第一篇：公司项目成本控制表
项目成本费用估算表构成明细
一、 土地费用：
1、土地使用权出让金：地价款;
2、征地补偿费：适用于划拨地;
3、拆迁安置补偿费：适用用拆迁用地;
4、土地交易费：契税，按地价的3%计收;
二、 前期工程费：
1、 地籍测绘费：
按土地面积0.3元/平米左右计;(可忽略不计)
2、 总体规划设计费：
经验值：土地面积2元/平米左右;(注：通常规划设计与建筑设计均委托一家，又未采取方案招标的，此笔费用可不支出)
3、 地质勘察费：
地勘均是根据钻点数及钻探深度来计取费用，每米单价根据土质情况及工程量大小不等(50-90元/米)，无固定经验值，因总价较小，不对指标产生影响，地质较均匀的可按间隔25米至30米取1个孔，每孔深度平均可按20米估计，每米单价70元左右;
4、 建筑设计费：
有设计收费标准规范，但实际市场因竞争都未按此计收;收费标准是按不同档建安造价按费率计取;通行按建筑面积每平米15元计取;(普通住宅18~25元/平米左右，小区内单体较雷同的，设计收费会更低)
5、 工程招标代理咨询费：
有专门的计价标准，但市场通行打折较多，通常招标代理及编制标底费：建安造价的1.8‰~2.5‰;
6、 质量安全监督费： 根据文件规定收取;
7、 工程监理费：
有物价局的定价标准，市场通行打五折，通常工程监理费：建安造价的0.8%~1.2%;总造价越大，费率越低。
8、 建设综合配套费： 在北京市为 元/平米;
9、 人防费：
人防异地建设费：如果项目自身确无法建人防面积，则应按应建人防面积， 每平米1640元左右(各地人防办有专门计价标准)缴纳异地建设费;(有些地市会加收人防设计费按人防面积每平米30元左右)
10、 施工图审查费： 建筑面积2元/平米;
11、 报建费：
办理施工许可证时需建设单位缴纳的费用。但此笔费用实际已包括在建安工程预算成本中，但因需要提前缴纳，故有些估算表中考虑前期投入资金会列此笔费用;北京市主要有以下几项：
A. 散装水泥专项资金：0.69元/平米;
B. 新型墙体材料专项基金：8元/平米;
C. 电气防火检测费:0.5元/平米(普通住宅) D. 避雷装置检测费: 1.1元/平米(普通住宅)
三、 建安工程费：(均按北京概算取全费估算，费率26%左右)
1、 小高层住宅(8层~13层)：1720~1820元/平米，其中： 土建1450元/平米;[含结构、公共区域精装、户内粗装] 安装315元/平米;[含电气、给排水、采暖通风、消防、智能综合布线]
2、 高层住宅(13层~33层)：1850~2150元/平米，其中： 土建1520元/平米[含结构、公共区域精装、户内粗装] 安装385元/平米[含电气、给排水、采暖通风、消防、智能综合布线]
3、 底层商业建筑(框剪结构)：3100~3500元/平米，其中： 土建2000元/平米[含结构、公共区域精装、营业部分初装] 安装1100元/平米[含电气、自动扶梯、给排水、采暖通风、中央空调、消防、智能综合布线]
4、 学校等其他公用建筑(4层框架)2050~2200元/平米，其中： 土建1750元/平米[含结构、室内外简装] 安装300元/平米[含电气、给排水、采暖通风、消防、智能综合布线]
5、 会所等公用建筑(框剪)：3800~4200元/平米，其中： 土建3000元/平米[含结构、初装] 安装800元/平米[含电气、给排水、采暖通风、消防、智能综合布线]
四、 其它建安设备费：
1、电梯设备费：(电梯安装费：设备费的10%);
电梯主要根据载重吨位、时速以及品牌和配置不同，价位差别较大，通常时速提高一档，价格提高较多;市场上通用的品牌，如西奥、富士达、广日等价位基本同，以上述品牌电梯为例： A. 800kg~1000kg，1.0m/s~1.5m/s，30万元/台左右; B.1000kg，2m/s，23层23站，45万元/台; C.1150kg，2m/s，30层30站，75万元/台; D. 1350kg，3.5m/s，48层48站，180万元/台; 因此一般根据经验值，150~160元/平米
五、 基础及公建设施费：
1、室外供电工程：
新建住宅电力工程建设费按房屋建筑面积(包括底层为商业店面的)收取，计费面积按建设项目审批部门立项审批的建筑面积。(在80元/平米左右)
2、 小区内市政管网：
市外供水及排污、排水管网等发生费用，难以测算指标;可暂按建安造价5‰左右计;
3、 小区道路工程：
按道路面积：150-180元/平米;
道路面积=用地面积-建筑占地面积-绿化面积;粗估
4、 小区绿化工程：
按绿化面积，根据景观设计的定位，普通绿化工程(含路灯、浇灌系统、小品、步道等)：100-150元/平米;
高档绿化工程：景观设计费即20元/平米左右(按绿化面积);高档次园林景观绿化工程暂无指标借鉴，根据实际定位来估;
绿化面积=用地面积*绿地率
5、 配套建筑：
小区内物业办公室、会所、配电房、公厕、幼儿园、围墙等公共配套建筑;根据其面积，按平米造价估值(会所、物业办公室等建在楼房里面的不另计)，一般为单层及二三层的建筑，每平米按2500元/平米左右估值可;围墙(大门)按延米估值，每米最低300元估;
6、 煤气开户费：
北京市：(估3000元/户)，由建设单位交。各地不同;
7、 有线电视开户费： 北京市：(估380元/户);
六、 其它：
1、 公共维修基金：建安造价*2%;办理竣工报备时缴纳;
2、 电梯监理费：电梯合同价的2%左右;
3、 样板房、售楼部装修费：根据装修面积，装修定位，每平米800元左右;(高档);
4、 不可预见费：建安造价的3%-5%
七、 房地产企业各项税费：
1、报建费(前项已列)
2、土地使用权出让金契税(前项已列)
3、招标交易费：较少，常由中标单位代缴，可忽略不计。
4、印花税：建筑安装工程承包合同按承包金额0.3‰计收;勘察设计合同按合同价的0.5‰计收;总金额较小可忽略不计。
5、房屋测量费：建筑面积1~2元/平米;
6、土地增值税：总成本利润率超过20%则须征收此税
八、 管理、销售和财务费用：
1、 开办和管理费：总销售收入的3%左右;
2、 销售费用(含广告费)：总销售收入1%-3%
3、 前期物业启动费：1元/平米
4、 财务费用：贷款利息
5、 销售税金：5.55%
6、 企业所得税：25%
第二篇：房地产开发项目成本费用估算表
2010-04-26 11:08:34| 分类： 房地产开发 |举报 |字号 订阅
房地产开发项目成本费用估算表 单位:万元
费用项目
计费标准与依据
总价
单价
一.土地费用 1.土地出让地价款 2.征地费 3.拆迁安置补偿费 4.土地转让费 5.土地投资折价 6.土地租用费
二.前期工程费
1.地质勘测测绘费 设计概算的0.5%左右 1.32元 2.规划设计费 建安工程费的3%左右 3.可行性研究费 占总投资的1%-3% 4.道路费 5.供水费 6.供电费 7.土地平整费
三.基础设施建设费 1.供电工程 2.供水工程 3.供气工程 4.排污工程 5.小区道路工程 6.路灯工程 7.小区绿化工程 8.环卫设施
四.建安工程费 1.单项工程 多层800 2.单项工程 小高层1300 3.单项工程 高层1800
五.公共配套设施建设费 1.居委会 2.派出所 3.托儿所 4.幼儿园 5.公共厕所 6.停车场
六.开发间接费
七.管理费用 约为前五项的3%左右
八.销售费用 销售收入的4%-6%
九.财务费用 年贷款40%,贷款利率6.12%
十.开发期间税费 1.固定资产投资方向调节税 2.土地使用税 3.市政支管线分摊费 4.供电贴费 5.用电权费 6.分散建设市政公用设施建设费 7.绿化建设费 8.电话初装费
十一.其他费用 1.临时用地 2.临建图 3.施工图预算或标底编制费 4.工程合同预算或标底审查费 5.招标管理费 6.总承包管理费 7.合同公证费 8.施工执照费 9.工程质量监督费 10.工程监理费 11.竣工图编制费 12.工程保险费
十二.不可预见费 前十项之和的3%-7% 合计 上述十二项之和
房地产开发项目投资可行性研究及融资方案编制 一种编制房地产项目可行性研究报告、融资方案、项目建议书的方法与技术，这种方法集方便、快速、速成、安全等优点的房地产可行性研究或融资软件：房地产经济评价可行性研究及概预决算管理系统：房地产投资分析软件(房地产投资估算软件、房地产投资专家系统、房地产项目评估软件、房地产投资项目可行性研究与分析决策软件)可实现房地产项目投资成本分析、房地产投资收益分析、房地产投资经营分析、房地产经济分析与评价、房地产项目投资决策分析与评价、房地产投资可行性分析与评价、房地产项目投资风险分析与决策，包含投资成本测算、经营成本测算、经营收入测算(销售收入、租赁收入)、投资计划(含分期投资计划、投资分类计划)、资金筹措计划(融资分析)、房地产项目财务分析和房地产项目财务评价(销售收入与经营税金及附加表、租赁收入与经营税金及附加表、还款付息表、损益表、现金流量表、资本来源与应用表、资产负债表、投资分类损益表)、非土地拍卖和土地拍卖多方案经济分析、临界点分析(含盈亏平衡分析)、敏感性分析、概率分析快速电算化，并可撰写房地产项目可行性研究报告、房地产项目建议书和房地产商业计划书，为房地产开发或固定资产置业投资企业(单位)的项目投资决策，房地产预可行性研究、预项目实施过程中成本核算、成本控制和项目竣工后的财务决算、房地产项目后评价提供依据，是实现房地产项目管理中的投资分析、房地产项目投资决策分析、房地产投资项目评估，编制房地产项目策划书(报告)、房地产项目投资可行性分析研究报告、房地产项目建议书(报告)、房地产项目评估书(报告)、房地产项目贷款评估书(报告)及土地拍卖土地报价研究报告的好助手，也是房地产市场分析的不可缺少的工具，也可方便使用于投资领域的房地产行业分析。是房地产项目投资咨询师、房地产策划师的助手。目前该系统已形成三大版本(标准版、专业版、企业版)，为了合适大众化需要开发的标准版并以几百元/套超低价格入市，并附送正版光盘及成功的操作方案并包教会初学者编制房地产可行性研究报告。
