销售团队管理范文

销售团队管理范文（精选7篇）

销售团队管理 第1篇

那么，有什么办法来打破卓越销售团队管理的“罩门”呢?答案就是知识管理。

知识管理这个概念，是指运用团队的智慧来提高整体的应变和创新能力，是企业实现知识共享的一条新途径。知识可以分为显性知识和隐性知识。简单地说，显性知识就是已经通过文献、音像表达出来，可以在一定的范围内共享的知识。企业里的财务报表、销售记录、客户档案、设计图纸、程序文档等就属于显性知识。而隐性知识是指那些存在于个人头脑中，还没有表达为文献方式的信息和知识，或者是处于个人的控制之下，其他成员无法获得和共享的知识。一个很著名的例子就是：“我们能在成千上万张脸中认出某一个人的脸，但通常情况下，我们却说不出我们是怎样认出这张脸的”，而这种能认出某张脸的知识就是隐性知识。同时，团队的基本功能特征是协作，协作的实质是分享或共享资源、知识、经验、技能，以及风险、挫折和成功的果实。对一个企业而言，打造和管理卓越团队的过程，就是在决策层的有效统筹下，营造协作学习的文化机制和环境氛围、营建学习型团队的过程，就是构造团体协作学习的交流平台，鼓励每位成员在这个平台上共享知识和经验的过程，并保证即使有重要成员乃至多数成员离职的情况发生，卓越团队的核心竞争力依旧留存，团队的精魂印记犹在。换言之，管理与维护卓越销售团队，必须把知识管理提到企业的重要日程上来。

有人可能会说：“兵无常势，水无常形。”意思是销售这个东西很复杂，没法标准化、具体化。诚然，知识管理是针对知识本身的，包括对知识的创造、获取、加工、存储、传播和应用的管理。但是，并不能以此就认为知识管理只是知识密集型企业研发、制造部门的事情，而与销售部门无关。事实上，销售人员在工作中，必须针对不同客户的要求拿出具有针对性的销售方案，综合考虑客户的需求、行业背景、政策法规、成本预算等多方面的因素，运用其专业知识和技能进行协商。在销售人员所运用的知识和技能中，有一部分是销售部门共有的知识，而大部分的知识，如个人的经验、客户资源、独特的人际技能、销售技巧等隐性知识等，是与销售人员的服务不可能完全分离的，因此就形成了产品对销售人员个体的高度依赖。除了产品和服务依赖于个体外，整个客户关系也依赖于个体。经常能看到这种情况：当一个重要的员工离职后，相应的客户也同时被带走了。从表面上看，这是客户关系问题，实际上却是客户对特定知识的依赖。因此，与客户关系问题的实质是客户对某特定知识的依赖关系，而由于知识的独占性和与个体的不可分离性，使企业与客户的关系异化为特定的员工与客户的关系。

这种关系间接表明了销售知识管理在企业的知识管理中同样举足轻重。专门研究标准销售和市场优化的公司CSO Insights针对“销售知识管理”进行的一项专门研究结果表明：擅长销售知识管理的公司比其他同类公司的销售额高出25.1%。由于销售知识管理多是以隐性知识形式存在，因而在一个卓越团队里，建立一个能识别隐性知识并鼓励雇员共享的文化是至关重要的。对现有隐性知识管理的核心，是通过制度设计、激励、文化营造等手段克服障碍，以实现隐性知识在企业内部的共享，并用各种技术手段和载体加以记录存留下来。隐性知识只有被显性化或被传递后才能实现共享。然而，在一个具有业务利益竞争的环境下，每一个人都有保守自身业务秘密的本能行为，这是不可避免的，这种情况在销售部门业务人员身上表现得尤为突出。但是，通过划分业务范围和业务分层的办法，可以使团队成员的竞争非直接化。隐性知识充分开发利用的方式可以有三种：一是创建知识社区，利用网络社区的互动机制建立知识的讨论空间，例如讨论区、专栏、留言板、聊天室等。知识社区能让内部员工选择特定的专业领域，与其他相同专业的员工频繁地互动，进而达到知识的充分共享。二是开展专业内、专业间的交流会。同专业交流会，是针对一个项目的具体问题或重大问题进行研讨，可以使大家从项目小组以外的同事那里获得帮助;跨专业交流会，是针对员工特殊知识结构需求而专门定制的交流研讨会，可以推广团队成员成功的案例或项目小组优秀的工作方法。即使销售工作具有非标准化、不易复用的特点，但这并不说明也不能借鉴。事实上，对于大部分成功项目来说，其流程和模式都是有极大的共通或相似之处的。三是进行方案评奖活动。企业为鼓励业务人员把各自在销售实践中的经验、技巧贡献出来让大家分享，可设立每季度一次的销售方案评奖，奖项可分为目标客户选择、产品展示方案、客户服务方法、最佳销售体验等。销售人员把自己的得意之作做成演示文档参加评奖，公司就可以汇集起来装订成册供大家借鉴参考。这样既有助于公司形成良好的业务学习风气，又能促进各大区域的销售齐头并进。即便有团队成员因为各种原因离职，卓越团队的精髓依然留存于企业。

需要特别指出的是，隐性知识的共享离不开人与人之间的信任与沟通。因此，企业必须为知识共享创建适合的企业文化。

一般而言，卓越团队的特征包括：(1)具备明确的、被大家所认同的奋斗目标;(2)拥有权威的领导者或领导集体;(3)服从安排，高度自觉地遵守制度和纪律;(4)内部和谐，风气清正，具有旺盛的斗志和工作激情;(5)善于学习，有创新精神，不断提高整体素质;(6)顾全大局，不搞小团体主义。其中的最后一点往往被管理者所忽视。卓越团队是以坚决听从最高领导层的安排，服从组织的战略规划和愿景要求，维护最高领导层的权威为基础和前提的，是杜绝搞山头主义、小团体主义的。然而，在不少企业里，作为企业利润直接实现者的销售团队，时间一长就往往出现居功自傲、目空一切的苗头，有的甚至形成了独立小王国。他们没有意识到自己只是企业中的一个小团队，还需要处理好和其他团队成员的工作关系和利益关系。

