德鲁克管理精髓范文第1篇
——读《德鲁克管理思想解读》有感
在现代管理思想史发展过程中，管理理论总总而生、林林而立，各种管理思想和理论不断涌现，却又昙花一现，只有德鲁克的管理思想传播范围最广泛，影响最大也最持久。
彼得·德鲁克先生是当代著名的思想家，一代管理学宗师。他的特殊的家庭背景、传奇似的经历、渊博的知识及睿智的才思，使他在政治、法律、社会、管理、历史等多个学科领域都留下了精辟的见解和耐人寻味的启示。管理学更是他一生耕耘的主要天地，被人们誉为“现代管理学之父”。
他在过去几十年中提出许多观点，把管理学变成一门科学，更重要的是他把管理学这个范畴，灌输在社会的每一个角落，让社会的每一个组织、不管是盈利性组织、非营利性组织，还是政府组织，都能更有效的提高他们的功能、潜能和责任意识，让整个社会在一个更整合的范畴中可以共融发展。
管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。德鲁克先生有关管理实践的思想给了我们非常明确的指引，让管理实践本身具有真实可行的价值。德鲁克先生的管理思想的精髓主要体现在三点：
其
一、企业的目的就是创造顾客。
从一开始，德鲁克先生管理思想的核心就是以顾客为中心，德鲁克先生在《管理的实践》这本著作中，明确的告诉我们：“如果我们想知道企业是什么，我们必须先了解企业的目的，而企业的目的必须是超越企业本身，事实上，企业是社会的一分子，因此企业的目的必须在社会之中，关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。”在德鲁克先生看来，市场是有企业家创造的，企业家必须设法满足顾客的需求，顾客决定了企业是什么，因为只有顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转化为财富，把物品转化为商品，才会有企业存在的价值。
要了解企业就要了解企业的外部，要了解企业的外部就要从企业的顾客开始，这是德鲁克管理实践的基本逻辑。在企业实践的时间坐标上不管是今天还是明天，企业都必须面对和思考一个问题——“我们的事业是什么”。这是决定企业成败最重要的问题，而这个问题的答案只能从顾客那里寻找。企业的产品并不会最终影响企业的前途或成功，而是顾客最后决定的。德鲁克先生说：“顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将能够创造财富的资源托付给企业，也是为了满足顾客的需求。”沿这个思路下去，我们发现，德鲁克先生给出常胜公司的秘籍就是不断地为顾客创造价值。
顾客要什么、想什么、相信什么、期望什么，这些永远是企业高管必须接受的客观事实。
其
二、学会卓有成效的管理。
对于传统的管理者，他们的首要特征是专注于琐碎的事务中，他们只关心发生的事务，所以他们将所有时间都用在处理别人的事情上，也就是说传统管理者时间属于别人。他们的另一个特征就是身在什么岗位就用什么样的思维方式看待问题，所以导致部门之间不合作，不知道整个系统所需要的条件是什么。同时，传统管理者专注于事务，忽略了人的培养。了解了这些特征，我们也就知道了传统管理效率不高的原因，所以必须学会有效的管理。
德鲁克先生告诉我们：管理者的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。管理的主要工作是帮助同事(包括上司与下属)发挥长处并避免用到他们的短处。这就是管理者的价值所在。德鲁克先生的《卓有成效的管理者》让管理进入真实的境界：解决问题，贡献价值。
管理必须有效，如果管理实践不能有所作为，将是对实践所调用资源的极大浪费，绩效不存在，管理也就无从谈起。管理本身的过程并不程序化，也没有明确的对错之分，只要能达到期望的成果，就是有效的管理。德鲁克先生常说，效率是做好事情，效果则是做对事情，务必要把对的事情做好，这就是管理必须有效。
其
三、要有创新精神。
优秀的企业家必须具有创新精神，必须将资源进行创造性的使用。企业的创新精神就是创造顾客的能力，不断地推出新产品和新服务以满足顾客的需求，是企业具有旺盛、持久发展生命力的根本源泉。
