评职称或毕业的时候，都会遇到论文的烦恼，为此精选了《员工激励与企业激励比较论文(精选3篇)》，供需要的小伙伴们查阅，希望能够帮助到大家。[摘要]国有企业激励制是激发企业经营者和企业员工积极性、主动性和创造性，充分挖掘人的潜在能力的复杂体系。如何在激烈的市场经济中保持不败，达到企业的长远目标，是每个企业必须思考的问题。本文就我国国有企业激励机制中存在的问题及解决对策作简要分析。
员工激励与企业激励比较论文 篇1：
人力资源激励机制研究
摘 要：文章从当前我国企业激励机制建设的功用、意义出发，利用马斯洛的“需求层次理论”和赫茨伯格“双因素理论”对有效激励进行分析的基础上，提出企业应抓住激励机制建设的关键影响因素，站在战略高度从企业最基本的产权、管理机制等加以改革，与时俱进，打造制度化、结构化、人文化的激励机制，为企业的进一步发展奠定基础。
关键词：激励机制 人本管理 建立原则
一、人力资源激励机制建立的意义
激励机制是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和，也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。
哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了深入研究后提出，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%~30%，如果加以激励，则可发挥到80%~90%。例如海尔集团鼓励每一位员工对产品提出任何意见和建议，因此，平均4.2天开发一个新产品，这便是挖掘潜力非常成功的案例。可见，激励对企业员工能力的发挥有多大的促进作用。通过实施有效的、公平合理的、一整套完善的激励机制，可以保证企业的高效运作，优化企业的人力资源，激发企业的创造力和创新能力，唤醒员工工作热情，激发员工自身潜能，从而不但实现个人价值目标，也可以实现企业的长远目标。因此，建立健全完善的企业内部激励机制，在全球化时代的企业管理中具有非常重要的意义。
二、怎样的激励才是有效的激励
激励有正激励和负激励之分，所谓正激励就是我们常说的赞美或鼓励，它使人注意于进步，负激励就是我们讲的批评和处罚，负激励使人注意于无错。“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”，在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的工作热情，形成人人争先的竞争局面。如果良莠不分、是非不明，势必造成“干多干少一个样、干与不干一个样”的不良局面，使激励无的放矢，得不到好的效果。所以，只有坚持正激励与负激励相结合的方针，才会形成一种激励合力，真正发挥出激励的作用。
怎样才能使正激励与负激励的结合达到有效性？也就是说什么样的激励机制才是有效的呢？要弄清这一问题就必须知道何谓“需要”。心理学研究表明：人的动机是由于他所体验的某种未满足的的需要或未达到的目标所引起的。人是激励的对象，人的需要是基础，如何满足人的需要和通过满足需要达到预想的目标是激励的主要内容。从马斯洛（Maslow）的“需求层次理论”和赫茨伯格（Hertzberg）的“双因素理论”中可以看出，影响员工满意度及激励机制有效性的有以下六个原因：（1）报酬。因为报酬能直接满足员工的多种需要；（2）工作本身。工作本身多样化和对工作方法及工作进度的自主权是决定工作满意度的重要因素；（3）提升机会。提升机会意味着管理权力、工作内容和报酬的积极变化；（4）管理。以员工为中心、从员工角度着想的管理，或让员工影响、参与决策管理方式无疑更受员工的欢迎；（5）工作群体。有友好和富于合作精神的同事，对员工来说，可以得到工作以外的慰藉和依靠感；（6）工作条件。好的工作条件能带来较好生理上的舒适，工作时间的长短和弹性直接影响员工“八小时以外”的生活质量。
三、企业激励机制的建立原则
通过前面的分析，我们了解到激励的有效性在于需要，只有立足本企业的实际情况，合乎员工的实际需要，激励才会有积极的意义。同时激励也应该是多层次、多方面的，并具有一定弹性的。如果激励方式单一、僵化，对所有的人采用“一刀切”的激励手段，结果是优秀人才离开，而留在企业的多是非优秀人才，形成“逆向选择”。所以，要消除盲目、单一、机械激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，对不同的人必须采用不同的激励方式。对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。
（一）物质激励和精神激励相结合原则
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。在人本管理理念下，物质激励制度具有了更加丰富的内涵，包括三大方面：经济型激励，主要有基本工资、年薪、年终激励、福利保险等；权利型激励，主要有工作职位授权、岗位普升、在职消费、持股等；责任型激励，主要有目标管理、合同约定、考核机制等。精神激励机制，通常是以一定的精神鼓励或压力为出发点，来改变经营者的效用函数和行为空间，以达到激励目的，包括员工参与、声誉与荣誉、学习培训、企业文化等。在具体工作中激励他们对工作进行策略思考，视工作质量为己任，形成自下而上的自主工作秩序。并在观念上彻底打破靠金钱及惩罚的“胡萝卜加大棒”的传统管理模式，不仅强调物质激励，也强调精神激励，从而达到有效激励。
（二）建立多跑道、多层次激励机制原则，避免单一的、机械的激励