销售团队管理方案 第2篇

m品牌销售部的使命和目标，通过建立销售渠道和建设销售队伍，达到公司营销目标，并持续推动生意发展。

销售部整体架构为“3+3”模式：

3大硬件：slt（销售领导小姐）+ssg（销售部秘书组）+fsf（实地销售队伍）

3大软件：tsd（品牌销售模式）+sos（销售部操作系统）+pae（计划与评估体系）

全国划分8大市场，下辖若干区域。

销售人员的职业发展道路是：

销售代表 客户经理 市场经理 大区经理

销售部员工共同的价值观是：

主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准

销售部人员工作遵循6大原则

通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道，和素质精良且系统运作的销售队伍，致力于达到公司营销目标，并持续推动公司生意发展。

“3+3”架构模式

3大硬件： slt + ssg + fsf

（销售领导小组）（销售部秘书组）（实地销售队伍）

3大软件： tsd + sos + pae

（品牌销售模式）（销售部操作系统）（计划与评估体系）

slt—销售领导小组：由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售生意发展的组织建设的领导工作。

ssg—销售部秘书组：由三个秘书组成，负责销售部osb流程（订货一发运一结算）的运作和协调，以及ies体系（信息交流体系）的运转。

fsf—实地销售队伍：由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成，负责各个地区的具体生意运作。

tsd—品牌销售模式：销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式。

sos—销售部操作系统：销售部组织结构的管理系统，包括整体架构，部门及人员的角色和职责，osb系统，ies体系，以及规章制度。

pae—计划—分析—评估体系：销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估，包括、季度、月度三种类型。

销售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解：

3大硬件好比一个人三个部分的有机组合，slt代表头部，ssg代表脖颈，fsf代表身躯；3大软件好比这个人前进的道路，tsd和sos如同支撑道路的两侧路基，分别规范了生意运作和组织建设的发展模式，而pae如同此道路上的灯塔和里程碑，提示现在的位置和前进的目标。

销售部奉行“以人为本”的宗旨。

四、ssg人员分工及职责

1、组长——

1）负责ssg的正常运转；

2）领导ssg人员完成各项工作；

4）负责制定ies中的主要报表和报告，并督促其他人员完成ies有关工作；

5）主持召开ssg每月例会，评估上月工作，布置下月工作重点和目标；

6）记录和统计每月osb运作中各部门出现的问题，在每月osb例会上通报，并对例会上所提出的问题记录和编号，跟进到解决为止；

7）每月更新“客户信用等级一览表”和“客户储运信息维护表”；

8）协助销售副总监工作。

2、客户服务代表——

1）负责跟进和协调全国所有客户的订货与发运工作；

2）记录和统计全国每个客户的“补货记录”与“应收款记录”；

3）负责广洲区域的报表统计工作。

3、客户服务代表——

2）负责制定ies中的部分报表和报告；

3）协调销售总监工作。

（三）fsf组织

一、fsf角色

fsf（field sales force）意为实地销售队伍，由市场经理、区域经理、客户经理共同组成。fsf在slt的领导下，通过在全国各地建立稳定高效的分销系统，努力达到slt制定的销售目标，并持续推动生意发展。

二、fsf职责

1生意发展

1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展计划；

2）不断建立和完善各级的分销网络，以达到既定销售目标；

3）帮助分销商建立稳定高效的运作系统，持续推动主地生意发展；

4）勇于探索和创新，为培训和发展部提供有价值的经验总结。

2组织建设

1）根据生意需要，建立并不断充实和调整当地销售队伍；

2）努力提高组织结构的运转效率，不断优化当地工作流程；

3）制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定目标，并努力提高组织结构的凝聚力；

4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；

5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。

三、fsf工作评估标准

1生意发展

1）销量目标完成情况；

2）分销系统拓展情况。

2组织建设

1）组织结构动作水平

2）下属及个人能力的提升情况。

（1）市场经理

一 市场经理角色

市场经理简称mm（market manager）,负责公司在该市场（通常为几个省）的生意发展和组织建设工作，下辖若干区域经理和客户经理，为目前公司在实地的最高级别销售经理，直接向slt分管经理汇报。

二 市场经理职责

1生意发展

1）不折不扣地完成slt制定的销售拓展目标；

2）制定本市场的季度计划和月度计划，将其分解部署给各区域，并定期跟进指导和评估；

3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标；

4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立运作系统，持续推动所辖市场生意发展；

5）勇于探索和创新，在实际工作中不断总结和提高，善于将自己和下属的宝贵经验加以归纳和提升，为培训和发展部提供建议。

2组织建设

1）根据生意需要，建立并不断充实和调整本市场销售队伍，并指导下属建立当地销售队伍；

2）努力提高本市场核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构动作水平；

3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本市场组织结构的凝聚力；

4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；

5）在上级的培训下指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。

三 市场经理工作评估标准

1）所辖市场销量与分销水平

2）所辖市场组织结构动作水平

（2）区域经理

一 区域经理角色

区域经理简称um(unit manager)负责公司在每一个区域的生意发展和组织建设工作，下辖若干个客户经理和当地销售代表，向市场经理汇报。

二 区域经理职责

1生意发展

1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标；

2）在市场经理的工作部署下，制定本区域的季度计划和月度计划，将其分解部署给各客户经理，并带领下属工作和定期评估；

3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标；

4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立动作系统，持续推动所辖市场生意发展；

5）勇于探索和创新，善于将自己和下属的工作经验加以归纳和提升，向上级提供宝贵建议。

2组织建设

1）根据生意需要，建立并不断充实和调整本区域客户经理队伍，并指导下属建立当地销售队伍；

2）努力提高本区域核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构运作水平；

3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本区域组织结构的凝聚力；

4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；

5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。

三 区域经理工作评估标准

1所辖区域销量与分销水平

2所辖区域组织结构运作水平

（三）客户经理

一 客户经理角色

区域经理简称kam(key account manager)，负责管理公司的重要分销商，并帮助客户建立和完善分销商运作系统，以及加强当地销售队伍建设，下辖若干当地销售代表，向区域经理汇报。