事实上，商业早就进入了自我探索、理论和实践结合的领域，德鲁克先生提出创新和企业家精神是为了探讨他们的行为和行动。在与人们一样坚信创新与企业家精神重要的前提下，德鲁克先生更注重于创新和企业家精神的实践。“事实上，它将创新和企业家精神视为企业高层管理者的工作的一部分”，这是德鲁克先生的着眼点。企业家精神就是创新实践的精神。创新既是一种精神，同时也是一种行动，这也许就是德鲁克管理实践思想最精华的地方。
此外，德鲁克先生对于社会责任特别关注，可以说这种关注是西方传统社会责任思想的一种体现。在德鲁克先生的著作与文章中，“社会责任”一词与“绩效”一词同样显著。我们通过反向思维可以发现，社会责任是绩效的基础。管理之所以必须追求绩效，不仅是因为绩效是组织生存的基础，还因为企业要承担责任。正如德鲁克先生所说：“管理是一项以绩效责任为基础的专业职能。”
德鲁克先生具有将复杂问题简单化的天赋，反复体会德鲁克先生的思想，每一次都会有更深的理解。这些并不复杂的思想精髓使人们的思想得到了很大的解放，指导企业的实践更加有效，这也是德鲁克先生管理实践思想的价值所在。
德鲁克先生的思想有很强的生命力，后人的优秀作品中重要观点几乎都可以在他的思想中找到根源。核心竞争力的创始人之一迈克尔·哈默更是说：“我双手颤抖的打开德鲁克先生的早期作品，因为我害怕他在几十年前就预见了我的最新思想。”德鲁克先生总是宣称他不是一个未来学家，不会语言未来，他有这样一句名言：“如果你想了解未来，就必须创造未来。”
通过一些最初步的了解，我认同和敬重德鲁克先生，特别是其面对现实、关注实践、理性思维、高度总结、系统前瞻的思考方式。实际上这些都体现了管理的基本特征和真谛。德鲁克先生的一生就是管理思想的一生，其思想的动力之源就是实践，其伟大成就来自与其面对实践和现实的不断观察，深入企业实际的广泛操练和深刻感悟，以及奠基与其上的科学思考和智慧提升。
在世界管理史思想中，德鲁克已经变成一个历史名词，我相信德鲁克先生的思想和传统还将继续为管理学进一步发展做出重要贡献，正如马克思之后的马克思主义，管理学也将在德鲁克之后出现德鲁克主义，将有更多的管理学家成为德鲁克主义者。
德鲁克先生的思想有三大特点：实用性、系统性、前瞻性。这三大特点映射出了管理理论研究和实践的精髓以及应追求的方向，需要我们用心品味，只有在研究和实践中不断学习，才能真正了解大师思想的真正内涵。
德鲁克管理精髓范文第2篇
的三大任务;管理者的五项工作和企业需要设定目标的八大领域。
管理的定义------管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这
个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二
者的结合就是管理。
企业的目的-----创造顾客
企业的两个职能-------营销和创新
管理的三项任务-------实现组织目标和使命，考虑成果和绩效;内部工作有
成效，员工满意度高具有责任感;考虑社会影响承担社会责任。
五项工作-----------设定目标、组织工作、激励和沟通、绩效评估、培养人才。
设定目标的八大领域---------市场定位、创新、生产力、实物和财力资源、获
利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。
公司组织有大有小，职位有高有低，但管理者的核心应该是一致的，最终检
验管理的是企业的绩效，管理者的工作就是为整体绩效负责。现在企业需要的管
理原则是能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队
合作，调和个人目标和共同福祉。目标管理和自我控制是唯一能做到这点的管理
原则，并将公司的客观需求转变为个人的目标，因此能确保经营绩效。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个
人的工作。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织确定了总的经营目
标后，必须对其有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目
标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标是公司组织对个体的一种心理
