知识型员工的激励问题

知识型员工的激励问题（精选12篇）

知识型员工的激励问题 第1篇

“知识型员工”又称“知识工作者”、“知识员工”或“知识工人”。它是随着知识经济浪潮和知识管理革命而兴起的一个概念, 至今学术界对此没有一个统一的定义。现在被大家普遍接受的知识型员工的概念是:“本身具备较强的学习知识和创新知识的能力, 并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者。”随着时代的发展, 掌握先进技术的生产者、信息系统设计人员、经营人员、教育工作者等都可称为知识型员工。知识型员工对事业有着不断的追求, 他们希望以自己的方式进行工作, 同时也希望获得一份与自己的贡献相称的报酬。

2. 知识型员工的激励因素

近年来, 国内外许多学者对知识型员工的激励因素进行了大量的调查与研究, 其中美国知识管理专家玛汉-坦姆仆以大量实证研究发现, 知识型员工注重的四个激励因素及其比重依次为:个人成长 (占33.74%) , 工作自主 (占30.51%) , 业务成就 (占28.69%) 和金钱财富 (占7.07%) ;美国埃森哲咨询公司的前身美国安盛咨询公司经过3年的研究, 发现激励知识型员工名列前四位的因素分别为:报酬、工作性质、提升、与同事的关系。

国内外的专家学者对知识型员工激励因素的研究结果表明, 与其他类型的员工相比, 知识型员工更重视能够促进他们职业发展的有挑战性的工作, 他们对个人和企业的成长有着持续不断的追求, 他们要求给予自主权, 使之能够以自己认为有效的方式进行工作, 并完成企业交给他们的任务, 获得一份与自己贡献相称的报酬, 并使得自己能够分享自己创造的财富, 因此, 对知识型员工的激励除了近期刺激以外, 更要以其发展、成就和成长为主。

3. 知识型员工激励机制中存在的问题

3.1 激励方式单一

我国多数企业对员工实行的是工资加奖金的激励方式, 虽有部分企业实行年薪制, 但也存在不够完善的问题;虽有少数企业采用了股票期权、经营者持股等激励方式, 但这些激励方式目前还都处于探索阶段。而知识型员工更多的追求来自工作本身的满足感和成就感, 并强烈期望得到社会的承认。这种单一的激励方式无法满足他们的成就需求, 大大挫伤了他们工作的积极性。

3.2 忽视企业文化、环境的激励作用

环境激励是指通过改善政治环境、工作环境、生活环境和人际环境来吸纳和稳定人才。环境宽松, 人际关系融洽, 氛围温馨, 生活安定, 心情愉悦, 人的潜能就能得到充分的发挥。所以, 只有当企业给予员工的回报让他们感到物有所值时, 才能达到留住人才的目的。

3.3 忽视员工的培训和继续教育

在人力资本投入上, 有些企业似乎还没有意识到员工培训的重要性, 人力资本投入不足。最重要的是, 大多企业没有考虑员工职业及发展前途, 激励手段还只停留在提高员工工作绩效, 促进企业目标的实现上, 未能将员工对事业的追求和个人的发展纳入到企业激励机制中来。实质上, 为员工提供有效的培训, 有助于企业的长期发展。

4. 激励机制的改进措施

4.1 知识型员工个体成长发展激励

成长欲望和成就需求是知识型员工强烈的内在需求, 企业只有对员工的工作能力、职业倾向、价值观以及兴趣爱好等方面做出全面评估, 才能在明确其职业发展目标的基础上为其提供富有挑战性的发展机会。同时, 知识型员工在职业发展的不同阶段会有不同的发展规划, 在员工充分理解发展规划的前提下, 鼓励其在工作中积极选择适合自己的发展方式和目标方向, 并从中提炼出自身与企业的共同目标和远景。

4.2 建立以人为本的企业文化

企业对于知识型员工所进行的一切精神激励, 都是建立在其对企业文化认同的基础之上的。知识型员工有较高的自我实现的需求, 企业只有构建以人为本的企业文化, 才能使知识型员工将企业的目标当成自己的奋斗目标, 最大限度地发挥自己的潜能。

4.3 建立人力资本培训制度

随着我国市场经济体制改革的深化, 我国企业已开始认识到人力资本是一种能够带来剩余价值的资本。因此, 企业应建立起与之相适应的人力资本投资与合理使用的机制和培训制度, 有效的培训和使用机制能够促进企业员工积极地努力学习, 扩大企业人力资本积累。使企业在人力资本的投资过程中, 形成人力资本的知识积累与经济增长之间, 成为一种互为因果的关系:即知识促进经济增长———人们在经济增长中积累了更多的知识———增加了知识的存量又推动了经济增长。

总之, 知识型员工是企业最宝贵的资源, 企业要对其进行有效的激励, 只有这样企业才能在激烈的市场竞争中生存、持续发展。在对知识型员工进行激励时, 应树立以人为本的现代管理理念, 开发知识型员工的潜在能力, 促进他们充分发挥其才能和智慧。

摘要：世界已经进入知识经济时代, 企业经济管理之间竞争的重点是在知识、资讯、科技综合体——知识型人才的竞争, 而经济管理中各种要素的管理归根到底是对高素质人员的管理——知识型员工的管理。本文探讨知识型员工管理问题, 特别是对知识型员工有效激励问题, 这对企业组织有效管理和企业的长足发展都具有十分重要的意义。

关键词：知识型员工,激励

参考文献

[1]赖长林.关于知识型员工有效激励模式的思考[J].求实, 2005, (Ⅱ) .

[2]李金秋.现代企业知识型员工激励机制探讨[J].中共山西省机关党校学报, 2008, (5) .

知识型员工的激励问题 第2篇

（一）研究背景

知识经济的到来意味着“脑力产业取代自然资源产业成为主流，创造、运用、组织脑力、自然资源与资本成为新竞争关系”。而伴随着知识技术全球化创新的出现，现代企业正面临着一种新的竞争环境——不间断的变革和高度的不确定性，在这种环境下，企业要生存，要保持可持续发展，归根到底要靠高素质、高效率的知识型员工队伍。也就是说，随着知识经济的发展，创造性的、富于变化的、不可预测的知识型工作将成为新经济的主要工作形式，知识管理能力成为了企业核心竞争能力关键，在人力资本和知识资本成为企业竞争优势源泉的知识经济时代，企业之间的竞争、知识的创造、利用与增值、资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识员工来实现。企业只有认识到知识员工的作用，并能够真正采取有效措施，将其价值实现建立在企业价值实现的基础上，企业方能在知识经济时代顺利发展。

近几年，越来越多的企业在知识员工管理方面受到了严峻挑战。企业普遍存在激励手段匮乏、员工跳槽频繁、管理成本上升等现象。因此，如何管理知识员工，了解他们的需要，激发他们的干劲，成为新经济时代的管理者首要考虑的问题。美国人力资源管理大师德斯勒指出，所有人力资源活动都有激励的含义，人力资源管理制度就是广义的激励制度。因此，如何有效激励知识员工已成为广大学者研究的一个重要课题，成为了企业人力资源管理的重心，也成为了现代企业可持续发展的一个核心命题。

（二）研究意义

本文旨在通过深入剖析知识型员工激励现状问题，研究适合知识型员工的激励策略，以期能够为中国企业的发展、知识型员工激励改进和提高我国企业市场竞争力提供有价值的参考方案。意义如下：(1)促进企业资本价值增值

企业资本增值主要包括物质资本增值和人力资本增值，而知识型员工在企业资本增值中担当着重要角色。对于物质资本增值，知识型员工可以在生产过程中利用自身知识和技术来提高物质资本的运作效率和价值，从而达到提高生产效率和企业利润增值目的；对于人力资本增值，知识型员工作为知识的载体，可以通过自身知识存量的增

加来达到自身价值增值目的。因此，企业通过有效地激励，可以激发知识型员工对其人力资本和企业物质资本的投资，从而提升企业竞争能力和劳动生产率，实现企业资本的价值增值。

(2)激发知识型员工工作潜能 企业实践证明，企业环境中如果缺乏有效地激励，知识型员工的潜能只发挥20．30％，而组织环境中如果存在良好的激励措施和手段，同样的员工其潜力可发挥80．90％。显然，这50．60％的差距是激励造成的。因此，对知识型员工进行激励，在一定程度上满足员工的需求，可以有效激发知识型员工的工作潜能，提高员工工作的积极性和创造性。

(3)保持我国经济可持续发展 目前，我国经济正处于一个由以农业经济和工业经济为主的形态向以工业经济和知识经济为主的形态过渡的时期，对知识型员工实施激励可在一定程度上提高我国企业的人力资本的整体素质，为我国经济的可持续发展提供强大的人力资源后盾。

二、国内外在该方向研究现状

（一）国外研究现状

知识型员工也称知识工作者，这一概念由美国管理大师彼得·德鲁克在20世纪50年代中期最早提出，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。当时他特指的是某个经理或执行经理。今天，这个概念已经扩展为在工作过程和结果上主要以脑力劳动投入和产出为特征的工作人员。他们与传统上听从命令或按规定程序进行操作的员工不同，因为他们拥有最有价值的资产——知识。知识型员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。

加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞比(Frances Horibe)认为：“简而言之，知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。"在这个概念里，管理人员、专业技术人员及销售人员都属于知识型员工的范畴。

国际著名咨询公司安盛咨询公司提出，知识型员工主要包括以下三类人员：①专业人士：②具有深度专业技能的辅助性专业人员：③中高级经理人员。

知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究后得出结论：知识型员工的前四项注重的需求要素依次是“个体成长”(33．74％)，“工作自主”(30．51％)，“业务成就”(28．68％)，“金钱财富”(7．07％)。从玛汉·坦姆仆的研究成果看，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主，即对知识型员工的激励应该以长期效应为主。

（二）国内研究现状

人民大学彭剑锋、张望军认为，知识型员工作为追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多来自工作的内在报酬本身。他们有很强的独立性和自主性，对知识、对个体和事业的成长有着持续的追求。

现代企业应强调个人、团队和组织激励的有机结合；强调事前、事中、事后激励的有机结合；把短期激励和长期激励结合，强调激励手段对员工的长期正效应。

肖光强提出知识型员工具有自主性、创造性、有较强成就动机及流动性强等特点，因而在对其的管理中应注意：提供一种自主的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核体系框架下，自主地完成任务；强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理；实行弹性工作制；重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展。

张向前、黄种杰和蒙少东认为：信息经济时代知识型员工的管理是企业管理的核心部分，知识型员工具有独立自主性、创新性、骄傲性等特征，管理知识型员工应采取充分发挥员工独立自主性，创造良好的软环境等措施。

丁淑平指出，在知识型企业里，企业资本由物质资本和知识资本两部分构成，物质资本所有者是企业股东，而知识资本的所有者是企业的员工。在知识型企业里，员工已不同于传统意义的员工，其素质较高，追求自我实现，不再是企业的打工者，而是企业的投资者。员工与企业的关系发生了很大的变化，由传统意义上的雇用契约关系转向协同双赢关系。[3]彼得·德鲁克．李小刚等译．未来的管理[M]．第一版．四川人民出版社．2000年4月

[4]赵曙明．人力资源管理研究[M]．第一版．中国人民大学出版社．2000年10月．167页

fs]弗朗西斯·赫瑞比．郑晓明等译．管理知识员工[M]．机械工业出版社．2000年7月．7 页

[6]Workforce of the 21th Century[R]．1998年安盛公司内部研究报告 [7]黄培伦，李鸿雁．知识型员工激励因素研究评述[J]．科技管理研究．2007年27卷1 期．138-139页

【8]彭剑锋，张望军．如何激励知识型员工[J]．中国人力资源开发．1999年9期．12一14页

[9]肖光强．知识型员工的管理策略[J]．企业改革与管理．2001年2期．13—14页

[10]张向前，黄种杰，蒙少东．信息经济时代企业知识型员工的管理[J]．经济管理．2002年 2期．60-64页

[11]丁淑平．我国电信企业知识型员工激励机制探讨[J]．集团经济研究．2007年09S 期．205-206页

三、我国企业知识型员工激励实务中存在的问题、成因及挑战

对知识型员工的管理与激励是企业人力资源管理的重要组成部分，然而企业往往在这方面存在着种种问题，限制了知识型员工积极性的发挥，结果是对企业发展造成了障碍。为此，必须找出问题产生的根源所在。

（一）知识型员工的管理现状

虽然知识型员工对企业的发展有重要的意义，但到目前为止大部分企业还没有形成一个完善的、科学的、规范的知识型员工管理体系。具体的说．在企业的知识型员工管理与激励中，主要存在以下几个问题： 1.对知识型员工管理过多，抑制了他们的创造力

一些企业在管理过程中，没有考虑知识型员工自主性、个性化特点，而过分看重权力的作用，甚至有的企业领导人认为对知识型员工管理得越多，就越能体现出自己的权威和管理能力．从而导致了过度的管理，结果适得其反。由于知识型员工对过度管理的不满，使得管理者在他们心目中的地位不断下降，更有甚者，过度管理限制了知识型员工工作自由度，使他们工作热情大减，创造力难以发挥。2.强调一般使用，忽略个体的发展

目前，很多企业还没有建立一套科学的员工教育与培训机制，在用人时，考虑员工现有的知识和能力，只注重挖掘员工现有知识和能力．而忽略对他们的培训与开发。当科技发展后，老员工先前的技术已被淘汰，若他们不能用新技术工作，就会面临被“炒鱿鱼”的尴尬，至于学习与培训被看作是员工自己的事。企业宁愿去“挖墙角”也不愿去培训自己员工。这种做法是不可取的。因为一方面，培训之后的老职工对企业的情况比较了解，能够很快投入新工作，且工作起来比较顺手。而“挖”过来的新职工必须有一段对企业环境的适应过程，然后才能够正式工作；另一方面，企业这种做法，使得新老员工都不会忠诚于组织，对企业没归属感。一有机会，他们也会“炒企业的鱿鱼”，带着企业信息流动到别处。若流动到竞争对手那里，其影响是不可估量的。3.强调对知识型员工的控制，忽略对他们的激励

某些企业在管理过程中，总是设法用各种手段来控制员工，甚至把一些激励措施也当成了控制员工的手段。许多企业想通过给予培训的机会来留住人才，但在具体的操作过程中往往不是从激励的角度来考虑，而是从控制的角度来限制人才流动，把培训作为控制的手段而不是激励的方式。企业要求员工在接受培训之前与公司签订培训结束后的工作合同，试图以合同拴住员工。这种把培训当作交易的做法所导致的结果是即使员工受到培训，也不能产生激励效果，反而降低了员工对组织满意度，使留住核心员工变得更困难。4.强调知识型员工的资本性，忽略其需求与发展

虽然很多企业目前已经认识到知识型员工是宝贵的资源，注意到其所拥有的知识资本的重要价值，但仅仅把知识型员工仅仅看作是一种简单的投入要素，而忽略他们作为人力资本这一特殊要素的个体需要。企业看重的是他们对组织目标的贡献，忽略了知识型员工自身价值实现。没有考虑到他们职业生涯发展，更谈不上把他们的职业生涯发展与组织目标的实现相匹配。

（二）知识型员工激励过程中存在的问题

李霞，杨明 浅谈知识型员工激励问题及策略 中国新技术新产品 2010(19)239

我国激励理论和实践先天不足，导致企业对知识型员工激励效果偏离预期目标。主要表现在以下几方面：

1.许多企业招聘知识型员工时，纷纷打出“高工资、高福利” 招牌，认为只要有“双高”就能吸引留住人才；

2.面对知识型员工流动率的问题，企业不是想办法提高对知识塑员工的吸引力，而是采取不正当的办法限制人才流动；

3.管理者不了解知识型员工内心对组织的责任感和对理想的追求，而在管理方法和手段上形成了巨大的盲区；

4.企业对知识型员工缺乏正确认识，不重视工作与员工兴趣及个性特点的匹配；

5.忽视知识型员工发展需求和职业规划，对其学习和自我发展要求缺 乏了解和有效地引导。

企业必须采用有效的措施激励知识型员工，促进企业和知识型员工共同发展。当前企业知识型员工激励的种种现状中。主要存在的问题有： [10]R．Bravton Bowen．激励员工[M]．企业管理出版社，2001 1．“以人为本”现代管理思想尚未真正确立导致人才的流失和浪费

美国学者R．Brayton Bowen强调，英明的管理者应意识到人与人是不同的，要以正确方式认可员工需要，并下功夫根据员工个人兴趣、技能和能力对他或她进行认可与奖励。管理者不能命令员工充满动力，10但可以通过提供选择、机会以及尊重他人来影响员工，使他们充满动力。我国不少企业仍沿用着传统管理模式，这在很大程度上阻碍了人才最大效用的发挥。究其原因，就是企业从根本上还没有真正树立起以人为中心的现代管理思想，没有站在战略的高度认识人的作用，观念的落后致使人才流失和浪费。知识经济时代是人才竞争的时代，企业发展依靠人才，因而“以人为本”的思想是企业人力资源管理的核心。通过培育人才、激励人才和留住人才，为企业的发展壮大提供强有力的人力支持。“以人为本”思想是现代企业管理的核心，只有当企业真正认识到人不可替代的作用，才能使激励问题得到最好的解决，才能使激励机制得到真正的发挥。2.薪酬结构缺乏战略层面分析。1刘跃、张道伟：《知识型员工的激励策略》，研究交通企业管理，2008,(1)，第101页。