二 客户经理职责

1生意发展

1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标；

2）在区域经理的工作部署下，同分销商共同制定其季度计划和月度计划，将其分解部署给各销售代表，并带领和督促下属工作和定期评估；

3）不断带领和督促下属建立和完善所辖城市的分销网络，以达到既定销售目标；

4）帮助所辖分销商建立高效的运作系统，持续推动其生意发展；

5）勇于探索和创新，善于将自己的工作经验加以归纳的提升，向上级提供宝贵建议。

2组织建设

1）根据生意需要，建立并不断充实和调整分销商销售队伍；

2）努力提高所辖分销商的组织结构运转效率；

3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高组织结构的凝聚力；

4）根据公司提供的培训资料，实地培训销售人员以提高其销售技巧；

5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。

三 客户经理工作评估标准

1所辖城市销量与分销水平

2所辖客户组织结构运作水平

第三章 销售部osb运作系统

销售部osb运作系统规范整个公司的订货一发运一结算运作流程，最大限度提高osb运作效率，从而为生意发展提供高效的后勤保障。

osb运作系统涉及到销售部，财务部，储运部三个部门，以销售部秘书组为协调中心，系统规定每个部门职责及其运作流程。

osb操作流程分为“op—订货处理”、“sp—货物发运”、“bc—货款结算”三大部分，每个部分又包括7个标准操作步骤。

osb系统的运转需要客户信用管理制度的支持。客户信用额计算根据其历史销量，资信状况，增长潜力决定，由公式计算加上人工调整而得。信用额是公司防范客户信用风险的有力手段。

osb系统还需要配额管理手段，pop管理制度，退货管理制度每月协调制度的配合和支持。

1、osb系统概述

2、osb系统设计

1、osb流程简介

2、op流程（订单处理）

3、sp流程（货物发运）

4、bc流程（货款结算）

1、信用额管理制度cmr概述

2、信用额季度更新机制

1、配额管理制度概述

2、配额管理制度运作细则

1、pop管理制度概述

2、pop管理制度运作细则

一 osb系统概述

osb系统是指整个订货一发运一结算流程的操作系统，规范运作otr循环中的各个环节的工作，全面提高从客户下订单到货款回笼全过程的运作效率和严密性。

我看“高绩效销售团队管理” 第3篇

要对一个销售团队进行有效管理，并激发出高绩效来，的确是需要下不少硬功夫的。

销售人员是一个在很多时候被赋予很多个性化标签的职位，他们中的每个人各显神通、各展身手，在市场的江湖上厮杀奋战；他们的自由度要比其他职位高，有时比较散漫；他们总是会以业绩论英雄……

当一群这样的人在一个团队中工作的时候，就组成了一个销售团队，要对这样一群人进行有效管理，并能激发出高绩效来，是需要下不少硬功夫的。

关于如何管理销售团队的文章书籍已经汗牛充栋了，在这里，我根据在企业销售团队管理的培训过程中，发现的几点依然容易在销售团队的管理活动中忽略的管理盲点，拿来与大家重申分享一下：

* 实战、实战、实战的误区

有不少销售团队的管理者都是从一线拼搏奋斗过来的，他们自身也缺乏必要的理论沉淀，所以非常迷信所谓的“市场是用脚走出来的”说法！

在这种情况下，团队的作战效率是可想而知的，如同一帮“土匪”在市场上横冲直撞，用蛮力、用粗放原始的运作方式，撞大运找了几个客户，也使营销成本支出很高；时间长了，团队中有些人开始因为业绩的无法突破而懈怠放弃，因为实在也没法在“无头绪的实战”中理清思路，寻找失利的原因；有可能，到最后被形势逼急了，那些曾经于实战出身的销售经理们便又自己上阵了……久而久之，如此这般的销售团队能有卓越的业绩表现才怪。

一个卓越的销售人员、销售团队，必须同时具备丰富的理论底蕴并且智慧系统的思考能力，再加上全力以赴、天道酬勤的精神才可能真正赢得业绩的飞跃。

因此，我也在我的《弹无虚发的高效销售》一书中专门用了一篇文章提示销售从业人员要加强理论的学习。

* 错误的榜样

很多新销售人员一入职，便被安排跟老的销售人员一起跑业务。于是，新入职的员工开始模仿老员工的销售方式。殊不知，老员工今天之所以用这种业务方式，是因为有了前面的无数次失败、沉淀、吸取之后的积累。而事实上，对于新员工来说，在开始时所需要的销售业务手段、业务知识不是这些，而是需要一个系统的培训，能够得到一些关于“一开始做业务是如何做”的方法和资讯；同时，我们无奈的发现，他们在模仿着的“老人”，可能正好是那些闲散分子，因为真正优秀的销售人员是没有那么多时间呆在办公室里让人模仿。

所以，有效管理一个销售团队，一定要建立一套完整的培训体系，每一个阶段都需要对处在某一个阶段的员工进行相应的训练。

作为一个管理者，更应掌握销售团队教练的技术，在销售团队成员遇到挫折时，能比较有效的分析出问题所在；能在销售人员以往的销售拜访、报表中捕捉出可以继续前进的“蛛丝马迹”；能够帮助销售人员分析、建立信心，从而提高个人、团队的战斗力和业绩。

最后和从事销售团队管理的销售经理们分享这样几句话：

你团队中的每一个人，手中都握有一根蜡烛；

作为销售经理，你的工作是创造良好的工作环境，让团队成员能够自己点燃手中的蜡烛；

认清销售人员的实际职责是什么，并让他们真正理解并且能够定位好自己的角色，如同划燃一根火柴，拿到销售人员的面前；

销售团队管理 第4篇

本刊讯7月14-15日, 上海纽荷兰的销售团队接受了为期两天的岗位技能强化培训。此次培训活动在内容、形式、师资配备等方面均有较高水准, 收到了颇为不错的培训效果及反响。培训得到了上海纽荷兰最高领导层的重视, 公司总经理李越、执行副总经理方文荣为培训活动作动员讲话, 对公司销售团队给予鼓舞并寄予厚望。

本次培训的内容涵盖了销售谈判技能、产品知识、售后服务概况、行业走势及分析等多个方面, 均由公司相关岗位专人讲授, 更请到上汽培训中心的专业培训老师邓斐帮助强化提升销售谈判技能。整个培训活动以讲解、讨论、心得交流等多种形式交互进行, 充分调动了大家了积极性、主动性、创造性。心得交流过程中, 销售人员不仅分享了业务方面的经验, 一些销售老员工更在言谈中流露出对上海纽荷兰的深厚情感, 让在座同事无不感怀共鸣。

随着上海纽荷兰销售团队培训工作日益朝着规范化、专业化方向发展, 这支高素质的销售队伍也在“团队合作、信任尊重、肩负使命、创造价值”的道路上不断前行。

如何管理销售团队？ 第5篇

作者：杨庭

我们认为：一个人或者一个企业，其生存的意义或者存在的价值存在于对社会的奉献当中。一个人只有能够帮助别人并善于帮助别人，才会体现出他的价值，一个人帮助的人越多，他的价值也就越大。英国首相丘吉尔也曾经说过类似的话：“一个人有多成功，要看他能有效帮助多少人？”