激励机制是一个永远开放的系统，随着时代、环境、市场形势的变化而不断变化。由于对员工的激励因素不仅包括工资、奖金，也包括机会、职权、信息分享、学习发展、沟通等多元要素，而且人的需求是在不断上升的，从生理的需要到安全的需要、社交的需要、尊重的需要，直至实现自我的价值，每个阶段的追求都会有所不同。这就要求企业建立一套多层次、多跑道的激励机制。运用参与激励、关爱激励、情感激励、上进激励等多层次、多方面的激励机制，充分调动企业员工的积极性与创造性。
（三）激励与约束并用原则
有效约束是激励机制的有益补充，企业仅仅建立激励机制是不够的，在调动员工积极性的同时，还要研究如何对不好好发挥作用的人员进行约束的问题。企业一方面要建立良好的激励机制，另一方面要形成有效的约束机制，激励是约束中的激励，是基于责任的激励，激励与约束是有机结合、相辅相成、缺一不可的。约束机制具有权威性，全体员工必须人人遵守、自觉维护，谁违反就要承担相应的责任。企业内部的约束机制包括制度约束，公司的各项规章制度是企业内部管理和约束的依据和准则，是企业运行的规范和纲领，全体员工必须遵守和服从。合同约束，企业应与员工签订详尽的合同，约定员工要保护企业的商业秘密、技术专利、知识产权，保护企业的核心竞争力。职责约束，采用科学手段，确定企业组织中每一岗位的责任及相关要求，让员工明确各自的职责，并对其进行考核，将考核结果与薪酬、福利、培训、晋升等各种奖惩制度结合起来。当然，企业还可以利用外部约束和规范员工的行为，比如法律约束、道德约束、市场约束等等。企业只有通过实行约束与激励并举，才能更好地体现激励机制的作用，充分挖掘员工潜力，为企业长期发展提供源源不断的动力。
（四）合理运用企业文化激励原则
主要有以下三个方面的要求：
1.要建立和谐的沟通文化和人际关系。内部的小环境比较和谐，员工的人际关系就比较好。员工身处其中受到感染，具有执著的事业追求和高尚的道德情操，能把对企业的发展与自己的成就密切连在一起，从而能够以良好的心态进行工作。那种彼此之间互不服气，为权力、奖金、工资争斗的现象就比较少，工作绩效自然提高。在沟通方内，通过四条通道建立有效的双向沟通机制，即与高层管理人员面谈、员工意见调查、直言不讳和申诉。
2.要培育企业核心价值观。企业核心价值观是企业在长期生产经营过程中形成的对生产经营和目标追求以及自身行为的根本看法和评价，是被全体员工所追求的基本信念和价值追求。它把企业所有员工的不同价值观整合为企业的根本价值观，對于原本就认同企业价值观的员工会产生巨大的激励作用，对于个人价值观与企业价值观不同的员工就会产生巨大的同化作用。从而使个人的利益与企业的整体利益统一起来，提高员工绩效。
3.培育良好的企业伦理道德。企业伦理道德是指企业内部调整员工与员工、员工与企业、企业与企业之间关系的行为准则，是企业文化的重要组成部分。它以正义和非正义、公正与偏私、善与恶、诚实与虚伪等原则为标准来评价员工行为，对员工产生约束作用。这种激励作用是巨大的，主要是负激励，起着软约束的作用。总之，企业要营造一种人本价值观和文化，要认识人、关心人、尊重人、激励人、发展人。要打破常规，奖惩并举，公平竞争，不断学习，共同提高。
管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，企业一定要重视对员工的激励，根据企业实际情况，在全面调查员工各种需要的基础之上，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式。真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。
参考文献：
1．胡君辰,郑绍镰.人力资源开发与管理（第二版）［M］.上海：复旦大学出版社，1999
2．王璞.人力资源咨询实务［M］.北京：机械工业出版社，1999
3．刘秀荣.论构建国有企业经营者约束和激励机制［J］.企业经济，2006（6）
4．苏燕.浅论企业人力资源中的激励机制［J］.决策探索（下半月），2007（2）
5．蔡丽萍.激励机制运用过程中应注意的问题［J］.企业管理，2007（3）
6．关育德.建立以人为本的激励机制［J］.人才管理，2007（8）
7．杨伟强.基于人本管理的国有企业员工激励机制研究［J］.金融经济，2007（14）
（作者单位：中国长江航运集团总公司人力资源部 湖北武汉 430021）
（责编：贾伟）
作者：刘 玮
员工激励与企业激励比较论文 篇2：
我国国有企业激励机制问题及对策
[摘 要] 国有企业激励制是激发企业经营者和企业员工积极性、主动性和创造性，充分挖掘人的潜在能力的复杂体系。如何在激烈的市场经济中保持不败，达到企业的长远目标，是每个企业必须思考的问题。本文就我国国有企业激励机制中存在的问题及解决对策作简要分析。
[关键词] 国有企业；激励机制；管理者
一、我国国有企业激励机制存在的主要问题
国有企业缺乏活力是中国经济发展的突出问题，也是一个老大难问题，其与国企激励机制不健全具有内在联系。由于长期计划经济的禁锢，我国绝大多数国有企业在引进西方管理方法上起步较晚，在建立有效的激励机制方面带有强烈的计划经济色彩，导致企业管理方法陈旧，管理者激励意识淡薄，激励机制单一，最终使企业缺乏效率，国有企业改革是中国经济体制改革的中心环节，国有企业改革的核心就是建立一个有效的激励机制。
（一）管理者激励意识淡薄