引力。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发
对高目标的追求，也才能启发动其奋发向上的内在动力。记得一位哲人说过“目
标和起点之间隔着坎坷和荆棘;理想与现实的矛盾只能用奋斗去同统一;困难，
会使弱者望而却步，却使强者更加斗志昂然;远大目标不会象黄莺一样歌唱着向
我们飞来，却要我们象雄鹰一样勇猛地向它飞去。
读后感有很多，暂时就写这些吧，其实在日常工作中遇到的很多问题应该都
可以从这本书上找到答案。
德鲁克管理精髓范文第3篇
管理，在我眼里，过去一直认为都是权力的象征，是领导的事。直到我读了德鲁克管理思想以后，我对管理的认识发生了深刻的变化。管理是一种方法论，可活用于我们各项工作中来提高工作效率取得预期的目标和效果。
看看我们身边大大小小的企业里，有多少管理者，因为对管理的误解，而造成组织信誉低下，人员涣散，工人工作没有激情，对公司没有信心，最后导致人员流失，企业发展缓慢，甚至停滞不前，退化破产。
我们都知道，人性都是不喜欢被管。只要有人管，就会不舒服，有一种被束缚的感觉。那么我们作为管理者，如果看到下属犯错，又不得不去纠正，因为这是管理者的职责。所以我们应该换一种方式，既能维护公司的形象，又能保证工作效率和人际关系。
比如，从前我一直视管理的主要内容为督促和纠正一线工作人员的工作进程和纠正工作中的违规违纪行为。成天去挑他们的毛病，试图使他们变得更加优秀，虽然我的目的是好的，可是让人难于接受，并不益于单位组织的发展。这样只会使他们和我的关系对立紧张，工作效率越来越低下，越来越不自信罢了。读了德鲁克以后，我意识到我的管理方式大错特错。我需要给他们的是空间，给他们树立目标，让他
们自主、自觉的去改善自己，在工作中去发现自己的不足之处。然后再站出来，问他们是否需要我的帮助，如何改进工作方式，提高效率，而不是一味的去高压强求。
德鲁克告诉我们：一个有效的管理者，不会把时间浪费在自己做不了的事情上，更不会大把时间用在对付自己的短处上，他们往往善于把握有利的形势，做自己最擅长的事。
我们说，一个高水平的管理者往往是用人的高手。在管理实践中，我们要做到求贤若渴善用人才。管理者很重要的一个职能就是识人、用人，在使用人才上不能求全责备，要善于发现人的长处，用人之长。一个管理者水平的高低完全可以通过用人的能力来衡量，如果一个管理者善于调动人的积极性，可以将有限的人力资源整合到一起形成合力和战斗力，他就是一名优秀的管理者。反之，他就不是一名合格优秀的管理者。
当前受**用人机制制约，多数多元公司不能按工作需要引进人员的条件下，就更需要管理人员根据现有工作人员情况知人善用，因材施教，用人之长，避其之短。我认为可以将现有工作人员按四类划分进行有效管理使用：第一类是才能卓越又愿为企业做出贡献的，应给予发挥平台予以重用，大力支持并给予肯定和奖励;第二类是愿为企业贡献但才能不足的，应提供专业培训和不断的鼓励，逐步提高他们为组
织工作的能力;第三类是有一定才能但不愿为企业贡献的，应制定合理的规章和 激励制度将工作人员自身利益与企业发展紧密联系，激发他们的能动性为组织工作;第四类是不愿为组织贡献才能又有限的，应安排一些与组织发展关联不大的工作，并适当采取分配机制进行约束和激励。
德鲁克管理思想精要中，与众不同地提出了“管理自我”这一理念，并进一步提出：只有管理好自己才能管理好其他的一切。
我们说，管理并不只是管理别人，最重要的是管理好自己。因为自我管理是管理其他一切的基础，只有管理好了自己才能管理好别人、管理好工作事宜。作为一名管理人员，在要求别人做到前，自己首先要做到。我们要常常怀着敬畏之心、感恩之心、律己之心，在生活和工作方面严格要求自己，做廉洁自律的表率，鼓励下属立足本职岗位奋发有为、改革创新、努力工作。
时间对每个人来讲都是最稀缺的资源。我们可以筹集到人力和物资，只有时间是我们租不到、借不到，也买不到的。有效的管理者与他人最大的区别在于他们非常珍惜自己的时间，时间管理是德鲁克管理学中的精髓之一。在管理实践中，我们要集中时间和精力突围，要抓大事、抓难事、抓关
键环节，面对工作中的难点，应选择一个突破点，然后以点带面，才能获得全面胜利。
德鲁克管理精髓范文第4篇