作为一个企业，也是同样的道理。一个企业只有能够给客户提供某种帮助，它才有价值，只有帮助更多的客户，他才会更加成功，它才会发展的更快。由此，不难看出：我们要发展，就得把“让越来越多的客户受益”作为我们的终极使命，并坚决地、锲而不舍地为这个使命去奋斗。

客户是企业存在的基础。换句话说，客户是我们的衣食父母。企业的发展必须而且只能建立在满足客户需求及为客户提供帮助这个基础之上。不清楚这一点，我们就会犯错误。

我们组建营销团队的主要目标就是为了拓展客户数量，从而达到帮助客户、让客户受益和发展自己的最终目的。

那么，作为一个营销团队的领导者，我们如何才能达成拓展客户数量的目标，从而实现帮助客户、让客户受益和发展自己的最终目的呢？也就是说，如何提升团队营销能力？答案就是：增强领导技能。

如何增强领导技能呢？这里主要谈五点：

一、目标

无论是一个人还是一个团队，要知道，没有不可思议的目标，就没有不可思议的结果。目标对于一个卓越的团队来说是必不可少的一个克敌制胜的精神武器。我们要告诉团队的每一个成员：当你灰心丧气、堕落懒散的时候，想想你的目标吧！你希望过着那种窝囊的生活吗？收入惨不忍睹，房租交不起，在别人面前抬不起头，不敢接交朋友，害怕被拒绝，缺乏自信„„这些是你想要的生活吗？NO!NO!NO!这哪里是你要过的生活呢？

有目标就有希望！有目标就有力量！有目标就有自信！

订下一个目标吧！工作或是生活，只有拥有目标的人才不会虚度时日，只有拥有目标的团队才能创造卓越！

举个例子吧：10月份，团队目标是：10万。人员五个，平均每人的目标任务是2万。不要去怀疑这个目标是否有点高了？千万不把有效的时间浪费在害怕上面，而是要想一想：万一达成了这个目标，我们的团队成员将如何提升自己的生活品质？我们将获得怎样的自信？这简直是太棒了！我们一定要自信！告诉自己：我们的目标一定要达到，我们的目标一定能达到。

二、计划

有句话说：没有计划，就是在计划失败！当我们订下了一个伟大的目标，这是迈向成功的第一步，接下来我们要做一下计划——就是思考：如何达成目标？有哪些方法？然大家都来想想，每个人都要表达。我们要通过这样的方式，找出尽可能多的，易于实施的方法，并让每一个成员都掌握。

这一步，不只是停留在谈论上面，我们要形成一个结论。每一个人都要把这个通过谈论并认为有效的方法记录下来，作为自己工作的指导。

举例：一个月（按22天上班时间算）每个人要完成2万的目标。平均下来每人每天要进账909元。如何才能做到每天进账909元呢？

909可以分解一下。比如：

1、增加客户数量。可以做3个小业务：360+360+360，接下来再想一下，每天要做3个小业务，又需要找多少资料，打多少电话呢？

2、增加合同年限。可以一个小业务做3年：360*3，接下来想一下，一个业务做3年，需要怎样给客户谈？

3、提高产品的价格。可以做一个大点的业务；

4、加码。可以找老客户购买新的业务；

„„

三、行动

行动创造效益。没有行动，就没有结果。目标和计划都定下来了，接下来就 是去实施了，这一步太重要了！因为这一步很关键，所以必须制定出严格的行动方略，每个人必须坚决执行，并每日进行检查。

举例：

1、资料本。晨会检查资料本上面是否有50个电话？ 没有资料，那还上什 么班啊？没有资料就回家，不用发工资。

2、电话声。随时检查，坐在办公室有没有打电话的声音？如果有声音，话 术对不对？如果没有声音，那坐在这里干什么？谁没有声音，就给他放假，让他休息，免得付工资。

3、客户数。晚会（下班前的总结会）检查成交了几个客户？有几个意向客 户？意向客户不得少于3个，谁少了谁就加班完成。没得商量。

抓好这几点，不出业绩才怪呢！

四、检查

1、开晨会（08:50-09:20）。[目的：明确今天目标是多少——检查客户资料——提醒跟踪客户——呼口号以振奋精神]；

2、打电话督导（09:20-12:00）[目的：让每个人都打电话——约见客户]； 与客户见面

3、开午会（13:30-14:00）[目的：总结早上的情况——鼓励表现好的——批评不足的现象——呼口号以激励士气]；

4、打电话督导（14:00-17:40）[目的：弥补早上未做好的——打足电话——完成每日至少3个意向客户的数量]

5、开晚会（17:40-18:00）[目的：检查成交的或有意向的客户数量——总结打电话、谈客户成功与失败的原因——厘清目标及结果的差距——鼓励大家继续努力]

五、奖惩

1、奖励有利于团队工作氛围的行为【打电话积极、见客户积极、有效处理投诉、帮助新成员等】（奖励可以是当众的口头表扬，也可以适当的给点金钱奖励，如：业绩超过1万5的奖励100元，业绩过2万5的奖励200元。签单总单数达到15单以上的，奖励100元；达30单的奖励200元等）；

2、惩罚不利于团队工作氛围的行为【迟到、早退、旷工、不打电话、不见客户、抱怨、欺骗客户、乱承诺等】（可规定，有以上这些情形者，每次罚10元，第二次加倍）。

一个营销团队能够做到以上的五点，就可以创造优秀的业绩。以上五点，也是一个营销团队的领导者应该而且必须学会的领导技能。当我们带领自己的营销

团队迈向目标并成功登顶的时候，我们就会感到一个真理：人的潜能非常巨大，一切皆有可能。

让我们努力工作吧，有领导力地进行工作，我们将会收到自己想要的效果。我们期待美好时刻的到来，我们一定可以实现这一切！

2011-8-22

终端销售团队管理核心工具(五) 第6篇

早会不能按部就班例行公事，必须对业绩有推动。当早会6个步骤互相呼应，形成阵法，并围绕近期工作重点形成“早会业绩循环”的时候，达到目的就不难了。

魏庆理念到动作营销培训机构

特约教练：魏庆

“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。

从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。

先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。

官方网站：www.head-to-hand.com 新浪微博：魏庆老师

review

上节主要内容回顾：

上节我们学习了业务早会的开场：第一步早上好，第二步主管述职的内容和模型，第三步员工述职的内容和模型，强调了：

员工述职要到时间、结果、步骤；

早会要建立绩效导向，端正会议风气；

对大店业代要用“绩效管理循环”增加压力；

小店业代述职要兼顾销量、拜访成交、品项管理、重点指标等过程指标。

本节继续讲述“开好业务早会”的其他内容。

话题三：不追出结果不痛快

业务早会第四步：业绩点评

在“业绩点评”和“员工述职”两个环节，主管和员工都要对话，对重点业绩问题要追问、互动，不追出结果不痛快，不能自说自话。什么叫自说自话？

[情景模拟]

