意场合和分寸。
3. 构建利于员工长远发展的培训体系。
培训体系是企业对员工持续、系统培训的重要保障。民营企业要彻底改变仅仅将培训看成是企业的负担和支出,改变为培训而培训,培训流于走形式的错误做法。员工培训不仅是企业的一项支出,更是企业的一项人力资本的投资。完善的培训体系可以避免培训的临时性和盲目性,可以将培训作得更系统、更持久、更有效。培训体系的构建要经过周密的培训需要调研,培训方式和内容要有利于员工职业能力的提升,有利于员工的长远发展。
4. 营造“以人为本”的创新型企业文化。
企业文化的建设对民营企业的长远发展具有十分重要的作用,它是引导企业发展的一种无形的动力,同时也是一种具有长期效用的激励力量。民营企业要留住人才,就必须改变以往只注重效益和成本的管理模式,打造“以人为本”的企业文化,使企业从常规的就管理抓管理,就生产抓生产的狭隘思维定式中彻底解放出来,站在提高企业凝聚力、调动人的积极性的高度,把人作为管理的中心,鼓励员工的创新行为,激发员工的工作热情。
五、结语
激励员工的7种思路 第11篇
员工的工作环境也很重要。员工会从工作环境中受到激励或者抑制。一些简单的小事就会带来改变，比如把枯燥单调的工作场所装饰一新，或者偶尔开一个提高士气的庆祝会。公司应该给员工提供灵活的工作时间表或工作所需的最佳办公设备。这些看上去增加了支出，其实这些钱却花得很值。
本文将介绍激励单个员工的7种思路，并作相应的举例。正如你将看到的，不一定要大费周折才能让员工做到最好，其实只要询问他们的意见、及时地为他们提供所需的信息，或者让他们参与决策——特别是那些可能会直接影响他们的生活，或者工作的决策，就会非常有效。
1 鼓舞士气
如何激励员工、同事或经理，并鼓舞其士气？方法很多！根据总部设在纽约市的韬睿咨询公司（Towers Perrin）最近所做的一项调查，75%的被调查员工相信，他们对公司的成功有直接的影响，并且72%的被调查者能够从工作中获得成就感。
想想你最近经历的特别糟糕的一天——要么是复印机老卡纸，要么是客户把一肚子怒火发到了你头上。就在一片混乱的时候，老板走了过来，感谢你在一项你颇为自得的项目上的出色表现。突然之间，恼人的复印机和愤怒的客户被你抛在了脑后—取而代之的是那种因工作出色而获得承认的个人满足感。
位于达拉斯的西南航空公司的创始人之一、首席执行官赫布·凯莱赫早就发现通过亲临现场并参与员工所做的工作，能够激发他们无比巨大的潜力。举例来说，凯莱赫在乘坐自己公司飞机的时候，经常帮助空乘人员为乘客们提供饮料服务。
管理者如何鼓舞员工的士气？以下是一些最简单的建议。
1．在一些特殊的日子里庆祝一个部门取得的成就或公司的巨大成功。让人们展示他们在工作中的贡献，说一些有趣的奇闻逸事。提供冰激凌、比萨饼和甜点。
2．给个人颁发有趣的证书，承认他们的贡献。
3．新员工第一天上班时，确保他/她的办公位置已经准备妥当—干净，并且放好了办公用品，比如纸、笔、订书机和胶带纸等。
2 授权
授权—给予员工独立工作的责任和权利，能够极大地激发员工的潜力。每个员工都希望自己被信任，希望自己是公司里有价值的职员。当员工拥有了独立自主的权利，不但上级可以专心从事其他工作，而且员工也可以做出更好的决定，工作时也会备感幸福。克莱斯勒公司（Chrysler）的首席执行官罗伯特·伊顿被问及公司的营业额是如何增加了246%，达到37亿美元时，他回答道：“如果一定要用一个词来回答的话，那就是授权。”
授权让员工发挥个人主动性，自主地为客户提供更好的产品和服务。聪明的管理者都知道授权意义重大——即使员工在工作中会犯一两个错误。位于华盛顿的电信业巨头美国微波通讯公司（MCI）鼓励员工积极行动、获得成长，而不能总害怕犯错误。一名执行官说：“在MCI，我们不开除犯错误的员工，而是开除那些从不犯错误的员工。”根据盖洛普（Gallup）对1 200名美国工人的调查，66%的受访者说经理在做决定的时候听取过他们的意见，但是只有14%的受访者说领导授权让他们自己做决定。不要把授权仅仅停留在口头上，让你的员工真正拥有独立自主的权利吧！