虽然目前许多企业已经认识到薪酬管理的重要性，但还有相当一部分企业还没有认识到薪酬战略地位，对薪酬缺乏系统思考，也缺乏理念牵引，在进行薪酬设计时基本还是跟着感觉走，只为设计而设计，往往容易在薪酬设计一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬构成、水平差异等问题，而忽略了薪酬设计的目的是帮助企业实现战略目标。目前，在我国高科技行业，企业内工资差距继续拉大，中、高层员工工资快速增长。这体现了高科技行业在对高层人才激励上敢于投人很大的成本。同时，高科技行业人均基本现金收人所占总薪酬比例较高，基本现金收入平均为74%左右，员工的固定薪酬部分远高于其他行业。这体现了该行业企业更加注重基本薪酬对员工吸引作用，有一定的合理性，但这种固定收人在总收人中所占比例要远大于其凭剩余索取权而获得的收人状况必然会对知识型员工工作积极性、主动性和创造性产生一定消极影响。而对知识型员工个性特点进行富于个性化薪酬设计，浮动薪酬、绩效薪酬所占比例偏小，谈判工资、利润分享、价值分享等国外已经很普遍的薪酬形式基本上还很少见，显然这种薪酬结构设置状况很难对知识型员工进行有效的激励。

(3)产权激励尚未有效运行 作为代理人的知识型员工，与企业所有者追求目标并不一致，这是在信息不对称条件下建立起来的一种委托代理关系。知识型员工所从事的主要是思维型创新工作，企业所有者实际上不可能根据员工的行为识别他们所付出的努力，甚至也找不到一种满足充足统计量的参数，对员工行为实行较低成本的有效监督。因此，分享型激励比如股票期权等方式应运而生，这种方式通过把企业剩余索取权分享给所有者和知识型员工，可有效克服机会主义行为，减少道德风险，降低监督成本。在我国，员工持股虽然来势很猛，但在政策和具体的操作层面上，面临很多难点。许多企业对知识性员工产权激励没有给予足够重视，有些企业把产权激励作为一种普遍福利加以实施，变成另一种形式“大锅饭”和平均主义。员工持股运作不规范，多数企业还没形成制度，处于无计划发展状态。实践表明，随着企业产权改革，要求产权明确化和建立产权激励机制呼声日高。但是，相当数量企业，则还没有真正考虑这一有效激励手段，员工与企业未能形成利益共同体。张蓓，试论知识员工激励制度全面创新，现代财经，2002（9）：55-58

（三）我国企业知识型员工激励中存在的问题的成因分析 1．客观原因是现代管理理念、方法与技术把握的滞后 从国际范围来看，知识型员工激励问题己经在许多企业取得了成功经验。发达国家的企业早己认识到知识型员工的需求不仅在于经济收入，他们还具有个人成长、工作自主、业务成就等方面的需求，因此，这些企业在组织环境、制度环境的改善等方面也做出了积极的努力。现在国外企业界己经普遍认识到让知识型员工参与企业价值分配的重要性，其结果是提高了知识型员工的满意度，他们因此发挥出更大的积极性，最终达到了企业与员工“双赢”的效果。另一方面，发达国家纷纷对工作流程进行再造，丰富工作内容，增加工作的趣味性，使人们乐在其中，而且有些企业还应用现代心理学的研究成果，对工作场所的光线、颜色等物理条件进行设计和调整，促使员工在工作环境中保持旺盛的精力。当然他们也通过诸如职业生涯发展、员工培训、工作生活质量改善、弹性工作安排等方式，有效提高知识型员工的满意度，从而调动其工作的积极性，使他们最大程度地发挥出创造力，为企业创造最大化的价值，最终达到激励知识型员工的目的。然而，在国内企业界，对此关注甚少更谈不上实践了。

2．管理者对知识型员工缺乏了解和认识

高贤峰，论我国企业知识型员工的激励，武汉市经济管理干部学院学报，2001（4）：30-34 在绝大多数企业中，包括高科技等知识型企业，具有“知识型员工”概念的管理者都是极少数。大部分的管理者还没有意识到“知识型员工”具有特殊的心理和行为规律，更没有明确意识到对他们管理的重要性，认为知识型员工与一般员工没有什么区别。因此在管理上，完全采用传统的方法，导致大批知识型员工得不到真正的激励，作用自然得不到发挥。有些知识型员工甚至因对企业不满而变成企业的“负资源”。企业领导者和管理者在管理理念上，仍然把知识型员工看作传统的“打工者”，对他们的工作动机缺乏深刻的了解，只重视员工物质需求的满足。总之，他们是把知识型员工假设为完全为自己的利益而工作的人，而对知识型员工内心深处对事业、组织的责任感和理想追求，以及由此形成的工作动力，缺乏深刻理解。同时，他们对知识型员工的工作方式也存在某些误解。知识型员工一般具有较强的自主意识与参与意识，对当权者权威的服从观念较弱，工作上有想法就想说出来，很多领导者对他们的这种工作方式并不认同，认为他们“爱提意见、不好管理”，导致管理态度和管理行为的错位。3．管理者对激励的系统性认识不足

有些企业对于激励的系统性认识不足，将激励问题简单化，为了激励而激励，未能结合企业发展的战略目标和员工个人的职业发展来设计和实施知识型员工的系统化激励机制。企业一旦发现某个激励问题或员工的某种需求，就单纯的就事论事，采取某种激励措施来进行解决，治标而不治本。其实，激励的目标在于让员工有持续、长久的工作积极性，而不是追求昙花一现的短期效果。因此激励的有效性取决于完整而良好的系统性和过程性。激励员工不能只靠一两种措施，真正有效的激励“措施”是一个完整良性的系统过程，这个过程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。

（四）我国企业知识型员工的特点及激励面临的挑战

知识型员工独有的工作特征和个性特点对传统激励理论和管理方法提出了很多挑战，企业要有效激励知识型员工，必须对此予以充分重视。

1．知识型员工拥有知识资本，劳动成果富有创造性，因而其在组织中有很强独立性和自主性，这就必然带来新的管理问题：[3]朱青梅．企业知识型员工激励分析[J]．山东社会科学，2007，(3)[4]尚绪谦编译．没有老板的公司[J]．编译参考，2002，(1)

(1)授权赋能与人才风险管理。一方面要合理授权，给员工一定工作自主权；另一方面又要防范授权所带来的风险。

(2)企业价值追求要与员工的成就意愿相协调。知识型员工具有很强成就欲望与专业兴趣，极力追求个性发展和实现价值的舞台，如何使员工的成就欲望、专业兴趣、职业发展和价值实现与企业目标保持一致是极为重要的。(3)工作模式改变，如虚拟工作团队的产生。知识型工作往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，有时并不在固定工作场所，而是通过信息、网络组成虚拟工作团队或项目团队，这种工作模式与工业文明时期严格的等级秩序、细致分工体系条件下的工作不同。

2．知识型员工具有较高流动意愿，由追求终身就业的企业，转向追求终身就业的能力：[5]时旸．知识型员工的特点与激励[J]．兰州学刊，2007，(12)[6]李军，于咏华．知识型员工流失风险管理[J]．山东社会科学，2003，(3)[7]王馨．企业知识型员工流失影响因素的综合分析[J]．科技导报，2005，(11)

(1)员工忠诚有了新的内涵：流动是必然的，关键在于如何建立企业与员工间的忠诚关系。

(2)由于员工流动加速，企业人力资本投资的风险应由谁承担，成为迫切要解决的问题。

(3)员工频繁流动以及集体跳槽极大阻碍了企业的持续发展，延缓了企业发展速度，同时企业的商业机密也面临“外泄”的危险。

3．知识型员工工作过程难以直接监控，工作成果难以准确衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定：[8]邓玉林，达庆利，王文平．知识工作设计与知识型员工薪酬策略[J]．中国工业经济，2006

(1)如何确定和划分个体劳动成果与团队工作成果，是企业和员工双方普遍关心的问题。

(2)知识型员工更加关注个人贡献与报酬间的相关性，这就要求企业建立公正、客观、有效的绩效评价体系。

(3)工作定位与角色定位。在知识创新型企业中，传统的职务说明书已不足以清楚地确定个人在企业中的定位，无法回答跨部门、跨职能的团队合作问题；取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类管理，从不同层次和不同类别上确定员工任职资格、行为标准和工作规范。4．知识型员工具有混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新变化。(1)报酬对知识型员工而言，不仅是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值与社会地位的象征。

(2)知识型员工不仅需要获得劳动收入，且要获得人力资本的资本收入，即需要分享企业价值创造的成果。

(3)知识型员工出现新的内在需求要素，这些要素是传统需求模型难以囊括的，如利润与信息分享的需求、提高终身就业能力的需求、工作变换与流动增值的需求等。

四、影响因素

贾建锋，赵文举，知识型员工激励的影响因素及对策研究 付永良，冶金经济与管理 2009(1)33 1．工作分配是否公平合理

很多企业当中都经常存在这样的现象，部分员工工作压力过大，任务过重，而另一些员工却抱怨不被企业重视，工作时间无事可做。导致这种情况的原因是企业过于依赖老员工，而对于进入公司不久的新员工没有给予足够的信任。问题出在企业没有根据员工的实际情况有针对性地分配工作任务，这不仅让一些老员工感觉工作压力大，也让新员工感觉到公司对其不信任，不能通过工作来体现其自我价值，因而产生懈怠心理，工作热情降低。2．薪酬待遇是否有吸引力

知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。同时大部分知识型员工工作压力较大，工作负荷重，员工对薪资要求普遍较高。而如果企业提供的薪酬缺乏竞争力，就会影响员工积极性。3．员工是否能够参与企业事务

知识型员工高度重视成就激励和精神激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。如果公司在处理一些13常事务时独断独行，员工向上级领导反映情况，却总得不到答复，就会严重影响员工积极性。4．是否重视工作环境的改善 与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物化条件的约束。如果工作环境较差，会影响员工的工作情绪，从而降低工作效率，同时会让员工感受到被企业忽视，从而影响员丁的工作热情。改进激励知识型员工的建议

企业应根据自身实际情况，制定合理有效的激励体系，并严格执行。只有这样才能有效地激励知识型员工，为企业创造更多的财富。下面提出几点具体激励措施的改进建议：

5.1加强成就激励--满足员工个体需要

成就激励因素只所以更能激发人们的工作热情，提高工作绩效，是因为很少有那种需要会像实现自己的梦想，即达到自己力所能及的目标这种需要更为强烈。我们经常可以发现，有些组织薪酬水平不低，但员工的工作及积极性并不高且人员流动率比较大。究其原因，在于这些组织人力资源管理水平低，体现在对知识型员工在工作上自由度限制比较大，缺乏良好的双向沟通管道，员工没有机会和正式的管道来反映和表达自己的意见，绩效结果不能得到及时地回馈以及不能参与组织决策等方面。因此，为了提高知识型员工的工作绩效，增强他们对组织忠诚度，就必须在人力资源管理方面进行彻底的变革，变“以工作为中心”的管理为“以人为中心”的管理。为此，企业可从以下几个方面着手：

5.1.1为员工制定职业生涯规划

当一名新员工进入公司后，部门经理与他进行一次深入的长谈，了解他到本公司后，对个人发展有什么打算，一年之内要达到什么目标，三年之内要达到什么目标，为了实现目标，除了个人努力之外，需要公司提供什么帮助。每年年末，部门经理都要和员工一一对照上一年的规划进行检查，然后制订下一年的规划。职业生涯计划不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使公司发展获得永不衰竭的能量。

也正是这种为员工长远发展着想的制度，使员工产生一种归属感，真正感受到自己得到了公司的重视，从而极大地激发了员工工作热情。尤其是在国内公司在这方面欠缺的情况下，这无疑是吸引大量人才的“杀手锏”。

微软亚洲公司激励知识型员工的五大法则的第二条：根据员工个人兴趣和追求，帮助他们实现职业梦想。

微软亚洲公司每年会召开两次大型的内部会议，分别是“年中职业讨论”和“年底职业评审”。年中的会议主要是由员工谈他们对职业生涯长期发展的构想以及学习所得与不足，同时员工们还要给自己的老板打分——我们希望通过这种形式把握到员工的思想变化，及时了解他们的需求。[2] [2] 孙新波, 樊治平, 秦尔东.知识员工激励理论与实务.北京: 经济管理出版社.2006 5.1.2为员工提供升职机会和角色转换 如果条件允许，管理者应当为员工提供无比广阔的舞台——知识型员工对其个人职业生涯构想大致可以分为两种类型：一种是遵循某种线形发展轨迹，这群人目标明确，他们渴望征服、渴望超越、渴望挑战更高——针对此类需求。微软亚洲公司为员工们提供了没有天花板的上升空间。晋升不靠论资排辈，更不靠老板“一语定乾坤”，只要员工在某一个职别上表现出超越平凡的实力，他们便会被发现和拔擢。另一种员工总是希望尝试开拓新职业领域，例如，软件设计和开发人员想从事Program Manager(PM)的工作，此时他们便可向管理者提出要求，而管理者则会安排他们做一些本属PM职能范围内的事，并对其表现进行评估。若他们业绩能够满足工程院对PM的要求，很快地，这些人将如愿以偿地走上新岗位。换言之，微软亚洲公司尊重员工转换角色愿望，并为他们提供“角色平移”的美妙机遇。[2] [2] 孙新波, 樊治平, 秦尔东.知识员工激励理论与实务.北京: 经济管理出版社.2006

5.1.3为员工找到能力上升空间

一个员工能力存在着“阶梯差异”的环境可以激励人们正视自身的不足并主动设法去改进。企业新员工中“来之能战”、“战之能胜”的人才是比较少的。企业可以一边从国内高校招募有潜质人才，一边请到一批经验丰富“高手”，请他们引领着那些无比刻苦但却经验不足的“新手”，使之逐渐熟悉自己业务领域。新员工学习能力很强，很快，他们又成为下一批员工的楷模和榜样。梯级的自然形成总能让员工找到能力上升空间。[19] [19] 伊恩·梅特兰.员工激励.上海人民出版社.2006

微软亚洲公司主动借鉴了总部人才培育经验，建立了“卓越软件培训部”，每周都会对员工进行90分钟技术与流程管理培训，鼓励他们在Program Manager、软件设计、开发及测试等各领域建立起“学习组”(Study Group)，从而培养出一批谙熟软件研发流程、擅长于项目管理的人才。此外，微软亚洲公司还有一个“未来之星”人才培养项目，该项目旨在全面释放优秀软件人才的潜力。微软亚洲公司为部分员工量身定制了培训计划，并为他们提供各种资源(例如去总部工作)，以最大程度地加速其成长。今后，该项目还将被推广至微软所有产品研发部门。[2] [2] 孙新波, 樊治平, 秦尔东.知识员工激励理论与实务.北京: 经济管理出版社.2006

5.2建立合理的薪酬制度

5.2.1加强薪酬激励

薪酬是最重要的激励因素，但并不是说只有付给员工丰厚薪酬就可以达到激励的目的。

要想使薪酬起到应有的激励作用，必须采取合适的薪酬支付方式。也就是说，同样数量的薪酬以不同方式支付，其作用是不一样的。

第一，绩效工资制度比年功序列工资制度更具有激励性，因为在绩效工资制度中薪酬与工作绩效之间具有很大正相关性。第二，强化理论认为，不定期奖励比员工可预测定期奖励更具有激励性。第三，年龄、性别等个性因素差异导致人们对不同支付形式（如实物支付和延期支付等）有不同的偏好。因此，企业可制定诸如薪酬自助餐一类的计划供不同偏好的人群选择，以达到更好的激励效果。

福姆——帕克公司是一家制定生产塑料产品的主要供货商。其领导者杜夫制定了一个易于明白得根据绩效计算个人奖金的方案。此方案以公司财务报告（利润和销售额）作为计算的主要依据，每个月，杜夫都在餐厅公布两个指标。员工可以通过这些资料比较自己的工作和公司设定的目标，从而了解自己是领先、持平还是落后于公司目标。同时，在生产率趋势数据旁边公布的是利润分配方案，60%的利润分给所有的员工，剩下40%分给计时工人和主管人员。而且，这个方案还拿出一笔钱来建立绩效报酬基金，每个员工得到的数额，取决于他们工资和资历。这是杜夫提议设立的，他认为“忠诚和参与”也应该受到奖励。福姆——帕克公司按绩效付酬的新的奖金分配方案取得了很大的成功，员工们获

[18]得的奖金在10%的范围内，而公司的利润则上升了25%，同时生产提高了20%。[18] 郑国铎.企业激励论.北京: 经济管理出版社.2002

这个案例告诉我们：在设定目标或提供参与机会时，人们很容易忘记金钱是多数人工作的原因。以绩效为基础的加薪及其它报酬的激励，对调动员工的积极性来说非常重要，我们在这个案例里可以很清楚地看到薪酬激励所起到的巨大的激励作用和为企业带来的巨大的经济效益。5.2.2实施弹性福利制