第三篇：烟台公司项目成本管控交流材料(烟台公司)
烟台公司项目成本管控情况汇报材料
——强化项目成本管控，不断提升项目成本管控水平，努力提高项目盈利能力
为积极应对市场竞争日趋激烈、项目投标价格逐渐走低、资金极度紧缺、管理成本增长过快等多种因素对企业运营质量的不利影响，烟台公司进一步巩固和完善了“以合同管理为核心，标后预算为主线，全面预算、项目成本管控及强化决算审核等有机紧密结合”的成本管控体系，成本管控工作紧紧围绕“精细化管理”及“管理创新提升”活动开展，使整体管控情况继续保持了良好的发展态势。现将烟台公司项目成本管控情况汇报如下：
一、进一步完善成本管控体系，努力加强项目成本管控 为加强成本管控，完善成本管控体系，进一步降低各项成本费用，公司先后制定下发了《关于成立中交烟台环保疏浚有限公司成本管控领导小组的通知》、《中交烟台环保疏浚有限公司项目部成本控制指导手册》、《中交烟台环保疏浚有限公司费用节约管控操作手册》、《关于开展工程项目成本分析的通知》及《项目工程成本分析模板》等文件，公司成本管控小组多次深入各项目部推动成本管控体系建设。
通过对项目成本管控强有力的推动，目前各项目部已从成本管控组织建设、制度措施建设、成本过程控制、成本核算及考核等方面建立健全了成本管控体系。如葫芦岛项目部针对项目实际情况制定了项目部物资采购、招待费、劳务用工、管线使用、施工技术质量、索赔变更工作、成本分析等专项项目管理办法，并
1 由专人负责。
二、继续加强项目成本管控的核心工作-合同管理 在合同管理方面，紧紧围绕完善制度，深化精细化管理;严格合同立项、订立审批程序，加大审核力度，进一步降低费用;采取灵活多样的工作方式，努力提高工作效率;加强合同管理检查，不断完善提高合同管理工作水平;合理利用税收政策，尽量将材料采购合同变更为分包合同;加大决算审核力度等方面开展工作，并取得了一定的成效。
今年1-5月份，共完成合同立项审批并签订合同384份，合同总额5.08亿元。在各单位严格控制立项费用的基础上，公司总部通过严格加强立项管控，对16个立项价格偏高的项目进行了价格干预，预计节约费用支出64.32万元;对1项工程分包方式进行了重新策划并调整了工程分包付款比例，使分包价格由原来的67元/m降低到42元/m，预计节约费用支出xxx万元。
1、完善制度，深化合同精细化管理。不断完善和修订了《烟台公司合同管理办法》、《项目部、船舶分公司合同立项申报资料内容》等10多个办法与规定;制定了《烟台公司业务信息发布管理办法》、《烟台公司月度合同考评评定标准》及《烟台公司机械设备租赁指导价格》等办法;从工程分包、设备租赁、物料采购、船舶修理等基本上采用了局公司统一规定的合同范本;继续强化和完善了从合同立项、合同订立、合同会签到合同的分发等全过程由经营预算部一站式统一管理模式;各项目部均设专职或
2
33兼职合同管理人员，负责本项目部的合同管理工作。
2、严格合同立项、订立审批程序，加大沟通力度，适时提出指导意见，进一步降低费用。针对各单位报送的合同立项，严格把关，认真测算成本，积极分析市场价格走势。今年以来累计进行了数十次的成本测算，数百次的网上、电话询价，与项目部、相关单位进行了上百次的沟通，提出数十次价格指导意见，有效控制了各项费用的支出。例如：潍坊滨海9
7、98号人工岛袋装砂堰体分包立项，在公司王小锋总经理的重新策划下，公司相关部门对合同风险、成本、效益进行了再分析，使分包价格由原来立项的67元/m降到42元/m，节约费用支出xxx万元。
3、采取灵活多样的工作方式，努力提高工作效率 为有效解决因合同会签部门和审批人员出差不能及时进行审批的问题，合同承办部门对特殊且时间要求急的合同立项会签，采取电话、发短信等方式向公司领导汇报请示，及时完成了合同立项、盖章及合同的履行工作，提高了工作效率，没有发生因合同立项批复不及时而影响项目部开展工作的现象。
4、合理利用税收政策，尽量将材料采购合同变更为分包合同
为使公司工程项目减少重复纳税，公司合同主管部门积极与有关项目部进行交流沟通，研究如何将物资采购合同变更为工程分包合同，并取得了一定的成效。如秦皇岛项目部将石料采购合同变更为分包合同，节约费用126万元。
3
335、以月度生产经营考评会为载体，对项目部合同管控情况进行点评，有效促进了项目部合同管控水平的提升和费用的降低
公司经营预算部坚持每月在公司月度生产经营考评会议上，对项目部合同立项的时效性、规范性、价格的合理性等问题进行点评，同时将各项目部租赁的船舶、机械、设备、房屋等项目发生的费用以图表的方式进行分析、亮相，对同类型设备月费用支出换算成可对比的日费用进行高低排序。这一费用比对方式，进一步激发了大家的责任感，提高了各项目部对合同管理、成本管控的自觉性和积极性，使合同管理水平得以不断提高，各项费用基本上控制在合理的价位上。
6、完善价格信息数据库，多渠道积极采集价格信息 公司经营预算部对各项目部按月报送当地价格信息情况实行动态管理。按月将当年疏浚工程分包、水工材料采购、设备租赁价格情况，分地域、分项目、按不同的编制条件进行了系统整理，并整理编制出《疏浚工程分包价格情况表》、《水工工程分包价格情况表》、《材料采购价格情况表》及《设备租赁价格情况表》等价格信息300余条。另外，我们还积极与兄弟单位联系，采集了多家公司机械设备租赁指导价格，申请开通了中国建材网询价通道，并推荐给各项目部、单位使用。这些价格信息体系的建立，为公司制定经营决策、为各项目部工程分包及设备租赁确定合理价格提供了数据支持。
7、严肃纪律，奖罚分明，努力提高执行力
4 在合同成本管控过程中，对发生的合同立项滞后、违背合同管理规定的事情，坚决进行批评和处罚，对做得好的、成绩突出的，就大张旗鼓的给予表彰。例如：对日照岚北项目部擅自变更法人主体、并与不具备施工资质的单位签订分包合同一事，在全公司范围内进行了通报批评并给予了经济处罚。对葫芦岛项目部天波船修理合同立项严重滞后的情况，在公司范围内进行了通报批评。对合同立项严重滞后的牟平、盘锦及青岛项目部，采取了在月度生产经营考评会上由公司主管领导要求项目部进行自我处罚并将意见报送公司的处臵方式。这些做法，对严肃纪律，强化管理，杜绝类似情况的发生，起到了较好的警示作用，提高了执行力。
同时，公司对合同成本管控优秀单位及优秀管理者进行了表彰，极大调动了广大员工的合同成本管控工作热情。
三、深入现场，掌握情况，有效储备项目信息;加强项目成本管控检查，不断完善提高成本管控工作水平
公司成本管控小组，于2月27日至5月19日，在何总、李总的带领下，深入日照、青岛、长兴岛、葫芦岛、秦皇岛、天津南港等项目部对工程项目的前期策划、施工组织条件、施工工艺、资源配臵、合同执行情况、生产完成情况、全面预算情况及项目盈利情况等进行了全面调研、摸底，基本摸清了各项目部实际已发生利润情况及下步预计利润情况，对公司进一步做好今后的经营决策、合理审批分包价格、全面完成局公司下达的各项任务起
5 到了有效的数据支撑。例如，秦皇岛挡浪墙外侧护面块石分包工程，立项分包价格为85元/m，公司根据实际掌握的情况，认真测算成本，适时下达分包指导价格，并敦促项目部重新洽谈分包价格，最终分包价格降至77.31元/m，节约分包费用10.85万元。
四、以标后预算为载体，做好过程管控
标后预算是项目部成本控制的总目标，是对项目部进行经济核算与考核的重要依据，为此，公司极为重视标后预算管理工作，将标后预算作为成本管控的抓手之一。在标后预算方面，紧紧围绕建章立制，规范管理，抓好标后预算的基础管理;及时编制、下达标后预算，并实行动态管理;签订目标责任书，明确各自实现的目标;预算目标进行层层分解、落实到人等方面开展工作，有效的促进了项目效益的提高。
1、建章立制，规范管理，抓好标后预算的基础管理。为适应项目管理与核算的需要，制定并下发了《烟台公司标后预算编制管理办法》，有效支持和规范了各单位标后预算的工作内容及工作流程，进一步明确了在执行标后预算方面该做什么、如何做等事宜。