黛安娜·特蕾西在她的《授权10步走：人员管理的常识指南》一书中提到了十个授权原则：告诉员工他们的职责；给员工与职责相等的权利；设定优秀的标准；给员工提供达到优秀所需的培训；给员工提供知识和信息；对员工的表现提供反馈信息；承认员工取得的成绩；相信员工；允许员工失败；尊敬员工。在此基础上，我们提出三个建议：
1．如果一名员工出色地完成了一项任务，就让他/她自己来选择下一个工作任务。
2．只要可能，就施行灵活的工作时间制。把注意力放在员工的工作业绩上，而不是工作时间的长短上。
3．允许表现出色的员工在家里工作， 并且制定自己的日程表。
3 一对一沟通
沟通把公司成员牢牢聚合在一起。在高效率的公司里，各个层次的员工都是沟通链上不可或缺的一环，这使公司业务信息得以迅速、充分地进行传达。这些公司信任员工，让他们了解重要的财务信息，还让他们参与决策制定。员工接触到丰富的信息，感到自己的确是公司的一分子，因而表现出色、生产效率极高。管理人员通过这些工作，集中了解了员工们的意见和想法，并且使整个公司的内部沟通保持顺畅。
哈蒂姆·迪亚布吉是惠尔丰公司（VeriFone）的董事长兼首席执行官。该公司位于加利福尼亚州雷德伍德城，专门从事金融交易自动化产品制造。迪亚布吉为有效管理总结了以下5条真理：
◎ 没有广泛的面对面交流，就没有有效的在线交流。
◎ 担心给员工“过多的”信息是杞人忧天。
◎ 生意是建立在人的基础上的——交流是人与人之间的，而不是在人与公司间进行的。
◎ 小手势也会传达出大信息——特别是在与核心原则相关时。
◎ 领导力的核心是真诚。
员工喜欢能够理解他们需要的上司。以下是《企业家》杂志刊登的和员工建立感情的5条小建议：使用身体语言，向对方表明你在倾听；脸上显现出对谈话内容很关心的表情；与对方探讨，以确认你的理解是正确的；请求对方具体阐释一些问题；尽量使用“我们”、“我们的”这类词语，而不是“我”或者“你”。
此外，我们建议：
1．想办法和你接触最少的员工聚一聚。
2．当你给一名员工布置一项新任务时，定好时间来检查他/她的工作进度。
3．从工厂的各个不同的出入口进出，这样你就可以认识很多原来碰不到的人。
4．在裁员、开展重大的项目和削减开支等公司压力较重的阶段，多和员工待在一起。多用积极的谈话和乐观的回忆来给他们打气。
5．时不时地拜访一下员工。
4 征求建议
激励员工、让员工积极参与公司管理的最佳办法之一就是向他们征求建议。公司制定的各种制度和计划，包括整体质量管理、持续改进或设立意见箱等做法，目的都是为了鼓励员工提出改进产品质量、降低开支的建议。
员工的建议不仅对公司有益，而且帮助员工改善了工作环境，清除了公司里妨碍员工表现的障碍，让员工可以掌控自己的工作。要让员工知道，他们的建议得到了认真对待，他们所做的事情是有意义的。这点非常重要。管理层要认真仔细地研究员工的建议，并且对好的建议立即加以实施。这样做，管理层实际是在向员工发出信号：所有人都会得到尊重。
菲利普·斯莱特和沃伦·G·本尼斯于1 9 6 4 年在《哈佛商业评论》上发表了经典文章《民主是不可阻挡的》（Democracy Is Inevitable ），其中阐述的一系列的价值观对提高企业效率起到了关键作用。他们预见了今天开明的、由员工参与管理的企业运作模式。这些企业具有以下特征：
◎ 员工之间可以进行不分职位等级的、自由的交流。
◎ 依赖多数人的意见，而不是依靠强迫和妥协来推行政策。
◎ 依靠技能和知识，而不依靠心血来潮的怪念头或者什么特权，来影响员工。
◎ 允许和鼓励员工抒发情感，营造以工作为本的行动氛围。
◎ 接受企业和员工之间产生冲突是不可避免的这一观念，同时能理性地处理这些纠纷。
对于管理者来说，以下建议或许非常实用：
1．鼓励员工对改善工作环境和提高服务质量提出建议。
2．当员工提出建议时，确保他们的建议能得到及时回应和采纳。
3．鼓励任何点子。公开表扬提出建议的人和所提建议给公司带来的改进。
4．设立显著而又方便的、供员工提出问题和解决问题的渠道。
5．使用德尔菲（Delphi）式的问题解决方法，让员工通过填写管理层设计的匿名问卷来发现和解决公司存在的问题。
6．公布在实施员工提出的方案后得到的积极效果。
5 激发创造力