业代述职：我昨天丢失两个品项，主要是咱们产品卖不动快过期了，老板不要……

主管点评：昨天业绩最后一名是某某……好了，我们进入早会的下一个环节……

[注释&分析]

步骤都没错，但是各说各的，业代述职所讲的问题没解决。主管点评只是念一下排名，然后直接进入下一个环节——走过场了。

主管头一天晚上要看业代述职的内容，提前掌握哪个业代昨天业绩有重大问题，思考好对策。第二天早会上主管要针对这个问题跟此业代讨论，定出解决和推进方案，针对弱势业代（业绩落后进度、丢店丢品项严重、主管交办事项不能达成的业代），主管要让他们自己解释原因，然后主管要追问奖罚、批评、单独辅导……直到找到解决问题的方法，直到业代自己提出保证什么时间完成任务、什么时间追上进度。

[情景模拟1]

终端品项管理背景下的早会业绩点评互动环节：

说明：终端业代品项管理大意：业代每次拜访终端会统计店内重点品项数（包括主要竞品），本品品项数字减少就是“丢失品项”，店主再进这个品项的货就叫做“追回品项”，店内进了以前没有的品项就叫做“推进新品项”。业代每天出门前要根据品项记录给自己定出今天需要“追回”和“推进”的品项目标。

业代：昨天计划追回3个品项，实际只追回1个品项，另外还丢了5个品项。没有追回的品项和昨天丢的品项都是低价塑包酒A，原因是因为竞品崂山出台了促销政策和店主签了包量协议——店主累计进货100包就送20包，我们塑包酒A没有这个促销力度，店主不要货了……

主管：我昨天看了大家的品项追踪，这是个普遍问题了，昨天一天，6个业代共丢失品项18个，其中14个品项是A。必须出政策回击：大家记录一下，我们今天开始出政策：终端店累计进货100包A送15包A，政策力度没有崂山100+20大？还有呢，再和终端签“箱装酒B30箱+塑包酒A20箱在店头组合陈列，每个月再奖15包A”的陈列协议。然后和老板算清楚：组合陈列，每个月月返15包A，两个月就送30包A。如果这个店一个月卖50包A酒，两个月卖够100包A，又能返销量奖励15包，两个月总共促销力度45包。比崂山100包送20包可多了25包赠品呢，利润大多了。这样我们不但可以把A品项追回来，还能借着组合陈列奖励推进B品项，一举两得。

我特别强调一下，丢了低价酒A的店，你要先看有没有“每月都在进箱装酒B的店”，这个店如果每个月都能进箱装酒B，说明这个店销量还不错。这种店A品项尤其不能丢！丢了，这个店就变成B品项单品店了！你们都知道，单品项店销量小配送成本高，店主不看重你，经销商也不愿意送货，早晚还会被店里清出去。所以这种店是你们今天出去用新政策追品项的首批目标店。今天出门前把自己的线路手册翻一遍，把这种店全部标记出来，放到我桌上，作为你们今天的品项追回目标店。现在政策我给你们了，而且比竞品有优势，凡是今天目标店品项不能追回的，晚上回来咱们过堂，挨个给我解释原因，原因解释不通的，一家店罚50元！大家能不能做到？

业代：能！

[情景模拟2]

业代：昨天丢失5个品项；其中老板不在的有两家——明天我再专门拜访这两家店下订单追回；一家店因为冰柜出现故障没有维修好，老板生气不进货了——这台冰柜我催过公司的售后好几次都没有来，这样就很难追回；还有一家丢的是高档酒A，店主说快过期了才卖完，不敢卖了——我给老板说了半天，但老板害怕出现过期酒，不愿意进了；最后一家店是中档酒B断货，店主在等这个月的促销政策——新政策出来前，追不回来了。

主管：我看了你的客户档案卡，两家老板不在的店，都有回访记录，说明你对老板不在的店当天二次回访了，工作态度很好。冰柜出现障碍的店，销量怎么样？

业代：销量挺好的，每周都从分销商那里进货。

主管：我会与厂家维修点联系，如果3天之内不能维修好，我会把前天到货的新冰柜调给你这家冰柜店。问题我帮你解决了，下个礼拜把品项追回来有没有问题？

业代：没有问题。

主管：好，你说的啊！我记下来下礼拜去查你。另外，丢高档酒A的那家店，为什么没有提前调货？新产品动销慢，我们要给老板信心，必须及时调货，这是我们铺任何新品时向店主承诺过的。你等到日期不行了，老板自然就不敢进货了。再次强调：“新品进店过了3个月不动销，我们一定及时给他调成新日期的产品，减少店主后顾之忧，否则他可以立即退货。”这个店是因为你调换货品不及时造成丢品项，按规定罚款30元，立刻交钱，我处罚错了没？

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业代：没错！我以后一定小心，但是A确实不好卖……

主管：不好卖？我问你这家店有没有我们的展示柜？

业代：有。

主管：里面有多少高档酒A？

业代：没有。

主管：这家店丢品项完全是你的责任！日期不调换店主没信心。夏天不冰冻，谁要你的新产品？这家店的高档酒A必须追回，今天就去给人家调换货物做冰柜冰冻陈列，晚上回来给我结果。搞不定？我给你个办法：你可以带店主参观东一路那几家销量好的高档酒A模范店，用事实说服店主高档酒A可以卖起来。同时，和他续签高档酒A的堆箱陈列协议。我再给你支持点小东西，你今天再带几个启瓶器、圆珠笔什么的小礼品给他。

我宣布增加一个制度：新品高档酒A上市阶段大家一定注意这个产品的冰冻化陈列，我们在终端投放了那么多冰冻展示柜。这都是我们新品卖起来的基地呀！即日起，新品A铺货网点，凡是有本公司展示柜的，新品A在展示柜里的排面不得低于3个，陈列量不少于12瓶。我今天就出去检查，不符合标准的，一家店负激励10元。新品好不好卖咱们说了不算，咱们只管把该干的活儿干好，让市场说话！