员工福利激励主要包括保健计划、养老金和带薪休假、带薪读书。给员工购买福利项目而不是直接给他们支付较高工资或奖金的一个主要原因在于可以给员工带来免税的好处，并且企业采取批量购买方式也可以将成本降低的好处给予员工。如果公司购买的福利项目价格与市场价格相同，公司也有可能给员工发放福利而不是直接给他们支付金钱。因为企业有可能想引导员工采取健康消费方式。当企业资助员工部分费用后，本来不愿去健身的员工也会参加这些项目。加入健身俱乐部可以使员工身体更加健康，减少病假带来的产量损失。其实这样的福利形式对于公司，不仅仅是一项成本，而且可以成为一项投资。有些企业在其办公楼内建造健身俱乐部。这可以减少员工使用健身俱乐部的时间成本，从而进一步降低加入俱乐部的费用。更为重要的是，建在大楼内的俱乐部能在员工中培养同志友爱的感觉，以及和公司的亲切感。在健身乐部四周张贴公司标志，可以让员

[17]工们感觉到，他们之所以在一起锻炼身体，是因为他们都是团队的一部分。[17] 邵建平, 何雁汀.威胁激励理论及应用.中国人力资源开发.2004

员工福利作为激励手段其形式很多，关键是要能体现知识型员工需要特征。一些发达国家社会保障制度比较完善，美国已有接近一半的企业开始实施弹性福利制度。这一制度是指企业投入的成本相同，但是福利涉及的内容不同，不同需要的员工可以自行选择不同福利组合，就像快餐一样。同样是知识型员工，但年龄、性别不同，学历、职务不同，家庭情况不同，以及兴趣爱好不同都会有不同需求特点，而且需求的产生还会因时、因事而变化。并非所有福利对所有人都有相同的吸引力，譬如年龄较大的员工更注意退休后的保障，健康状况不太好的员工更注重医疗保险，年轻人可能更期望奖励旅游。弹性福利制度最大优点是在满足知识型员工福利需要的同时更满足了他们精神的尊重需要。

5.3实行股权激励，加强长期激励

股权激励是以股票为基础的激励，包括股票期权、股票升值权、限制股票和延期股票发行。股权激励在员工激励制度中具有特殊意义。

对知识型员工实行股权激励制度，有利于激励知识型员工对知识的创新能力发展，特别是有利于核心技术人员潜心研究专业技术，增强企业和组织核心竞争能力。此外，建立股权激励制度，对企业资本规模的迅速扩大和知识资产的升值与规模的扩大均具有巨大推动作用。

杜邦公司在运用股票期权制度激励知识型员工方面堪称典范。杜邦股票期权计划开始于1991年。在那一年，杜邦公司在世界各地的员工都得到了100股股票期权的奖励。股票期权的价值取决于公司的成长、盈利能力和在市场上的表现。每个员工都对这些结果的实现负有责任。员工们都对这些结果的实现负有责任。员工们在得到股票期权的同时，公司还对他们进行了大量教育。公司管理层讨论了实施该计划的原因，以及怎样把它纳入整个人力资源管理体系，使得公司和每个员工结成利益共同体。“杜邦股票期权计划”不仅把高级执行官的兴趣和所有员工安心的话题调整到一起，而且他在员工和股东之间建立了一种联系。这样，雇佣双方就有了一个共同目标，即把杜邦公司建成一个世界级一流企业并分享这一成就所带来的收益。这个收益并没有保证，但是，如果人们采取那些把公司导向成功的行动，它就能实现。至少现在，这个计划已经改造了一个共同的利益纽带。[20] [20] 戴尔.员工激励妙法.上海财经大学出版社.2002

从以上案例可以看出，利用一种长期潜在收益激励企业员工尤其是知识型员工，能够促使企业管理者的目标与企业股东目标最大限度地保持一致，从而保证企业价值持续增长。

5.4实施差异化的激励政策

激励因素并非放之四海而皆准。每个员工需要并不相同。

有些员工仅仅是想做自己的工作。他们以适当而平稳的节奏工作，既不表示满意业不生怨，他们并不是力争上游的一群。

有些员工需要被不断鞭策。把门的经理人总是努力想出一些颇具新意的方法提供刺激和提高生产率。

有些员工则是精力旺盛的生产者。他们是自我激励者。他们工作环境似乎不需要任何激励，然而仍能够坚持不懈的达到极限或者超越极限的工作。关键是，每个员工都是不一样的。每位员工对不同激励因素和奖励措施都会有独特反应。管理层要确定适合不同员工的激励手段。首先是以对人的认识为基础的。通过对不同类型的人分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，这样的激励措施最有效，即实施个性差异化的激励措施最有效。[3] [5] 彼得·德鲁克.下一个社会的管理.机械工业出版社.2006

某公司在深圳工厂的雇员绝大多数是简单装配工人，也有一些技术人员和管理人员，公司对这两类雇员激励做法是截然不同的。公司按照工作量的完成情况给与装配工人薪酬，除此并无其他奖励。而对于那些技术人员和管理人员，公司除提高工资外，还有许多福利待遇，如低租金的公寓，各种福利保险等，同时还有许多培训机会，更重要的是，公司要他们提出希望得到的奖励，并尽量给与满足。这种按照贡献大小而区别制定的激励措施对员工激励性有极大促进，并使这个企

[21]业的管理工作得到了改善。[21] 杰夫·史密斯.管理知识员工并不难.中国水利水电出版社.2006

从这个案例中，我们可以看出：公司采取了两种截然不同的激励措施。简单装配工人创造的价值低，人力市场供应充足，对他们采用物质激励时实用的和经济的。相反，技术人员和管理人员来自于内在精神方面的成就的需要更多一些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望他们留住。因此公司除尽量提供优厚物质待遇外，还注重精神激励（如优秀员工奖）和工作激励（如晋升、授予重要的工作），创造宽松工作环境，提供有挑战性工作来满足他们的需要。可以看出，该公司对知识员工的重视程度，积极很好地避免了一视同仁的不合理激励方式，从而避免了人才流失给企业造成的损失，真正留住了人才，推动了企业的发展与壮大。

5.5加强文化激励--增强员工的归属感

当企业员工一旦乐于接受并遵循企业文化时，会使他们产生强烈归属感，并愿意奉献忠诚、责任心和创造力。国外高新技术企业在中国成功的分公司如惠普、NEC，都有公司特有文化，它创造了一种吸引人、激励人的氛围，充分运用了员工聪明才智。因此，形成一种具有激励作用的企业文化对企业特别是高新技术企业显得更为重要与必要。[7] [7] 彦博.激励员工的艺术.中国商业出版社.2006

从Mentor制度可以窥见微软宇宙公司文化之一——“Mentor”一词源自荷马史诗。Mentor是奥德赛的良师益友，阿西娜通过装扮成他而成为忒勒马科斯的保护人及老师。为使每一位新员工都能在最短时间内适应企业的环境、了解自身职能定义、掌握相关知识与技能，微软亚洲公司施行了Mentor“制度”——每个新人加入时，公司都会给他安排一个资深的员工作为其Mentor。新人可以从Mentor那里获得一切必要的帮助。

另一方面，微软亚洲公司强调软件开发流程的“美国化”——美国是当今世界软件业最发达国度，以往，国内学子想要洞悉这个“软件王国”的奥秘，只能选择远离故土、出国深造；而今，在微软亚洲公司，每位员工都能在同事帮助下接受软件开发的实战考验——无须飘洋过海，他们也可以获取到业内顶尖知识、技能与经验。而在不久的将来，这些才华横溢、经验丰富的知识型工作者一定会成为中国软件产业中流砥柱。为中国培育实用型科技英才，这也可以视为微软兑现其承诺的一种方式。

优秀的企业文化有以下几个方面： 1.鼓励创新和宽容失败。

企业为了生存必须加快产品更新换代速度，这就要求一方面在企业内部营造崇尚创新的氛围，让每一位员工都成为创新源泉，让他们自主地开展工作，才能使他的才能充分发挥。另一方面对于创新中遇到的挫折和失败，应采取大度宽容态度。

2.尊重人才和提倡学习风尚。国外高新技术企业实行“柔性管理”、坚持以人为本正是为了满足人才精神需求。另外，培育学习氛围、树立学习性价值观成为高新技术企业文化重要组成部分。

知识型员工激励问题探讨 第3篇

【摘要】 基于对知识型员工的特点、需求和行为动力分析,提出知识型员工的激励模型,并就目前知识型员工激励中存在的问题,提出知识型员工激励的基本原则和具体措施,以期对知识型员工进行有效的激励。

【关键词】 人力资源管理;知识型员工;激励

一、知识性员工的特征及其需求

1.知识型员工概念的内涵

关于知识型员工概念的界定,目前学术界尚无公认的定义,论述的角度和观点不同,内涵也不尽相同。“知识型员工”(Knowledge Worker)的概念是20世纪50年代美国学者彼得·德鲁克首先提出来的,是指掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人。加拿大著名学者弗朗西斯?赫瑞认为,知识型员工是指创造财富时用脑多于用手,通过创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值的人。随着时代的发展,知识型员工的范畴越来越宽泛,他们通常在研究开发、工程设计、资产管理、金融管理咨询、市场营销、会计计划和法律事务等领域工作。根据彼得?德鲁克的观点,本文认为知识型员工是指受过正规教育,具有一定专业知识和技能,从事生产、创造、扩展和应用知识的活动,带来知识资本增值并以此为职业的人。

激励是组织通过创设满足员工需要的各种条件,激发员工的工作动机,使之产生实现组织目标的特定行为的过程。简单地说,就是创设适当的薪酬和工作环境,借助行为规范和奖惩措施,激发、引导和保持员工行为以实现组织目标。知识型员工的激励是指在人力资源管理过程中,通过一定方法对知识型员工的各种需要予以满足或限制,以引起其心理的变化,达到激发动机和引起行为的目的,并通过正反两方面的强化加以控制和调节。

2.知识型员工的特征

对知识型员工特征的把握是对其进行有效激励的基础。彼得·德鲁克认为知识型员工最主要的特点是创新能力,并兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。与一般员工相比,知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念和工作方式等方面存在着特殊性。

(1)较高的个人素质。知识型员工大多具有较高的个人素质,他们大多接受过系统的专业教育,掌握系统的专业知识,具有较强的学习能力。他们重视自身的职业生涯规划,对职业生涯发展有较高的定位。

(2)较强的独立自主性。知识型员工注重自我引导和自我管理,倾向于宽松自主的工作环境和较大的工作权限,而不愿受规章制度的约束和领导的监督。知识型员工掌握着知识资本,对工作有自己的意见和看法,对上级、同级和下属产生影响,组织中的职位权威通常对其不具有绝对的控制和约束。

(3)较强的创新性。与一般员工简单机械的重复性劳动不同,知识型员工的工作多属创造性的思维活动。他们依靠自身掌握的知识资本不断形成新的知识成果,解决各种可能出现的问题。

(4)较大的工作复杂性。知识型员工从事创造性的知识工作,没有可供参考的工作标准,因此很难监督控制。知识创新的复杂性客观上要求其组成团队完成工作任务,工作成果通常是集体努力的结果,因此难以评价其个人绩效。

(5)较强的自我实现愿望。知识型员工持续不断的追求自身素质的提高和事业进步,期望实现自我价值并得到他人的尊重和社会的认可,过于简单的奖优罚劣很难激发其工作热情。

(6)较大的流动可能性。知识型员工掌握知识资本这种特殊的生产要素,拥有远远高于一般员工的职业选择权。他们注重自身价值的实现,期望得到社会的尊重和承认,通过流动实现自身增值,因此其流动意愿强。

3.知识型员工的需求和行为动力

对知识型员工需求的把握是对其进行有效激励和科学管理的基础。组织行为学认为,人的行为是由动机决定的,而动机是由需求决定的,需求从心理学上讲是一种生理或心理的缺乏状态,因此需求是人们各种活动的内在动力。知识型员工的特殊性导致了他们具有不同于一般员工的需求。

(1)工作自主。知识型员工期望自主地开展工作,因此企业必须给予其充分的自主权并提供相应的工作环境。

(2)个人成长。知识型员工对知识增长、个体成长和职业发展有着比一般员工更强烈的需求,因此企业必须为其提供发展空间。

(3)取得成就。知识型员工强烈期望实现人生价值,他人的尊重和社会的认可都是知识型员工的需求因素。因此企业必须为其提供成就实现机会。

(4)物质财富。根据马斯洛的需求层次理论,知识型员工的需求主要集中在尊重和自我实现这两个较高层次,其行为动力主要是工作本身,而非金钱财富,对其有效的激励是工作等内在报酬,而非金钱等外部报酬。

二、知识型员工的激励模型

对知识型员工进行有效的激励,关键在于把握知识型员工的激励因素,近年来国内外学者对知识型员工的激励因素进行了大量的调查研究,由于中外文化和价值观的不同,研究结果也有所差异,如表1所示。

国内外管理学家基于不同的激励理论提出了不同的激励模型,如波特和劳勒模型、人的行为与动力模型等。根据以上对知识型员工特征、需求和激励因素的分析,结合需要层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论等西方激励理论和国内外管理学家提出的不同激励模型,提出知识型员工的激励模型,具体如图1所示。

三、知识型员工激励的基本原则和具体措施

1.目前知识型员工激励中存在的问题

目前我国企业普遍存在知识型员工的激励相对滞后、结构性缺陷的问题,导致知识型员工跳槽频繁、管理成本上升等问题。

(1)管理过多,忽视授权。企业只强调对知识型员工的控制,忽视对其的激励,过度管理和授权不足限制了知识员工的工作自主,使其工作热情大减,难以发挥创造力。

(2)忽视知识型员工的工作成就需求,不重视从工作本身的激励。不重视培训与职业发展激励,缺乏对员工个人职业发展的关注和指导。

(3)现金奖励为主,激励结构不合理。目前国内大多数企业认为激励等于高物质报酬,对知识型员工的激励仍沿用工资加奖金或提成的方式,忽略了其尊重和自我实现的需要,激励只片面地考虑奖励,轻视甚至不考虑惩罚,因此难以达到预期目的。根据边际效用递减规律,现金报酬继续增加,现金报酬的激励效用会持续递减,因此知识型员工的激励方式应该多样化,满足其多样化需求。

(4)绩效评价体系信度、效度低。①对知识型员工的工作岗位的差别缺乏定量的判断;②对知识型员工的工作条件、劳动技能和工作强度等因素缺乏规范的评价;③对知识型员工的工作态度、工作能力和工作成果等指标缺乏准确的描述。

2.知识型员工激励的基本原则

要最大限度地调动知识型员工的积极性、主动性和创造性,保证组织目标的实现,必须遵循以下几方面的原则。

(1)目标结合。组织应明确整体目标,在满足知识型员工需求的基础上,组织应根据组织目标对其需求进行正确引导,通过引导员工个人目标和调整组织目标,促使其个人目标与组织目标相结合。

(2)实行差别化激励。知识型员工由于年龄性别、文化教育和价值认知等因素而有较大差异,组织应考虑个体差异,针对知识型员工不同的需求结构实行相应的激励,提高其工作积极性。但实行差异化激励可能导致不公平而成为负激励。因此必须处理好激励一致性与方案差异化之间的矛盾。

(3)多种激励方式相结合。根据马斯洛的需求层次理论,对于需要层次较高的知识型员工,物质激励的效果是相对有限的,因此组织不能将其视为以物质利益为追求的 “经济人”,而应基于“复杂人”的假设,注重对其尊重和自我实现的需求的满足,鼓励知识型员工其参与组织的决策和管理,提高其工作积极性。

(4)长效激励与系统动态。组织应制定相关制度,建立激励的长效机制,保证激励的长期性、连续性和稳定性。依据权变理论,外部环境不断变化,组织和员工不断成长,员工的需求不断变化,导致激励不断变化,因此组织应既要考虑组织的内部状况,也要考虑到外部环境的影响,不断完善激励体系。

(5)公平公正。根据公平理论,要使组织成员保持较高的工作热情,工作报酬必须公平合理,使知识型员工感到组织对每个人都是公正的。公平公正不仅指结果公平,还包括过程与程序的公平。此外激励还应针对全体员工,这样才能起示范作用。

3.知识型员工激励的具体措施

知识型员工有其自身的特点,一般员工的激励措施并不一定适合他们,对其的激励不能再沿用传统的方法,而应根据知识型员工的特征、需求和行为动力,改变原有的思维模式、运作方式和管理方式,在科学合理的绩效评价的基础上,采取有效的激励措施。

(1)薪酬激励。构建合理的薪酬体系,实施全面薪酬战略。薪酬是知识型员工产生更高层次需求的基础,是其自身价值和社会地位高低的量化标准,直接影响着知识型员工的工作积极性,因此组织应注重知识型员工的市场价值,为其提供有竞争力的薪酬,降低其流动性。知识型员工的需求是全面而复杂的,全面薪酬战略是多元化价值分配和激励知识型员工的有效方式。

(2)工作和成就激励。根据双因素理论,保健因素是知识型员工的基本需要,只有激励因素才能更好地提高其工作积极性。已有研究成果表明,知识型员工不仅注重物质需求,而且更注重精神需求,因此组织应充分考虑知识型员工的特殊性及其需求的多元化,协助其实现自我价值,力求对知识型员工的有效激励。

(3)培训激励。培训可以提高知识型员工的知识和技能,满足其自身成长发展的需要,提高其工作积极性。组织应健全人才培养机制,加大对员工的人力资本投入,为其提供学习机会,同时还应为知识型员工提供信息交流的平台,创造良好的学习环境,培育学习的组织文化氛围。