积极的员工是有创造力的员工。如果公司让员工参与管理，他们就会主动寻找新方法来解决问题。那些最明智的公司总是竭尽全力为员工提供必要的时间、工具和相应的支持，以激发他们的创造力。遗憾的是，由于很多公司的工作节奏太快、太匆忙，员工很少有时间停下来进行思考和创造。事实上，在这些公司里，员工放弃午餐时间或者熬夜来赶工作进度都不是什么新鲜事。在这样的公司，给员工一些放松的机会就显得尤为重要，应当让员工和同事开开玩笑或者从办公室出来走走。
圣保罗市的3M公司（Minnesota Mining＆Manufacturing，明尼苏达矿业及制造公司）鼓励员工开发和应用新的产品。管理层同意一些专业技术人员在公司内搞自己的发明创造。成功者会升职和加薪。因为有机会将自己的设想变成现实，员工们很是兴奋。现在公司的很大一部分销售额的完成就得益于这个计划。
为激发员工创造力，您可以多尝试和你的员工展开“头脑风暴”，并遵守以下规则：
1．鼓励员工提出各种各样的点子，不要轻易加以评判。
2．点子越奇怪，越可能是最佳方案。
3．点子的数量，而不是质量，才是最重要的。
4．鼓励对旧点子进行改进。
5．允许员工实践自己的想法。
6 进行职业培训
最好的公司懂得给员工提供学习的机会会给公司和员工双方都带来好处。公司会因此得到技术更高、工作能力更强、适应力更好的员工；而员工得到了学习新技能、发展新观点以及结识新同事的机会。对员工来说，培训使他们从日复一日的例行公事中解脱出来，这本身就是件好事，而且假如员工有机会在公司内部进行学习和深造，原本死气沉沉的公司就会变得生机勃勃。
彼得·德鲁克说，最重要的是，IBM公司的托马斯·沃森对员工不断进行培训、培训、再培训。让员工从培训中获取能量，管理者可以参考以下建议。
1．允许员工自行选择和参加培训。
2．鼓励员工取得高等学历。
3． 在员工参加一项课程之前，找时间和他们谈话，告诉他们你希望他们能够学到些什么。
4．在他们完成课程之后，找时间和他们谈话，看看他们学到了什么，他们将如何应用他们的新知识。
5．让员工在研讨会上和他人分享所学的知识。
6．让你的员工将个人职业发展所需要的机会列成清单，比如从事新的工作、学习新的技能、加入综合性团队等，然后和员工探讨如何获得这些机会。
7．为每名员工制定个人事业发展规划，详细地确定出他们想要学习的技能和可能拥有的机会，以及下一个可能的工作机会。
8．把职业发展讨论作为年度业绩评估的一部分。
7 让工作变得趣味盎然、富于挑战性
面对现实吧——如果你的员工日复一日都在做同样的工作，他们就会觉得自己不过是在机械性地重复做事。然而，新的挑战可以让他们重新焕发生机、充满激情。还记得你刚开始工作时是什么感觉吗？激动和期待，还有一点点紧张？其实，你完全能够让员工保持或是重温这种感觉，只要你让他们去做一些有意思的、富有挑战性的新工作。
创造性领导力中心是地处北卡罗来纳州格林斯伯勒市的一家专门从事领导力研究和培训的非营利性机构。该机构所做的一项研究表明，共有5种途径可以在不完全更换员工工作的情况下为他们设置新的挑战。虽然该机构关注的是为经理人的发展创造新的挑战，但是这些研究结果也可以用来使员工在工作中重新获得兴趣和活力。
1．给员工布置一些小的项目和启动任务。为完成这些项目和任务，员工需要学习新的知识，从而使他们在一定的时间压力下工管理的艺术在于不让人们作或和一群新的伙伴打交道。这些任务可以包括：为一项紧迫工作组织一支工作队伍；策划一次在工作场所以外的会谈或重大的会议；和一位客户进行谈判；安装一个新办公系统；与一名工厂的检查人员一起工作； 跨部门合作；监督办公用品、设备的购置；监督一种办公用品、设备的变现；向最高管理层提交一项建议；去和一名向公司投诉的客户交涉；作为公司招聘官去校园招聘；监督一个员工学习小组；组织一次公司野餐；到国外出差；监督办公室空间的分配；在公司发表一次讲话；写新闻稿；和公司的信贷协会委员会或董事会一起工作；为新项目/新产品审批委员会提供服务；在其他部门短期工作；管理一个新项目；推出一个新产品或者新项目；跟踪一个新产品或者新系统的整个过程；在非常紧迫的时间内完成一个项目；安排一次重要客户的来访。