传统的国有企业管理中，一味地注重企业的财产物质资源的综合运用，管理者的管理目标便是通过物质资源的优化配置来实现企业的利益最大化。国有企业的管理者认为激励是常规性的工作，不用花太多的精力。甚至有些管理者还认为只有在员工士气陷入低潮时才对其进行激励，根本不注重从制度上对员工进行持续性的激励，这一做法所导致的结果便是忽视了人的作用，忽视了人才也是企业的一项重大的资源，而且是日益重要的资源。在人力资源管理意志落后的企业环境里，员工很难有比较高的工作积极性。而在这样的企业里，经常会出现企业留不住人才、吸引不了人才和人才流失严重的现象，或者是员工在企业没有归属感、认同感，仅仅是为了工作而工作，最终的结果便是企业的效益低下，长远发展缺乏足够的动力。
（二）激励形式单一
在现实生活中人们的需求是多方面的，因此激励方法有很多种。由于国有企业管理者在激励方法的选择上往往固化为物质激励的模式，但现代管理理论已经证明，物质激励固然重要，当员工摆脱了最低的物质需求的束缚以后物质就更多地充当保健因素而非激励因素。因此在激励中，企业管理者必须深入实际，在激励时采用物质与精神激励相结合，这样才能保证激励效应的最大化。
（三）绩效考核流于形式
尽管经过20多年的改革，不少国有企业已建立了正规的绩效考核制度和相应的奖励制度，但在很多情况下仍然是流于形式。不少国有企业推行绩效考核制度，往往是在上级主管部门的强制性规定下进行的。与之配套的现代企业制度并没有真正建立起来，企业的运行机制没有发生根本的变革，企业的机构设置在很大程度上仍然是因人设岗，并且考核过程也往往是敷衍了事。结果实际上只是将“大锅饭”分成不同级别，并且将过去的工资奖金“按职分配”，“按级分配”，戴上了一顶绩效考核的帽子而已
（四）忽视了约束与激励的结合
无约束的激励将会导致员工的放任和懈怠，在获得短期的激励效果后，这种激励就会失去存在的意义；同样，片面地依靠制度来管人，强调员工的责任，而忽略激勵的作用的做法，同样难以真正调动员工的积极性。
此外，缺乏与员工的交流沟通，忽视企业文化建设以及宽松的工作环境等因素对员工的激励作用，也是当前企业激励机制中存在的一些亟待解决的问题。
三、国有企业激励机制的对策
（一）建立公平合理的激励制度
亚当斯的公平理论指出，个体要求公正评价、公正对待。在企业内部，员工感到组织给予的工资、奖金、提升等报酬是根据其自身的努力、个人能力和知志经验等投入的情况而合理分配的，员工不仅受其绝对报酬/投入比的影响，而且受到相对报酬/投入比的影响，当发现自己的绝对报酬/投入比低于他人时，就会有强烈的不公平感，员工的工作情绪就会受到极大影响，甚至影响到其他员工。依据公平理论我们可以看出，在国有企业的人力资源管理当中，建立公平合理的激励制度是必须的。这也就要求企业在激励员工时，必须做到一视同仁，将分配和决策的过程公开化，增加程序的公平性，即使员工在感到不满意的时候，也能以积极的态度去应对。当然在保证公平合理的同时，也要反对平均主义，实行绩效工资的考核机制，去掉干好干坏都一样的不良风气。最后，企业在制定考评制度的同时，让员工积极参与，提高政策的公平和合理性。
（二）综合运用多种激励手段
在现代市场经济条件下，社会个体的特异性程度越来越大，价值观的多元化决定了人的需求必定是多元的，因此，企业对员工的激励必然要采取多种方法才能发挥最大效率。在管理实践中，企业应根据实际情况，综合运用多种激励机制，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。
1.目标激励。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人才的动机和行为，达到调动人才积极性的目的。
2.培训激励。员工职业培训主要是指企业对员工职业生涯开发的管理指导和对员工发展所作的系列培训和教育。
3.竞争激励。竞争是一种科学合理的激励方法。这种方法是利用了人们不甘落后的心理，激发他们自动奋发的精神。
4.物质激励。物质激励是最基本的激励手段，它主要包括薪酬、福利待遇等方面。国有企业的物质激励应重点从以下几个方面入手：
（1）要打破薪金分配和奖励中的平均主义，对那些工作表现出色、为企业做出突出贡献的员工，应给予重奖，让为企业贡献大的那部分人先富起来，从而激发全体员工奋发向上的工作热情。此外，要敢于拉开高层职员和普通员工薪酬上的差距。
（2）在薪酬分配上，要建立以绩效为依据的分配机制。员工凭竞争上岗，靠贡献取酬，形成一个向科研倾斜、向贡献倾斜的合理分配机制，破除长工资人人有份的惯例，不论资历，不论职务，只讲贡献，严格按工作的质量考核。
（3）要注重长期激励方式的研究。当前国有企业应大力推行企业经营者收入年薪制，经营者的年度薪酬由基本薪金、年度奖金、长期激励组成，其中基本薪金要与职工收入挂钩，而年度奖金和长期激励的多少则要依据经营者的业绩来确定。
（4）要建立完善的员工保障机制。应为员工及时办理各项社会福利保险，如社会医疗保险、社会失业保险、社会养老保险等等，使员工增强对公司的好感和依赖。
5.精神激励。精神激励即注重用精神因素鼓励员工努力工作，调动他们的积极性。
（1）把尊重当作激励
企业的员工激励机制一定要建立在充分尊重员工个人利益的基础之上。{1}是尊重员工的人格，这往往会产生比金钱激励大得多的效果；{2}是尊重员工的意见，就是要员工自己做出承诺并努力实现，充分发挥参与管理的作用，实现团队的沟通与互助，提高组织效率；{3}是尊重员工的发展需要，企业应了解并帮助员工达成自己的职业计划，使之有助于企业目标的实现；{4}是为员工营造良好的事业发展机会，使员工随着企业的成长，能够凭借自己的努力及对企业的贡献，获得公平合理的职位升迁、学习深造、或是创造新事业的机会；{5}是创造令员工心情舒畅的工作氛围。通过平等的交流沟通、融洽的同事关系、丰富多彩的团体活动，使员工在工作场所中找到快乐，而这正是员工达到最佳工作状态的关键。同时应持续创造一个环境，让员工能把一些忧虑的事情留给企业去处理，这样他们才能专心为企业服务；{6}是作为企业的管理者要善于发现和不断激发生产经营中员工的创新热情，对有突出贡献的员工给予重奖，让他们有一种实现自身价值的自豪感、贡献社会的成就感、得到社会承认和尊重的荣誉感；{7}是加强平等、有效的沟通。这不仅能消除管理者与员工间的矛盾，还能激发员工的创造性和培养员工的归属感。而管理者必须是平等沟通的积极倡导者，必须首先主动找员工沟通，久而久之才能形成平等沟通的风气。