2、及时编制、下达工程标后预算，并实行动态管理。标后预算是项目部成本控制的总目标，是对项目部进行经济核算与考核的重要依据。在编制利润及毛利率指标时，充分体现了“必须通过大家的共同努力及拼搏，才能完成或超额完成目标”的原则，
33轻轻松松要完成目标是不可能的。目前公司工程项目标后预算编制率及下达率均为100%。
对下达的标后预算实行动态管理。例如，因施工合同变更、工程设计变更及对于施工组织设计中使用的施工工艺与标后预算所确定的船型不一致时，均按照实际情况对标后预算进行了及时调整。
3、及时签订目标责任书。为了确保公司标后预算总目标的实现，及时与各项目部签订了《项目目标责任书》，进一步明确了项目部的职责、权利与义务，有效调动和激发了项目部人员为完成目标的工作积极性和工作热情。
预算指标层层分解，落实到人。各项目部为完成公司下达的标后预算指标，不等不靠，积极主动的开展工作，将指标层层分解到月、旬，实行滚动式动态管理，项目经理、总工亲自抓，并取得了一定的成效。
4、标后预算，对分包价格的确定，严格控制各项费用支出，起到了较好的指导作用。青岛水工、青岛疏浚、天津海滨等项目部，在对工程进行分包时，通过再次招标，将分包单位报价与公司标后预算价格进行对比，对其高出部分，让其调整价格或作出解释;采取降价函的方式进行二次报价等较好的控制了费用。如青岛海西湾造船基地工程的分包价由12元/方降至11.7元/方，使毛利润由xxx万元增至xxx万元。莱州项目部采取管线维护机械集中使用，控制机械往返途中计时计费，将排泥管线费控制为
7 68.94万元，比标后预算指标113.98万元降低了40%;曹妃甸项目部加强机械的租赁管理，减少租赁时间，使船机、机械费降低28.9%，管理费用比标后预算降低30.1%。
5、严格按标后预算进行考核兑现，进一步调动了项目部加强项目管理、创新改革施工工艺的积极性，有效降低了成本费用，提高了项目效益。例如，葫芦岛项目部制定了一系列的成本管控措施：细化排泥设备的管理，及时对管线进行测厚、翻面，保证了管线的均匀磨耗;根据不同土质流速试验，合理调整流速，进一步延长了管线使用寿命，使输送同类土质由定额600万方提高到1320万方;积极研究挖泥船舶施工工艺，采用下掏挖施工方法，有效提高了施工船挖泥生产率;将已使用过的管线螺丝通过废柴油浸泡清洗后，进行重复利用3-6次，节省管线螺丝2.5万套，可节省资金近20万元。青岛水工、潍坊水工等多个项目部对租赁的机械燃油消耗采取油箱贴封条、加锁等措施，青岛疏浚项目部对租赁的船舶燃油消耗控制，采取定时定量等措施，都有效防止了燃油消耗的“跑、冒、滴、漏”。
6、公司经营预算部对各项目标后预算执行情况进行动态监控，对各项目实际成本利润情况进行测算、分析，提前掌握项目整体利润情况，对通过预警发现的未达到预算指标的项目及时加强管控、指导，提前策划并采取相关措施。
如针对莱州港5万吨级工程项目工期压力大、投入船舶较多、安全风险大且项目已处于亏损的局面，公司于2012年3月成立了
8 莱州项目工艺、安全风险及成本控制与索赔工作指导小组，并多次深入项目现场进行指导、策划，在公司与项目部的共同努力下，最终本工程提前合同工期35天竣工、项目扭亏为盈且未发生安全事故，受到业主的高度评价并发来了感谢信。
五、加强分包、设备租赁决算审核，严把成本支出关口 烟台公司极为重视决算审核工作，在加强完善项目部现场过程审核的同时，在公司经营预算部设立了专门审核岗，并有专人负责审核工作。目前烟台公司决算审核着力点前移至项目部，即由原来项目部将决算资料报送公司审核改为由项目部报送资料与审核人员到现场对接(查看原始资料、询问当事人等)审核相结合的方式。从工程量计算的合理性、合同履约、付款率、决算相关原始资料的规范、完整性等方面对各项目的分包决算及设备租赁决算进行严格审核，并出具决算审核报告，同时将存在的问题在公司月度生产经营考评会上进行点评。通过对各项目分包决算的严格审核，在规范了项目部各项分包管理工作的同时，也提高了企业的经济效益。
为及时有效解决项目部分包工程结算资料真实性问题，公司经营预算部还经常深入项目部现场提前对工程结算原始资料进行梳理，提前掌握施工过程中项目部相关原始资料情况。
六、严格资金管理流程，以收定支，严格审批，保证现金流良性发展
公司财务管理部，每年年初将管理费、招待费、差旅费、办
9 公费等费用指标，根据各部门工作计划进行层层分解，落实到部门，实行动态管理;年终对各费用指标发生情况进行考核，对超费用指标的给予处罚，对节约的给予一定的奖励。
严格执行以收定支原则，以上月收款定下月付款。本月收到的工程款，须在下月的资金计划中安排支付，分包费、租船费等付款率在收款率的基础上至少下浮5%。公司财务管理部会对各项目部上报的分包付款逐一审核，对不符合要求的付款申请不予审批。
对有刚性支出的费用，比如薪酬、税金、燃油等，各项目部应优先安排支付，保证项目的正常生产运营。
七、加大清欠工作力度，降低公司财务费用，提高公司运营质量
降低应收账款和已完工未结算金额，是公司改善运营质量，提高公司效益的有效手段，烟台公司秉着对应收账款和已完工未结算形成系统化、常态化管理原则，下大力气催收应收账款，采取的主要措施如下：
公司对应收账款实行动态管理，召开应收账款月度清欠会;修订应收账款管理办法，将收款工作与项目的考核兑现挂钩;对欠款时间较长、金额较大的业主，与其协商要求承担财务费用或采取我公司贷款、业主担保付息的方式;针对烟台公司各项目应收账款特点，分析具体原因，实行公司领导分片包干制，责任到人，由公司总部和项目部共同努力加快资金回笼。
八、加强风险预控与防范管理，减少项目效益流失风险
1、对养殖户干扰施工进行预控，减少风险
目前烟台公司许多项目挖泥区、吹填区或管线路由附近均有养殖区，若施工中操作不当或管理不善极易造成养殖户干扰施工的风险。在施工过程中，公司各项目部尽量规避养殖干扰的风险。
如牟平项目吹填区域较大，施工区周边渔民、海产品养殖户等的干扰与纠纷，严重影响施工船舶的正常施工。项目部利用发函等方式，多次督促业主加大征收力度，尽可能减少我方的施工、法律风险，把由于干扰与纠纷导致的停工、延期等风险降到最低。
2、提前策划，防止被索赔的风险
如烟台港龙口港区27#、28#、29#通用泊位工程施工内容中包含基槽开挖内容，为避免因超挖引起水工单位的索赔事件，项目部在施工中对质量进行了仔细控制，以能满足验收为目标，尽量减少开挖量。
牟平项目部在签订分包合同时，充分考虑总包合同条款、施工过程中存在的各项成本风险及各种索赔可能，一方面将单价定为固定单价，在当时燃油价格持续上涨时，不考虑燃油调价，防止分包单位向我方索赔。
葫芦岛项目部根据施工情况随时把握施工进度，对预计不能按期完成的工程项目，项目部则提前与业主积极沟通，报送相关资料，签订延长工期的补充协议，有效规避了合同履约风险。
九、做好工程策划，找出制约工程成本的难点和瓶颈，对症
11 下药
项目前期策划是保证有效控制成本、节约费用，实现项目利润最大化的关键和重要环节。为此，公司上下极为重视项目前期策划工作，公司成立了项目策划组，并在组织实施前着重对项目是否进行分包及分包价格确定进行了策划，项目部则负责社会设备资源配臵及分包队伍选择进行策划，并取得了较好的经济效益。
例如，为了重返青岛港疏浚市场，公司组成了青岛港邮电码头工程投标及施工策划小组，对该工程进行了前期策划，在投标中采取了低价和保本策略，致使一举中标该工程，同时为了不使该工程亏损，采取了自我施工与分包相结合的方式，预计可实现利润xxx多万元。
再如，天津南港项目部，在北防波堤工程开工前首先对各类主材信息进行了全面调查，发现2009年11月中下旬中粗砂价格大幅上涨，超出了投标价格，项目部经与业主协商，在不影响工期的前提下，决定延缓施工进度，在材料价格降低时再加快施工进度,最终节约工程成本100万元;通过对分包商适当降低前期施工的基础和软基处理单价，有效防止了分包商故意拖延或推辞后期利润低的上部结构施工;南港工业区东港池西侧
1、
2、3区围埝、吹填、造陆工程二标段工程，项目部为达到最终交地标高，提前增加吹填工程量，以减少后续软基处理吹填黑砂补齐压力，有效降低了项目经济效益流失的风险。
12 例如3，日照项目部在组织日照港西四期港池基槽工程施工中，采取了先用“浚407”船清除施工区上层石块、杂物，再用“天鲸”船进行开挖的施工方案，不但及时清除了大量石块和重量达7吨的大型锚一颗，避免了船机设备的损坏，同时有效的提高了“天鲸”船的施工效率。
例如4，长兴岛项目部针对北港区疏浚工程纳泥区库容无法满足吹填要求的情况，提前策划，争取到了业主同意将外港池、航道以及内港池部分区域改为内抛施工，降低了工程成本;2011年，长兴岛项目部在浚30
6、浚10
9、天柏、浚407等4条自有船舶进场前，召开接船工作会,使各船均在进场当天即投入施工，有效减少了开工展布时间，降低了项目成本;针对北港池工程航道施工区通航船舶密集、施工避让较多的情况，通过采取安排自有船在大型船舶进出港时施工边线、协调大型船舶趁天柏检修时间进出港等方式，有效减少了施工避让时间，提高了天柏、浚407船时利率。