这本书也贯彻了德鲁克鲜明的管理思想，那就是强调管理的有效性。德鲁克认为管理学是一门实践学科，最重要的是“有效”，而不是“正确”。在中国的企业主中，我认为张瑞敏是最得此条原则真传的人。
我记得xx年的《赢在中国》决赛中，张瑞敏被邀请作为最高级别的评委，在张瑞敏点评之前，大多评委都集中在点评选手的性格、口才、学识、经历等，
但张瑞敏却一语道破天机，他认为所谓的性格是内向还是外向，口才是健谈还是笨拙，学识是渊博还是粗浅，经历是丰富还是简单都不是最重要的，作为管理者，最重要的是管理的有效性，不管什么性格、什么学识、什么口才和什么经历的人，只要他的管理工作是有效的，就可以成为优秀的管理者。这一席话非常朴素，若论这段话的煽动性，远远比不上马云、牛根生的出口成章，但这么多年过去了，唯独张瑞敏先生的这席话深深的印在我的脑海里。
后来读《德鲁克日志》，德鲁克先生反复强调管理的“有效性”，而不是“正确性”，我才突然悟到张瑞敏的意之所指。德鲁克在《有效的管理者》中表达了非常类似的观点，那就是作为一个管理者，最重要的是管理工作的“有效性”，德鲁克认为没有所谓的“有效个性”，在有效管理者中，个性、知识、兴趣都各不相同，有的外向、有的内向，有的偏执、有的随和，有的海量、有的滴酒不
沾，有的热情、有的冷漠，但所有的成功的管理者都具有一个共同的特点，那就是具备做合乎适宜的事情的能力，这一能力让他们的管理工作具有成效。
我之所以反反复复说了这么多“有效性”这个词，是因为在我所认识的管理者中，很多人都在关注管理的“正确性”，他们盲从成功企业家的作法，迷信管理学理论(尤其是一些易学、国学管理学等狗皮膏药)，这些理论和案例从逻辑上是说的通的，也就是说是“正确的”，但这些理论和案例是否真的有效并未有验证。现在市面上管理学书籍泛滥，但真正值得一读的实在不多，这些书有一个共同的特点，那就是基本都是坐在办公室里闭门造车写出来的，从理论上推敲，都很在理，也很具煽动性，但在实践中是否奏效，则不在作者考虑之列。严格来说，只能说是畅销书，而不是严肃的管理学著作。
要成为一个有效的管理者，就需要考虑几个问题：一是，有效性是可以学
会的吗?二是，成为有效管理者的基本约束条件是什么?三是，怎么衡量是否是有效管理者?四是，如何做才能成为有效的管理者?
有效性是可以学会的吗?德鲁克的回答是肯定的，有效性不取决于人的个性特质，也并不是一种先天的禀赋，而是一种能力，完全可以通过后天学习获得。
成为管理者的基本约束条件是什么呢?是时间。一个管理者，最基本的约束条件是他的时间，时间永远是有限的，要在有限的时间内做出最有效的管理工作，就必须合理的分配时间。如果一个管理者把大量的时间用于不解决实际问题的会议、批阅没有实质内容的程序性文件，那他的管理工作很难做到有效。那么，一个管理者应该把大部分时间用于什么工作呢?哪些工作是衡量管理工作是否有效的关键性工作呢?那就是德鲁克要回答的下一个问题。
如何衡量管理工作是否有效?一个
很重要的标准是管理工作的贡献度，一个管理者，他的工作应该对整个组织做出应有的贡献，所以他必须时刻关注自己的工作能够在哪方面做出价值，是否可以提升整个组织的价值。如果一个管理者按部就班，因循守旧，得过且过，那么他只会成为工作流程中的一个普通节点，不会做出有贡献的工作。
如何才能做到有效的管理呢?那就是用人所长，且发挥自己的长处。这又是德鲁克管理思想的一个重要内容，德鲁克一直强调，管理并不是教育，雇主也不是学校，不是要把一个人的短处教育好，而是利用好他的长处。利用一个人的长处，就需要接受一个人的短处，人无完人。我遇到过一个管理者，他曾经做过教师，所以他习惯对员工的长处和短处做出评价，且很多时候上升到道德层面，而不是利用他的长处创造价值，并容忍他的短处，只要这些短处是无害的。所以，可想而知，在他眼里没有合格的员工，员工也不喜欢他，最终大多
不欢而散。
德鲁克管理精髓范文第5篇
德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰。其家族在17世纪时从事书籍出版工作(Drucker原意为“印刷者”)。他的父亲为奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节。他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。