（2）用企业精神激励员工
现代企业管理中，最有效的管理方式是逐步过渡到运用“企业精神”激励员工，把外激励转化为内激励，实现激励的最高境界。一方面，外激励有其自身无法克服的缺点。外激励只对部分员工有激励作用，而对另外的员工则可能是无效的，或效果很差。而内激励则具有不可比拟的优势。它可以依靠职工认同的目标、理想、信念等精神因素去强化自己的工作动机，激发自己的工作主动性、积极性和创造性，创造出人们意想不到的奇迹。因此，企业可以通过加强企业文化的建设，凝炼出积极向上、拼搏进取的企业精神，在员工中形成强烈的使命感和持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺，激发员工巨大的工作热情。
（3）发挥榜样的激励作用
“榜样的力量是无穷的”，树立榜样是效果更好的激励。
6.情感激励。情感激励既不是以物质利益为激励手段，也不是以精神理想为激励手段，而是以个人与个人或组织与个人之间的感情联系为手段的一种激励方式。其主要是通过调节人的情绪系统，实现激励的目的。情感激励要求企业管理者把每一名职工当成自己的亲人，使他们感受到，企业不是以他们为获取利益的手段，而是把他们视为企业大家庭的一员，从而确保了职工的忠诚和工作积极性。
（三）实行奖惩并行的激励原则
美国行为心理学家斯金纳提出的强化理论认为，无论是人还是动物，为了达到某一种目的，都会采取一定的行动，当结果对他有利的时候，这种行为就会反复出现，而当结果不利的时候，这种行为就会弱化直至消失。依据强化理论我们可以看出，企业在激励的过程中，应该考虑到人的因素，慎重地使用不同的强化方式对待员工。而在这过程中，应该以积极强化为主，也就是以奖励为主，惩罚为辅。
（四）形成有效的约束机制是激励机制建立的必要条件
约束与激励是有机结合、缺一不可的。要建立良好的激励机制，就要同时形成有效的约束机制，使企业对员工的激励是约束中的激励，是基于责任的激励。这种约束机制包括在企业内建立一整套系统、科学的规章制度、完善的责任体制和严格、规范的绩效考核制度等。这些制度在企业内部具有权威性、约束性，全体员工必须人人遵守、自觉维护，谁违反，就要承担相应的责任。
（五）准确把握激励的时机
每个员工在通过努力完成一项任务后，或者取得成就以后，都希望得到企业及时的回应和认可，这个时候，企业就应该把握好激励的时机。不同时间进行的激励所带来的激励效果是不同的。对员工而言，激励越加及时，所得到的满足感就会越加强烈，就越能促进员工积极性的发挥，积极的行为也会得到不断的强化并长久地维持下去。如果企业在员工取得成就很久以后才进行激励，这个时候效果就不那么明显，有时候员工甚至会感到多此一举，觉得企业对自己不够重视，这个时候激励的结果反而适得其反。如果企业在员工还没有实现目标之前进行激励的话，这个时候人们对激励就没有足够的认志，激励的功效也就显现不出来。因此，把握好激励的时机进行适当的激励至关重要。
四、国有企业激励机制发展趋势
管理是科学，更是一门艺术。员工的激励需要运用最科学的手段、更灵活的制度去调动人的情感和积极性。国有企业无论什么行业，无论什么规模，要发展都离不开人的创造力和积极性，因此国有企业一定要重视对員工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应国有特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。然而，在面对越来越激烈的企业竞争中，对于国有企业而言，人力资源管理应该提升到企业的战略议程上来。在人力资源管理与开发方面，有效的激励机制是企业人力资源管理的灵魂。面对激励机制的种种问题，企业要认清形势以及自身存在的不足之处，学习西方的先进管理经验，在企业内部，建立公平合理的激励制度，加大人力资源开发的投资力度，准确运用激励的各项原则，吸引人才、留住人才，使企业在未来的激烈竞争中处于不败之地。
作者简介：彭勇（1981-），男，汉族，甘肃定西人，兰州商学院陇桥学院助教，研究方向：企业管理。
作者：彭勇
员工激励与企业激励比较论文 篇3：
科创板企业股权激励计划特征及实施
【摘要】基于对25家披露了股权激励计划的科创板企业数据的检验发现： 与A股现行股权激励计划相比， 科创板企业股权激励具有激励工具单一、行业集中度高、激励对象范围广、激励时间模式灵活、激励力度差异大、授予价格折扣大、归属条件设置严密等新特征。 结合科创板企业股权激励的应用实践， 预测股权激励实施中可能会面临激励对象选取不当、激励成本过高、业绩指标不达预期、人才发生流失及研发产业化指标难以实现的困境， 对此从进行人才盘点、合理归属股份、设立弹性区间等方面提出相应的建议。
【关键词】科创板企业;股权激励;第二类限制性股票;归属条件
一、引言
自2005年证监会颁布《上市公司股权激励管理办法（试行）》以来， 股权激励制度在上市公司中逐渐成为热点， 当前我国上市公司股权激励已进入常态化时代。 2019年6月， 科创板正式开板， 相较于主板， 其旨在服务科技创新， 相较于新三板， 其面向的是更为成熟的科技型企业。 科创板企业具有技术新、模式新、业态新等特点[1] ， 依赖技术和创新， 对人才的需求更大， 股权激励成为其人才管理的重要手段。 由于科创板企业的特征与主板企业存在较大差异， 上交所公布的《科创板股票上市规则》（2020年）和《科创板股票发行上市审核问答》（2019年）对科创板企业股权激励作出了新规定。 股权激励也借着科创板的“春风”， 迎来了实质性的突破， 更能体现创新特色， 满足了科创企业的人才激励需求。