2．给员工布置能够训练员工的团队合作、个人责任履行、与上司相处、鼓励下属及时间管理方面能力的工作，让他们的能力得到提升或改正自身问题。例如：为改善工作和开展工作设计一个标志性符号或战斗口号；管理一个由没有多少工作经验的员工组成的特别行动组；管理一个特别行动组，专门鼓舞员工的士气；在一个快速扩张的业务中管理一个特别行动组；处理一次生意危机；执行一项“不可行”的项目，尽管上次做这件事的人失败了；监督公司为员工介绍新职业；监督公司削减开支；设计更简便、有效的新措施；做一些自己不喜欢做的事情；解决下属之间的矛盾。
3．给员工布置一些提高他们的表达能力和分析能力的工作。以下的这些任务能够达到这个目的：分析一项新的时尚潮流趋势或者一种技术的特点，并且向其他人介绍；写一份一个新系统或者新产品的推荐书；花一周的时间进行客户调研，并且写一份报告；做一次公司竞争力分析；为公司上级领导写一份演讲稿；写一份公司政策报告；研究客户需求；主持一次失败项目的事后分析；做一次问题事前分析；研究客户或者竞争者的创新措施；采访公司外部人员，了解他们对公司的评价；评估培训的效用；针对可能发生的突发事件拟写一份应急方案。
4．让员工学习一些课程或给同事授课，这会让他们学习到新知识并开动脑筋，也能够让他们更好地认识自我。这一方面的任务包括：教授一门课程或者主持一个研讨班；教同事做一些新的工作；设计一门培训课程；自学； 参加一门自我激励的课程；去估价中心学习估价员知识；研究一个新的技术领域。
5．让员工从事工作以外的活动，以提高他们的个人领导技能、与陌生人共事的能力，还有影响和说服他人的技巧。以下的这些活动对初学者来说相当不错：积极加入一个专业机构；加入社区委员会；积极参加志愿者活动；以咨询顾问的身份解答一个工作以外的专业问题；担当儿童教练员。
企业员工激励机制的运用 第12篇
激励机制的创建
1.创建适合企业特点的企业文化
管理, 在一定程度上就是用一定的文化塑造人, 企业文化能很大程度地影响和推动人力资源管理。只有当企业文化真正融入每个员工的价值观念中时, 他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。一个企业的文化, 尤其是鲜明的企业文化, 会强烈影响一个企业对员工的对企业根本看法, 并影响该企业的领导风格、领导方式、组织结构及其关系、企业控制职能的应用方式, 注重企业文化的建设, 可以使员工具有共同的价值观念, 对企业产生同感。通过企业文化可以引导、调控和凝聚员工的积极性、创造性, 使人性、人的价值、自我实现和全面发展在企业管理中得到体现, 这是企业可持续发展不竭的力量源泉。
建设企业文化应从如下方面着手:一是培养具有个性特色的企业精神, 尤其是企业家精神。企业精神是企业文化的灵魂, 是企业发展的凝聚剂和催化剂, 对广大员工有导向、凝聚和激励的作用;二是建立新型的企业价值观。企业价值观是企业文化的核心, 不同的价值观会导致不同的经营理念, 而采取不同的管理模式, 也直接支配和影响企业的行为;三是实施科教兴企的战略。企业文化实质是经济文化, 科教兴企有利于员工文化素质的提高, 有利于企业形成良好的科技文化氛围;四是构建管理文化。企业文化本身是一种高超的管理方式, 企业管理应把自觉素养、人文精神、群体共识放在管理诸要素的首位, 通过文化环境的感染、诱导和约束去激发员工的内在潜力。
2.考虑不同个体的差异
激励方式还要因人而异。因为人的层次不同、生活阅历不同, 需要自然也不一样。因此, 对于不同人员的激励应有所差别, 这样才能实现各取所需, 达到提高职工积极性、创造性, 吸引人才、留住人才, 推动企业长远发展的目的。
企业要根据不同的类型和特点制定激励机制, 而且在制定激励机制时, 一定要考虑个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重, 而男性则更注重企业前景和自身的发展。在年龄方面也有差异, 一般20~30岁之间的员工自主意识比较强, 对工作条件要求比较高, 因此“跳槽”现象较为严重;而31~45岁之间的员工则因为家庭拖累比较安于现状, 只要收入有保证一般比较稳定。在文化方面, 有较高学历的人与一般职工的需求相差很大。高学历者更注重自我价值的实现, 既重物质利益, 更重精神满足, 例如工作环境、工作兴趣、未来前途、工作条件等, 这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足, 一般来说, 高学历人才的需求偏重于能晋升、有挑战性的工作、长远的发展空间。