主管：另外，有关促销政策的事，大家别嘀咕了。我正在考虑调整中档酒B总是月底出促销的老黄历，免得以后一到月底时间就出现终端等政策、断货的现象，中档酒B丢的品项今天不用追回。等我今天上报的进货陈列奖励政策总部批下来晚上会通知大家，政策一出来马上追回。

[思考应用]

假设你自己就是一名基层销售主管，请你运用本话题学习“不追出结果不痛快”的思想和方法，追踪目前你下属的业绩问题，每天把过程记录下来反思改善，直到结果出现为止。

话题四：多提建议少提意见，“倒霉蛋”死给大家看

业务早会第五步：问题解答

[情景模拟]

好了，大家昨天工作中有什么困难问题需要解决讲出来……

[注释&分析]

1.下情上达，问题解决。

在前面述职环节、业绩点评环节，大家争先恐后地讲昨天的绩效，已经树立了“正气”，现在该解决问题了。很多市场问题业代是解决不了的，比如“业代拿了订单经销商不送货”、“终端区域没有划分清楚两个经销商抢客户砸价”、“终端客户有遗留问题需要公司处理”、“外地冲货砸价没人管”、“这两天经销商的车坏了买了个新车还没挂牌所以送不了货”、“买赠的赠品没有合格证超市拒收” ……

别小看这些问题，它们足以让你失大局。首先是业务员碰到问题没人处理，会士气消沉，要么混吃等死，要么另谋高就。其次，在关键时刻（比如竞品进攻的时候、旺季前压货时候）分秒必争，这些小问题掉链子足以让你丢掉一个市场。到时候你会跳脚大骂“怎么没人事前处理这些问题呢”——企业也存在官僚现象和上访问题。

这些“鸡毛蒜皮的小麻烦事”平时都被消化堵截掩盖在基层了，下情不能上达。咋办呢？最简单方案是，有人想混水摸鱼，你就把浑水搞清：每天早会有“主管问题解答”环节，同时最好在办事处建立“市场问题跟踪”看板——终端业代反应的市场问题马上写上看板，当区主管经理必须立刻去解决。上级领导查市场再看到类似扯皮的事情，要先看看市场问题看板上有没有，没写就是业代的问题，写了不处理就是主管经理的问题。

2.多提建议少提意见。

在员工讲困难的环节要提防发牢骚的歪风。要告诉员工：“要多提建议少提意见”。比如：

意见：老大，这个新产品太贵了，根本没法卖。

建议：经理，这个新产品价格高，零店不愿接货。我建议咱们买一箱老产品送3包新产品，把新品当赠品用，也可以间接把货铺起来（这办法虽然不对，但也算动了脑子，是个想法）。

意见：老大，这活儿没法干了，经销商老是不送货，我拿的订单全白瞎了。

建议：经理，本周又有6个订单送不到，我建议周会把经销商叫过来，当面说清看看是我拿的订单地址写得不清，所以送不到，还是他自己不愿送货。整他两次我不信他还不送。

3.注意会前摸底。

问题解答环节最怕什么？最怕愣头青的业代在会上公然提出主管无法解决的问题。有损官威事小，扰乱军心事大，所以有经验的主管都很注重头一天的晚会沟通，业代回来一个一个“过堂”摸底，除了问当天的业绩，还要问“今天有什么问题”。如果业代发牢骚“公司这批货日期太旧了，终端根本不要”，主管一看，当天根本没法解决，那就要“威胁”业代：“住口！我不知道日期陈旧啊！我正跟公司协调调新日期的货来呢，没事少给我在会上吵吵，日期不好你还不卖货了？这周末新货就来了，到时候我开会宣布。”如果业代说的问题主管能解决，或者近期具备普遍性无法回避怎么办？那主管就要鼓励。

[情景模拟]

主管：咋样？今天有啥问题？

业代张三：别提了，难死了！咱们签了专卖协议的专卖店，老板就是要偷偷卖竞品，你硬让他别卖弄不好就翻脸！还有咱们这批饮料，瓶盖打不开，今天店老板骂我，给我一瓶让我当场打开。我吭哧半天真的没打开！生产部这帮孙子吃干饭的！他妈的这活没法干了……

主管：嗯，专卖店老板非要偷偷卖竞品？瓶盖打不开？活儿还没法干了？哼哼（冷笑中），行，明天早会上你提出来我来解答。（主管心里想，这两个问题已经无法回避了，必须给大家个说法，要不然底下越传越不像话了。）

次日早会的问题解答环节：

主管：张三，到你了，有啥不开心的事，说出来让大家开心一下？

业代张三：啊？老大，这专卖店肯定是守不住了。店老板就要卖竞品，你不让卖他们就翻脸，公司还规定哪个业代管的专卖店里有竞品就罚业代款！咋整？再说了，还有那瓶盖打不开，现在店里见了我就骂，生产部这帮龟蛋……

主管：好，大家听听，两件事。我来回答：第一件事，有关专卖店不专卖就罚业务员款的事。我明白，咱们在这个市场目前品牌不够绝对强势，可能有终端签了专卖协议还要偷着卖竞品。为这事天天罚你们款，你们也冤得慌。我今天宣布一下，第一，给专卖店的专卖奖励兑现从半年一次转成一个月一次。专卖奖励兑现频率高有利于你们和专卖店沟通。第二，从今天开始对专卖店的检查奖罚制度改了，如果我检查你们负责的专卖店确实做到专卖，每次奖励50元。如果做不到专卖，我要求做到竞品“看不见”——就是实在有消费者点名要（竞品），店里可以卖（竞品）,但是店里必须把竞品藏起来，不能陈列出来。你们先做到竞品在店里看不到。这一条如果做不到被我查出来，老规矩一个店处罚20元。怎们样？这要求不过分吧。

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业代：这个差不多，有戏，能做到，估计奖完罚完我们还能赚点。