科创板企业股权激励状况开始受到学术界的关注， 学者们注重研究科创板股权激励的新制度和新方案。 王允娟等[2] 揭示了科创板股权激励政策的突破点; 孙庭阳[3] 详细分析了科创板首份企业（乐鑫科技）股权激励计划; 王红燕等[4] 从法律的角度对科创板股权激励制度中核心技术和核心人员的认定进行了梳理， 并对企业披露信息时所涉及的知识产权问题进行了研究; 还有学者关注科创板企业股权激励计划中的考核指标， 如李朝芳[1] 基于科创板企业特征， 构建了股权激励的多元化业绩考核体系。
从科创板企业股权激励具体实践来看， 与主板企业股权激励相比， 科创板企业股权激励呈现出什么新特征？ 股权激励计划实施中面临哪些困难？ 面对未来不确定宏观环境， 科創板企业是否设立了弹性区间以应对宏观需求？ 股权激励计划实施后， 是否符合政策意图， 能否达到企业预期目标？ 对这些问题的探讨学术界尚未涉及。 因此， 本文收集2019年7月1日 ～ 2020年7月1日披露了股权激励计划的科创板企业数据， 详细分析科创板企业股权激励计划所呈现出的新特征， 预测股权激励计划实施中可能面临的困难， 并提出相关建议， 以期对科创板企业实施股权激励提供一定的参考。
二、科创板企业股权激励的现状及特征
科创板灵活多元的股权激励制度， 带来了科创板企业股权激励热潮。 截至2019年12月31日， 科创板70家上市企业中， 有8家披露了股权激励计划， 占比达11.43%。 其中， 乐鑫科技是首家实行股权激励计划的科创板企业[3] 。 截至2020年7月1日， 共有117家企业在科创板成功上市， 其中有25家企业披露了股权激励计划， 占比达21.37%。 从股权激励的状态来看， 25家企业中有4家企业（天准科技、方邦股份、沃尔德、佰仁医疗）的股权激励计划已经董事会预案， 有3家企业（中微公司、传音控股、优刻得）的股权激励计划已经股东大会通过， 有18家企业（杭可科技、光峰科技、澜起科技、交控科技、乐鑫科技、安集科技、瀚川智能、杰普特、航天宏图、热景生物、申联生物、晶晨股份、柏楚电子、华峰测控、鸿泉物联、微芯生物、祥生医疗、晶丰明源）已开始实施股权激励。 另外， 有3家企业（龙软科技、映翰通、八亿时空）在科创板上市前已经披露过股权激励计划， 不属于本文的研究范围。
本文选取了25家科创板企业的27份股权激励计划进行研究， 并从Choice数据库中手工统计这些科创板企业的数据， 主要使用Rv.3.6.1（R Development Core Team）ggplot2包图表绘制工具进行数据分析。 通过对25家科创板企业股权激励计划的分析， 发现股权激励制度取得了实质性的突破， 并呈现出以下特征：
1. 激励工具单一， 第二类限制性股票占主导。 第二类限制性股票是集第一类限制性股票的价格优惠与股票期权不用提前出资的优点于一身的新激励工具。 第二类限制性股票无需提前出资， 激励对象在满足获益条件后， 便可以按授予价格出资获得公司股票， 限售期后可自由交易， 在很大程度上降低了员工出资压力， 提高了员工参与激励的积极性。
据荣正咨询[5] 调查统计， 在2019年A股市场公告的337个股权激励计划中： 有198个计划选择限制性股票作为激励工具， 占比58.75%; 有88个计划选择股票期权作为激励工具， 占比26.11%; 有51个计划选择复合工具， 占比15.14%。 而纵观科创板企业的股权激励计划， 其主要采用第二类限制性股票激励方式。 根据Choice数据库统计的科创板企业股权激励工具使用情况， 乐鑫科技分别在2019年12月和2020年4月相继实施两轮第二类限制性股票激励计划， 中微公司在2020年4月股东大会同时通过了股票增值权和第二类限制性股票激励计划。 从激励工具种类来看， 只有中微公司采用了股票增值权方式， 其也是唯一一家实行混合激励模式的企业， 其余24家企业均采用单一的第二类限制性股票激励方式。
2. 行业分布集中度高， 新一代信息技术产业占优势。 据荣正咨询[5] 调查统计： 2019年A股上市公司公告股权激励计划数量最多的是制造业， 公告了221个计划， 占比65.58%; 其次是信息传输、软件和信息技术服务业， 公告了31个计划， 占比9.20%。 25家科创板企业中有19家企业分布在制造业， 占比76%， 有6家企业分布在信息传输、软件和信息技术服务业， 占比24%， 这与A股市场差别不大。 按照科创板的战略新兴产业标准进一步做行业细分可知， 推出股权激励的企业集中分布在高端装备制造业、生物产业、新材料产业和新一代信息技术产业， 其中新一代信息技术产业是最为活跃的， 覆盖了12家企业， 其次是高端装备制造业和生物产业， 各有5家企业， 剩余3家企业分布在新材料产业。
3. 激励对象占比大， 覆盖范围更广。 2019年A股上市公司股权激励计划中， 激励对象人数占上市公司总人数的比重平均在7.77%左右[5] ， 而這一占比在科创板企业股权激励中高达11.5%， 可见科创板企业激励对象范围更大。 根据统计结果将科创板企业股权激励对象分为三类[高管及董事， 核心技术（业务）人员， 中层管理及其他技术、业务骨干]， 结果发现科创板企业激励中存在兼岗情况（高管和核心技术人员岗位合一）， 进一步分析还存在如下特点：