(4)职业发展激励。组织应健全人才培养机制,加强知识型员工的职业生涯管理。组织应在充分了解知识型员工个人需求和职业发展意愿的基础上,针对其才能和个性制定职业生涯发展规划,为其提供成长发展的机会,使其在组织发展过程中实现个人目标并与组织形成长期合作和共同发展的关系。

(5)组织文化激励。组织文化激励具有综合性与持久性,通过共同的价值观来强化员工之间的信任、团结和合作,增强知识型员工的归属感和组织的凝聚力,在组织文化的基础上知识型员工的价值观将与组织目标趋向一致,积极向上的工作环境和平等融洽的人际关系能提高其工作积极性。因此组织应建立自主协作、信息通畅、知识共享的组织文化。

四、结语

组织应根据知识型员工的特征、需求和行为动力,在科学合理的绩效评价的基础上,综合运用上述激励措施

对知识型员工进行有效激励,提高其工作积极性,使其为组织目标的实现做出更大贡献。

参考文献

[1]彼得·德鲁克.知识管理[M].北京:中国人民大学出版社,2004(4)

[2]弗朗西斯·赫瑞.管理知识员工[M].北京:机械工业出版社,2000(3)

[3]严鸣,林迎星.知识型员工绩效影响因素研究回顾与展望[J].外国经济与管理.2006,28(11):59～65

[4]杨春华.企业知识型员工激励机制设计一基于企业知识型员工激励现状实证研究的探讨[J].工业技术经济,2007,26(11):23～25

[5]杨春华.知识型员工激励因素人生心理发展周期实证研究[J].外国经济与管理.2007(11):193～194

农业企业的知识型员工激励问题研究 第4篇

伴随知识经济年代来到, 管理方式产生翻天覆地变化, 市场竞争日趋激烈, 国内企业尤其农业企业逐渐意识到, 减少成本, 改善质量这些传统举措已经不适应当下企业发展所需, 发展创新这一核心的竞争力对企业影响甚大。伴随我国服务行业, 信息产业与农业企业迅猛发展, 对于知识型员工需求逐渐增加。在社会各方广泛重视前提下, 我国农业企业知识型员工激励有了一定进步。目前我国农业企业逐渐变革人才成本这一传统观念, 逐渐将人才看作企业宝贵资源, 把人力成本当成企业投资, 继承我国传统的管理理念, 勇于向国外借鉴先进管理管理理念与方法前提下, 采取以人为本管理理念;我国农业企业已经逐步构筑人才激励相关机制, 意识到企业要想强大, 不单依赖技术创新, 还要与体制创新融合在一起, 使知识型员工激励政策体系逐渐成熟起来;如今我国农业企业逐渐意识到知识型员工为企业带来的贡献, 给其更高物质报酬提供他们生活舒适感, 凭借表扬, 荣誉称号这些形式给予精神奖励, 并第一时间公开贡献突出员工优厚奖励。可以看出目前我国农业企业的知识型员工激励现状还是比较乐观的, 但是值得一提的是仍然有一些问题亟待解决, 我们接下来就浅析一下农业企业的知识型员工激励问题并提出相应对策, 希望农业企业的知识型员工激励制度体系可以得到进一步完善。

二、农业企业的知识型员工激励问题

1. 企业缺乏完善薪酬制度, 不具备合理性与科学性

首先, 企业薪酬体系制定与可持续发展不对称。通常情况下, 企业的薪酬体系是由人力资源部门制定, 人力资源往往决定公司的整体战略, 如果企业制定薪酬制度对差异性有所关注的时候, 工作人员的工资构成这些微观经济因素, 反而对薪酬系统为企业的可持续性发展战略的重要组成部分有所忽略, 那样做短的时间内会带来一些激励作用, 但考虑到长期的效果是不会有好结果的;其次, 补偿标准和知识型员工的需求不匹配。指的是一个城市知识型员工的激励满意度调查问卷, 物质财富是员工激励因素中最不满意的。实际工作中, 企业薪酬体系一般都是一尘不变, 增加情况与工作人员能力很不一致, 很难从这里找到突破口, 知识型员工对企业支付报酬很不满意。再次, 工资标准较为混乱, 缺失统一标准。我国企业知识型员工缴纳标准一直低于国际水平, 评估人力资本标准不切实际, 甚至有些企业按照上世纪80年代的评价标准。现在很多公司将业绩认为是绩效评价标准, 但指标的选择, 评价过程中也有主观因素, 缺乏量化指标。

2. 对于知识型员工重视度不够

美国社会学家彼得德鲁克最早提出知识型员工概念, 他指出, 知识型员工准确掌握运用符号与概念, 对于知识能够合理运用。与非知识型的员工做比较, 知识型员工无论个人特质, 价值观念还是心理需求都要比非知识型的员工好的多。但是目前我国很多企业都没有对知识型员工提起足够认识, 更有甚者认为花费更多钱雇佣知识型员工十分不值得。我国大多数企业没有形成完善的知识型员工激励制度, 各个企业之间的知识型员工激励制度也存在着一定的差别。其主要原因, 就是企业管理层重视不够。

3. 企业人才选拔与培养方面缺少合理程序, 存在主观性

知识型员工, 因为他们自身的特点, 一般都比较注重职业发展方向, 如个人未来的发展。但更多的人生活在企业当中, 对人才发展机会一般漠视, 我们无法提供研究和培训机会, 更不用说制定一套系统的知识型员工培养方案, 以提高其个人发展。对于员工更常见的激励方式为晋升。没有什么好办法针对员工成长和公司可持续发展, 广大民营企业当中, 选拔人才的过程不够透明公开, 任人唯亲, 唯亲是举的现象较为普遍, 缺乏适当的管理程序。

4. 企业管理方面把知识型员工和非知识型的员工等同对待, 忽视其自身特性

与非知识型工人相比, 知识型员工自主学习, 具备创造力和独立性。在他们心目中形成一种思维特定模式, 结合创新设计, 方法的分析, 以带来附加知识价值的产品, 他们工作很难通过指标做计算。大多数企业领导者经常结合同样的方式对这两种类型的员工进行管理, 而知识型工作者特殊需求将被忽略, 也没有给其提供必要的培训和发展机会, 不会随着他们对企业业务的贡献提升对其的激励。传统的管理方法, 对知识型员工的工作与学习热情带来了沉重的打击, 为企业的可持续发展也带来不利影响。

三、农业企业的知识型员工激励对策

1. 构筑科学合理薪酬制度

企业人事部门要结合知识员工职位要求, 工作内容, 任务完成进度为员工量身制定一套完善科学薪酬制度, 福利方面采取高稳定、高弹性模式。现如今, 多数上市公司对于对公司有突出贡献员工采取股权激励的办法, 实现留住人才, 强化知识型员工归属感。虽然福利薪酬制度也不是一成不变的, 它会限制企业的外部和内部条件和多因素, 使企业可以依靠建立在指标的选择量化薪酬体系, 这不仅包括资产评估体系, 工资这些物质基础的奖励外, 还含有内部形成激励机制, 如在国外训练, 和舒适的工作环境和具有挑战性的工作。把内在报酬同物质报酬有机融合, 构筑完整薪酬体系。

2. 提高对企业知识型员工的认识

针对我国各企业管理现状进行分析, 我们不难发现我们要加强对企业知识型员工激励制度可操作性与可执行性的重视程度。企业应当结合有效, 合理, 科学成就激励相应措施, 给知识型员工无论是在心理上, 物质上还是精神上都提供优厚待遇与满足感。对于员工形成强烈归属感与吸引力, 调动他们工作与学习积极性, 为其热情发挥创造有利环境。

3. 结合知识型员工特点采取合理选拔与培养程序, 因材施教

首先, 企业应该结合知识型员工的特点, 有针对性的开发符合自身的职业规划, 帮助他们找到自己的优势, 分析可能遇到的机遇和挑战, 使他们知道如何避免弱点, 并充分调动自己的价值观, 将个人发展同企业可持续发展有机结合起来实现双赢。同时, 也应当结合知识型员工自身素质及能力还有不足, 为其学习和技能培训提供机会。我们知道, 一个良好的职业规划可以激励知识员工的热情和职业道德, 并进一步为企业可持续发展加油助力;其次, 加强知识工作者的教育和培训, 关注他们的个人成长。马斯洛的人类需求层次理论分为5部分:安全需要, 生理需要, 尊重需要, 自我实现需要和情感需要。知识工作者通常有强烈的自我实现意愿, 追求自我挑战, 理智地忠于自己, 自主创新、自我完善和自我超越。因此, 公司应该为员工培训提供更多的机会, 帮助知识型员工实现自我价值最大化。同时, 参考员工的作用可以为其适当提供精神和物质奖励, 进一步调动他们的工作和学习动力和热情, 以达到更好的商业效果。

4. 树立良好企业文化, 给知识型员工创造良好工作环境

团结奋进企业文化能够激发员工积极性, 特别能带动知识型员工工作热情。同一时间, 企业可参照知识型员工实际情况为其提供更多工作机会, 让他们加入企业日常管理当中来, 进一步调动他们工作主动性。同一时间, 企业还可以在企业内部构筑和谐, 自主, 宽松工作环境, 构筑完善企业沟通交流机制。通过构造良好企业文化, 提供安全, 舒适工作环境, 知识型员工方才可以竭尽所能为企业做出最大贡献。

四、结语

总之, 知识型员工与非知识型员工是不一样的, 无论工作或学习方面, 知识型员工都是明显具有独特性的, 特别是在农业经营企业具有不可替代的重要意义。因此, 为了更好地加强对于知识型员工的管理, 企业首先应改革传统的认知思维, 结合知识型员工自身的特点;其次尝试为知识型工作者提供更多的培训机会, 以提高他们的综合素质与工作能力;再次薪酬激励与科学技术的发展, 参照员工的绩效情况来看, 对知识工人做适当奖励, 对其采取职务晋升等激励措施, 进一步提高员工工作的积极性。只有了解知识型员工的重要性, 并对其进行科学管理及有效监督, 并帮助他们成长才可以充分激发知识型员工的热情与积极性, 让他们为企业带来更多价值, 支持企业在日益激烈的市场竞争环境中拔得头筹。

参考文献

[1]刘林.基于心理契约的知识型员工激励问题研究[J].商业经济, 2012, 02:78-79.

[2]王茜, 冯娟.一类智猪博弈公理系统与知识型员工激励问题研究[J].经济研究导刊, 2014, 12:199-201.

知识型员工激励机制的构建 第5篇

一般来说，知识型员工激励机制是对知识型员工行为目标的选择起激励作用的一系列制度安排。要产生高效率，首先必须符合人类的本性。即符合人行为的一般动机和目的。个人作为行为主体，都是在一定的人性观支配下和制度约束下选择其追求目标为实现目标采取相应行动的。其中，制度安排是外因条件，它通过所针对的行为主体的内因――人的本性发挥作用。因此，构建知识型员工激励机制至少要明确以下几个基本理论问题：一是知识型员工的人性假设;二是设计与市场经济相适应的知识型员工激励机制所必须遵循的原则;三是知识型员工激励机制的核心内容。

一、知识型员工的人性假设

经济人假设是18世纪英国学者亚当。斯密首先提出来的，是后来市场机制运行的一个基本前提。斯密认为自利动机是人类与生俱来的本性，现代微观经济学也已明确肯定经济人假设，认为人的本性首先是“自利”的，在一定的约束条件下追求个人利益最大化。因此，每一个知识型员工都是“经济人”，在做决策或行为时都要进行成本效益分析，追求个人利益的最大化。知识型员工运用自己的知识和技术从事企业生产，他们的目标和需要与企业的一般成员的根本区别就在于他们有更高层次的需要，但不能因此就认为物质利益对于知识型员工来说就是无足轻重的，他们努力工作同样也有出于物质利益的。根据马斯诺的需要层次理论，将知识型员工的需要从低到高分为物质需要、归属与爱的需要、情感需要、自尊与荣誉需要、创造与成就需要、学习和发展需要等几个方面。其中物质需要、归属与爱的需要、情感需要、属于较低层次的基本需要，后三者属于较高层次的需要。知识型员工的个人价值实现的需要当然属于较高层次的需要。由于人的首要需求是物质需要，在经济实力和生活水平高低作为衡量人的社会价值的主要尺度的经济社会，要求知识型员工不去关心自己的经济利益，这完全是不可能的。所以，具有一定经济收入是知识型员工最基本也是最重要的需要。

对知识型员工激励性的探讨实质就是对知识型员工激励理论前提的探究，作为现实理性经济人的知识型员工，与现实普通社会人一样具有相应的需求，追求的同样是利己最大化效用。斯蒂格勒认为一个理性人必然受到对其有影响的激励机制的支配，无论他的个人欲望是什么，如果某项活动给他带来消极后果，他会放弃这项活动：如果将带来积极收益，他则会趋于这种活动。这表明人的自利性源于自身理性的控制，个人在特定环境下的策略选择是自身对不同策略的收益、成本权衡后的结果。在知识型员工在进行企业生产时，个人同样是追求某种最大化的个人利益，即包括各种可控的资源和与建立个人声望、名誉相关的个人价值，在现代社会，时间也应涵盖在内。当然这种利己主义动机正如一把双刃剑，一方面，可能成为导致知识型员工的偷懒行为、引起激励失灵的主观原因：另一方面也会成为我们成功激励知识型员工，引导他们选择尽职敬业行为的积极诱因。这表明在不同的环境背景之下，利己主义动机会产生完全不同的行为效果。

二、设计与市场经济相适应的知识型员工激励机制所必须遵循的原则

通过对知识型员工这一人性假设的分析，使我们更好地理解了知识型员工的需要，这也是我们设计知识型员工激励机制的基石，针对这一分析，为了更好地激励知识型员工提高工作效率，其设计的知识型员工激励机制所必须遵守的原则有以下几个方面：

(一)利益原则。市场经济是建立在“经济人”的假设前提基础之上的，这就决定了在市场经济条件下，每个人都以利益最大化参与社会活动，经济主体在实现个人利益最大化的同时，也能不自觉地促进社会公共利益最大化，这就是市场经济的辩证法;利己对利己，产生利他;各人图私利，必利于公。我们在设计知识型员工激励机制时，本着承认知识型员工个人利益的合理性并按“用私为公、公私相成”的思路，重新设计符合知识型员工“经济人”特性的制度安排，使知识型员工激励机制符合社会主义市场经济的本质要求，在这一制度安排下，知识型员工在追求个人合理的物质利益时，不损害企业利益，而把企业利益融于知识型员工的个人利益中，知识型员工在实现个人“私利”的同时实现企业利益。

(二)公平原则。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求知识型员工意见的基础上出台一套人多数人认可的制度，并把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持，激励公平要求组织要遵循社会的公平规范，或者是知识型员工普遍接受的公平规范实施激励措施，

激励公平原则具体包括：第一，机会均等，即所有知识型员工在获得或争取奖酬资源方面机会要均等;让所有知识型员工处在同一起跑线，具备同样的工作条件，使用同一考核标准。第二，奖惩的程度要与知识型员工的功过相一致，奖惩的原因必须是相关事件的结果，并不能以功掩过。第三，激励措施的实施过程要公正，即要做到过程的公开化和民主化。要和考核制度结合起来，通过严格考核知识型员工的工作绩效评估、知识型员工的能力和表现，按照知识型员工工作成绩的大小、好坏，作为奖励惩罚和职务升降的依据，体现了任人唯能和奖优罚劣的思想，实现了担任企业职位、机会均等的原则。

(三)人才为本原则。党的十六大报告强调，“形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展”。由此可见，人才已成为第一资源，是企业生产力第一要素。出人才、为企业提供强有力的人才支撑应是研究政策、制度的出发点、落脚点。抓人才制度建设不能盲目照搬照套国外企业的经验做法，而要结合企业实际和企业人力资源的特点，研究制定政策，在坚持人力资源管理基本原则下，稳中求进，“十年树木，百年树人”，人才制度建设不能急功近利，不切实际，应循序渐进，既有利于鼓励竞争、增强活力，又保持知识型员工队伍的稳定;既拓宽人才来源渠道，把握好用人基本条件，又要从整体上突出高层次人才和科研骨干队伍建设，重点抓好中青年人才吸引、稳定和培养提高工作;既按照贡献给予相应的物质待遇，又注重思想教育和精神激励。

(四)及时和适度原则。对知识型员工及时进行激励很重要，这一原则以强化理论为基础。适时、及时才能达到其最佳效果。职位晋升，奖惩都有其最佳时机，错过最佳时机，其激励效果就会逐次降低，直至不满情绪的产生。因此，各级管理者不应在适时而及时的激励方式而表现出满不在乎，更应关注有效激励资源的投入产出效应。由于知识型员工个性差异的客观性，各人对受奖励和惩罚的时间、方式和环境要求都不一样。并且，由于受奖励和惩罚的原因各不一样，个人对同一情境的要求也不一样。因此，组织在实施激励措施时要因人、因时、因地、因事制宜，选择适当的机会和环境。

具体来说，情境由五个方面的因素组成：一是来自知识型员工方面的，如他的性格特征、情绪状态、所要求的奖惩方式等;二是来自管理者方面的，包括实施奖惩时所持的态度、艺术和技巧等;三是实施奖惩的时机，其时机要选在最能对激励对象起作用的那一时刻;四是实施奖惩的地点，即要选在对激励对象起有效作用的地点;五是事件本身的性质，即针对性质不同的事件受到奖惩也不同。只有五个方面的因素达到有机结合才能起到最佳的激励作用。