主管：赚点？你们真会算！现在我回答第二个问题“瓶盖打不开”。觉得这个问题很严重，像张三说的“活儿已经没法干了”的请举手。

业代：（有几个举手、有几个举半只手、有几个比较老江湖的嘿嘿笑，不表态。）

主管：举手的几个，听清楚我问的话，我说“活儿已经没法干了”的请举手。

业代：（有几个明白了，立刻把手放下来。还剩几个愣头青举着手。）

主管：还有几个举手的，我建议你们把手转一下，掌心对着自己，唉对，就这个姿势！然后大力抽自己嘴巴子三下！

业代：（笑！有人恍然大悟，所有人都把手放下来了。）

主管：（突然不开玩笑了，变得义正词严）一家公司在经营过程中肯定会有点问题，不可能是完美的，肯定是有缺点的，我们来这个企业就是改善它的缺点的，一家公司完美没缺点我们就失业了。有的瓶盖打不开我知道，新上的生产线调试有问题。但是产品本身质量没任何问题呀。怎么就“活儿都没法干了”？以后你们在会议上提问题请注意你们的表情和语气！什么叫这帮生产部的龟蛋？那不是人家生产部！那是我们公司的生产部！我问你，你们上学的时候跑接力赛第一棒没有跑好，到了你这里，你怎么办？拼命跑！企业就是一场接力赛，采购跑第一棒，生产品控第二棒，储运是第三棒，企划销售就是第四棒！现在我们生产上出了点问题，你们告诉我是要拼命跑还是欢呼“耶，第一棒第二棒没有跑好，到我这里可以不跑？”你们自己说！

业代：拼命跑！

主管：我再问大家一遍，那是谁的生产部？

业代：我们生产品部！

主管：张三，你怎么看？

业代张三：明白明白，活儿照样干，其实我就是嘴上说说，活儿我一直都照样干！

主管：那就好，咱们打工不容易，我这个小主管其实是大业代，明白大家的难处。咱们以后碰到问题大家和和气气讲出来共同解决，看怎么“把我们这一棒跑好”，别动不动小题大做要“死给我看”。什么“活儿没法干了”，这话以后不准说，想都不准想！想想都犯罪，懂了没？

业代：懂了。（张三心里想：主管啊，昨天是你让我在早会上问的啊，原来你是要抓典型啊……）

主管：好了，大家现在集思广义讨论一下面对“瓶盖打不开”这个暂时性问题，我们怎么安抚终端店……

[思考应用]

1.反思一下你在此之前碰到过什么“愣头青”的尴尬问题？立刻应用“会前摸底”的方法。

2.作为基层销售主管，你现在面对哪些难以回答的问题，请认真思考，写出你认为相对好的答案。

话题五：命令“滴水不漏”，再加一句“懂了没”

业务早会第六步：命令布达和回顾

[情景模拟]

“下面我跟大家讲一下今天的工作重点。今天出去大家主推XX品种，销售政策不变，每个人最低铺货家数5家。注意：店内新品库存大于两箱、货架上两个排面以上、店内有一张以上海报才算有效铺货家数。咱们当天算账，你们回来自己给我报你们当天的新品订单，我今天晚上或者明天上午抽查确认。明天晚会就做奖罚。当天新品成交超过5家店的，确认后明天奖励10元/家。当天新品成交低于5家店的，确认后明天处罚10元/家。这个制度咱们口说无凭，我已经打印出来挂在公示看版上了。大家明白了没有？”。

[注释&分析]

1.下达工作目标。

员工被处罚的时候，最常见的辩解是“我以为……”、“您当时不是这么说的”，所以领导下达工作目标时必须把这个漏洞堵住，把话说清楚，让别人没办法说“我以为”。怎么把工作目标布达清晰、诸如5w2h要素、smart原则等等，相信大家都明白，这里我就不多说了。我下命令的习惯是：量化标准、明确时间限制、明确检核奖罚制度、明确反馈方式、明确责任人、最后再立据为证。列张表给大家看看（表1）。

2.回顾：懂了没。

关键技巧是最后一句“懂了没”。注意，这可不是像“呵呵”一样的语气词，这句可是核心技术！

讲完销售政策之后一定要问业代“懂了没”。一般业代都会高喊“懂了”，然后主管抓一个看表情在神游的（只要留心肯定能看出来）：“李四，站起来，把我刚才说的重复一遍，我刚才说的是什么？”大部分情况，这个李四会顾左右而言他。为什么？因为他刚才正在神游呢。主管在宣布今天工作目标的时候，李四坐在那里琢磨“新来的这个文员长得还真不错……”、“昨天俺那把牌那么好，咋就输了呢……”被主管当头棒喝叫起来，一定会丑态百出。

“懂了没”这话一定要说。搞上三次，业代就学乖了，开早会再不会神游，因为他们怕被主管叫“站起来，我刚说的是什么，重复一遍！”

这样慢慢就会形成一种良好的早会氛围，告诉员工：开早会思想不能开小差。

[思考应用]

运用“精准命令”语言模型，刚开始要动笔写台词，直到成为自己的语言习惯。

话题六：开会不是硬道理，推进业绩才是硬道理

小结：早会前六个步骤要形成“早会业绩循环”

为什么开会？开会不是硬道理，提高业绩才是硬道理。如果早会的前六个步骤没有形成合力，没有形成业绩循环，对业绩提高就没有帮助。怎样的早会才算是形成业绩循环呢？看案例模拟吧。

[情景模拟]

背景：公司最近重点在抓新品销售。

早会第一步：开场。

主管大吼，早上好！

早会第二步：主管述职。

同志们，我昨天上午8∶30到9∶15开早会。

9∶15到10∶30分，我跟商超部的主管沟通商超部下一步工作安排……（略）

11∶00到12∶00我去库房检查进销存。昨天内勤小刘被罚款200元……（略）

中午12∶00到13∶00我按规定休息吃饭……（略）

下午13∶00到13∶40我核收公司总部的销售日报 ……（略）

下午13∶40我离开办公室，开始出去复查检核你们昨天跑过的线路。昨天我查了两个人的线路——张强和李清。张强昨天有新品漏单现象！新品铺货期间上面天天抓着我追问铺货进度，你敢给我漏单！张强昨天刚跑的街道，我晚上复查，你的线路上又有3家要新品。这说明什么？说明你新品订单拿的不全。按规定，新品铺货期间，漏单一家罚款50元。张强昨天倒霉，3家！罚款150元，立刻交。李清的线路我检查没有漏单，奖励50元。另外我在这里再次强调新品的陈列问题，有人把新品铺货进店了，但是没有上货架陈列，对不起，不算你的有效铺货业绩。我要求的新品有效铺货网点必须符合“两个排面、两箱库存、一张海报”。做不到的，铺进去也没用！