德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问。1942年到1949年任贝宁顿学院哲学教授和政治学教授。1942受聘为当时全世界最大企业——通用汽车公司顾问。他于1946年将心得成果编辑为《公司的概念》一书出版，对大企业的组织与结构有详细而独到的分析。1950年起任纽约大学商业研究院管理学教授。
彼得·德鲁克语录
管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑，而在于成果;其惟一权威就是成就。
——彼得·德鲁克
将问题变成机会
记得著名诗人泰戈尔说过：“当你为错过太阳而伤心流泪时，你很有可能又错过了月亮和星星。”许多经理人往往都会向我请教一些个人的问题，但我发现他们很少提及目标或计划，他们几乎千篇一律地绕着问题打转。我相信奥斯卡所说的话确有道理：“好的管理者需要一些技巧来避免他们的错误。”
很多年之前，我和一些管理出错误的某公司主管讨论过这个问题，他们那时想把这个问题当成一个词语，并从他们的经理人的词汇中剔除这个词语。在我参加他们的领导层的会议的时候，我听到他们的经理人说他们在面临着难以决断的机会。我不知道他们把精力花在了什么问题上，或者是用什么方式让机会这样悄悄溜走。我觉得不去解决问题，就没有机会，只有在有机会的时候把机会抓住了才是最好的技巧。
首先是要找到经营业务的抑制损害，让每一个机会都有足够的人员并能得到足够的支持，随后才应该提出问题并为解决问题配备人员。我认为通用电气公司是这方面的典范。他们的政策是：对那些不能提供长期增长的机会，以及那些不能使公司在世界名列前茅的业务，即使是有利可图的也予以放弃。随后，他们把最好的人员放在机会的开拓上，不断开发推进。有效率的人即使学会了创造性思考，并成为现实主义者。他们能够清楚地看到问题和困难，既不进行美化，也不逃避。即使面对严重的问题，他们也会先去寻找可能的办法和机会。他们的态度是：在这个问题上有什么机会可以利用?这并不意味着找出机会对他们来说很容易，但因为没有别的办法可想，他们会强迫自己用这种态度看问题，即使他们也不一定总能有所收获。
机会的定义与组织目标相联系。目标是企业发现机会的前提，把解决问题置于首位导致
的一个直接结果就是忽视组织目标。
没有永远的领导者
这个世界处于一种快速变化的状态，很多企业的领导人都苦恼于如何有效地将成功经验复制或是转移给他们所领导的人或组织。虽然也有很多成功的经验，但并不是任何一个企业都是可以去复制别人的经验的，就好像你闻到一朵很香的玫瑰花，这样的经验是无法移转的，每个人都必须要自己去闻玫瑰。
所以，对于一个企业来说，最大的挑战是如何通过组织的设计，有系统地提供精确的管理实务经验(而非所谓的成功经验)给年轻一辈的经理人，让他们从中得到启发，在实际管理中创造出属于他们自己的模式。这一点对于未来非中心化的组织，以及随任务而编制的组织尤其重要。对于工厂的员工或者公司行政人员，则是通过我过去六年一直在倡导的“自我管理社群”，来达到自发动作、有效的组织运作。
我曾经和政府部门的许多领袖在一起共事，我也经常和企业界的和非政府营利组织，例如大学、医院或是教会的领导者有过许多相处的经验。我觉得没有一个领导是一样的，他们都是不一样的。不管是多么优秀的领导，就是一般的领导都是有级别之分的。
领导者也有自己的追随者，他们能够在这样的情况下得到最大的信任。同时，作为每一个领导者来说，最重要的是一个组织的自我管理和自我创新能力，领导者并不是永远的事情，也不是一辈子的事情。
更有竞争力的女性
当女性被解放出来之后，越来越多的女性成为了领导者，只不过在社会与人类历史的所有阶段，男性所执掌的职位范围比较大，从事的工作种类也比较多，而掩盖了女性的作用。随着知识性工作的出现，很多的工作都已经超越了性别的界限。
现在我们可以更有把握地提出这个假设：女性将越来越在每一个管理阶层与男性一争长短。事实上如今美国的许多超级大公司，例如，惠普的执行官早已经是女性了。不只如此，许多大学的校长或董事长也早就是女性了。她们可不是简单的，面对严峻竞争时常让男性甘拜下风，至少我早就是这么想的。
我认为女性会在跟“自我”有关的领域特别杰出，例如人力资源。不过女性经理人最大的竞争力表现出现在金融领域。我相信再过20年左右，绝大多数美国大公司的会计长或财务长都会是女性。