例如5，葫芦岛项目部通过提前策划，使施工船进场后仅5个小时完成了开工展布工作，提前24小时施工。施工过程中通过前期施工期间对季风规律的分析，及时与船舶沟通，研究季风的特点，在确保安全的情况下，制定季风来临临界停工点。使船舶在同等气象条件下，时利率比刚进场时提高了10个百分点;在浚306船扫浅时，采取了项目部领导带领工程技术人员住船，即扫即测即出图，达到水深要求后，再移船的方式，使扫浅效率提高
13 了30%，减少了船舶占用期3天，节约成本10万元。
十、优化施工工艺，降低施工成本，提高项目效益 优化项目施工工艺，是提高效率，降低项目成本的有效途径。公司为进一步加强施工工艺管控力度，提高工艺管理水平，在去年成立的施工工艺指导中心的基础上组建了工艺部，主抓施工工艺技术管理。公司工艺部完善了公司施工工艺管理制度流程和体系，规范了项目施工工艺技术指导工作;根据工程实际工况，制定船舶施工工艺参数，适时下达施工作业指导书;对大型绞吸船实施远程监控和现场指导，分析、积累施工数据，解决工艺技术难题;跟踪重点工程的质量控制情况，实施密切监控，利用科学合理的施工工艺技术为工程质量、进度提供保障。
通过强化施工工艺技术管理，公司各项目部增强了工艺管理意识，并取得了一定成绩，如：
秦皇岛项目部通过优化混凝土配合比设计，节约成本234万元;通过对水抛石溜槽改进，节约成本60万元;
长兴岛项目部在北港区港池及航道疏浚工程施工过程中，通过对浚306船泥井月牙板进行相应技改技革，提高了船舶效率，每月增加利润60多万元;长兴岛葫芦山湾公共港区东区场地整治工程—围堰工程，通过在原设计基础上增设内隔堰，工程工作面由两个增加至四个，加快了施工进度，缩短工期124天，赢得业主和监理的一致好评;通过对浚109船减轻船舶空船荷载、增加装舱量、加快抛泥速度、及时更换耙齿、调节溢流口高度等工
14 艺措施改进，使其装舱量由每舱1400m增加到每舱2400m;通过对天柏船增焊防石环，更换绞刀头等措施，使该船挖泥生产率从入场时的1620m/h提高到1854m/h。
葫芦岛项目部通过对浚306船加高斗链副桥，使斗链运转速度由每分钟18个提高至20个，横移、前移距相应加大，挖泥效率提高了33%。
天津南港部通过对天羚船挖宽进行优化设计，每天增加工程量425m;通过采取“拉抽屉”施工工艺，较原分层法施工日增加工程量4290m。
莱州项目部在莱州5万吨级航道工程后期扫浅施工中，由于采用了拖轮拖带耙平器扫浅工艺，并在施工过程中灵活运用定深施工、降速上点施工、斜向浅梗直线施工、分层施工等工艺，仅中交通运1拖带耙平器施工较耙吸船耙平器施工就节约成本约xxx万元。
日照项目部在天鲸船施工过程中，注重端刀齿磨损情况的观察与分析，并根据前端刀齿磨损严重，后端刀齿磨损相对较小的实际情况，适时采取了每隔2小时起桥更换刀齿、提前对绞刀头齿座加焊白钢条的措施，有效减轻了绞刀本体及齿座的磨损，提高船舶挖掘能力。
厦门腾龙芳烃工程泵房下部结构由合同规定的深基坑开挖施工工艺变更为沉井施工工艺，缩短了泵房结构施工工期1-2个月，减少挖土50多万m，有效降低了施工成本。
333
3333潍坊水工项目部土工布倒滤层采用缝接代替搭接施工，有效地减少了返工率、保证了铺设质量的同时，同时节省材料费5.5万元。
十一、积极主动与业主沟通，适时提出设计变更方案，努力增加项目效益
项目部想业主所想，积极向业主建言献策，优化设计方案，不仅为业主节约了费用，同时也为自己增加了项目效益。
如秦皇岛项目部依据现场实测资料进行研究分析，发现原设计扭王字块对坝体的稳定性存在隐患，并积极主动向业主提出原设计方案的弊端，同时提出将单块方量由2m变更为2.1m的改进建议，在增强了围堰的稳定性的同时，也使我方增加了137万元的效益。
天津南港工业区东港池西侧
1、
2、3区围埝、吹填、造陆工程二标段工程吹填时，通过与同期建设的三标段施工单位本着公平、互利、等量代换的原则，将取泥区做了适当臵换，臵换后不仅管线布设更方便，且双方均缩短了吹填距离，其中我方缩短吹距800m。
天津东隔埝南侧延伸工程，项目部通过与业主沟通，在合同允许条件下将海上抛石变更为陆推山皮石施工，不仅保证了工期，而且节约项目成本。
十二、做好工程索赔工作，进一步提高项目效益
做好项目的索赔工作，是提高项目效益的重要途径和手段。
33近年来，各项目部提高了工程索赔意识，加大了索赔管理力度，建立了工程索赔台账，主要领导亲自抓索赔工作，使索赔工作取得了一定成效。
如牟平项目部主动与业主沟通，签订了燃油价款调整协议，注重做好日常燃油消耗记录，并按月报送业主确认，截至目前燃油调价索赔已累计确认xxx万元。
莱州项目部在总包合同规定燃油价格闭口的情况下，就燃油价格调整问题，不厌其烦多次与业主沟通交涉，最终说服了业主并承诺按市场价格给予上调，仅5万吨级航道工程项目业主承诺燃油补偿就达xxx万元。
潍坊项目部积极与业主沟通并达成一致，使防护堤一标段工业区观摩及视察路线工程，获得业主补偿xxx万元。
秦皇岛项目部积极与业主沟通，获得因大风造成围堰损失索赔218万元;获得吹填区沉降量索赔xxx万元。
滨州项目部积极与业主沟通，获得主材调价索赔xxx万元。 龙口项目部在施工过程中对工程变更项目积极与业主谈判，最终将剩余土方单价由原来的16.20元/m提高到19.66元/m，增加效益310多万元。
十三、加强结决算管理工作，“开源”与“节流”并进 在工程完工后等待竣工验收、验收后等待决算及在对进度款进行催收前，项目部提前与监理、业主方及业主方财务主管人员进行接触，提前策划，加强与业主、监理及审计的沟通，对计量
33和计量过程中有争议的问题积极沟通协调，争取计量最大化，并由两名以上项目人员同时计算或审核工程量，以便及时发现工程量漏算和算错之处，力争从业主结算中取得项目最大利益。
在与分包单位结算时，根据分包单位实际完成的工程量进行结算，可有效降低项目分包成本。
如天津南港项目部对东隔埝南延工程及北防波堤工程三标段项目结算时，对业主方按照围埝、防波堤工程的设计断面(按最深的原始泥面进行设计，此设计工程量与实际工程量差异巨大)进行结算，而项目部与分包单位结算时按实际泥面标高进行结算，最终使得该两项工程因总包与分包工程量的差量形成的利润就高达xxx万元。
总之，项目成本管控范围涵盖了从工程投标开始到竣工验收结算的每道程序，是一个复杂的系统工程，我们只有不断的通过“精细化管理”及“管理创新提升”活动，才能进一步提高项目成本管控水平，从而提高企业的运营质效。
第四篇：某市政公司项目成本管理办法
项目成本管理办法
项目成本管理办法
市政施工企业在建筑市场上通过投标或其他方式取得的工程项目后，一要在中标价内完成合同规定的任务;二要在合同项目中获取一定的利润，是为施工企业发展基金。诚然银行的贷款亦是企业发展资金的来源之一，但最终还得从工程项目的利润去归还贷款的本金与利息。再说，利润是要在完成项目工程的质量、工期、安全等约束条件下才能获得的，需要渡过一个个项目施工的艰苦历程。为获取与施工企业质量、信誉相统一的利润，特制定项目工程成本管理办法。
一、总则
1、市政工程项目的费用分类及隶属关系：
(1) 中标价或称预算成本，系按招标工程量清单及预算定额所规定的单价和取费 标准计算的工程成本，并考虑到一定让利后的投标价，该费用由工程处支配与控制;
(2) 计划成本或称标准成本：将预算成本扣除税金、上缴管理费和企业发展基金 后的工程成本，或根据企业现有技术和设备水平在可能达到劳动消耗、物质消耗和管理水平(或由企业编制的施工预算)，在一定措施下的工程成本。该费用由工程处对合同单价分解调整，综合平衡确定内部核算单价，经处长审定的项目工程直接费含必要费用作为项目经理部承包的基数;
(3) 实际成本：工程实际完成后的工程成本，该费用使用的全过程由项目经理部 支配和控制。
2、项目经理部工程成本核算经济承包制两步走的设想方案：
(1) 第一步方案：项目经理部成本=直接费+必要费用的项目部成本经济承包制。 其中直接费的人工费、材料费、机械费、其他材料费等，应建立在企业内部价格基础上;
(2) 第二步方案：经过多项工程的实验后，项目部的独立经营能力、竞争能力、 协调能力、盈利能力等有了相当的提高后可以试行：项目工程的计划成本的经济承包制。
(3) 必要费用指的是必要的质量试验费和工地办公费、招待费等，应由发包人明 确其项目与数额作为项目部开支的控制标准。
3、项目工程成本管理的要求：
(1) 市政项目工程成本管理指的是将单项市政工程项目中的分项、分部乃至组成 的单位工程中的人、材、机、运等直接费用，按项目计划成本的内部核算单价为控制标准，以施工任务单、材料消耗定额等形式下达相关的作业层，在生产过程中，及时监督
控制，追踪调节、分析评价等手段去揭示成本差异并纠偏从而达到预期目标的一个施工全员、全过程的动态的成本核算与管理;
(2) 项目工程成本是反映项目部生产经营活动的最终结果。所以项目部必须加强 工程成本的核算与管理，随时或定期分析工程成本升降情况及其原因，为挖掘降低成本的潜力提供科学数据，借以改善经营管理、励行增产节约，提高施工生产经济效果。
4、做好项目工程成本管理的基础工作：
(1) 关于定额管理：