以新浪网为例, 其员工中有80%~90%是大学毕业生, 这类高智力员工的显著特点是, 除了追求经济利益外, 尤其追求精神上的满足, 如提拔和尊重。企业把“以人为本”的理念落到实处, 才能赢得员工对企业的忠诚。而学历较低的一般职工则偏重于物质方面的鼓励或短期的利益, 更注重的是基本需求的满足。在职务方面, 管理人员和一般员工的需求也有不同, 因此, 企业在制定激励机制时一定要考虑到上述诸种差异。
3.实行奖惩结合的激励机制
奖励是为了激发积极性, 惩罚是对错误的纠正, 最终目的都是为了达到调动员工的积极性的目的。为了使激励机制贯穿于管理工作的始终, 具有有效性、持续性和稳定性, 必须严格地实行奖惩制度, 做到奖勤罚懒, 奖优罚劣。奖惩制度的立足点是要发挥和激发管理人员的积极性, 两种手段, 性质不同, 但效果是一样的。奖励是对人们良好行为和成果的认可和肯定, 促使员工将这种行为保持和增强, 加快人的自我发展和完善, 为企业创造更大效益。而惩罚则是对员工的不良或不正确行为的一种否定, 惩罚可以使员工改弦更张, 不重蹈覆辙, 并通过警戒受罚者而教育其他员工, 起到约束和限制的作用。所以奖惩必须兼备, 二者效应互补, 相辅相成, 不可偏废。只奖不惩, 就降低了奖励的价值, 影响激励的效果, 这是有些企业激励机制的一个误区。
激励的主要方式
激励的方式多种多样, 关键是要采用适合本企业情况和特色的方式, 选择有效的激励理论, 并分析员工的基本需求, 多方兼顾, 确定激励因素, 对症下药, 制定出科学合理的激励方案, 这样综合运用不同种类的激励方式, 就一定可以激发出员工的积极性和创造性, 使企业得到进一步的发展。
1.薪酬、福利
薪酬是对企业当前管理的有效工具, 员工薪酬的提高, 能对员工产生很强的激励效应, 是卓有成效的激励手段之一, 也是目前我国企业内部使用的最为普遍的一种激励模式。薪酬收入是员工工作业绩的显示器, 它反映了员工的专业水平和工作能力, 表明了员工在企业组织中的相对地位和作用。企业根据自身的实力和实际条件, 应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度, 一般可以采取“底薪+奖金”的模式:“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一, 基本上差距不大, 而“奖金”可以针对不同工作性质和处于企业不同层次、不同岗位的人才, 采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额, 以保证公平和效率的原则, 薪酬激励比起其他激励方式应具有很强的灵活性和针对性, 也应具有更加明显的差异性。但是员工的薪酬需要拉开档次又不能相差太悬殊。宝鸡峡工程局在制定薪酬结构时, 充分发挥薪酬的职能, 摒弃原来的等级薪酬、年限薪酬或固定薪酬, 实行差别薪酬与奖励薪酬相结合的浮动薪酬结构, 职工薪酬视年终效益而定, 与职工绩效挂钩, 最大限度地发挥了薪酬的激励作用, 是值得中小型企业效仿和推广的薪酬设计。
2.职位
根据马斯洛的需求层次理论, 人不但有物质的需求, 也有精神上的需求。因此, 创造恰当的非物质条件, 也是激励人才的一种重要手段, 而职位和晋升就是使员工得到满足的一种行之有效的方法。根据人才自身的素质与经验, 依照企业的目标策略, 给人才设置挑战性的工作或职位, 使其有充分发展的空间, 不但满足了人才精神层面自我实现的需要, 而且也在工作中得到了锻炼, 肯定会有利于企业的发展。
企业引入职位激励机制, 建立能者上、庸者下, 以人为本、用人唯才的制度, 对工作中成绩突出的员工从重奖励、从快提拔, 为优秀员工开辟上升“快车道”, 做到人尽其才、才尽其用。这样就可以使提升的职工产生强烈的成就感和吸引力, 为其他职工树立追求标杆, 从而激发全体员工的积极性和创造性。宝鸡峡工程局在一些部门, 尝试由副职主持部门工作, 并享受正职待遇、项目经理无条件竞争等方法, 大胆启用年轻人才, 锻炼培养后备管理人员, 做到了人尽其才, 才尽其用。