她们在工程的部门也会有很快的跃升。一个具体的例子，就是克雷蒙研究大学的彼得·德鲁克商学研究所这个学校的商研所以我的名字命名)刚刚完成的一项接班计划。
德鲁克商研所由六个校务董事共同管理，每位的任期是五年。在最近这次的会议中，我们决定除了这个学院的CEO(正式的头衔是院长)还可能是个男性以外，其余五个职位都将由五位能干的女性来担任，她们现在也都是商研所的同事。而且我们希望她们会愿意留下来接受领导的职务，不会被其他的竞争对手挖走了。
持续学习和机会赛跑
我只有一句话：继续学习!学习还必须持之以恒。离开学校五年的人的知识，就其定义而言已经过时了。
美国当局如今要求医师每五年必须修复习课程，并参加资格重新检定考试。这种做法起初引起受检者的抱怨，不过这些人后来几乎毫无例外的，对外界的看法有了改变，他们为自己忘掉这么多的东西而感到惊讶。
同样的原则，也应该应用到工程师，尤其是行销人员的身上。因此，经常重返学校，而且一次呆上一个星期，应该成为每一位经理人的习惯之一。
许多大公司目前都在建立内部的教育设施，但我建议这要小心为妙。因为内部训练通常有强调及强化固定观点的毛病。为了开拓视野、质疑通俗的信念、养成组织性的抛弃习惯，
最好是让员工面对多样化及挑战。为了这些目的，经理人应该接触为不同公司工作、以不同方法办事的人。
想要在充满挑战的世界之中担任一名主管，同时还能够产生并且维持效能，就必须要注意上述的若干要点。这世界充满了机会，因为改变即是机会。我们处于一个风起云涌的时代，而变化源起不同的方向。处于这种情势之下，有效能的主管必须能够体认机会，并且和机会赛跑，还要保持学习，经常刷新知识底子才行。日本的大公司，有将近30～40年的时间，能够在内部的延续性以及外部的改造之间取得成功的平衡。然而，就算是这样的平衡也无法是永远的。日本的内部延续性已经开始变得僵化了。
我从来不曾盲目崇拜日本的体系有多么的优越，即便是在20世纪80年代、日本正是兴旺时都是如此。虽然在更早一点的时候，差不多在20世纪60～70年代，我的确倡导美国与欧洲的公司可以采用一些日本的管理方式，例如决策流程等。而我至今仍认为日本在这方面还是很优秀的。不过在1980年左右，正当日本卓越论在美国大流行时，我反而很少再提日本经验了。
我并不迷信日本优越论，甚至，我比别人都更早预测到日本危机的来到。然而，我们也不要低估日本。日本具有领导地位的公司，在未来的发展与新技术制造的发展上，早就已经遥遥领先许多国家的企业。像丰田汽车最新的厂房，就是完全不需要任何人工的先进设备。此外，日本大企业(例如索尼)在跨国的策略上，也比许多国家都还要进步、精密。经理人与组织
在网状结构中，对经理人而言，与上司之间的连接线无疑是重要的。问题是，怎样能让上司觉得这条连线同样也是最重要的(至少是非常重要)的呢?部属当然有必要分析上司的优缺点，但分析的目的不是对此做出结论(这是上司的上司的事)，而是为了在分析和交流的基础上，协助上司完成其绩效目标(同时也完成自己的绩效目标)。
为什么辅佐上司很重要呢?因为，只有在上司允许的前提下，才可能有效地完成工作。也就是，任何人都要依靠上司的支持、了解，更重要的—个人绩效的表现也依赖于上司。只有在好莱坞的电影中，一个人的成功是因为上司的无能;在现实生活中，成就的最佳先决条件就是有位肯表现的上司。而且，经理人也最能左右上司能否有所表现，因为如同部属仰赖上司一般，上司亦同时依赖着部属。
我并不认为“辅佐上司”有什么秘诀。而且我认为，找出辅佐上司之道并不困难。然而，大多数经理人会抱怨其上司，认为：“如果每件事情，都能让我越过，或避开现在要向他报告的那位仁兄，我的日子会好过多了!”但据我所知，有极少数经理人，在这方面确实下了功夫。基本上，这个领域一如其他的管理领域，需要经理人担起责任、主动开创。毕竟，经理人应接受一个事实，即：促使上司能有所表现是经理人本身的职责。上司也是个凡人，有凡人般的表现。
不要过分关注上司的不足。作为团队的一员，部属要思考的是：怎样才能使个人、团队和上司有更优的绩效表现。团队中的矛盾不必回避，但更重要的是，你要迅速找出能够让上司接受的解决方案，并开始行动。
经理人也许可以不尊重上司(总有一些有能力的家伙个性张扬、为人傲慢)，但你必须能帮助上司解决问题。别低估上司，但也不必过于高估他：他只是一个比你承担了更多责任(当然，也得到更多报酬)的组织成员。