——定额是在一定的生产条件下，企业在人力、物力的利用和消耗方面、质量方 面的基数，需要企业长期在施工项目中收集与核定，并编制为本企业的施工定额。在无企业施工定额前，可将预算定额(即市政工程预算定额江苏省估价表和市政全国劳动定额等)中有关章节考虑一定的节约率作为施工定额的试用数，并由此制定控制标准，经多次施工收集的数据，将其修订为企业的施工定额;
——项目部应根据控制标准中劳动定额，签发施工任务单;根据材料消耗定额签发 班组材料限额领料单和机械施工任务单，以此考核工、料、机的消耗，计算生产成果和经济效益。
(2)建立和健全计量和验收制度：计量是基础，是提供可靠数据的重要手段，一切物资的收、发、领、退都要按规定办理手续进行计量、验收;对库存物资和现场材料都要定期盘点，保证账物相符。
(3)关于原始凭证、原始资料的记录和计算工作。原始凭证是经济业务事项发生的书面证明，用来确定经济业务的执行和完成情况。原始凭证包括：统计完成工程(作)量、工程洽商变更记录、用工去向、用工考勤和机械使用等记录，做到格式内容和传递方法统一，填报及时、内容正确。
(4)关于企业内部市场的建立。企业内部的劳务、机械、材料等市场及其价格由各处视自身的实践与需要而确定。要点是内部价格执行和结算，内部价格是企业内部核算的依据。
二、项目工程直接费(含必要费用)成本管理的基本条件
1、项目经理、项目班子和作业层全体人员必须具有经济观念，效益观念、成本观念。其主要体现在施工工期不超过合同工期、施工质量达到合同要求、施工成本不超过项目部直接费承包价。施工中的一切工作包括施工前的准备工作，施工方案选择，施工中的部署、方法、工艺、技术、设备、材料、劳动力、质量等方面的确定、使用和要求以及成品保护和验收等等，都应以完成三大目标为出发点，要具有强烈的“成本意识”;
2、项目成本目标是成本经营管理目标，并把它细化成分项、分部、单位工程和班组、机组的成本目标，形成项目工程的成本目标体系;
3、确定目标责任实体。即确定分项、分部、单位工程和班组、队组等目标责任人与目标监督核算人， 并进行责任、绩效的考核，从而建立完成目标保证体系;
4、建立和健全有关的成本管理制度。包括定额、计量、原始记录、内部价格和验收工作;
5、有效进行成本的经营管理。在工程项目施工全过程中一定要建立起成本意识——成本目标——成本行为——成本信息到成本意识的成本经营、管理的循环体系。
三、项目直接费成本计划的编制
1、以项目工程承包金额为限额，依据施工实际和施工定额及施工技术措施，计算出项目工程的计划成本：
(4) 详细计算项目工程施工的实际工程量，并以此列表计算项目工程所需的人工
数、材料费、机械费、运输费及必要费用，汇总成为项目工程的施工预算;
(5) 以同样的方法计算出项目工程的各分项、分部、单位工程的直接费，并与项
目工程的总直接费相比较，以避免计算误差(上两项的直接费应基本持平)。
(6) 动员项目部各有关人员、编制降低成本的技术措施，并分析出其直接费成本
项目的节约数量及节约额，经讨论确定其项目的节约额;
(7) 项目计划成本=项目合同直接费–降低成本技术、组织措施的节约额;
(8) 项目合同的必要费用直接成为项目合同成本的控制对象，严防超支;
(9) 以项目计划成本为据，调整计算各分项、分部、单位工程的计划成本则是施
工成本计划的控制数。
四、项目成本降低的途径与措施
1、树立紧迫地按期完工的观念：加强施工管理，以工序、分项、分部工程的日计划和劳动管理入手，确保分项工程，如期如质的完成。其工作重点是管理层调度，安排班组之间的协调和材料、机械设备配合的得当和作业层要有较强的工期意识、提高工程质量与工作效率;
2、加强技术管理，制定与贯彻降低成本的技术措施，在施工中应避免停工、窝工、现场施工人员要有较强的质量意识，自觉按规范施工，坚持技术检验制度和质检制度，减少返工损失，严禁出现大面积的质量返工事件;
3、加强物资管理，坚持材料消耗定额管理：
(1)抓好钢、木、水泥、沥青等四大材的节约，降低材料消耗;
(2) 材料采购应比质、比价、比运距、降低采购成本;
(3) 坚持材料进场验收制度，实行量方、点数、过磅保证进场材料质量优良合格、 不亏方短缺、价格低廉;
(4) 合理组织运输、减少中间环节、节约运输费用;
(5) 施工现场材料要合理堆放，防止发生或减少二次搬运;
(6) 开展综合利用，修旧利废、修配改代和清仓利库，防止物资积压;
(7) 施工完毕，要办理退料，做到工完场清。
4、加强机械设备管理：合理使用机械、加强机械维修保养，提高机械完好率和利用率。
5、遵守合同、科学预见：变更设计、改用材料、设备，提高或降低质量，增加或减少工程量等都是工程施工过程中经常遇到的，也是正常的。施工现场负责人必须熟悉合同，变更设计手续一定得按程序办，以免得不偿失;同时对合同执行过程中可能发生的变化，通过事前的调查、研究、收集情报，做出预测，则使许多不必要的开支减少或不发生;能追加的报价不可漏失，但要弄清追加报价的范围与规定。
五、项目成本的控制
1、项目成本控制是成本管理的一个重要环节，是保证实现成本目标的重要手段。不能使成本失控、不能消耗多少算多少、支出多少算多少，要防范施工损失浪费于未然。在执行任务并反馈实绩纠偏差异的措施反馈到责任部门或责任人循环闭合控制直至项目工程的完成。
2、以分项、分部工程为成本核算单元，即按核算单元下达成本计划与实施计划;施工过程中考核单元实际消耗、定期或不定期进行计划成本与实际支出对比找出差异与分析差异，并在施工中或后续施工中纠偏。以确保单位工程不突破计划成本。
3、市政项目工程成本计划的控制，实质上是分项工程日计划施工的控制，分项工程日计划如期、如质的完成就表明了施工项目的材料、机械、运输的管理已按各自职责，在认真执行或运行。所以只要将日消耗量或多日消耗量与相应的计划量相比，则能很快找到差异及其产生的原因，并据此采取措施，加以改进，以达到降低项目计划成本之目标。
4、差异的管理与控制：当某一分项工程完成时，应对该分项的标准成本与实际开支相比较，计算出人工差异、材料差异、机械使用差异等等，其节约为+、超耗为-或称有利差异和不利差异，这种成本差异的计算与分析是成本控制的重要环节。管理者应根据差异的大小来确定自己的工作方向与努力程度，在分析差异时，要考虑以下因素：
(1) 差异的大小：如差异很大，必须高度重视，即使是有利差异也必须高度重视，
因为它可能预示着标准成本存在问题。一般的差异大小以百分比确定，如2%以下由谁控制，调整2%以上应采取什么措施，超过5%由谁负责、调查并解决;
(2) 差异是否带有一惯性。有的差异不是很大却经常出现，这需要重视和控制;
(3) 差异是否可以控制。项目部应把重心放在能够控制的项目上，无法控制的则 没有必要去分散精力;
(4) 差异的性质。关键确定差异的形成原因与责任，以便从根本上解决问题。
6、控制质量成本：工程质量成本管理不仅是提高质量管理体系有效性的重要手段，还对项目经营的成本有着直接的因果关系。从项目成本控制的角度上讲，应注意以下几点：
(1)用于试验和检验的质量鉴定成本，必须以满足评定产品是否符合规定的质量 水平为控制点，如做到送试样品、量的准确和数据及时反馈，勿多送或漏送;
(2)施工产品不能出现不合格品所带来的返工、复检的损失;
(3) 要防止外部不合格产品等因素对施工造成的不合格产品带来的返工和复检 的损失;
(4) 控制为预防发生质量事故的措施费用，如职工质量培训、购置质量检测设备 等发生的成本，防止超计划费用的支出。
7、项目部在公司(处)所给定的直接费承包的范围内，应制定项目部内部经济责任制，把各职能人员与作业层成员责、权、利的三者统一起来，使他们的经济利益与从事的工作挂钩，以调动他们的增产挖掘，高产低耗的积极性。
8、成本控制宜分为三阶段控制：一是计划成本分解为各分项、分部任务目标和各作业队目标的事前控制;二是在施工过程中反复进行标准成本和实际成本相比较，而得到合理降幅的事中控制;三是做好事后控制即经过检查考核的基础上总结经验，吸取教训为下一时间段、下道环节或下一个工程提供第一手资料。
六、项目直接费承包的审定
1、项目经理部在做好项目工程竣工验收工作的同时，要认真做好项目成本核算工作，向公司递交项目工程的成本核算总结报告及最终财务成果 —— 项目成本损益表，作为项目核算盈亏的依据。
2、公司对项目部递交的审计申请及有关成本的报告与附件。在通过项目工程竣工验收并核发工程项目的《工程竣工证明》后，进行以下的审计：
(1) 审核建设单位认定的工程结算表;
(2) 审核项目工程的开、竣工时间、施工产值、承包成本指标、质量评估结果及 存在问题;
(3) 审计和列出直接费及必要费用的盈余情况;
(4) 审核材料设备，工具清点和退库情况;
(5) 核实债权、债务形成原因;
(6) 记录对外单位业务联系的遗留问题;
(7) 认定《承包经营合同》各项指标完成情况;
(8) 写出工程项目其他需要说明的问题。
3、公司审计组要在审计报告中对该工程项目承包经营完成情况及经济效益进行评估。发包人最终审定并提出奖金或罚款，条件具备时(指工程款到及质保到期等)一次性或分次予以兑现。
算了做做了算
