浅谈企业的激励机制

浅谈企业的激励机制（精选6篇）

浅谈企业的激励机制 第1篇

浅论企业的激励机制

XX师范大学 人力资源管理 XX级周末班

指导教师 XX 摘 要：文章从激励的在管理中的作用以及表现、如何实现有效的激励等几个方面展开探讨，指出只有通过激发每个员工不同层次、不同方面的需求欲望，制定出相关的体系，创造一种有利的环境和气氛，使每个人的需要得到满足，才能达到企业所要求的计划目标。激励机制的形成，必须是围绕企业管理目标。如何让企业在困境中得以生存、发展，如何让企业在机遇中发展壮大，企业先进的管理方法是关键，科学的激励机制是管理好企业的重要手段之一。

关键词： 管理 激励 系统

管理可以被认为是同他人一道和通过他人来实现组织目标的活动。而管理者的激励、指导和与下属沟通的能力，将会直接决定管理的效率。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了专题性研究后提出，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%－30%，如果加以科学的激励，则可发挥到80%－90%。可见，激励对员工能力的发挥有多大的促进作用在组织行为学的研究中，如何设计一套行之有效的激励机制，激发员工的积极性、创造性和工作热情，实现组织目标，是很多企业面临的问题，也是企业管理的一个重要课题。

一、激励在企业管理中的重要作用

激励机制就是激发人的内在潜力,开发人的潜在能力,调动人的积极性和创造性。它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。激励是行为的钥匙,又是行为的键钮,按动什么样的键钮就会产生什么样的行为,每个人都需要得到来自同事、团体、组织方面的激励,相互之间的激励和自我激励。管理者为了实现既定目标,充分认识激励机制的重要作用,在实施管理中运用好激励机制至关重要。

㈠ 激励机制能使团体、组织产生向心力

在对任何团体、组织的管理中,向心力都是重要的内容和目标。联合起来是人们实现其物质利益和精神利益的需要。人类的祖先,面临着严峻的自然挑战,猛兽的攻击,时刻威胁着人们的生存,正是联合劳动、集体生活,使原始人能够抵御自然灾害、防止野兽侵袭、维持生存。古代许多军事家就非常注意用以身作则、荣辱与共的方法团结士兵,通过集体宣誓、结盟,甚至宗教迷信等方式提高士气,使全体成员同心同德为共同的目标 而奋斗。联合使人们产生了向心力,从而实现了人们物质利益和精神利益的需要。人不仅有物质需要,而且还有精神需要,精神需要只有在联合的团结的组织中才有可能实现。

㈡ 激励机制能提高人的素质

为了提高人的素质,促使人的全面发展,教育是十分重要的。激励机制作为对人的一种评价,也是一种教育方法,激励机制对提高人的素质,使人全面发展具有重要作用。团体、组织表彰先进,批评后进,处罚错误,倡导新风,员工凭感观很快形成感性认识,引起深刻的情绪体验。而实行奖惩,树立正确的世界观和高度的责任心,可以激发员工的广泛兴趣。广泛的兴趣是人们努力探求新知识、新技术的重要条件。今天面临新技术革命的挑战,显得尤为重要。在探求新知识、新技术这样的氛围中会使员工的整体素质不断得到提高。

㈢ 激励机制能提高工作效率

团体、组织为实现既定目标,需要员工团结一致高效率地工作。不断地激励,将团体、组织的目标和个人的利益联系在一起,就能够将分散、单个的员工联系在一起,产生最佳的工作效率。

㈣ 激励机制能吸引人才,增强团体、组织的活力

事业成败,人才是至关重要的。美国特别重视这一点,吸引了国外(包括中国)许多有才能的专家、学者,这是美国在众多科学领域内保持领先地位的重要原因之一。为了吸引人才,美国不惜用重金创造良好的工作条件激励吸引人才。如国际商用机器公司采取了许多有效的激励办法:提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇;给员工兴办了每年只交3美元会费就能享受带家属到乡村疗养的待遇;公司筹办学校和各种训练中心网,让员工到那里学习各种知识,如学习国际金融知识和编制机算机程序等等。这些办法吸引了很多人才为该企业全身心地工作。