三、知识型员工激励机制的核心内容

需要是人性的具体表现形式、行为动机的源泉和实现行为目标的最根本动力。在同一时期内，人的需要是多种多样的。但总有一种或几种需要要占据优势地位，起着支配作用。这些需要就是主导需要。唯有主导需要才是人们行为的中心推动力。所以，根据知识型员工自身的特点，笔者认为知识型员工激励机制设计的出发点就是满足知识型员工个人需要。通过设计各种各样的外在性的奖酬形式和具有激励特性的工作，从而形成一个诱导因素集合，以满足知识型员工个人的内在性、外在性需要。激励机制的直接目的是为了调动知识型员工的积极性，最终目的是为了实现组织目标，谋求组织利益和个人利益的统一。激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现知识型员工的个人目标和组织目标，使知识型员工的个人利益与企业利益达到高度一致。因此，设计知识型员工激励机制时，其应该包括的核心内容包括：

(一)应建立合理的企业知识型员工的薪酬体系。知识型员工受教育水平较高，在自己知识和能力形成的过程中，发生和沉淀的成本较大，自然要求更多的补偿。通过学习，知识型员工增强了认识世界和改造世界的能力，同时也提升和扩大了自己的需求，因此对自己需要的满足寄予了更高的期望。这一切，都使知识型员工要求更高的工资收入。因此，为了全面满足知识型员工的生存、生理和安全需要，本着覆盖面广、效率优先、兼顾公平等原则，在国家相关政策和原则的基础上，结合企业实际，企业应首先建立与人力资本投资规模相对应的薪酬体系。

(二)针对知识型员工劳动的复杂性，激励机制的设计应从传统理论中的努力程度因素，转移到激励系统中的“绩效”因素上来。围绕“如何帮助知识型员工提高工作绩效”，最终使知识型员工获得满意，从而使知识型员工能够维持较高的工作水平，并将这样的努力水平带到下一轮的系统反馈中，形成良好的系统反馈。导致“努力”的因素有：期望与效价，理性程度的选择，偏好，压力以及习惯力量。而直接导致“绩效”的因素是：能力，努力，环境制约等。另外，激励系统中的公平因素，对“绩效”的影响也很大。所以，在设计知识型员工的激励机制时，不仅要围绕“努力程度”因索，还应当围绕产生“绩效”的主要因素进行分析和设计。

知识型员工的激励问题 第6篇

关键词：“80”后知识型员工；职业特征；激励方法

1 “80后”知识型员工的职业特征

1.1对工作条件有较高的要求，并且非常注重社交需要

“80后”知識型员工喜欢有挑战性的工作，但他们对工作条件和工作环境有很高的要求，希望自己在公司有宽松的人际关系环境和较多的发展机会，也希望自己的工作能力和水平受到他人的认可，可以大大地提高“80后”知识型员工的工作积极性。

1.2 兼顾工作与生活的平衡

“8O后”知识型员工与以往代际员工不同，他们追求的不是对工作的贡献，而是在自己感兴趣、具有挑战的工作中实现自我价值。他们不希望让工作占据全部生活中的乐趣，希望在工作之余能够在休闲、教育、社交等方面提高生活品质，从而获得生活与工作的平衡。

1.3 藐视权威，等级观念不强

企业中的“80后”知识型员工与一般员工不同，他们有较高的文化素质、创新能力和学习能力。他们追求独立、自主，个性张扬，很多时候拥有自己独特的意见，渴望成功但不喜欢随波逐流、趋炎附势，想凭自己的实力来证明自身的价值，明确的表达自己的野心，显得与社会格格不入。

1.4 流动性强

“80后”乐于追求富有挑战性的工作，不满足于被动地完成一般性事务，更愿意从事新的、有难度的工作，从而不断地超越自我，一旦他觉得现在的工作难以给他提供自由发挥的空间，他就会选择考虑其他的单位或者其他的职位。

2 制定科学的“80后”知识型员工的激励对策

“80后”知识型员工不愿受到更多的约束，喜欢具有挑战性的工作，不断超越自己，这种冒险精神也是年轻人独有的，是企业飞速发展所需要的，也是在现代企业中值得推崇的。企业应针对他们的职业特征和实际需求，激励手段能让“80后”知识型员工乐于留在企业中，并且为他们提供广阔的发展和表现的平台，提高他们的满意度。

2.1 制定公平合理的薪酬福利制度

2.1.1 实行差异化的薪酬

对于“80后”知识型员工来说，他们在事业起步阶段，很容易造成按资排辈。应该将员工的业绩和技能水平与薪酬挂钩，提高从而确定薪酬差异。对于“80后”知识型员工，企业应该给他们适当的补贴，在他们职称提高时，也提高薪资待遇，这样他们的薪酬就会有所提升，也会和其他普通员工有所差异。

2.1.2 健全和完善福利管理制度

一个有良好管理方法的公司，大多对于员工除了提供优厚的货币化薪酬待遇之外，也提供完善多样的福利。企业可以根据员工不同年龄、不同文化水平等需求差异，设计出一套能够由员工自主选择的福利体系，也叫自助式福利。

2.2 企业帮助“80后”知识型员工制定合理的职业生涯规划

企业在帮助员工制定职业生涯规划时，首先使他们清楚自己在企业中的位置以及前途，为其进行量身定做一个可实现而又有理想抱负的目标，并且结合企业实际情况；在帮助“80后”知识型员工设计职业生涯目标之后，企业应该在员工实施规划的时候，在各个环节上进行全程的监督和指导，对于难以实现的目标进行及时的调整和修改，保证职业规划能够顺利实施，并且起到应有的效果。

2.3 创新领导方式，进行科学管理

对于“80后”知识型员工，单纯依靠严格的管理达不到预期效果。如果管理者单纯利用职权来压制员工，会使他们产生对抗的情绪，这样会增加管理难度，也不利于企业工作的开展。

2.3.1 管理者应该对“80后”知识型员工予以充分的理解和尊重，把他们看做是企业的合作伙伴而不是企业的附属品，与他们建立和谐的关系，使用情感激励的方法，充分尊重、信任他们，使他们产生积极的心理。

2.3.2 让“80后”知识型员工参与管理决策。通过短信、OA留言、E-mail、网上员工论坛、面谈等方式使企业与员工之间平等的沟通、交流以及协商。为他们提供发表自己意见的平台，并且有反馈和交流，如果他们提出的建议被采纳，会让他们感到自己得到了重视，加强了他们对于企业的归属感，那么他们就能够更加积极主动的去工作。

2.3.3 企业在“80后”知识型员工工作范围内给予充分的授权。给他们权利决定如何去完成企业布置的任务目标，在这个过程中尽可能的给员工充分的自由。这样充分的授权，能使员工感觉被信任，能发挥自己的创造力。

2.4 建立以人为本的企业文化激励

2.4.1 创造良好的人际环境，培养“80后”知识型员工团队协作精神

由于“80后”知识型员工成长背景所致，他们多数是独生子女。从小受到父母的宠爱，没有兄弟姐妹的陪伴和竞争，想要什么东西都能轻易得到满足，也不懂得和别人分享，缺少玩伴，没有合作的经验。这就形成了自我意识强烈，个性张扬，缺乏团队合作精神。

第一，要推崇适度竞争。在企业中形成相互竞争的气氛，发挥榜样示范作用，激发“80后”知识型员工的进取之心。根据企业的实际情况树立个人和集体的典型，有利于优秀企业文化的形成和发展。第二，开展团体活动。企业在紧张的工作之余，应多组织集体活动，培养团队的凝聚力。

2.4.2 在企业内构建学习型组织

“80后”知识型员工将工作视为一种再学习的过程，他们乐于不断的学习、深造，从而提升自己的能力。企业应尽可能提供员工学习的环境，更要鼓励员工个人进行学历提高、考取技能证书、提高职称等，逐渐形成全体员工想学习、爱学习的文化氛围。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。

参考文献：

[1]邱静.“80后”的战略管理[J].当代经理人，2010.

[2]张令，唐玉凤.“80”后员工激励因素的比较分析[J].现代商贸工业，2012.

[3]高政建.知识型员工激励制度若干问题的探讨.[J].现代工业经济和信息化，2012（6）：32-42.

知识型员工的激励问题 第7篇

区别于普通员工, 知识型员工作为一类特殊员工, 有很多不同的特点, 知识型员工不同于普通员工的本质特征是拥有知识资本这一生产资料, 因此相对于普通员工具备七个主要特征, 包括:其一, 独立性和自主性, 这是由于知识型员工拥有知识资本, 因而在组织中有很强的独立性和自主性;其二, 劳动具有创造性, 因为知识型员工从事的不是简单的重复性的工作, 而是要针对各种可能发生的情况充分发挥个人资质和灵感;其三, 工作过程难以直接控制, 由于知识型员工的工作主要是思维性活动, 而且工作没有确定流程和步骤, 因此对劳动过程的监控没有意义, 也不可能;其四, 劳动成果难以衡量, 在知识型企业, 劳动成果多是团队智慧和努力的结晶, 难以针对个人绩效进行衡量;其五, 较强的成就动机, 知识型员工具有很强的成就欲望与专业兴趣, 与一般员工相比, 知识型员工更介意自身价值的实现, 并强烈期望得到社会的认可;其六, 蔑视权威, 专业技术的发展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力机构, 由于知识型员工在其技术方面的特长和知识本身的不完整性, 使得他们并不崇尚任何权威;其七, 流动意愿强, 知识型员工不希望终身在一个组织中工作, 他们由追求“终身就业饭碗”转向追求“终身就业能力”, 这就使得长期保持雇佣关系的可能性降低了。

二、基于心理契约的知识型员工激励现状及存在的问题分析

近年来, 越来越多的企业在知识型员工的激励方面存在着各种各样的问题, 因此, 我们需要对基于心里契约的知识型员工的激励现状及问题进行专门研究。企业在基于心理契约的知识型员工激励过程中面临的问题主要有:

(一) 忽略知识型员工的特殊性

激励过程中没有考虑到知识型员工的具体特征, 管理上“一视同仁”, 没有注意到知识型员工与一般员工的区别。在绝大多数企业, 甚至是高科技或者高知识型企业, 具有“知识型员工”概念的管理者都是极少数。大部分的管理者还没有意识到“知识型员工”具有特殊的心理和行为规律, 更没有明确意识到对他们管理的重要性, 仍然采用传统的管理方法管理他们, 导致大批知识型员工得不到真正的激励, 作用自然得不到发挥。有些知识型员工甚至因对企业不满而变成企业的“负资源”, 进而影响知识型员工的心理契约管理, 可能导致心理契约违背或员工流失等现象的发生。

(二) 单一的“双高”物质激励

在薪酬方面, 许多企业纷纷采用单一的“高工资、高福利”的“双高”策略, 以为这样就能吸引住知识型员工。事实上, “双高”策略的效果却是不尽人意的。该策略开始时可能确实吸引了一批知识型员工, 但是并没有真正能激励和留住知识型员工。究其原因, 企业对知识型员工只片面强调物质激励, 却忽略了员工的心理满足和精神感受。另外, “双高”策略短浅的激励理念并不能长久稳固地激发知识型员工的积极性和责任。

(三) 缺乏让员工参与企业管理的意识

我国的国有企业等级森严, 有些管理制度的制定上缺乏动态性, 办事效率受到影响, 而且论资排辈现象较为严重, 使得员工参与管理困难重重。而民营企业则大多实行家族式管理, 家族成员占据着企业的重要领导岗位。大多数民营企业主认为, 员工劳动己给了相应的报酬, 就不应有太多权利, 更别说参与企业的管理。这样一来, 员工很多好的建议得不到采纳, 对企业的忠诚度也随之下降。

心理契约也具有动态变化的特点。正式的雇佣合同一般来说在一段时间内是相当稳定的, 然而心理契约却相对而言处在一种不断变更的状态。企业在组织结构、人事关系、业务流程上任意一点改变, 都有可能使得员工心理契约内容的变化。忽视心理契约的动态管理会使知识型员工的内心需求难以得到满足。

(四) 缺乏完善的企业管理制度

知识型员工可能更多地忠诚于他们的专业而非他们所在的组织, 他们不断追求对知识的探索, 追求事业的发展, 而企业要求他们能够创造价值。这就产生了企业与知识型员工之间心理契约的矛盾。如果企业不能有效地统一两者的目标, 使知识型员工在实现企业目标的同时实现自身的目标, 那么就可能导致知识型员工的不满, 进而造成他们的跳槽。

从企业的管理制度来看, 造成知识型员工流失的与企业相关的因素主要有:不能充分认识到知识型员工的内心需求;缺乏教育培训和事业发展的机会;缺乏科学的绩效评价机制;工作环境难以满足知识型员工的内心需求。还有一些企业缺乏对知识型员工职业生涯的管理。知识型员工是一群充满热情、精力充沛、勇于创新、对自己发展有着较为明确目标和要求的人。

三、基于心理契约的知识型员工激励对策

(一) 认清知识型员工心理契约的全过程管理

认识心理契约的建立和管理过程有助于我们更深层次地理解和把握知识型员工与组织的态度和行为。因此, 管理者充分考虑心理契约的动态性、主观性、双向性, 加强对心理契约的全程管理, 这是知识型员工激励的重要保证。企业具体需要做到:一是运用心理契约的构建激励知识型员工;二是运用心理契约的调适激励知识型员工;三是运用心理契约的修补激励知识型员工。

(二) 基于心理契约理论的知识型员工激励机制设计

1. 物质激励和精神激励相结合

由于知识型员工自身的特点, 及其与组织达成的心理契约, 其需求更多的是高层次的。因此, 对于知识型员工进行激励, 物质激励是基础和保障, 精神激励是根本和归宿, 在两者结合的基础上, 逐步过渡到以精神激励为主。

2. 正激励与负激励相结合

对极具特殊性的知识型员工激励要采取正负激励相结合的原则, 使其在心理上达到满足感, 同时使其与组织之间达成的心理契约能够稳定存在。

3. 个人目标与组织目标相结合

任何一个组织都有自己的发展目标, 企业的一切活动都是围绕其发展目标而进行的, 企业雇用员工也是为了实现自身的目标。因此, 在激励机制的设计中, 目标设置是首要环节。目标设置必须同时体现组织目标和知识型员工需要的要求。

(三) 调动知识型员工参与企业管理的积极性

1. 设置专业化培训

从以上对知识型员工心理契约特点的分析, 可以得到一个结论就是知识型员工对于专业知识的渴求是十分强烈的, 无庸置疑的是他们的学习能力以及学习积极性也会强于一般其他类型的员工, 因此对知识型员工做培训工作需要更多针对性的策略。这方面企业的管理者需要重视知识型员工心理契约的特点, 创造更浓厚的学习氛围, 选择最适合知识型员工的培训方法。

2. 引导职业发展方向

引导的方向有两个:一个是从企业利益出发, 引导员工职业发展符合企业需要;一个是从为员工考虑出发, 通过引导保证员工个人职业计划的合理性及其顺利实现。由于知识型员工心理契约的特点决定了员工本身才是职业发展的主体, 他们应该对自身发展承担必要的责任, 包括对自我的工作能力、职业兴趣的价值观念进行评价;分析可供自己选择的职业资源;确定自己的发展目标和需要;向企业表明自己的职业倾向, 共同协商双方可接受的实施方案;在职业发展道路中执行行动方案等等。

3. 心理契约的动态管理

心理契约具有动态变化的特点。随着员工在组织中服务的时间变长, 其心理契约的内容更加复杂, 范围更加广泛, 这使得组织内环境的任何改变都可能影响到员工心理契约的感知。这要求管理者关注知识型员工职业发展的同时, 要注意每段时间组织的运营和业务流程是否是合适的, 做到有效的防止外界对员工心理的负面影响。

四、以心理契约为基础完善企业的管理制度

(一) 创建以人为本的企业文化氛围

企业基于知识型员工思维活跃和自主性强的特点, 需要为知识型员工描绘出组织和个人发展的远景, 为知识型员工指引方向和确定工作标准、价值观和绩效标准。

(二) 建立科学合理的绩效评价机制

知识型员工的工作环境面临着更多的变化和无法预知的因素, 为了适应环境变化的需要, 需适时地对绩效考核计划做出调整。管理者及时与知识型员工进行绩效反馈与沟通, 将有利于其工作更加适应环境的变化要求。

(三) 优化工作环境

企业要尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境, 创造一个温馨的企业人际关系氛围, 实行弹性工作制, 加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变。

摘要：随着知识经济时代的到来, 知识型员工成为企业的核心人力资本和企业管理的重要对象。近年来, 越来越多的企业在知识型员工的激励方面存在着各种各样的问题, 具体体现在:忽略知识型员工的特殊性, 单一的“双高”物质激励, 缺乏让员工参与企业管理的意识, 缺乏完善的企业管理制度。认识心理契约的建立和管理过程有助于我们更深层次地理解和把握知识型员工与组织的态度和行为。企业管理者应充分考虑心理契约的动态性、主观性、双向性, 加强对心理契约的全程管理, 这是知识型员工激励的重要保证。