“最低价中标法”是建筑市场的发展趋势，亦是国际通行的招标方法。它是对市政施工企业管理的挑战。我们只要不是低于成本价的中标，就得向施工企业管理求出路，要尽快实行施工前先算账，按计算数指导施工在施工中再算算，看看能否保本和微利，否则我们将会被淘汰……。
第五篇：中建某公司项目部成本管理细则
项目部成本管理(计划、控制、核算、审核、分
析、考核)
第一章
项目部成本计划的规定
1 工程项目成本计划制定的依据：
1.1 项目施工图预算、项目的施工预算、人机料分析表;
1.2 项目施工组织设计、技术措施、施工方案、施工工期网络计划; 1.3 项目承包协议;
1.4 项目生产管理人员配备计划;
1.5 项目所在地或物资、设备、劳务来源地市场信息; 1.6 局(公司)历史成本计划制定、执行情况。 2 工程项目成本计划的编制程序：
2.1 局(公司)、区域公司(分公司)经过对项目的测算，向项目部下达项目成本初定的成本降低率。
2.2 项目部依据局(公司)、区域公司(分公司)下达的成本降低率，制定具体的项目成本计划，并上报局(公司)、区域公司(分公司)。 2.3 局(公司)、区域公司(分公司)对项目部编制的成本计划进行审核、调整，最后确定成本降低率和具体的成本计划，下达给项目部，并提出成本降低措施建议。
2.4 项目部依据局(公司)、区域公司(分公司)下达的成本计划和保证措施建议以及项目的具体情况，制定项目部本身的目标成本以及具体的成本降低措施和方案。
3 工程项目成本计划的制定方法和步骤： 3.1 人工费支出成本计划的制定：
a根据施工预算总工日数结合施工图预算、标后施工图预算以及企业职工平均工日单价或外来劳务市场工日单价计算确定;
b根据施工预算分部分项工程量结合施工图预算、标后施工图预算以及劳务市场单位工程量人工费单价或企业劳动定额单价计算确定;
优选第二种方法计算确定，可结合第一种方法。
3.2 材料费支出成本计划的制定可根据施工预算材料费支出和经测算确定的材料费计划降低额计算确定。
材料费计划降低额的计算确定：
主要材料价格差异率=主要材料市场公平供应价格/主要材料材料预算价格
主要材料价差降低额=主要材料价格差异率/主要材料材料预算用量 主要材料量差=经测算确定的用量降低率*主要材料材料预算用量 主要材料量差降低额=主要材料量差*主要材料市场公平供应价格 材料费计划降低额=主要材料价差降低额+主要材料量差降低额 主要材料降低率可根据企业历史经验以及采用先进的施工工艺、施工方法等科学估算得出。
3.3 机械费支出计划成本=自有机械使用费+租赁机械使用费
自由机械使用费=折旧费+[大修费]+经常性中小修理费+机操人员人工费+动力费
租赁机械使用费=租赁费+经常性中小修理费+[机操人员人工费]+[动力费] 注：[]内为不确定支出。
3.4 其它直接费支出计划 成本 =临时设施费+冬雨季施工增加费+夜间施工增加费+材料二次搬运费 +其它费用 以上费用均可测算确定。
3.5 现场经费=管理及后勤人员薪酬+以本企业职工工资为基础计提的有关费用+办公费+差旅费+劳动保护费+业务招待费+政府管理费用
以上费用均可测算确定。
3.6 依据企业管理经验估算项目不可预见费用支出。 4 项目部各业务人员对制定项目成本计划的具体分工：
4.1 项目预算人员，编制项目施工预算，结合项目施工图预算分析出项目人工(总工日、人工费总支出)、机械(总台班、机械费总支出)、材料(主要材料总需量、材料费总支出)、现场经费、各工种总工程量等基础数据，并对以上工作内容及质量负责。
4.2 项目工程技术人员(含质量、安全员)，依据项目施工组织设计、施工方案等确定施工机械设备的需用量，现场临时设施搭建计划，工程质量管理成本支出，安全生产成本支出，采用新工艺、新技术而实现的成本降低额。并对以上工作内容及质量负责。
4.3 项目材料设备人员，进行广泛而深入的市场调查，依据施工预算主要材料需用量，确定项目主要材料成本支出。结合与供应商的商务谈判中掌握的具体情况以及工程项目特点、工程技术措施、项目生产人员生产力水平、本企业经营管理水平制定项目材料成本降低计划(分别量差、价差制定计划);依据施工机械设备的需用计划，结合本企业机械设备台班单价、市场机械设备租赁价格以及以往工作经验制定项目机械设备使用费计划，并根据项目情况、机械设备先进程度、设备完好率制定项目机械使用费降低计划。项目材料设备人员对以上工作内容及质量负责。
4.4 项目劳资人员，在对劳务市场深入调查的基础上，结合项目劳务的需用量、项目施工预算中的各工种总工程量或总工日制定项目生产直接人工费支出计划，并根据项目具体情况、项目人力资源配置、项目施工进度安排制定项目直接人工费支出降低计划;依据本企业管理人员薪酬分配方案、项目承包协议等制定项目管理人员薪酬支出计划。项目劳资人员对以上工作内容及质量负责。
4.5 项目成本核算员(项目财务人员)，结合本企业生产经营管理水平、项目实际及以往管理经验，制定现场经费支出计划和现场经费支出降低计划;依据现场临时设施搭建计划制定项目临时设施费支出计划;汇总编制项目成本计划，并与其它业务人员共同制定项目不可预见性支出，编入项目成本计划。
以上项目成本计划制定工作的流程是针对中型及以工程项目而言，对于小型工程项目，局(公司)、区域公司(分公司)经过详细测算可直接制定下达给项目部。
对于项目成本计划的制定具体由局(公司)、或区域公司(分公司)生产经营管理层次来承担，结合项目的具体情况以及本企业的管理体系来确定;最好是局(公司)、或区域公司(分公司)与项目部共同制定，这样的成本计划最能让项目实施者——项目部接受，也较为合理和准确。
由于项目施工工期的变化(如设计变更、材料、劳务市场价格的波动等)，都将引起项目成本支出的增减，因此项目成本计划的制定工作是动态的，项目成本计划应及时调整，以免影响成本计划的执行和成本控制措施的落实。
第二章 项目部成本控制的规定
1 建立健全项目成本控制的经济责任制，明确责、权、利。依据项目成本计划，层层分解成本计划指标，归口到人，层层控制;具体量化成本控制责任，分清各自的岗位职责和成本控制责任(两者不可混为一谈)，明确奖罚条款;及时进行考核，重在落实责任，坚决兑现奖罚。
1.1 分解人工费开支计划，项目劳资人员为计划分解的具体实施者。项目生产副经理或者施工队长为项目人工费总支出计划中的工程量指标(总工日指标)、计时工工日数的执行情况负责;各专业工种工长对本工种的工程量指标(总工日指标)、计时工工日数的执行情况负责;项目劳资员对工日单价、单位工程量人工价格测算和考察的准确性、公平性负责。
工程量实际结算量超过计划指标无正当理由的，对责任人按超出量的价值进行罚款，少于计划指标的对执行者和施工班组按节约量价值的50%(各25%)进行奖励。工日单价、单位工程量人工价格经调查超过劳务市场平均价格无正当理由的，按超出部分计算出的已实际结算并已支付给班组的人工费结算款进行罚款，如果低于劳务市场平均价格的，而且对班组生产的积极性无影响的，按节约额的50%对项目劳资员和施工班组(各25%)进行奖励。
1.2 分解材料费支出计划，项目材料人员及预算人员为计划分解的具体实施者。项目商务副经理或者材料主管为项目材料费总支出计划中的材料数量指标的执行情况负责;各专业工种工长对本工种的所需材料数量指标的执行情况负责;项目商务副经理或材料主管对材料购入单价的市场合理低价、材料经常储备数量的合理最低额负责。
对材料费支出计划执行情况的考核奖罚比照人工费节超考核奖罚办法执行，但奖罚额度可做适当降低或调整。
1.3 分解机械费支出计划，项目机械人员为计划分解的具体实施者。项目生产副经理或者机械设备主管为项目机械费总支出计划中的台班数量指标和机械保养计划、机械经常性修理费指标的执行情况负责;各机操工对自行操作的机械台班数量指标和保养计划、经常性修理费指标的执行情况负责;机械设备主管对在外租赁设备租赁台班单价的市场合理低价负责;
对机械费支出计划执行情况的考核奖罚比照人工费节超考核奖罚办法执行，但奖罚额度可做适当调整。
1.4 分解其它直接费支出计划，归口分解，归口负责，归口奖罚。比如材料二次搬运费归口材料主管，临时设施费及各种施工增加费归口工程技术主管，各种施工津贴归口劳资员等等。
1.5 分解间接费用支出计划，项目成本员(财务人员)为计划分解的具体实施者。项目经理和财务核销人员对间接费用总支出计划负责;各业务人员对自己的开支计划负责。
对间接费支出计划执行情况的考核奖罚比照人工费节超考核奖罚办法执行，但奖罚额度可做适当调整。
2 及时分析影响成本支出增减的诸多因素，积极寻求项目成本控制的有效措施，实行项目成本的全过程控制;仍然是明确相互责任，重在落实和考核，坚决兑现奖惩，贯彻实施项目成本控制的经济责任制。
实行“两单两算”，控制成本支出在成本计划内。两单既工程任务单和限额领料单，两算既是施工图预算和施工预算。