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早会第三步：员工述职。

业代：报告，我昨天应该拜访47家店，实际拜访45家店，大德路上两家店拆迁关门了。昨天销售45箱，本月我累计销售966箱。目前是20号，时间进度66%，到昨天我累计销量达成进度75%，销量达成领先时间进度9个点。昨天成交网点9家，成交率20%，累计成交网点175家，累计成交率27%。

本月重点指标是新品铺货。本月我的新品铺货考核目标是90家，首先回顾历史——昨天新品铺货2家。累计新品铺货45家。新品铺货达成进度50%。落后时间进度16个点。然后展望未来——本月还剩10天时间，我新品铺货目标还有45家没有完成，平均每天要铺新品4.5家才能跟上进度。今天我计划新品铺货8家，本周内新品铺货保证追上时间进度。汇报完毕。

早会第四步：业绩点评。

主管：好，各位，你们述职完了，大家抬头看墙上的“龙鼠榜”，请新品销量最后一名和新品铺货成交网点数最后一名站起来，咱们这个月重点就抓新品，看谁往枪口上碰……

早会第五步：问题解答。

主管：好了，大家昨天工作中有什么困难问题需要解决讲出来。注意啊，聚焦！咱们这个月主要抓新品，你们最好围绕这个新品铺货的方向提问题，别的事如果不是太紧要的会后单独找我，不要浪费大家时间……

什么？新品订单量小经销商不送货？明白，没关系，你们给我盯紧哪个单子送不到，我来帮大家追经销商！ 规定：凡是你们拿了新品订单，第二天必须给终端打电话追踪经销商有没有把货送到。如果有送货不到位的现象，你们要在第三天早会报给我，我立刻去找经销商交涉。新品销售期间本来流速就一般，送货再拖拉一下，终端更不要新品了。

早会第六步：今日工作目标下达和回顾。

主管：好了，我强调一下今天的拜访注意事项：今天出去大家主推新品A，销售政策不变，每个人最低铺货家数3家，落后时间进度的人自己给自己加目标报给我。注意：店内新品库存大于两箱、货架上两个排面以上、店内有一张以上海报才算有效铺货家数。咱们当天算账，你们回来自己给我报你们当天的新品订单，我今天晚上或者明天上午抽查确认，明天晚会就做奖罚。当天新品成交超过3家店，确认后明天奖励10元/家。当天新品成交低于3家店，确认后明天处罚10元/家。那几个落后的自己报目标的人，以你们的自报目标家数为准相应奖罚。这个制度咱们口说无凭，我已经打印出来挂在公示看版上了。大家明白了没有？

[注释&分析]

现在明白什么叫做会议对业绩有推进了吧。早会不要按部就班例行公事 ，早会必须对业绩有推动。整个早会前六步是一体的，第一步“早上好”是鸣锣开道。然后二、三、四、五、六步要互相呼应，形成阵法。比如公司最近在抓新品，那么主管对员工的检核和奖罚就要围绕“新品铺货”，员工述职要汇报“新品铺货”的“回顾过去和展望未来”，业绩点评重点追踪的是“新品铺货新品业绩”的昨日排名/累计排名并进行奖罚，问题解答要在会上聚焦“新品销售的相关问题”，今日工作目标布达也要突出“新品铺货新品销售”。当几个步骤都围绕两个字“新品”形成“早会业绩循环”的时候，大家说，这样的早会，对新品的业绩能否推动？

[思考应用]

目前你面临的管理重点是什么？请写出自己使用“早会业绩循环”推动管理重点的脚本和台词。

（作者即将出版新书《终端销售葵花宝典——终端销售一线人员技能模型》）

（编辑：陈展 cz201011@sohu.com）

假设你是一名基层销售主管，请你运用“不追出结果不痛快”的思想和方法，追踪目前你下属的业绩问题，每天把工过程记录下来反思改善，直到结果出现为止。

运用“精准命令”语言模型，刚开始要动笔写台词，直到成为自己的语言习惯。

谁来做销售团队的管理者 第7篇

对于正在成长的创业企业来说，销售是非常关键的，不仅创业者要身体力行亲自去抓，还要寻找能帮助公司打开局面的销售高手。面对不断扩大的销售团队，创业者难免会遇到这样一个问题：提拔谁来做销售团队的头儿?毕竟在生存问题解决后，创业者还有更重要的事情去做，不可能一直自己抓销售。

选择销售能力超强、但管理能力平平的A，还是倚重管理能力超强、但业绩平平的B?选A吧，怕他只顾发展个人业绩，无法带领团队齐步前进；选B吧，虽然他有较强的平衡能力，人际关系处理水平也较理想，但又担心他业绩平平，难令众人服气。实在是举棋不定，犹豫不决。

要解决这个问题，我们只需明确一点，即：销售团队的特质。这个团队不同于其它团队，它充满活力，朝气蓬勃，富有创造性。要想带领好这个团队，让它充满生机的持续下去，重点恐怕不在于我们通常意义下的“管”。

我见过不少公司负责销售的管理者，他们的工作重点无非就是催促销售人员定时上交每日、每周、每月的工作报告，提醒他们及时填写客户拜访记录，定期进行业绩回顾，仅此而已。但这些远远不够。一名理想的领导，他一定是团队成员们并肩作战的战友，更要扮演导师的角色，他会用以往的成功经验指引成员们更快走向成功。领导的重要功能之一，就是要制造榜样效应，让团队的整体水平不断提高。所以，从我个人的经验来看，一定会选择销售能力超强的A。

那么，又该如何提升A的管理水平呢?一定要用持续的培训来加强他的责任感和管理能力。有些销售天才，个人业绩非常优秀，但团队观念相对比较淡薄，这就需要高层管理者出面跟他沟通了，一次不行就反复进行，不要怕麻烦，直至双方达成共识。这个世界上并没有天生的管理者，我们的管理能力都是从别人和前辈那儿学来的。我相信，优秀的销售天才也可以通过学习成为合格的管理者。

另外，我还想说的是，销售团队是一个充满激情的团队，管理者不要用太多的条条框框来束缚他们，适合人事行政部门的管理条例可能并不适合销售部门，这就需要有创造性的施行“一司两制”。销售部门以业绩导向为主，适用于这个部门的管理制度就要具有适度的灵活性。

同样，管理者也会遇到一些“个性跟能力一样强”的“特殊分子”，要不要对他们施行“特殊政策”呢?我认为这个问题也没有标准答案，关键要看管理者个人的取舍：是更在意公平良好的公司气氛，还是更看重公司的效益。基本上，只能两者取其一，很难达到两全其美的效果。