（1）激励对象占比大， 接近“全员式”持股。 从激励对象职务来看， 乐鑫科技第一轮股权激励计划中核心技术人员占比最大， 约为42.86%， 而中微公司将股票增值权全部授予高管; 从激励对象总数来看， 激励对象人数最多的是中微公司（700人， 约占企业员工总数的92%）， 最少的是交控科技（21人， 约占企业员工总数的2%）; 从激励对象占比来看， 澜起科技激励范围最广， 激励对象人数占企业员工总数的96.84%， 接近“全员式持股”。
（2）将骨干员工和外籍员工纳入激励范围。 除了常见的董事、高管及核心技术人员， 骨干员工也是科创板企业股权激励的重点对象， 如： 传音控股296个激励对象全部为中层管理人员、技术骨干或业务骨干; 方邦股份39名激励员工全部为技术骨干（21人）或业务骨干（18人）。 部分企业如微芯生物、杰普特等将对企业发展至关重要的外籍员工也纳入了股权激励范围。
（3）持股比例在5%以上的大股东成为激励对象。 《科创板上市公司持续监管办法（试行）》规定， 单独或合计持有上市公司5%以上股份的股东或实际控制人及其配偶、父母、子女可以成为激励对象。 这一规定扩展了激励对象的范围， 如交控科技和微芯生物的股权激励计划中， 根据激励对象的实际情况和企业战略发展的需要， 将持有公司5%以上股份的股东纳入了股权激励范围。
4. 激励有效期长， 归属期设置灵活。 股权激励是中长期的人才激励机制， 通过有效期的设定能激励和约束员工， 让员工在有效期内潜心钻研和创新研究， 服务于企业的长期发展。 据荣正咨询[5] 调查统计， 2019年有58.16%的A股上市公司选择“1+3”时间模式， 即4年有效期， 其中1年为等待期， 分3年行权。 相较而言， 科创板企业股权激励时间模式的设置更加灵活， 并呈现出以下特点：
（1）有效期多为4 ～ 6年。 统计数据显示， 科创板企业股权激励有效期都较长， 有效期为4年（7份）、5年（8份）、6年（9份）的股权激励计划数量较多， 也有部分企业的股权激励有效期更长， 如佰仁医疗为7年、天准科技为8年， 微芯生物的股权激励有效期最短， 仅为3年。
（2）归属期普遍采用“1+3”模式。 科创板企业第二类限制性股票激励计划在时间模式上更为灵活， 统计结果显示： 选择“1+3”时间模式的有9份股权激励计划， 选择“1+4”时间模式的有7份， 选择“2+3”时间模式的有3份， 选择“1+2”时间模式的有2份， 选择“1+5”和“2+5”时间模式的各有1份; 还有3份的股权激励时间模式更为灵活， 按激励对象的岗位职级及任职期限分别设置不同的等待期和归属期， 如优刻得的股权激励计划将激励对象分为两类， 分别采用“1+4”和“2+3”时间模式。
5. 激励力度差异大， 激励股数占比小。 股权激励力度的大小通过激励数量和激励股数占企业总股数的比重体现， 2019年A股上市公司股权激励计划中， 授予权益数量占激励计划公告时总股本的比重平均约为2.32%[5] ， 而这一比例在科创板企业股权激励计划中仅为1.44%， 可见科创板企业股权激励力度差异化明显， 激励股数占总股数的比例较小。 如表1所示， 第二类限制性股票激励数量最多的是澜起科技的1650万股， 最少的是乐鑫科技（第二轮股权激励计划）的27.4万股; 激励股数占总股本比例最高的是晶丰明源的4.58%， 最低的是乐鑫科技的0.34%， 还有9份股权激励计划中激励股数占总股本比例大于均值1.44%， 整体激励力度差异较大。
6. 授予价格折扣大， 可自主定价。 科创板股权激励计划设计的核心吸引力在于突破了价格限制。 科创板企业可以采取自主定价方式， 授予价格可以突破50%“折扣”的限制， 超低的授予价格能更好地适应科创类企业的需求， 较大的“折扣”也意味着较多的浮盈。 据荣正咨询[5] 调查统计， 2019年A股市场限制性股票激励计划中， 有95.45%的企业采用了常规定价方式， 而公告了股权激励计划的25家科创板企业中， 第二类限制性股票授予价格均采用了自主定价方式。
从交易均价、区间收盘价、首发价格和授予价格四个方面对科创板企业股权激励的授予价格情况进行分析， 发现： 有16家企业授予价格低于交易均价的50%， 其中佰仁医疗的限制性股票授予价格最低， 仅为交易均价的20%; 杭可科技、柏楚电子等11家企业的授予价格甚至低于首发价格， 交控科技等6家企业则直接按首发价格确定授予价格。 选取2019年7月1日 ～ 2020年7月1日的区间时段， 进一步分析授予价格与区间收盘价之间的关系， 结果显示科创板企业股权激励的授予价格均显著低于区间收盘价。
7. 设置阶梯式归属条件， 建立“2+N”式多元考核指标。 科创板企业在限制性股票激励方案中设置了相应的归属条件， 激励对象只有在满足归属条件时， 才能归属当期相应的股票。 考核指标为“2+N”式， “2”表示考核层面分为个人层面和企业层面， 其中企业层面具体包括财务指标、研发指标等， 个人层面包括个人绩效考核等; “N”表示未来考核指标会更加多元化。 在这些考核指标中都设置了阶梯式归属比例， 考核体系合理又严密， 详细的归属条件作用机制如图1所示。
微芯生物股权激励计划在归属条件上突出特色： 新增对激励对象所在经营单位的考核， 并按考核结果确定归属比例， 若考核不及格， 则归属比例为0; 在企业业绩考核方面， 在第一归属期内除了规定企业2020年度营业收入增长率不低于30%， 还增加了研发项目考核， 规定企业在境内外至少有两个研发项目申请或进入临床试验阶段; 在个人考核方面， 个人任职期限需在1年以上， 另外根据个人年度的绩效考核结果划分为S、A、B、C、D五个档次， 最终根据考核评级表中对应的归属比例确定激励对象实际归属的股份数量， 若评级为D档， 则归属比例为0。