2.1 由工程技术人员按施工网络进度计划填制工程任务单，经项目生产副经理审批下达给各工种施工班组按单施工，同时进行技术交底，并跟班监督检查工程质量和安全，并据实填写;在下一施工工序前项目劳资员盘点工程任务单的完成情况并据实填写(包含按优质优价原则确定的单价);月底班组交项目预算人员处按施工预算审核工程量并进行确认(无论任何理由此工程量均不得超过施工图预算量);最后交项目成本员(财务人员)处收集汇总，按汇总数上报局、公司财务部门据以付款及进行成本核算。 2.2 由项目预算人员依据施工预算填制限额领料单(无论任何理由此需用量均不得超过施工图预算量)，经项目生产副经理和项目材料主管审批下达给施工班组据以领料;材料人员跟班监督检查现场领用材料的消耗和管理，对节约材料及时办理退料或者假退料手续并据实确认填写;月末材料人员收集汇总限额领料单报项目经理审批后再报局、公司各级财务部门据以进行成本核算和材料节超的奖罚。
项目各业务人员及施工班组对自己的工作内容及质量负责，并依据量化的奖罚标准进行奖罚兑现。
3 加强材料采购保管人员责任心，多员参与材料采购的商务谈判及购货合同的签定，努力控制和降低材料采购成本、材料储备成本，确定最优进货批次，优化材料储备限额。明确相关责任，重在落实和考核，坚决兑现奖惩。
3.1 在材料采购环节，加强参与者的责任心，坚持从“廉”采购，充分掌握市场信息，做到货比三家，分期分批采购。项目材料主管对材料市场信息充分性、材料采购价格认定的合理性负责;项目材料主管及其它参与者对合同谈判最终结果以及购货合同签定的公平性、合理性、合法性负责。对于提供的市场信息失真、片面，对材料采购价格的认定带有某种动机或个人目的，将对项目材料主管给予相应的处罚;对于合同谈判存在暗箱操作而有损单位利益的，购货合同的签定有失公平、合理而损害单位利益的，将给予责任人相应的处罚。
3.2 防止超储积压，降低存储成本。对于工程项目而言，降低材料存储成本的有效途径就是要在材料存储成本与材料供应中断造成的停工待料损失之间权衡找平衡点。
材料存储成本包括购货资金占用费(占用资金丧失的存款利息收入以及利用此部分资金做其它经营的收益统称为“放弃利息或收益”;若用借款购货，便要承担债务利息或由债务引起的或有支出统称为“付出利息或不确定支出”)、仓储费、保管费、保险费、存货破损损失等。
停工待料损失可根据本企业项目管理经验合理估计。
4 加强项目的成本核算，严格成本费用开支标准，准确计算成本费用实际支出，及时反馈成本信息，积累成本核算资料，据以进行成本分析与考核。
4.1 工程项目部必须配备专职成本员(最好是财务人员)，负责日常成本费用核销和月末的项目成本核算、项目成本计划的编制和汇总等; 4.2 严格遵守成本开支范围，正确划分成本核算对象(应以每个独立编制施工图预算的单位工程为一个成本核算对象)和成本费用界限(权责发生制); 4.3 准确界定和计算已完施工与未完施工的实际成本;
4.4 相关业务人员提供的原始核算资料必须真实可靠，以保证项目成本核算的准确性。应加强相互的业务联系与协调，做好成本核算的各项基础工作，建好登好各种台帐(产值5 完善项目合同管理，深入研究合同条款，及时完整地搜集索赔基础资料，避免合同管理收入、计划成本、材料收发存、劳务费及用工分析、机械设备租赁等)。 产生增加成本费用的支出。
5.1 建立工程技术、经营预算、劳资、财务(成本)等业务人员全员参与的合同管理小组;
5.2 明确各自职责，加强合同管理人员的责任心，经常性会同研究合同条款; 5.3 制订相对固定而规范的合同文本格式，要求合同条款公平、严谨。在不违背国家相关法律、法规的基础上，掌握主动;
5.4 涉及工程项目的任何经济行为发生以前均应订立合同或协议;
5.5 由相关业务人员成立专门小组负责及时完整地搜集索赔基础资料，掌握索赔先机，积极主动进行索赔或推翻对方索赔。
第三章
项目部成本核算的规定
1 根据项目管理目标责任制的要求，项目部应配备成本核算员，在项目经理领导下，进行成本核算工作。
2 局(公司)、区域公司(分公司)与项目实行分级成本管理与成本核算，项目部核算施工合同范围内的工程成本，局(公司)、区域公司(分公司)汇总核算项目部全部的工程成本。
3 项目部核算的四种方法：
a预算成本：实行预(决)算制的工程，按施工图预算分析计算工程成本;实行报价承包和投资包干的工程，按中标价或合同价编制的施工预算分析计算工程成本。预算成本是工程价款的主要组成部分，由项目部负责合同预算人员会同成本员共同编制。
b目标(计划)成本：按项目部内部承包责任书规定的降低成本目标编制，是项目部的承包成本。项目部根据统计人员提供本期完成的建安工作量，项目部财务按照承包合同规定的上交比率扣除上交费用(临建、劳保、计划利润等)后，作为项目部的收入成本。
c实际成本：按项目施工合同规定内容开支的工程耗费，即项目实际成本。由项目成本员负责核算，并提供实际成本资料。
d财务费用核算：即单位之间占用的资金计取利息(以当时银行贷款利率为依据)，列入项目部收入。
预算成本扣除项目目标(计划)成本的数额，为项目部的成本降低额，划归局(公司)、或区域公司(分公司)核算;项目目标(计划)成本减除项目实际成本后的数额，为项目部的降低额(负数为超支)，是项目核算成本的主要范围。
4 按照《国营施工企业会计制度》的规定，组织成本核算，设置成本科目，进行成本核算;项目成本一般设人工费、材料费、机械使用费、其它直接费和管理费五个核算科目，各项成本划分的内容和计算口径，应与《建筑工程预算定额》相一致。 项目部应按内部承包合同的要求、工程的特点，确定成本核算对象，建立成本台帐。
a以一个独立编制施工图预算的单位工程为施工项目并签订承包合同的，即以该工程为成本核算对象，建立台帐。
b以同一建设项目的若干单位工程为施工项目，可把几个在同一现场、同一结构类型、开竣工时间接近的单位工程，合并为一个成本核算对象，建立一本台帐，有条件的项目也可按单位工程建立台帐。
c规模大、工期长的建设项目，应适当划小核算对象，以分部分项工程为成本核算对象，分别建立台帐。
d由若干零星较小工程项目组成，并签订在一个内部承包合同内的施工项目，可合并为一个成本核算对象，建立一本成本台帐。
6 项目成本要真实、完整、准确、及时地反映工程实际成本。要注意划清以下成本界限：
a项目法施工工程与未按项目法施工工程之间的成本界限。
b内部承包合同范围以内的成本与内部承包合同范围以外的成本界限。 c不同承包合同项目之间的成本界限。
d已完工程与未完施工、本期成本与下期成本之间的界限。
7 内部承包合同明确采用主要材料集中供料的项目，合同应附材料供应计划(或主要材料供需合同)，列明所需材料的规格、数量、单价等内容，按计划供料，并按预算单价向项目结算。发生的材料成本差异应调整工程成本。
8 内部承包合同明确实行主要机具、周转材料内部租赁的项目，按租赁合同计价结算。租赁价格与租赁实际成本之间的差异，应调整成本。内部租赁价格应合理制定，避免不合理计算有关费用。
9 现场临时签证、设计变更等资料应及时汇集、整理、办理中间结算和竣工工程价款结算，确定工程造价，调整项目内部承包价格。项目应对照结算资料，检查实际成本是否已全部入帐，应如实入帐;项目部所签合同，必须全部履行完毕，做到工完场清结算完，并向局(公司)、或区域公司(分公司)写出书面“竣工成本决算报告”，报局(公司)、或区域公司(分公司)审批，作为项目部内部承包合同总额的主要依据。
10 成本核算是成本控制的基础，成本核算不清，成本控制就是一句空话，项目部应建立一整套项目成本核算资料，以便准确核算项目成本。
11 为不断提高成本控制水平，项目在优化施工组织设计，加强劳动力、材料、机械管理的同时，结合工程实际，以每月作为考核节点，把成本核算作为每月工作重点，加强施工过程中的成本核算，由成本员负责对项目每月生产经营过程中的各种费用进行记录、汇总后，送公司财务科进行审核，准确地计算当月实际成本。
12 项目部经理应每月组织主持召开项目人员参加的经济活动分析会，由项目成本员、劳资员、材料员、统计员、机械员介绍、分析上月的费用发生情况，总结经验，找出问题，并提出改进措施。
13 工程完工后，项目对目标成本进行全面的考核，一是根据每月的核算资料进行汇总核算，二是对项目进行总盘点，计算出项目最终实际总费用，并与项目预算费用、项目承包费用进行对比，考核项目成本控制的总体水平。
第四章
项目部成本审核的规定
1 项目部的成本审核以项目承包合同为依据。 2 审核的组织与实施
2.1 工程项目审核实行局和公司两级管理，局重点工程由局内部审核，公司重点工程由公司组织审核。
2.2 局(公司)成立成本核算领导小组，局成本核算领导小组负责对全局的成本核算工作进行指导、检查和对局直营项目的成本审核工作，公司成本核算领导小组负责对全公司的成本核算工作进行指导、检查和公司直营项目的成本审核工作。
2.3 工程项目审核可以根据需要采取事中、事后审核两种方式。事中审核应在工程项目达到某一控制点后进行，其目的在于及时总结经验，发现问题，纠正偏差，以利后期改善管理，挖掘潜力，提高最终的经济效益。事后审核一般应在工程办完竣工决算后进行，对整个工程的承包经营作出最后的认定，作为项目承包兑现奖罚的依据。 3 审核的主要内容
3.1 工程项目承包合同方面的审核 a确定的承包基数是否科学、合理。