关键词：心理契约,知识型员工,激励

参考文献

[1]彭剑峰, 张望军.如何激励知识型员工[J].中国人力资源开发, 2007

[2]汪群, 王颖.浅谈知识型员工及其有效激励机制构建[J].现代经济探讨, 2007

[3]高贤峰.知识型员工的行为动力结构与激励策略[J].中国人力资源开发, 2006

企业知识型员工激励问题探析 第8篇

1 企业知识型员工及其特点

知识型员工的概念最早是美国管理学家彼得·德鲁克提出来的, 他认为知识型员工是指“掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”, 即指在企业中从事生产、创造和应用知识的活动, 为企业做出创新型贡献, 带来知识资本和货币资本的快速增值并以此为职业的人员。知识社会企业的知识型员工跟以往比较有很大的不同, 他们的素质相对较高, 知识性强。具有以下特点:

1.1 知识型员工具有很强的独立自主性

知识型员工是企业里最富有活力的细胞体, 他们具有知识资本, 从事的大多为创造性劳动。因此, 知识型员工更倾向于拥有宽松的、灵活的、高度民主的、高度自主的工作环境, 他们要有一定的活动范围, 一定的权限, 追求自主性、个性化、多样化, 注重强调工作中的自我引导和自我管理, 而不愿意受制于一些刻板的工作形式, 如固定的工作时间和固定的工作场所, 被动地适应机器设备的运转和受制于物化条件的约束, 更无法容忍上级领导的遥控指挥。他们强调工作中的自我引导, 更喜欢独自工作的自由和刺激, 以及更具张力的工作安排。

1.2 知识型员工具有目标性

知识型员工受教育程度较高, 一般都有自己独特的价值追求, 心中有非常明确的奋斗目标。他们工作的目的不单纯是为挣钱, 而是为了实现自己的个人价值, 他们更加注重选择和从事有利于发挥自己的专业特长、成就自己的事业的工作与职业。知识型员工通常具有较高的需求层次, 往往更注重自身价值的实现。他们渴望看到工作的成果, 期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。他们注重他人、组织及社会的评价, 强烈希望得到社会的认可和尊重。

1.3 知识型员工的工作具有挑战性和创造性

知识型员工所从事的工作不是简单的重复性工作, 而是在复杂多变和不完全确定的环境下完全依靠自己的知识禀赋和灵感进行的挑战性工作。所以他们并不满足于被动地完成一般性事务, 而是把克服难关看作一种乐趣、一种体现自我价值的形式。他们很少把工作日定义为每天工作5-8h, 有时为了完成某个富有挑战性的工作, 往往不辞劳苦, 自愿加班加点, 期望在富有挑战性的工作中实现个人价值, 并在挑战过程中获得成就感和精神上的愉悦。

1.4 知识型员工具有较强的流动性

知识型员工由于占有特殊生产要素, 即隐含于他们头脑中的知识, 所以他们往往不追求就业终身饭碗, 而是追求终身就业能力。他们有能力接受新工作、新任务的挑战, 拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力, 或缺乏充分的个人成长机会和发展空间, 他们会很容易地转向其他公司, 寻求更广阔的发展空间。

1.5 知识型员工的工作过程难以直接监控、劳动成果难以衡量

知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的工作, 其工作过程没有固定的流程和步骤, 从而呈现出很大的随意性和主观支配性, 甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同, 灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。因此, 对知识型员工的工作过程很难实施监控, 传统的操作规程对他们也没有意义。在知识型企业, 知识型员工一般并不独立工作, 他们往往组成工作团队, 通过跨越组织界限以便获得综合用处。因此, 劳动成果多是团队智慧和努力的结晶, 这给衡量个人的绩效带来了困难, 因为分割难以进行。除此之外, 成果本身有时也是很难度量的。

2 企业知识型员工激励中存在的问题

激励制度从根本上说是以企业导向为中心的制度, 还存在着一些问题。当今世界信息技术飞速发展, 世界面临着信息化、全球化的两大趋势。竞争环境不断改变, 激烈程度日趋增强, 企业发展的速度越来越快, 尤其是高科技企业, 对知识型员工的激励与管理跟不上企业的发展, 从而导致企业在对知识型员工进行薪酬激励时存在着一些问题, 其具体表现在:

2.1 知识型员工流动频繁

现今社会的科学技术飞速发展, 人才的竞争战愈演愈烈。社会对科学技术和信息的渴求, 一方面为知识型员工的流动提供了宏观的社会环境;另一方面国与国之间界限变得模糊, 空间距离已不是很重要, 这为知识型员工的流动提供了可能。知识型员工具有很强的流动意愿, 不希望终身在一个组织中工作, 由追求终身就业饭碗, 转向追求终身就业能力。因此, 知识型员工的流动是必然的, 需要注意的是如何建立企业与知识型员工之间的诚信关系, 更重要的在于引来知识型人才后, 如何能够使他们留得住, 干得舒心, 成为企业激励中存在的重要问题。

2.2 薪酬的公平性问题

公平是实现薪酬达到满足与激励目的的重要成分之一。研究发现, 人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平, 知识型员工个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别, 如何使这种差别做到即鼓励先进又能被大部分人接受?不同部门之间或者同一个部门不同人之间, 个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小, 这就要求薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原则。

2.3 绩效考核对知识型员工薪酬影响能力差

绩效考核对员工薪酬影响能力差, 也是一个值得关注的问题, 要有效解决绩效与薪酬的关联度问题, 必须要清晰地回答以下几个问题。员工的绩效薪酬与哪些绩效因素有关?每一个管理层级、每一个职族, 他们的薪酬结构是怎么样的?固定工资与绩效薪酬比例是多少?在同级岗位群中, 大家所获得的报酬是相等的, 薪酬的高低与表现好坏及业绩大小关系不大, 员工会感到干好干坏一个样;相当比例的员工会因为长期固定岗位工资而情绪低落。所以, 在绩效与薪酬间寻找一个合适的度就变得非常重要, 这个度把握得好, 既能保证员工稳定的心态和基本的生活收入, 也能保持员工一定的斗志和士气, 如果这个度把握得不好, 就可能就会使员工不稳定因素增加, 还会挫伤员工工作积极性。

2.4 激励手段单一, 激励效果不明显

当前, 在我国许多企业中, 生产工人的激励制度相对来说变得越来越合理, 越来越接近市场的要求, 但是对于管理类、事务类、技术类以及营销类等一些知识型员工的激励体系设计却仍然存在手段单一的问题。因此, 企业应该树立现代激励管理理念, 掌握企业激励理论、激励设计、激励政策、激励体系等激励的有关知识, 综合地从多角度对知识型员工进行更为有效的激励。

3 企业知识型员工激励机制的设计

3.1 企业知识型员工激励的原则

3.1.1 企业目标与个人目标相结合原则

在激励机制中, 设置目标是一个关键环节, 目标设置必须体现组织目标的要求, 否则激励将偏离实现企业目标的方向。目标设置还必须能满足员工个人的需要, 否则无法提高员工的目标效价, 达不到满意的激励程度。只有将企业目标与个人目标结合好, 使企业目标包含较多的个人目标, 使个人目标的实现离不开为实现企业目标所做的努力, 这样才会收到良好的激励效果。

3.1.2 外激励与内激励相结合的原则

根据“双因素理论”, 在激励中可区分为两种因素—保健因素和激励因素。凡满足知识型员工生存、安全和社交需要的因素都属于保健因素, 其作用只是消除不满, 但不会产生满意。这类因素如工资、奖金、福利、人际关系, 均属于创造工作环境方面, 也叫做外在激励;满足知识型员工自尊和自我实现需要, 最具有激发力量, 可以产生满意, 从而使职工更积极的工作, 这些因素属于内在激励因素, 它能使知识型员工从工作中获得很大的满足感, 或在工作中充满了乐趣、挑战性, 或在工作中取得成就, 发挥了个人潜力, 实现个人价值时所出现的成就感、自我实现感。这一切所产生的动力远比外激励要深刻和持久。因此, 领导者应善于将外激励和内激励相结合, 而以内激励为主, 力求收到事半功倍的效果。

3.1.3 正激励与负激励相结合的原则

根据强化理论, 可把激励划分为正激励和负激励。正激励就是对知识型员工的符合组织目标的期望行为进行奖励, 使得这种行为更多的出现, 职员积极性更高;负激励就是对职工的违背组织目标非期望行为进行惩罚, 防止这种行为不再发生, 使犯错误的职工弃恶从善, 积极性向正确方向转移。显然正激励与负激励都是必要而有效的。不仅作用于当事人, 而且会间接地影响周围其他人。通过树立正面的榜样和反面的典型, 形成一种好的风气, 使整个群体和组织的行为更积极、更富有生气。但鉴于负激励具有一定的消极作用, 容易产生挫折心理和挫折行为, 应该慎用。因此, 领导者在激励时应该把正激励与负激励巧妙地结合起来, 而坚持以正激励为主, 负激励为辅。

3.2 企业知识型员工激励的主要途径

3.2.1 以经济利益为核心进行激励

确立以经济利益为核心的激励机制知识型员工在工作中的表现取决于三大因素:利益、信念和心理状态。在这三要素中, 利益占首位。由此可见, 当今人力资源管理中, 物资激励仍是一种重要手段。

首先, 改善薪酬福利制度使其具有激励功能。一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来, 并且高报酬者是不断变化的;二是知识型员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平, 如华为集团所需人才一旦被聘用, 就会享受优于同行业外资企业提供的薪资待遇;三是对合理化建议和技术革新者提供报酬 (使这一部分的收入占知识型员工收入的相当比例) ;四是可实行福利沉淀制度, 留住人才。如山东海信集团实行年薪沉淀制度, 海信集团的经理年薪从15万元到50万元不等。经理的年薪要分成四块, 当年只能拿走30%, 其余70%沉淀下来, 五年之后兑付。如果有人提前离开, 他的沉淀工资是不能全部拿走的。

其次, 借鉴国外的知识型员工持股计划。据调查美国500强中90%的企业实行知识型员工持股, 美国上市企业有90%实行知识型员工持股计划。把知识型员工持股企业和非知识型员工持股企业进行比较, 已持股企业比非知识型员工持股企业劳动生产率高了1/3, 利润高了50%, 知识型员工收入高了25%～60%。知识型员工持股计划是一个体系, 针对不同的对象可以设计不同的持股形式, 以达到目的。知识型员工持股计划可以激励知识型员工努力工作, 吸引人才, 提高企业的竞争力。同时是“金手铐”, 起留人的作用。

另外, 管理阶层应把握住企业创新的原动力, 采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施, 通过公平的分配体制, 实现个人利益与企业利益的高度一致, 使知识型员工感觉到:有创造力就有回报。只有分配关系理顺了, 知识型员工才会把精力集中在工作上, 发挥创造性和主动性, 真正实现个人与企业的共同发展。

3.2.2 对人力资本的权利与地位进行激励

留住人才, 是企业人力资本管理的第一要务。忠诚是双向的, 雇员与企业建立在合同基础上的雇用关系在外部环境发生剧烈变化时其忠诚度将会受到很大影响。雇员要尽力保证自己和自己所属的公司或部门的竞争力;作为回报, 公司应为知识型员工提供不断学习、训练的机会, 以能为创造发展提供必需的资源, 能使其施展才能实现自身价值, 这种环境就会有吸引力, 就能换来队伍的稳定和忠诚。

合理利用并发挥人才最大效用。企业应尽可能为知识型员工提供实现自我的环境与机会, 采用工作轮换方式, 内部公开招募制度, 让专业人员接受多方面的锻炼, 培养跨专业解决问题的能力, 并发现最适合自己发展的工作岗位。另外, 引进职务设计技术, 为重要的人才设计相关的具体工作任务, “扬其长, 避其短”, 是提高专业人员的工作满意程度, 充分发挥作用的重要方法。

重视知识型员工的个体成长和职业生涯设计。企业若能重视知识型员工职业生涯设计, 充分了解知识型员工的个人需求和职业发展意愿, 为其提供适合其要求的上升道路, 使知识型员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合, 知识型员工才有动力为企业尽心尽力地贡献力量, 与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

参考文献

[1]刘正周.管理激励[M].上海:上海财经大学出版社, 2005, 6.

[2]赵曙明.中国企业人力资源管理[M], 南京:南京大学出版社, 2006.5.

知识型员工的激励问题 第9篇

知识型员工与企业之间的激励选择正是这样一个博弈过程, 双方博弈的最终目的都是要使自己的利益达到最大化。企业作为博弈方之一, 要以对员工最少的投入 (最少的激励) 获得最大的效益;而知识型员工作为博弈的另一方, 要以对企业最少的付出和劳动获得最多的回报。然而, 对企业来说, 企业要想取得效益最大化, 离不开员工高效率高水平的劳作以及对自己工作岗位的尽忠尽责;而对于员工来说, 寻找新的工作岗位的成本通常是无法预测的, 相对于现有的稳定的工作环境, 寻求新的工作机遇的边际效用可能远小于它的边际成本。因此, 应该找出一个能够同时调动知识型员工和企业积极性的规则, 使具备有限理性的知识型员工和企业对其边际上的策略进行不断地调整, 以实现自身利益最大化的同时, 博弈达到一种动态平衡, 只有这样, 企业才能以最优化的知识型人才获得最大化的企业效益。

1 关于知识型员工激励

“知识型员工”是美国学者彼得·德鲁克提出的, 指那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人。企业在对知识型员工的管理过程中存在着两种互相矛盾的现象, 一是, 知识型员工具有较强的创造能力, 但企业的整体效益水平却较低;二是, 知识型员工的工资水平相对较高, 但员工的离职率却逐年呈上升趋势, 特别是新员工[1]。知识型员工具有高学历、高自主性、高独立性、高自我价值感的特点。只有认真分析知识型员工的特殊需求, 采取有针对性的激励模式, 才能充分调动知识型员工在工作中的积极主动性。

知识型员工追求不断学习和自我实现, 特别是在知识更新速度飞快的今天, 他们知道必须不断补充和更新知识, 才能用知识资本为企业创造利润, 适应现代知识人才的竞争, 得到自我发展, 而企业也越来越多的需要依靠知识型员工创造的知识成果。另外, 知识型员工更加关注知识的激励性, 正如赫兹伯格的双因素理论, 知识型员工的薪酬待遇已经达到一个较高的水平, 因此, 要真正做到吸引和留住知识型员工, 还在于要使他们在富有挑战性的工作中获得成就感, 赋予他们更多的决策权, 以便实现自身价值。然而, 现行的知识型员工激励机制还是存在很多问题的, 比如缺乏针对性, 重物质激励而轻精神激励, 在执行过程中缺乏必要的保障机制和反馈机制等等, 所以, 企业应该制定出一套规范的知识型员工激励制度, 形成一个完善的激励机制, 这是对知识型员工实行有效激励的前提和基础。

激励理论认为, 任何组织出现问题都是由于企业对组织或个人激励不当所导致的[2]。Nahn认为, 虽然知识型员工的创新能力较强, 能够为企业创造新产品、新知识, 但这些创新是要通过激发知识型员工的创新动机来实现的[3]。知识型员工与传统员工的不同在于, 他们掌握了大量的隐性知识, 而且他们的劳动成果通常都有较高的潜在价值, 但这种隐性知识和潜在价值企业是难以量化的。众多研究表明, 知识型员工更加注重组织的心理归属感和自我价值的实现[4]。Landis通过调查研究发现, 知识型员工认为最重要的激励因素是成就需要激励[5]。Thomas通过对知识型员工的实证调查发现, 对知识型员工最重要的激励因素是工作满意, 其中包括成长机会、被赏识等[6]。因此, 知识型员工更看重精神激励和成就激励, 他们认为只有在工作中取得实质性的成果才是自身价值的实现与自身能力的证明。基于古今中外学者对知识型员工的大量研究, 本文运用博弈论模型和方法研究企业对知识型员工激励的问题, 尤其是对知识型员工来说尤为重要的成就激励, 通过分析企业如何在恰当的时候给予知识型员工适当的成就激励, 为企业对知识型员工实施有效激励提供依据, 使企业与知识型员工通过努力能够达到一个理想中的双赢状态。

2 企业与员工博弈模型的建立

知识型员工能否在工作中发挥出最大潜力, 以及充分运用隐性知识, 为企业获得最大利润, 在于企业是否采取全面的成就激励措施, 能否使员工产生组织归属感, 实现自我价值。假设博弈参与的双方为知识型员工 (A) 和企业 (B) , 他们亦是博弈决策的主体, 最终目的都是通过决策行为使自身效用达到最大化。博弈方企业可以选择实施成就激励或不实施成就激励, 而博弈方知识型员工分为合作与冲突两种情况, 合作是指知识型员工愿意最大限度地将知识创新用于为企业创造最大化利润, 在工作中表现为极高的工作热情和积极性, 而冲突是指知识型员工感觉在工作中无法实现自我价值, 在心理负荷较大的情况下, 不愿与企业合作的一种状态, 这种冲突通常会导致员工的工作倦怠感加强、对管理制度产生抵触情绪以及离职等为企业造成一定程度损失的状况。