三、科创板企业股权激励计划实施中可能面临的困难
科创板企业股权激励计划呈现出的新特征， 符合科创板企业的特点， 能够较好地体现“以人为本， 促进科技创新”的政策意图[2] 。 从科创板企业股权激励计划实施情况来看， 有4家企业首次考核年为2019年， 受宏观环境影响业绩有所波动， 但都达到了第一归属期业绩考核标准。 面对未来不确定的宏观经济环境， 科创企业股权激励之路能否顺利达到预期目标， 实施过程中会遇到什么困难， 这些都不能确定。 本文结合科创板企业股权激励特征和企业披露的相关报告， 认为科创板企业股权激励可能面临的困难及风险事项如下：
1. 激励对象选取不当， 削弱股权激励效果。 科创板企业业务性质区别于一般企业， 员工结构中研发与技术人员占比较大， 与其他板块市场相比， 科创板首次将核心技术人员的稳定性纳入发行条件， 可见核心技术人员对于科创板企业至关重要。 核心技术人员应是具备一定技术背景和科研能力的人員[4] ， 并非企业技术骨干。 剔除没有研发人员和技术人员的3家科创板企业后， 剩余22家企业中有8家企业的科技人员占比超过50%， 部分企业科技人员占比接近80%（晶晨股份为79.2%， 航天宏图为78.5%）， 对于这类科技人员占比较大的企业， 应在股权激励对象的选择上做好区分， 重点选择核心技术人员进行股权激励。
但科创板企业股权激励实践还存在两个问题： 第一， 企业内部人才管理机制不健全， 未进行人才评价， 未区分核心人员与非核心人员。 如晶晨股份的股权激励对象共计395人， 有352人是技术骨干， 而技术骨干并非都是企业的核心技术人员， 可见企业在人才管理方面不尽完善。 第二， 激励对象范围太大。 如晶丰明源的股权激励对象占比高达93%， 几乎是一种“全员式”福利， 在某种程度上造成了股权的浪费和企业内部人才管理的混乱， 导致股权激励效果降低。
2. 激励成本过高， 影响企业未来盈利。 科创板企业股权激励成本主要面临三方面压力： 第一， 授予价格过低， 导致每股支付成本高。 由于“每股限制性股票的股份支付费用=限制性股票公允价值-授予价格”， 如果授予价格过低， 那么企业每股的支付费用会增加。 第二， 激励股份较多， 导致企业整体激励费用增加。 第三， 激励对象不用提前出资， 满足获益条件后归属的股票在完成登记后便可出售， 员工的出资压力减少了， 而企业的压力无形中增加了。 2019年主板A股非国有企业平均激励成本约为26.77 %[1] ， 而本文的统计结果显示： 80%的科创板企业股权激励成本远远超过A股平均水平， 其中优刻得股权激励成本最高， 为其2019年净利润的6倍左右， 其次是佰仁医疗， 股权激励成本是其2019年净利润的4.2倍。 股权激励总费用虽然能在激励计划的实施过程中按归属期长短作相应比例摊销， 但是会对企业激励有效期内各年的净利润产生影响。
3. 宏观环境不确定， 业绩指标不达预期。 科创板企业股权激励业绩指标重点考察企业的创新能力和成长能力， 考核指标选择及其目标设置对于股权激励能否达到预期效果具有重要意义。 从企业股权激励归属期财务指标设置来看， 最低增速为20%， 最高可达495%， 受2019年宏观环境的影响， 25家企业中有5家企业的2019年营业收入同比增长率为负， 有9家企业的2019年净利润同比增长率为负。 如优刻得在2019年度报告中披露： 企业实现规模化盈利存在不确定性， 2020年及以后年度存在业绩大幅下滑甚至亏损的风险。 如果企业业绩不达标， 那么按照归属条件， 企业层面的归属比例为0， 可能会影响股权激励计划的正常实施。
4. 薪酬差距较大， 引发人才流失。 科创企业依赖于先进技术和稀缺人才， 如果竞争对手通过优厚的薪酬吸引企业技术人才， 而企业本身薪酬又很低， 那么本企业技术人才易流失， 将影响企业持续研发能力， 股权激励效果降低。 本文统计了科创板股权激励企业人均薪酬情况， 结果显示： 2019年科创板上市企业人均薪酬约为20万元， 而25家实施股权激励的企业中有36%的企业人均薪酬低于均值， 可见企业之间薪酬存在一定差距。 从高管人均薪酬和员工人均薪酬两个方面进一步分析发现： 部分企业高管人均薪酬与员工人均薪酬的差距过大， 如传音控股高管人均薪酬约为员工人均薪酬的9.5倍; 而有60%的企业高管人均薪酬未达到员工人均薪酬的2.47倍， 其中乐鑫科技高管人均薪酬仅为员工人均薪酬的1.34倍， 企业内部薪酬差距较小可能会挫伤高管的工作积极性， 导致高管可能会利用股权激励计划来为自己谋利， 进而引发道德风险。 另外， 有8家企业的高管与核心技术人员发生了变动， 高管共增加24人、离任9人， 核心技术人员共增加2人、离职1人， 可见科创板企业也面临着核心技术人才流失的风险。
5. 技术研发周期长， 研发产业化指标的实现有挑战。 科创企业在股权激励计划中， 通常会设定研发指标， 包括研发项目的申请和研发项目的产业化两个指标。 研发能力的强弱取决于多种因素， 其中包括企业研发投入。 据21世纪经济报道记者统计， 2018年A股上市企业研发强度平均值为4.87%。 本文统计发现， 2019年科创板实施股权激励企业的研发强度平均值为13.66%， 可见科创板企业研发投入水平较高。 本文还统计了科创板实施股权激励企业的研发产出状况， 结果显示： 2019年有10家企业申请了专利， 其中最低申请数为5个， 最高申请数为159个; 发明专利最低申请数为2个， 最高申请数为68个。 以上数据说明企业间研发能力差距较大。