b项目承包负责人及项目管理班子的配备是否符全额承包管理的要求。
c承发包双方的职责是否明确，是否按合同规定享有权利和履行义务。
3.2 工程项目承包合同执行情况的审核 a审核各项费用的上交情况，有无拖欠。
b审核实现的利润是否真实，应上交的利税和各项费用是否正确。 3.3 检查工程结算收入(已完工作量)是否真实、有无重结、漏结或虚报、少报工程收入的情况。 3.4 核实成本是否真实。
a预算成本的直接费项目划分与计算和实际成本划分与核算口径是否一致。
b有无乱挤乱摊或少计多计成本的现象。
c考核分析主材和用量大、价值高的其它材料耗用中的结超情况及原因，材料盘盈盘亏是否真实，是否进行财务处理。材料价差的计算和分配是否符合规定。
d固定资产折旧和大修理基金的提取，周转材料和低值易耗品摊销是否符合规定。
e人工核算是否真实，项目内部分配是否符合有关劳动工资管理的规定。
3.5 项目实际成本的审核主要有：
a人工费的审核：核对人工工资台帐是否与实际发放相符合;审核项目是否按规定发放奖金，有无滥发奖金的情况。
b材料费审核：检查会计报表中的库存物资是否全部出帐，材料消耗是否符合规定，应摊销的周转材料是否全部入帐;检查有无乱挂帐现象;甲方供料是否核对清楚，并如实入帐;企业收取的租赁费、配件费、油料费、维修费、工资是否全部入帐。
c其它直接费审核：审核项目支付的工程水、电费是否全部结清;工具、用具摊销是否按月摊销;审核小型工具的库存是否全部入帐并记入工程成本。
d间接费的审核：审核项目
二、三线人员的工资、奖金、交通费、福利费等是否入帐。 债权债务的审核：审核项目与其它项目之间以及与分包单位之间和企业之间的债权债务是否进行了核对认可。 3.6 会计核算基础工作的审核
a会计科目的设置和使用是否得当，会计凭证、帐簿报表的填写和编制是否符合规定。
b会计核算手续是否齐备，财务收支和财产物资管理是否符合内控制度的要求。
c项目会计核算是否纳入了局(公司)的会计核算体系。 4 审核人员和有权检查项目部的会计凭证、帐表、决算、资金和财务，查阅有关的文件和资料;对正在进行的严重违反财经纪律，的行为有权作出临时的制止决定。 5 审核人员的责任
a对审核中的有关事项进行调查并索取证明材料。 b提出改进管理，提高经济效益的建议。
c对违反财经纪律和造成重大损失浪费的人员，提出追究责任的建议。
6 本规定若与上级或国家有关规定有抵触时，以上级或国家的规定为准。
第五章
项目部成本分析和考核的规定
工程项目成本分析与考核就是依据项目的成本核算资料以及以局(公司)下达的项目成本计划、项目成本降低率，结合项目部成本形成过程中的变化和诸多影响因素，对项目成本计划的执行情况进行综合分析，确定成本节超，分析原因，总结好的经验提高项目成本管理水平;针对成本超支过大的部分，抓关键因素，分析主要原因，制定具体的、有针对性及责任明确的成本改进措施进行整改;依据项目全体参与者的经济责任制，对其在执行成本计划中应履行的相应职责进行考核、评比，落实项目全员经济责任制，进行奖罚兑现。 1 工程项目成本分析与考核的组织实施：
1.1 由局(公司)相关职能部门组织，项目部班子成员、各业务人员、各工长具体参与。
1.2 工程项目成本分析与考核的具体时间安排(几种选择)： a每月分析一次，每季度考核一次，半年分析考核一次，年终总分析并调整分段考核结果;
b基础完工分析考核一次，主体每层(或其它分部分项如预制构件完、吊装完等)完工及主体封顶分别分析考核一次，分部分项装修完及全部装修完分别分析考核一次，竣工总分析并调整分段考核结果;
c每一工种工序完分析考核一次，每一工种彻底完分析并调整分段考核结果;
d基础完工分析考核一次，主体封顶分析考核一次，装修完分析考核一次，竣工总分析并调整分段考核结果; 2 项目部成本分析与考核的具体要求：
2.1 组织者收集的成本分析资料尽可能全面、准确;各种成本分析资料尽可能量化，以保证分析资料的真实性，保证项目部成本考核的公平、合理;
2.2 成本分析选择的课题要抓住关键，提出的问题要具体、深刻;要让参与成本分析的人员多思考、多发言，组织者应积极采纳; 2.3 彻底分清影响成本的主、客观因素。比如客观因素：项目业主原因、市场波动大、施工环境差、施工难度大等;又如主观因素：项目管理者自身生产管理不到位、原始成本核算资料不真实、材料采购成本控制不严等。
2.4 项目成本的分析与考核应公平、合理、客观，成本考核重在落实与兑现。
3 工程成本分析的基本方法：
3.1 比较法：计划与实际比。比如：工程任务单与工程量的实际结算对比，与施工预算量对比;限额领料单与材料的实际消耗量对比，与施工预算量对比;不断调整的成本计划与施工预算对比;施工图预算与施工预算对比;各具体分解指标与实际支出对比，分解指标汇总数与各成本项目总支出计划对比等。
3.2 因素分析法：对影响项目成本的诸多因素进行逐一分析，抓关键因素深入分析，找出成本节超原因，寻求有效的成本改进措施及时进行整改，实现项目成本管理目标，提高项目成本管理水平。
因素分析法的具体分析过程： a对每一成本项目支出指标分解为若干原始因素;比如：材料费支出影响因素为材料市场信息的准确程度、材料采购价格的公平合理性、材料进货批次批量的合理性、材料库存管理及现场管理的科学性等
b调查分析确定各因素对成本项目支出影响程度的计算关系式; 比如：材料采购对某种材料成本支出影响金额=该种材料实际消耗数量*(市场公平供应价-实际采购价);
材料计量对某种材料成本支出影响金额=该种材料购入单价*(先进而到位的计量方法的计量结果-实际计量结果)
先进施工工艺、施工技术的采用对某种材料成本支出影响金额=该种材料购入单价*(采用后的消耗量-未采用的消耗量)
c具体测定测算各因素对该项目部成本支出变动的影响方向(节约或超支)和程度(引起的节约额或超支额或者比率); 4 项目部的项目成本考核：
4.1 确定考核对象：项目班子、各业务人员、操作班组; 4.2 确定考核时间：定期考核、竣工考核;
4.3 依据预先制定的考核评价标准以及成本分析的结果、成本计划与成本控制中明确的各自职责和利益作出考核; 4.4 兑现奖罚。
第六章
项目部的成本管理
工程项目是建筑施工企业经济效益的主要来源地，集结着大量的人力资源和资产资源。工程项目既是企业的形象“窗口”，也是企业各项管理工作的立足点。因此，企业的各项管理工作必须坚持以项目管理为基点，以“创建优质项目，提高项目效益”为企业的经营目标。
项目成本管理就是综合分析项目的各种情况并进行科学的测算，合理制定项目成本计划;依据成本计划，选择切实可行的成本控制措施，对项目成本进行有效的控制，以确保项目成本计划的实现;项目完工运用科学的综合考评方法，对项目成本计划的执行进行考核，评价项目成本计划执行的优劣，并依据项目实施前确定的参与项目实施人员各自的责、权、利进行奖罚兑现，实现企业管理中运用经济手段奖优罚劣，切实贯彻执行企业员工的经济责任制;系统总结项目成本管理中的经验，以求完善以后的项目成本管理，提高企业项目成本管理水平，实现成本支出最小，追求项目效益最大化。 1 工程项目成本管理中的有关概念
1.1 项目成本：预算成本、标后预算成本、计划成本、实际成本 a预算成本：按照工程项目设计施工图、国家相关政策、国家及地方预算定额等计算确定的工程项目预算造价中项目应消耗的货币化的资源和费用总和。
b标后预算成本：采用招投标方式或者议标方式取得的工程项目甲乙双方确定的工程项目中标价中项目所应消耗的货币化的资源和费用之和。
c计划成本：指工程项目计划应达到的成本支出最低额，也即是工程项目的目标成本。按照工程项目设计施工图、项目施工组织设计、施工定额等，结合项目实际及本企业的管理水平和生产力水平而计算确定的工程项目最低资源消耗和最低费用支出的总和。工程项目计划成本是工程项目成本控制和考核的基本依据。
d实际成本：指工程项目实施中实际支出的成本费用总和。工程项目的实际成本与计划成本比较，可考核项目的生产经营绩效和成本计划执行情况;实际成本与标后预算成本比较，可考核工程项目的经济效益。
1.2 工程成本项目的组成：
a人工费：就是工程项目实施中所支出的一线生产工人劳务费，但不包含管理人员、机操人员、材料采购保管人员、其它后勤服务人员的工资支出。
b材料费：工程项目所耗用的物资、周转材料费用。
c机械费、工程施工中自有机械设备正常运转所需的物资消耗和费用支出 以及非自有机械设备租赁费和必要的正常运转所需物资、费用等。
d其它直接费：工程施工中除上述所需支出以外的其它直接费用支出，如临时设施费、各种施工增加费及津贴、材料二次搬运费等。
e间接费用：工程施工现场管理费支出，包括管理人员及后勤服务人员工资、施工生产管理支出、政府部门管理费等。
2项目成本管理的具体内容：科学的成本预测、合理的成本计划、有效的成本控制、准确的成本核算、客观的成本考核。
3工程项目成本管理的意义：落实和贯彻执行企业内部各层次的责、权、利关系;有助于提高企业全员的工作效率，提高企业资源的利用率，降低资源消耗;能使企业保持良好的现金流量，提高项目获利能力，增强企业的实力和发展后劲，提高员工收入。