假设R1表示对知识型员工实施全面的成就激励措施后企业获得的收益;C1表示企业需要对知识型员工投入的成就激励成本;R2表示企业不实施成就激励, 维持现状所获得的收益;G2表示不实施成就激励, 维持现状可能为企业增加的额外成本;U1表示企业对知识型员工实施成就激励, 员工选择合作所获得的效用;U2表示企业维持现状, 不实施成就激励时获得的效用;U0表示员工个人与企业制度规范变化的冲突产生的损失效用。由此可以得到博弈矩阵, 如表1所示:

从表1中可以看出, 该博弈为混合策略博弈, 它存在多个纳什均衡。当员工选择冲突时, 企业的最优选择是不实施成就激励以获得最大效用 (员工选择合作时, 企业可能会选择实施或不实施, 这取决于的大小) , 同样, 当企业选择实施成就激励时, 员工的最优选择是合作才能使效用达到最大化。

3 博弈过程的分析

假设知识型员工选择合作的概率为p, 则选择冲突的概率为 (1-p) ;企业实施成就激励的概率为q, 则不实施成就激励的概率为 (1-q) 。博弈双方的排列情况如表2所示:

对表2中第三列知识型员工的各项收益进行加权平均, 得到知识型员工的期望收益

当qU1-U0>0, 即q>U0>U1时, 知识型员工会提高p的值, 员工参与合作的可能性增大;而当q

同样, 对表2中第四列企业的各项收益进行加权平均, 得到企业的期望收益

假定q增加了Δq, 则企业的收益变化

当R1-R2-C1+pC2>0, 即P> (R2-R1+C1) /C2时, 企业会提高q的值, 企业实施成就激励的概率增大;而当p< (R2-R1+C1) /C2时, 企业会降低q的值, 企业不实施成就激励的概率增大;当p= (R2-R1+C1) /C2时, 企业对任意的0≤q≤1无差异。

通过分析绘制出最优反应曲线如图1, 以知识型员工为例, 如果企业选择实施成就激励的概率q=0, 那么, 知识型员工就会使自己选择合作的概率p尽可能的小, 所以, P=0就是q=0时知识型员工的最优反应。而且, p=0一直都是知识型员工的最优反应, 直到q=U0/U1为止。当q=U0/U1时, 位于0和1之间的任意p值都是最优反应。对于所有的q>U0/U1, 知识型员工的最优反应是p=1。

同理, 可以得到企业的最优反应曲线。

如图1, 其中曲线OABE为知识型员工的最优反应曲线, 曲线OCDE为企业的最优反应曲线。

由图1发现, 两条反应曲线相较于三个点, , 这三个点分别对应于该博弈的三个纳什均衡, 其中, 两个是纯策略均衡, 一个是混合策略均衡。

4 基于博弈论的知识型员工激励策略

通过对知识型员工与企业的博弈模型分析, 我们发现, 如果企业对知识型员工实行完全成就激励, 知识型员工便会完全合作 (p=1, q=1) ;如果企业不对知识型员工实施成就激励, 知识型员工就一定会选择冲突 (p=0, q=0) 。因此, 针对知识型员工的特征, 企业应从以下几方面进行激励。

4.1 注重精神激励和情感激励, 帮助知识型员工实现成长需要和成就需要

企业要针对知识型员工不同的特点和心理需求, 建立健全知识型员工的职业生涯规划, 完善内部提升机制, 让他们在工作的过程中获得公平、公正的职位晋升, 这样, 知识型员工才能知道自己在企业发展中的重要作用, 心甘情愿地为组织的发展贡献自己的力量。企业还要通过工作轮换, 使知识型员工的工作内容更加丰富、充实, 还可以赋予他们更加繁杂的工作, 作为一种挑战, 让他们在完成工作的过程中产生一种责任感和成就感。并给予知识型员工适当的荣誉, 促使他们产生强烈的成就感, 也可以起到良好地激励作用。当然, 精神激励的前提是, 企业和知识型员工要形成良好的情感的双向沟通和交流, 这样才能实现有效的激励和管理。

4.2 建立与知识型员工工作成就相适应的环境激励机制

知识型员工具有高度自我价值实现和成就感的需求, 对情感激励的要求比较高, 同时, 他们希望能够得到上级领导的肯定与信任, 希望自己能够在一个自由、民主、轻松, 具有良好人家关系的氛围下工作, 因此, 企业应该更加重视知识型员工这种对环境的要求。企业应在内部形成一种具有良好学习氛围的组织文化, 完善培训机制, 为知识型员工提供丰富的培训和学习机会, 使他们能在工作的同时全方位地提高自己各方面的能力;拓宽员工与员工、员工与企业间的沟通渠道, 时刻关注并尽量满足他们的需求, 通过为知识型员工创造一种和谐、舒适、愉悦的人际氛围和文化氛围, 是他们更加愿意挖掘自己的隐性知识, 并用于为企业创造利润。

4.3 实施柔性管理, 赋予知识型员工更多的自主性空间

知识型员工热衷于追求工作的自主性和独立性, 他们的工作更多的是需要一种创造性的思维活动, 企业要对知识型员工实行弹性工作制, 才能为他们提供更宽广的发展空间, 降低其工作倦怠感, 同时, 有利于知识型员工挖掘自己的创造力;企业在对知识型员工的管理过程中还要实现充分授权, 给予知识型员工更多自主处理问题的权力, 这是对知识型员工的一种信任和肯定, 可以激发他们的工作热情和工作成就感, 进而提高知识型员工的忠诚度, 降低离职率。另外, 在充分授权的同时, 要给予知识型员工必要的支持, 包括物质、资金、人力等, 以保证他们能够顺利地进行创新活动, 并取得一定成果和业绩。

4.4 构建公平、公正、合理的知识型员工薪酬评价体系和绩效考评体系

尽管知识型员工的薪酬水平已经达到比较高的水平, 但是富有竞争力的薪酬体系仍是企业吸引知识型人才的重要因素。而且, 企业对知识型员工支付较高的工资水平也是对他们的一种认可和重视。企业要优化薪酬和福利发放政策, 健全完善知识型人才激励机制, 加强对知识型人才的表彰, 通过更加科学、有效的激励机制, 保证知识型员工每天都能够以最饱满的热情投入工作。另外, 就是要将长期激励与短期激励有效地结合, 建立全面的薪酬激励体系, 根据组织特征, 运用多种激励措施, 针对知识型员工不同的心理偏好, 使他们能够各取所需, 进而达到有效激励的目的。

绩效考评方面, 企业要完善全面、客观、公正、规范的绩效考评体系, 考评标准要合理, 考核过程要规范, 对知识型员工的考核要全面, 考核标准、考核内容和评价形式要公开, 这样才能消除不必要的评估误差, 保证考评结果更加科学、准确, 同时, 对知识型员工来说更加具有说服力;对于绩效考核结果要定期反馈, 并与知识型员工进行沟通, 了解他们的需求和建议, 在不断地反馈的过程中总结经验, 改进不足, 使绩效考评体系更加规范、完善;鼓励知识型员工参与团队合作, 建立团队绩效考核体系, 并将个人绩效考核与团队绩效考核相结合, 以完善现行的激励机制, 使知识型员工能够发挥出自己最大的潜力和创造性。

5 结语

伴随着知识经济时代的到来和发展, 知识型员工的激励问题越来越重要。本文通过构建知识型员工与企业的博弈模型, 将博弈论用于知识型员工激励的探讨中, 得到由于知识型员工具有相对较高层次的需要。因此, 企业应采取科学、合理、有效的成就激励措施, 为知识型员工在精神上和心理上提供满足感。当然, 不仅知识型员工与企业间存在着博弈, 知识型员工之间也存在着博弈, 而且, 知识型员工激励的时间和程度与企业之间也存在着博弈, 这也有待我们今后去研究。

摘要：在当今全球经济一体化的新形势下, 知识型员工已成为企业获得竞争优势的重要组成部分。如何激发知识型员工的工作热情和积极性, 提高知识型员工的忠诚度, 使知识型员工能够运用其隐性知识为企业创造利益, 成为企业关注的一个热点问题, 而知识型员工与企业间的信息不对称性也无形中增加了企业在知识型员工激励中投入的成本。本文针对知识型员工的特点以及在管理时面对的困难, 通过构建知识型员工与企业双方的博弈模型, 分析博弈论在知识型员工激励中的应用问题, 提出相关的知识型员工激励策略, 为企业在知识型员工激励的过程中提供决策依据。

关键词：博弈论,博弈模型,知识型员工激励

参考文献

[1]周晔, 胡汉辉, 潘安成.我国企业知识管理活动的现状调查与分析[J].科研管理, 2005, 6 (4) .

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[5]Ladis Fred.What Makes Technical Men Happy andProductive[J].Research Management, 1971, (14) .

知识型员工的激励问题 第10篇

在科学技术高度发展的当下, 世界范围的政治、经济、文化日新月异, 这无不昭示着知识经济时代已经到来。知识经济以科学技术为基础, 以知识型员工为主要信息传递者, 通过对知识的生产、存储、应用、更新、传递、共享来实现知识的管理, 企业机构的创新, 社会经济文化的提升。然而不幸的是, 企业同时也面临着知识型员工工作热情不高, 人才流失不断的困境。如何有效地激励知识型员工已成为当下管理学界的热门话题。

心理账户理论解释了心理账户是如何影响员工做出非理性决策行为的。心理账户的存在一定程度上也影响着知识型员工对薪酬要素的分类, 进而其对企业薪酬策略措施效果的评价。通过考虑知识型员工在感知薪酬中的心理账户结构及估价规律, 可以真正了解员工对薪酬结构和薪酬整体运行策略的诉求。本文正是基于此, 侧重将分析心理账户理论及知识型员工薪酬激励问题的相关研究文献, 并进行评述。

2 心理账户理论的研究现状和水平

2.1 心理账户理论在国外的研究现状

20世纪70年代在行为主义的心理学思潮发展的基础上, 形成了行为经济学以实验心理学的方法来研究人的经济行为。行为经济学用大量的研究成果证明了人们存在诸多的认识偏见即非理性, 打破了传统经济学“理性人”的基本假设。这些成果中就包括了心理账户理论。1980年芝加哥大学心理学教授理查德·萨勒在《using mental accounting in atheory of consumer behavior》一文中在解释消费者决策时受到“沉没成本影响”时首次提出心理账户这一概念。1981年, 丹尼尔·卡尼曼和特韦尔斯基将心理账户定义为一种人在心理上对结果 (尤其是经济结果) 的分类记账、编码、估价和预算等的过程[1]。

1985年, 萨勒正式提出心理账户理论, 认为正是心理账户的普遍存在影响着大到企业集团, 小到个体家庭, 才使得很多时候企业的行为和个人的行为决策偏离“经济人”的假设, 出现非理性现象。

19 9 4年, 心理账户理论开始应用于消费者决策领域。Chip Heath等人在研究中发现消费者会下意识地建立心理账户并据此对消费进行控制, 心理账户作为一种内隐的预算影响着人们的消费决策。并且在消费中的价格下降也可能只是心理账户的某个相关账户的获得增加而不代表整体财富的增加[2]。

1996年, 心理账户理论开始应用到解读投资者的投资行为中。特韦尔斯基在其研究中提出, 心理账户是一种认知幻觉, 这种幻觉影响着金融投资市场上的投资者们[3]。

1999年, 萨勒对心理账户理论的20年的分析研究进行归纳总结, 使这一理论更加系统和完善。在研究中他指出心理账户主要有三部分:获益分析、账户分类以及账户的评估频率及选择框架。

21世纪初, 国外对心理账户理论的研究更多倾向于应用研究。2001年, Nicholas Barberis等人在探讨心理账户对股票投资的影响中发现, 个人股票回报的分类结构加上对投资者偏好的模拟就可以更好地解释公司的股票投资回报行为[4]。Dilip Soman等人发现由于心理账户的影响, 价格捆绑很大程度上会降低消费者对价格的敏感程度, 提高购买的可能性[5]。

2006年, Sonya Seongyeon Lim在研究中发现可能正是心理账户的存在导致投资者在同一天可能会将造成投资损失的股票一起抛售。这同时表明心理账户在投资者交易行为中起到重要作用。Vicki G.Morwitz等人从多个角度阐述了心理账户如何对消费者消费意愿进行改变的, 发现消费意愿不仅依靠相关账户的充盈度也取决于该账户的相关沉没成本[6]。

2.2 心理账户理论在国内的研究现状

我国的专家学者对这一问题的关注开始于21世纪初期, 目前为止只有短短的十多年, 对新理论的发展和应用尚属于探索期。

李爱梅和曾小保 (2004) 在其研究中介绍了心理账户的概念并对其本质的特征即非替代性与值函数进行了详细的阐述。同年, 李爱梅与凌文辁在其《心理账户的非替代性及其运算规则》中就心理账户的两个最本质的特征 (非替代性和特殊的运算规则) 进行详述, 为解释国人的非理性行为增加了重要价值的理论基础[7]。

李爱梅等人对心理账户基础概念和本质特征的研究为后来关于心理账户理论的应用研究打下了基础。姜继娇与杨乃定 (2008) 在其一项研究中从投资者的有限理性的角度, 基于Markov链提出了一种两心理账户行为的证券组合模型, 在此基础上建立了复合实物定价模型。李爱梅、凌文辁和刘丽虹 (2008) 从心理账户入手分析不同的优惠策略对消费者感知的影响。研究表明影响消费者消费行为的不仅取决于绝对值优惠, 更取决于与原始价格相比的相对值优惠值[8]。

李爱梅和凌文辁在其2009年的一项研究中, 通过实验的方法发现改变员工的薪酬预期参照点可以改变员工对同一薪酬结果的认知感受, 从而可以达到不一样的激励效果。研究还发现, 员工在规避惩罚时倾向于做出更大程度的努力, 在面对奖金时, 低额则倾向选择物品, 高额则倾向选择现金。

贺伟等人 (2011) 以心理账户理论为基础探析员工的薪酬心理折扣。以德尔菲法确定薪酬的心理账户结构, 并通过对10家企业的300多名员工的主观和客观薪酬数据的实证研究揭示员工的不同心理账户存在的不同心理折扣现象。研究对企业的薪酬支付效率的提高给出了很好的理论研究支撑, 具有很强的现实指导意义[9]。

王丹萍等人 (2014) 通过心理账户理论对离合框架效应进行了进一步的解释和研究, 并发现现有文献对心理账户理论研究的不足, 希望未来能更谨慎更有深度的相关研究出炉[10]。

王宁等人 (2014) 利用心理账户理论研究顾客满意度, 通过借鉴其价值函数中的预期参考价格建立基于心理账户的顾客满意度模型, 发现销售价格并不是对顾客满意度单纯的反比关系, 其研究对企业的营销策略有一定程度的现实指导意义[11]。

3 知识型员工薪酬激励问题的研究现状

3.1 知识型员工的薪酬激励问题在国外的研究现状

国外关于知识型员工的激励研究起步较早, 早期比较经典的是管理学家玛汉·坦姆仆对知识型员工激励因素的研究。经过实证研究发现, 主要有四类因素 (个体成长、工作主动、业务成就与金钱财富) 对知识型员工起到的激励效果比较显著。

Willima A.Schiemann的研究指出, 收入一直是一个影响知识型员工的主要问题, 关于收入是否相符是否公平总是有许多争论。大多数知识型员工认为他们的薪酬是不公平不合理的, 没有合理的薪酬机制, 没有相应的提薪政策, 绩效改善也不会带来薪酬上的改善[12]。

Willima J.Kearney对财富杂志排名前500名的美国大公司进行了调查研究, 有近1/2的公司没有科学的绩效评估制度, 相同比例的公司对技术人员实现单一的薪酬制度, 没有科学有效的激励机制来提升绩效。因此研究者认为没有正式的绩效评估制度没有合理的薪酬激励政策, 知识型员工对收入报酬的公平性怀有疑虑[13]。

近年来国外关于薪酬激励的问题从基础的理论和模型研究推向了具体的实证研究, 但考虑国情体制的原因为中国的企业也仅仅是提供了一般性的借鉴。

3.2 知识型员工的薪酬激励问题在国内的研究水平

从20世纪末开始, 伴随着知识经济的兴起, 国内的专家学者们开始对知识型员工进行关注, 在短短几十年的时间里, 我国的学者专家们在前人和国外研究成果的基础上不断开拓, 从不同的角度对知识型的激励因素进行研究, 收获了相当有价值的成果。

郑超和黄枚立 (2001) 对国有企业的激励机制现状及问题和知识型员工的特征分析后, 对400多名知识型员工进行研究, 试图对知识型员工的激励因素排序。研究中沿用玛汉·坦姆仆的四类激励因素, 研究发现金钱财富在接近50%的员工排序中名列第一, 之后是个体发展, 业务成就和工作自主[14]。

张望军和彭剑峰 (2001) 通过对影响中外知识型员工的激励因素进行比较, 之后对我国高科技行业中的知识型员工和非知识型员工的激励因素比较得出, 工资报酬与奖励在影响知识型员工的前五类因素中居于榜首, 文中还就研究结论提出了相应的激励策略[15]。

陈云娟和包信洪 (2005) 在归纳之前研究的知识型员工的需求特征之后提出设计富有激励性的薪酬应该遵循的原则, 最后提出知识型员工的激励性薪酬构建的框架[16]。

周春蕾等人 (2006) 通过问卷和深度访谈相结合的方法对浙江部分企业的200名知识型员工进行研究, 按需求程度大小排序得到了十类激励因素包括报酬、个人成长和发展、福利与稳定等, 最后提出了切实的激励措施[17]。