研发指标中关于研发项目的申请数量标准相对容易实现， 因此微芯生物在第一个归属期就设置了研发指标， 考核周期较短， 2019年企业新增发明专利授权12个， 4个在研项目中有2个已经进入临床试验阶段， 可见企业未来研发指标能达到预期。 而澜起科技将研发项目产业化指标纳入考核体系， 设定技术研发及产业化在第三个归属期应实现其累计销售额不低于1000万元的目标， 2019年企业新增22个发明专利， 目前在研的4个项目已经取得了阶段性成果， 由于国内外还未形成产业链和产业化， 在企业设定的3年考核期内， 研发项目可能存在无法实现或周期延长的风险。 一旦研发指标不达预期， 将会影响激励对象限制性股票的归属， 抹杀核心技术人员的研发积极性， 股权激励也就失去了对核心技术人员的激励作用。
四、科创板企业实施股权激励的几点建议
针对科创板企业股权激励中可能存在的风险和困难， 结合企业具体实践， 本文提出以下建议：
1. 进行人才盘点， 完善人才管理， 实行差异化激励。 核心技术人员对于科创型企业至关重要， 保证核心技术人员的稳定才能保持企业的科技创新。 在实施股权激励之前， 科创型企业内部应该建立一套完善的人才管理机制， 确定人才评价标准， 并定期对员工进行盘点， 合理区分核心员工与非核心员工， 然后在此基础上实施股权激励; 在选取激励对象时， 要结合岗位职级与工作年限等进行人员划分和股权分配， 对于普通员工可以采用奖金和福利等方式实现激励， 并不一定要全部采用股权激励方式。 针对不同类型的员工， 采用差异化激励方式更能达到激励效果。
2. 合理归属股份， 提升企业业绩， 抵销高额激励费用。 科创板企业股权激励成本较高， 如何在实践中减少高额股份费用支付确实是个难题。 企业在实践中通常的做法是对已失效的股份及时取消归属， 并及时清偿， 减少实际每股费用的支付; 最重要的是， 企业要设置与“超低”定价相匹配的“严密”业绩考核指标， 一“松”一“紧”， 充分利用股权激励计划有效激发团队的积极性， 提高企业经营效率， 为企业带来更高的经营业绩和内在价值， 这样才能最终降低股权激励的成本。
3. 设立弹性区间， 横向比较业绩， 应对未来不确定性。 科创板企业普遍具有技术新、业绩波动大、风险较高等特征， 在未来不确定环境下， 可能存在盈利能力不稳定和股价剧烈波动的风险， 从而影响股权激励计划的实施。 在股权激励计划中， 科创板企业可以增加横向业绩比较。 如： 宝钢的限制性股票激励计划中， 业绩指标采取净资产现金回报率（EOE）， 在该指标超境内外优秀同行的前提下方可授予限制性股票。 这种横向对比业绩考核可以避免受宏观经济影响以及整个行业不景气时对激励对象积极性的抹杀。 另外， 业绩指标值可以区间化， 设置相应的浮动比例， 以适应未来不确定情况。
4. 寻求校企合作， 实现人才共享， 稳定核心人才队伍。 科创板企业处于成长阶段， 对人才的需求旺盛， 希望通过股权激励制度获得或维持竞争优势， 吸引国内外人才。 但是人才是一种稀缺资源， 通过高薪酬来吸引人才会增加企业负担， 如果企业创新雇佣方式， 寻求校企合作， 建立人才共享机制， 不仅可以盘活人才资源， 还有利于实现人尽其才、才尽其用， 缓解企业人才需求压力。 科创企业基于自身对研发人员的需求， 可以与高校合作， 邀请高校教师作为兼职人员对企业的技术研发提供支持， 如果需要将其认定为核心技术人员， 则企业应当对其兼职的合法性和独立性进行充分说明， 如果确定长期合作， 并且对企业发展做出重大贡献， 则可以考虑给予其部分股权， 以绑定核心技术人员继续为企业服务。
5. 发放科研补助， 借助科创平台， 促进科研成果转化。 由于技术研发周期较长， 企业在某项技术的研发过程中， 很可能遇到无法攻破的难题， 导致研发项目延期， 从而影响研发人员获授股权。 因此， 企业应按研发指标难度设置合理的考核期， 如果考核期内研发项目不达预期， 按延期时间长短对研发人员进行相应的科研补助， 继续激发其创意， 平稳度过瓶颈期。 此外， 企业还可以借助科创产业平台， 对接相应的高端研发人才， 协同创新， 联合攻破核心和关键技术， 协同推进科研成果转化， 促进企业科研项目的发展。
五、研究结论及展望
本文以科創板披露了股权激励计划的企业为样本， 对科创板企业股权激励状况进行了分析。 研究发现， 科创板企业股权激励相对于A股现行股权激励计划呈现出一些新特征， 创新的股权激励计划更能适应科创板企业的发展。 通过理论分析发现， 股权激励计划实施中可能面临激励对象选取不当、业绩指标不达预期、发生人才流失和研发产业化指标实现难等问题， 因此科创企业应该积极做好预案， 以保证股权激励计划的顺利实施。
随着科创板的发展， 未来会有更多的科创板企业实施股权激励计划， 样本数据的增加为后续研究提供了相应的基础， 未来笔者将在本研究的基础上对以下问题做进一步研究： 一是剖析改善科创板企业高额股权激励费用的具体措施; 二是从多角度分析科创板企业股权激励的效应， 并对科创板企业股权激励与企业业绩增长的关系进行实证研究， 以便更全面地了解科创板企业股权激励状况。
【 主 要 参 考 文 献 】
[1] 李朝芳.科创板公司股权激励之多元业绩考核创新研究——基于科创板公司特征的视角[ J].当代经济管理，2020（8）：89 ～ 97.
[2] 王允娟，王怡雯.以人为本：揭秘科创板股权激励[ J].董事会，2019（7）：88 ～ 90.
[3] 孙庭阳.员工激励最高或达2000万 科创板首份股权激励方案亮相[ J].中国经济周刊，2019（19）：73 ～ 74.
[4] 王红燕，仲丽慧，高君等.当科创板遇到知识产权——核心技术及核心技术人员篇[ J].中国发明与专利，2019（7）：28 ～ 36+86.
[5] 荣正咨询.2019年度A股上市公司股权激励统计与分析报告[R].荣正咨询，2020.
作者：李娇 石巧玲 李恩平