对个人前途来说，低估上司是很危险的;而对组织前途而言，高估上司可能同样危险。所以别轻易去评价你的上司(上司的上司和人事部门会去做这事)。
切记：同上司沟通的目的不是为了了解他，而是为了找到有效的方式，用以解决你的、他的和团队的问题。
即使面对一个不错的上司，你也别老想着去“教育”他。对待你的下属同样如此。是否
愿意做一名乐于学习的学生，选择权永远在对方手中。
阅读手记：他在给我们领路
一直以来，人们可以依靠彼得·德鲁克为自己提供一种观察事物的新方法。这位94岁的管理大师说，大多数人在工作岗位、债务、全球化和经济衰退等问题上的想法都是错误的。毕竟，他是第一位认识到管理是一门值得深入和规范研究的学科的人。远在他人之前(早在20世纪50年代初)，他就预测到了计算机技术总有一天将彻底改变商业。1961年，他前瞻性地呼吁人们关注日本即将崛起成为工业大国，而在20年后，他又警告日本将面临经济停滞。至于“私有化”、“知识工人”和“目标管理”等概念的提出，我们也可以都归功于他。现在的德鲁克仍然充满了众人缺乏的洞见，并且对自己的信念坚持不渝。他兴趣甚广，从经济学、心理学、哲学、歌剧到日本艺术，无不涉猎，也曾经为成百上千家大公司、政府部门、小企业、教会组织、大学、医院、艺术机构和慈善组织提供咨询。直到今天，这位管理学大师仍继续在以他名字命名的克莱蒙特研究生院的管理学院开讲座，各行各业的领袖人物不断前来加利福尼亚朝拜，向他讨教。
在每一次经济繁荣之时，便会出现对首席执行官的英雄崇拜倾向，而聪明的德鲁克正是用自己的智慧在为我们领路。
德鲁克管理精髓范文第6篇
的三大任务;管理者的五项工作和企业需要设定目标的八大领域。
管理的定义------管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这
个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二
者的结合就是管理。
企业的目的-----创造顾客
企业的两个职能-------营销和创新
管理的三项任务-------实现组织目标和使命，考虑成果和绩效;内部工作有
成效，员工满意度高具有责任感;考虑社会影响承担社会责任。
五项工作-----------设定目标、组织工作、激励和沟通、绩效评估、培养人才。
设定目标的八大领域---------市场定位、创新、生产力、实物和财力资源、获
利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。
公司组织有大有小，职位有高有低，但管理者的核心应该是一致的，最终检
验管理的是企业的绩效，管理者的工作就是为整体绩效负责。现在企业需要的管
理原则是能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队
合作，调和个人目标和共同福祉。目标管理和自我控制是唯一能做到这点的管理
原则，并将公司的客观需求转变为个人的目标，因此能确保经营绩效。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个
人的工作。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织确定了总的经营目
标后，必须对其有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目
标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标是公司组织对个体的一种心理
引力。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发
对高目标的追求，也才能启发动其奋发向上的内在动力。记得一位哲人说过“目
标和起点之间隔着坎坷和荆棘;理想与现实的矛盾只能用奋斗去同统一;困难，
会使弱者望而却步，却使强者更加斗志昂然;远大目标不会象黄莺一样歌唱着向
我们飞来，却要我们象雄鹰一样勇猛地向它飞去。
读后感有很多，暂时就写这些吧，其实在日常工作中遇到的很多问题应该都
可以从这本书上找到答案。