㈤ 激励机制能增强团体、组织的团结

激励机制能使人团结,团结就是力量。著名的军事家孙子说过:“吴人越人相恶也,当其同舟共济而遇风,其相救也。”就是说舟遇风将沉下去时,吴人越人都想使舟免于沉没。团体、组织中的个人与个人、个人与整体必然存在一些矛盾。只有通过激励机制才能把个人目标与团体、组织的目标合二为一,组织团结起来为共同的目标而奋斗。

排名全球500强之首的美国零售帝国沃尔玛，被管理界公认为最具文化特色的公司之一，《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情。管理人员中有60％的人是从小时工做起的”。沃尔玛在各方面鼓励员工积极进取，为每一个想提高自己的员工提供接受训练和提升的机会。在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理，而在沃尔玛，经过6个月的训练后如果表现良好，具有管理好员工、管理好商品销售的潜力，公司就会给他们一个一试身手的机会，先做助理经理，或去协助开设新店，如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。因此，沃尔玛公司的绝大多数经理人员产生于公司的管理培训计划，是从公司提拔起来的，这使沃尔玛公司员工的热情高涨。

二、目前企业在运用激励机制方面存在的问题

㈠ 激励与约束机制不健全

按赫兹伯格的双因素理论，影响员工的积极性的因素分为保健因素和激励因素。在工作中有些因素不具备时，会引起员工的不满意，然而具备这些因素，并不能使员工受到巨大的激励。赫兹伯格称这些因素为保健因素。在工作中有些因素可以构成很大程度的激励和对工作的满足感，然而不具备这些因素，也不会构成很大的不满足。赫兹伯格称这样的因素为激励因素。赫兹伯格主张，改善保健因素不能直接激励员工，调动员工的积极性应从激励因素入手，使人们对工作产生热情，从中体验到责任感，获得成就感的满足，这样才会产生持久的激励作用。因而，赫茨伯格认为，在各种影响因素下，工作本身的吸引力是最主要的。现阶段，我国一些企业，特别是一些高科技企业，虽然能以优厚的物质条件招聘人才，但是很多企业在引进人才之后，由于企业自身运作机制上的问题，并没有给他们提供富有挑战性的工作，以及宽松的工作环境，而这些人才恰恰又具有较高的成就需要，他们喜欢独立负责处理问题，从事具有适度挑战性的工作。因此，如果个人成就感得不到实现，就不能很好的激发人的动力，实现组织目标。另一方面原因是企业对人才的约束机制没有有效地建立起来，现在许多企业运用高薪等优厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才，但是他没有想到，被他挖来的人才，被其他竞争者挖走的风险相应也较高。因为利用高薪挖来的人，有可能被竞争者用更高的薪水挖走。例如，有一家私营科技企业，刚进的一名大学毕业生合同没到期就自动离职，由于没有相应的约束机制，他们对此也无可奈何。在人才培训与开发上所花的时间，精力和金钱都泡汤了。㈡ 人们对工资、奖金及优先购股权之类的报酬的理解还存在一定的不足

如果人们认为工资、奖金及优先购股权之类的报酬是理所应当的，它们就失去了激励作用。发生这种情况的原因之一是，虽然人们一开始可能很重视这些报酬，但一旦用光，激励作用就消失了。其次，报酬结构与工作没有直接联系，可能也会引起反作用。例如，两个员工做着同样难度、同样数量的工作，但其中一个得到的报酬却高得多。报酬低的员工就会大大受挫。最后，奖金可能会引起员工间的竞争，妨碍合作。缺乏合作精神最终会损害组织的整体业绩。因此报酬并没有使工作本身更具成就感。这种情况下，报酬不能满足员工的内在需求。内在性需求是不能靠外界组织所掌握和分配的资源直接满足的，它的激励源泉来自所从事的工作本身，依靠工作活动本身或工作完成时所提供的某些因素来满足。所以对于企业来讲，满足员工的内在需求，是激发员工的一个有效手段。忽视员工的更高层次的内在性需求，一味的采用薪酬激励，得不到应有的效果。

㈢ 缺乏让员工参与企业管理的意识和自由发挥

我国企业中大多实行家族式管理，家族成员占据着企业的重要领导岗位。大多数企业主认为，员工劳动已给了相应的报酬，就不应有太多权利，更别说参与企业的管理。这样一来，员工很多好的建议得不到采纳，对企业的忠诚度也随之下降。其次、企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智。这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工“迷途”时给予支持和指导。