3.荣誉
物质形式的激励说到底还是一种低层次的, 是基本生活需要的手段, 而当有了生活保障后, 精神需求相伴而来。可以提高员工的工作责任感。事实上人类不但有物质上的需要, 更有精神方面的需要, 在实践中, 不少企业在使用物质激励的过程中, 耗费不少, 而预期的目的并未达到, 职工的积极性不高, 反倒贻误了企业发展的契机。因此企业单用物质激励不一定能起作用, 必须把物质激励和精神激励结合起来, 才能真正调动广大员工的积极性。荣誉激励属于精神层面, 企业采用的比较普遍。例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”, 当员工完成年度任务, 他就被批准为“百分之百俱乐部”成员, 他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果, 公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一追求目标, 以获得那份光荣。这一激励措施有效地满足了员工的荣誉需求, 取得了良好的激励效果。
4.培训
从心理学家马斯洛的“需求层次理论”我们知道, 当劳动者的收入水平达到一定程度时, 需要的层次会随之提高。教育是最大的福利, 随着市场经济的发展, 在物质利益基本满足后, 要面对重组改制、下岗分流的今天, 与物质奖励相比, 大家更愿意选择参加一定量培训的形式来作为应得的奖励, 提高自身的含金量, 以求在未来的竞争中占有一席之地。如今, 不但人们对培训的重视程度日益提高, 企业也逐渐认识到, 为绩效优良的成员或团队提供进修和培训的机会, 是一种有效的激励方式, 并被员工和企业普遍接受。
培训是一种隐性奖励, 是物质激励和精神激励的有机结合。可以说, 培训已成为最大的奖励。通过进修或培训, 绩效优良的成员可以学习到新的观念与技能, 同时企业也可因此获得更大的效益, 因为成员能力的提升会反映在企业的经济业绩上。基于此, 企业要将培训作为激励职工积极向上的一种必要手段。给员工“充电”的机会, 会使他们感觉企业对自己是很重视的, 参加培训的人也希望尽早将所学的知识、技能运用到实际工作中去, 企业如能为他们提供施展才能的条件和环境, 使他们能发挥所长, 则是对他们最大的激励。
其他辅助性激励措施
1.工作激励
调查显示, 员工更在意自身价值的实现, 并不满足于被动地完成一般性事务, 而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。工作激励, 就是尽量把员工放在他所适合的位置上, 并在可能的条件下轮换一下工作, 以增加员工的新奇感, 从而具有更大的挑战性, 培养员工对工作的热情和积极性, 这也是提高专业人员的工作满意程度, 充分发挥作用的重要方法。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”, 可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用。
2.参与激励
参与激励, 目的就是让员工对企业形成归属感、认同感和团队感, 使员工发挥积极性, 具有“主人翁”精神, 全身心投入到工作中。著名的霍桑实验证明, 人是“社会人”, 是复杂的社会关系的成员, 因此, 要调动工人的积极性, 还必须从社会、心理方面去努力。以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约;霍桑实验证明了工作效率主要取决于职工的积极性, 取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段, 而霍桑实验发现工人所要满足的需要中, 金钱只是其中的一部分, 大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和归属感。因此新型的领导者应能提高职工的满足感, 善于倾听职工的意见, 使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。