汤欢和赵勋 (2011) 基于心理契约研究知识型员工的心理需求结合其显著特征, 给出了价值激励、成就激励和情感激励三大激励策略, 其中在价值激励中强调了制定保障性, 风险性和选择性薪酬的必要性[18]。

熊志坚和曲浩 (2012) 同样也将研究视角转向了基于知识型员工的内在心理方面——个人喜好倾向实证研究企业知识型员工的激励因素, 提出了由七大类和四十五项要素构成的激励因素体系[19]。

刘林 (2012) 也基于心理契约对知识型员工的激励问题进行分析研究, 提出企业在对知识型员工进行激励时存在单一“双高”物质激励等问题并就问题提出了相应的激励对策[20]。

4 研究评述

纵观心理账户问题的研究发现, 这一理论研究时间尚短, 在国内还属于探索时期, 并且主要是将该理论应用到消费行为和投资行为的研究中较多。在不多的相关理论研究中关于心理账户在人力资源管理领域的研究成果还是非常少的, 也大多是以实验的方法为主, 缺乏在多变的组织环境下进行实证研究。现有的研究成果和知识型员工的自身工作性质都强烈要求将心理账户理论应用到知识型员工的薪酬激励问题中来, 需要深入地就其薪酬心理账户结构和预算规则进行探索, 而不仅仅是浅尝则止或是将整体大范围的规则强套在知识型员工上, 更加具有针对性的关于这一问题的研究需要发展起来。

知识型员工的激励问题近年来备受学术界的关注, 研究成果明显呈上升阶段, 其中关于激励因素的研究最为丰富。然而知识型员工的激励问题的研究往往都是多种因素一起的综合性研究, 缺乏关于某一个激励因素项目对知识型员工的研究。关于薪酬这一激励要素很多研究都表明对知识型员工的激励作用巨大, 但是细致的深入研究却并不多, 尤其是从员工心理认知的角度的研究也才是近几年才兴起的 (如从心理契约角度) 。正是因为对此研究的不足也使得整体的知识型员工的研究还没有形成完整的体系和稳固的架构。

摘要：如何有效地运用薪酬手段来激励知识型员工已经是当下管理学界的热门话题, 只有考虑到员工心理的薪酬政策才是有效的激励措施, 因此从心理感知的角度来研究知识型员工的薪酬激励问题将成为学术研究的趋势。本文从心理账户理论和知识型员工的薪酬激励问题两方面梳理国内外的研究成果及观点, 针对当前研究的不足提出相应的建议。

知识型员工的激励策略研究 第11篇

摘要：知识经济时代，为了保持持续的竞争力，企业必须依靠知识型员工的不断创新，来实现产品的增值，从而在激烈的竞争中立足并实现自身的发展，因此，知识型员工在企业中的作用日益重要。本文从知识型员工的概念入手，分析了知识型员工激励的原则，并提出了知识型员工的激励策略。

关键词：知识型员工 激励 策略

21世纪被称之为知识经济的时代，现阶段无论经济的增长还是生产力的发展都以知识为基础，所以企业中知识型员工的作用也越来越突出，逐渐成为推动企业发展的中坚力量。由于知识型员工的独特特点，使得企业的人力资源管理又面临着新的挑战，即知识型员工的激励，这又成为研究的新课题。

一、知识型员工概述

（一）知识型员工的概念

知识型员工最早是由美国学者彼得·德鲁克提出，他认为知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。但是，随着时代的进步，知识型员工的范畴越来越宽泛，目前理论界比较认同的关于知识型员工的概念是：“在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业做出创新型的贡献、带来知识资本和货币资本快速增值并以此为职业的人员。”通常指在研究开发、产品开发、工程设计、市场营销、广告、销售、资产管理、会计计划、法律事务和金融、管理咨询等领域的专业人士，具有深度专业技能的辅助型专业人员及中高级经理等。

（二）知识型员工的特征

1、具有较高的知识水平和个人素质。知识型员工一般都拥有较高的学历及接受过系统的专业教育，基础知识和专业理论的掌握都较为扎实，新技术、新概念接受得快，掌握着最新的技术和技术动态。

2、具有较强的独立自主意识。由于知识型员工具有较高的个人素质，所以他们对于工作环境有更好的要求。他们追求自主的工作环境，不愿在工作中接受呆板的规章制度，强调工作中的自我引导和自我管理。

3、具有较强的创新性和创造性。知识型员工一般具备积极的开拓创新精神， 对新思想、新知识、新技术具有良好的领悟能力和学习能力。在不断变化的环境中，他们依托自身的知识基础，充分发挥个人的智慧及创新能力，为企业提供新的创意，不断更新企业的产品及服务。

4、具有较大的流动性和不稳定性。知识型员工较大的流动性主要源于两方面原因：一方面，知识型员工由于拥有先进的知识及技术，所以相较于一般员工具有更大的职业选择权，更换工作的成本较低，当现有工作不再能够吸引他们时，会很快找到更为合适的工作。另一方面，现代社会知识经济的发展及企业间竞争的日益激烈，使得企业更重视人才，巨大的增值空间和人力资本的高回报性都为知识型员工的流动提供了宏观需求，从而使他们表现出较高的流动性。

5、具有强烈的自我价值实现需求。知识型员工不同于普通员工，他们不再把工作当作谋生的手段，而是当作一个自我价值实现的平台。他们希望在工作中发挥自己的专长，不断突破自我，渴望展示个人才智，得到他人的尊重及社会的认可。

二、知识型员工激励应遵循的原则

（一）目标结合原则

设置激励目标是激励机制建立的第一个工作步骤，同时也是关键环节。激励的目标必须以组织目标为基础，一旦激励目标与组织目标相偏离，激励对该组织工作也就失去意义。当然，激励目标更应该符合知识型员工个人的需求，否则难以发挥激励的作用，所以对知识型员工的激励目标应将组织目标和个人目标有机结合，才能够取得最佳的激励效果。

（二）物质激励与精神激励相结合的原则

从社会学的角度看，每个社会中的人都存在着物质与精神双方面的需要，激励就是要从满足个人需要的角度出发，所以应将物质激励与精神激励结合。人类生存是以物质为基础，所以物质激励是基础，精神激励是根本。可以根据该组织人员的层次与情况，调整与配比物质激励与精神激励的分量比重，有些人看重物质，有些人更着重精神层面。

（三）正激励与负激励相结合的原则

美国心理学家斯金纳在他的强化理论中，根据强化（激励）的性质和目的将强化分为正强化和负强化（即正激励与负激励）。正激励就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负激励是指为了使某种行为不断重复，减少或消除施于其身的某种不愉快的刺激。正激励的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负激励的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负激励。

将正、负激励相结合，不仅作用当事人，让他们知道什么是正确的什么是错误的，同时也会对周围其他相关人产生影响，从而达到树立正面典型的目的，使组织内部形成一股正面向上的良好风气。使知识型员工感受到既有动力，又有压力，焕发出巨大的工作积极性。？需要注意的一点是，负激励有一定的消极作用，毕竟它是所有员工不愿意看到的，容易产生挫折心理与行为，应该慎用。应该以正激励为主。

（四）按需激励原则

激励是从满足知识型员工需要的角度出发，但是需要会随着时间、环境及个人心理等因素的变化而改变。激励要取得较好的效果，就必须因人而异、因时而异，满足被激励人的当前主导需要。因此企业的领导者要想使激励达到效价高、强度大，就必须深入了解知识型员工的需求，并以此有针对性地采取相应激励措施。

（五）民主公正原则

公正是激励的一个基本原则，如果不能遵循民主公正的原则，激励就会产生消极的后果。？知识型员工掌握先进的技术，所以对于激励的公正性有着更深层次的理解，他们更要求企业一视同仁，公平、公正对待每一位员工。民主是公正的保证，职工参与，民主评议，发挥职工主人翁作用，并发挥民主监督，这是有效防止奖惩的不正之风确保公正的有力措施。

三、知识型员工激励策略

（一）内在激励endprint

1、精神激励。企业文化激励是精神激励的主要部分。企业文化是一个企业由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，是企业全体员工的行为准则，蕴含着企业的核心价值观、业务流程、管理体系乃至创新与变革能力等。企业文化虽然是无形的，但是它对员工的激励作用却是巨大的。企业文化为一个企业塑造了健康而和谐的工作环境和文化氛围，对于知识型员工来说，一个良好的氛围是自我成长、自我价值实现的沃土。所以一个企业为了激励知识型员工，就要努力形成自由和谐、公平公正、勇于创新、信息通畅并肯定员工个人价值的良好氛围，从而实现企业的持续发展目标。

2、培训激励。相较于一般员工而言，知识型员工对新技术、新知识有着更为迫切的学习需求，也有着更高的学习热情。为了满足知识型员工自我成长的需要，企业可以提供更多的、更高层次的培训，激发他们对企业的认同感。在培训中，应结合知识型员工的特点，注重提高其知识水平和创新能力，并培养他们对企业的忠诚，将知识型员工强烈的自我实现愿望和企业目标的实现结合起来，从而不仅提升了知识型员工的技能，更满足他们追求新知识的需要，起到了激励的作用，并带动整个企业的创新能力上一个新的台阶。

3、职业发展激励。知识型员工对于自身价值实现的需要更为强烈，能否实现自己的梦想会成为他们进行职业选择的一个重要因素。他们乐于发挥自身专长，追求事业的成功，所以企业要想留住人才，就必须满足知识型员工对职业发展的需要，为知识型员工进行职业生涯规划，并提供发挥个人专长的平台，最大程度地激发他们的工作热情。

（二）外部激励

1、物质激励。物质激励是指运用物质的手段使受激励者得到物质上的满足，从而进一步调动其积极性、主动性和创造性。物质激励有资金、奖品等，通过满足要求，激发其努力生产、工作的动机。它以关心员工切身利益为出发点，作用于生理方面，使物质需要得到满足。知识型员工也会有吃、穿、住、用、行方面的需要，所以必要的物质奖励可以改善知识型员工的生活，使其更直接感受到企业对员工的激励。

2、参与激励。参与激励的主要思想是让知识型员工成为企业的一份子，想企业之所想，忧企业之所忧。具体形式有两种：一是管理参与，知识型员工有强烈的参与管理的愿望和要求，企业应尽可能提供给他们参与管理的机会。让员工以适当的形式参与企业的管理，既可以培养员工的主人翁责任感，肯定他们的工作热情，同时还能够让企业的管理者和知识型员工面对面，使他们感受到企业对他们的重视，从而发挥激励的作用。二是股权参与，即让知识型员工用专业知识对企业的贡献换取企业股权，使员工的利益和企业的利益紧密地联系在一起，充分调动知识型员工的工作积极性。员工股权可以有员工持股、股票期权和利润共享三种形式。

3、工作激励。工作激励即企业为知识型员工增加工作的挑战性，丰富其工作内容，并赋予与责任相对等的决策权，使其感受到自身对企业的重要性，体会职业未来的发展前途，从而增加他们工作的积极性及工作热情，主动并出色地完成自身的工作任务。

参考文献：

[1]李冰，李阿娇.心理契约视角下知识型员工的激励研究[J].中国外资，2013（5）

[2]陈晓：知识型员工激励机制的构建[J].科技创业月刊，2007（1）

[3]宋良荣，苏少华.论知识型员工的精神薪酬激励[J].现代管理科学，2010（02）

〔本文系黑龙江省教育厅人文社会科学项目“心理契约视角下知识型员工的激励研究”（12522291）研究成果〕

现代企业知识型员工激励问题研究 第12篇

随着社会的发展和自动化的普及知识型员工所占比例逐渐扩大, 未来企业更多地需要知识型员工而非单纯体力劳动者。知识型员工因较高的文化水平与综合素质成为企业中的工作主力。但在很多企业中, 有知识型员工工作积极性不高、工作懈怠、工作满意度低等消极现象。虽然很多企业制定了相应的激励措施, 但这种问题并没有得到有效解决。本文通过对现有激励机制可能出现的问题进行分析, 探索能提高知识型员工激励效果的方法。

二、企业激励机制中的问题

赫茨伯格的“双因素理论”认为不是所有需要得到满足就能激励起人们的积极性, 只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性。企业都希望通过激励而调动员工积极性, 但效果常常不尽人意, 主要由于以下原因:

1. 激励机制不平衡

企业的管理思想还没有从以事为中心转向以人为中心, 还没有充分理解与运用物质激励与精神激励互相结合的方式。很多企业制定了完善的物质激励制度却常常忽视精神激励。虽然物质激励很重要, 但一味地强调业绩会使员工逐渐将工作当作挣钱的途径而非自我实现的载体。如果自己的努力工作只能换来等价的物质却没有得到相应的认同与赞赏, 那么员工的失落感就会与日俱增。

2. 激励缺乏针对性

研究表明, 性别、年龄、个性、素质等因素会导致每个人的心理活动与认知态度各有差异。对于企业来说, 其员工可以按年龄、工作能力、乃至性格划分成很多不同的群体。但是企业对员工进行激励的时候往往都是一概而论的, 并没有根据每个群体的特点去考虑他们最迫切的需求[1]。没有针对性的激励可能会产生相反的效果, 打击员工的工作积极性, 影响员工对未来工作的态度。

3. 激励缺乏沟通与反馈

企业中的沟通与反馈在激励机制中同样重要。企业中的激励往往停留在实施激励行为, 并没有在激励行为的前后与激励对象进行沟通交流, 也很少广泛征求员工的意见与建议, 更谈不上激励后的效果评估分析。知识型员工的想法往往更加难以捉摸与考察, 如果不重视沟通与反馈, 那么就就很难把握激励的力度与范围, 也难以估计激励机制是否真是适合员工。

4. 缺乏文化教育再培训

员工对企业的忠诚度取决于他是否融入了企业文化并将自身与企业紧密联系。企业往往只鼓励员工越来越多地创造经济价值, 为企业赚取更多利润, 而忽略了对员工企业文化的宣传与熏陶。知识型员工在工作后如果除了工作专业知识等很少或没有时间接触其他文化知识, 就会大大限制他们的创新能力, 也有可能让员工逐渐产生对工作的枯燥感。

三、提高激励水平的措施设想

对知识型员工的激励出现上述问题很大一部分原因是因为人性化管理意识的淡薄, 没有将员工的实际情况与激励机制紧密结合。《孙子兵法》有云:上兵伐谋, 攻心为上, 企业激励机制的成功乃至人力资源战略成功的关键在于留住人心[2]。

1. 注重团队激励

企业中的员工是一个整体, 只有员工之间互相帮助, 合作发展, 才能最终推动企业的健康发展。团队激励能提高团队的整体士气, 培养员工的集体荣誉感, 使团队内部形成一种和谐与欢乐的气氛。企业可以策划多种形式的竞赛活动, 来激发各团队的上进心和竞争意识;运用榜样激励的方法引导员工向表现优秀的同事学习;通过素质拓展、文化体育等活动加强企业全体员工之间的联系。在企业内部营造一个相互理解、信任、尊重、团结的人际关系环境, 创造一个人心凝聚、积极向上、友爱互助的企业氛围[3]。

2. 对员工有针对性的激励

成功的管理会根据员工的个体差异把企业的整体目标和员工的个人目标联系起来, 让员工实现自我目标时同时推动企业目标的实现。比如青年员工勇于承担富于竞争性、挑战性的工作, 就应该在人生观、培训晋升、职业生涯规划等方面加大激励力度。而对性格内向沉稳而工作专注的员工应该更多地交流与引导, 在兴趣培养、人际交往等方面更多地激励。企业需要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿, 有的放矢地制定差异化的激励制度, 并注意物质激励与精神激励结合。

3. 重视文化教育培训

文化教育培训不仅可以帮助员工补充和更新知识, 提高专业技能, 还能提高员工的文化修养与创造力, 员工素质的提高也有利于企业实力的增强。企业应该认识到企业文化对员工的影响, 加大对企业文化的宣传与培训, 并关注员工的知识成长, 不仅重视专业知识培训, 也要为员工学习感兴趣的相关方面知识提供机会, 增加对外交流学习的机会。

4. 重视沟通渠道的畅通

缺乏沟通的企业不是一个成功的企业, 如果每个员工只是关门做事就会导致企业很难进步。激励不仅是实施了激励行为, 也需要与激励对象进行交流, 对沟通效果进行追踪与分析, 这样才能了解激励的实际效果, 得到良好的建议与诚恳的意见, 并进行改进。企业可以定期地进行各部门内、各部门间、管理者与员工之间、员工与员工之间的交流会;设立多种多样的交流媒介, 如网上公共群、公共主页、意见箱、意见簿等, 促使大家针对具体问题进行积极交流沟通。

四、总结

企业的长远发展必然要靠知识型员工的努力与创造, 将知识转化为生产力与效益。要在现代激烈的竞争环境中长远而稳定地立足, 没有一批忠诚而充满激情的员工是很难做到的。水能载舟, 亦能覆舟, 只有通过合理有效的激励机制激发知识型员工的内在潜力、主动性和创造精神, 才能让他们不遗余力地为企业发展不断开拓, 与企业共同成长不断进步。

参考文献

[1]李明玉.企业人力资源激励的权变论分析[J].当代经济, 2008, (7) :34-36.

[2]胡力平.基于双因素理论的员工激励[J].企业改革与管理, 2011, (1) :49-50.