三、实现有效激励的对策思考

㈠ 为员工提供满意的工作岗位是有效激励的前提

1．为员工提供一个良好的工作环境

员工所处的工作环境是员工工作时随时可以感受到的。若环境对员工的工作产生负面影响，员工会有持续的不满，这时企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。因此，企业必须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。

2．员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配

岗位需要的是最适合的人来干。员工素质过高，对工作提不起兴趣；素质过低，无 法完成工作，也不会对工作有兴趣。只有与员工的个人能力相匹配的工作，才会激起员工的工作兴趣，员工才会有积极性。

3．有挑战性的工作

企业为员工提供富有挑战性的工作机会，一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面员工也得到了锻炼，公司的凝聚力也得到了增强，就可以有效地激励员工。调查表明，当员工按部就班地工作一段时间以后，积极性会有很大的下滑趋势。对工作内容的设计，可以缓解这一问题。工作内容较为丰富，企业鼓励其在工作上的创新，增强工作的挑战性。

4．为员工制定职业生涯规划

充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，结合企业实际，为员工提供适合其要求的升迁道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳结合，员工才有动力为企业贡献自己的力量。员工职业生涯规划设计，是一种长期激励措施，是一种必不可少的激励手段。

5．晋升培训机会

企业可以向员工提供更多的晋升机会或更多的培训，使员工不断充实可以向更高层次发展。为员工们提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作任务和“拜师学艺”等方式。

㈡ 员工需要是有效激励的基础

员工为什么可以被激励？怎样的激励才算是有效的激励？要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。心理学研究表明：人的动机是由于他所体验的某种未满足的的需要或未达到的目标所引起的。马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足，员工才有较高的积极性。激励之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要，才会产 生积极的效果。另外，好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。总之，只有让员工满意的激励措施才是有效的。要建立使员工满意的激励措施，就要立足员工的需要。

根据员工的需要不同，企业在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

㈢ 科学的评价体系是有效激励的保障

有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。这里所指的评价体系包括绩效评估体系和对激励手段有效性的评价。客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。随着企业的发展，员工的需要也会随之变化，通过对激励手段的评价，可以随时把握激励手段的有效性和员工需要的变化，调整激励政策，达到激励员工的最好效果。在制定评价体系过程中，必须把物质激励和精神激励结合起来，采取灵活多样的激励手段，根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而不能是一种制度从一而终、一层不变。有些公司，由于用人不当，把那些只会说而不会做的人提拔到重要的管理职务上，造成公司内真正能干的人不安心工作，甚至纷纷要求离职。最后，使公司里自上而下形成一种说空话的作风各级管理人员和工作人员也失去了工作的主动性、创造性和积极性。长此以往，等于抽掉了公司的灵魂和活力，最终将使公司亏损甚至破产。

总之，激励就是要激发每个员工不同层次、不同方面的需求欲望，创造一种有利的 环境和气氛，使每个人的需要得到满足，从而达到企业所要求的计划目标。经过三十年改革开放,我国已形成了多种经济形式并存的中国特色的社会主义市场经济。国有企业的一些弊端在得到改善，民营企业、私有企业、股份制企业在社会发展中逐步得到壮大。但我们的企业如何做大，如何做强，如何同世界一流企业拉近距离，这都需要每一个企业管理人员的共同努力。近段时间由美国华尔街而波及全球的金融风暴，已经对我们许多企业造成了影响。如何让企业在困境中得以生存、发展，如何让企业在机遇中发展壮大，企业先进的管理方法是关键，科学的激励机制是管理好企业的重要手段之一。在企业的每一成员都充分发挥自己的潜能，大家劲往一处使，心往一处想，我们的企业就一定能做大、做强。

参考文献：

[1]苏东水.管理心理学，上海:复旦大学出版社,1997.[2] 联仓.组织行为学，北京:中央广播电视大学出版社,1997.[3] 陈瑾瑜.激励机制在现代企业管理中的运用，科技情报开发与经 济,2003：.[4] 张西林.激励在管理中的地位与作用，湖北社会科学,2003：.

浅谈企业的激励机制 第2篇

[摘要]任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，这不仅是企业面对市场竞争加剧和经济体制改革现状下的中心环节之一，也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

在现代企业管理中，对人的管理尤为重要，而如何有效地使用激励机制又是摆在企业管理者面前的一个新的课题。激励是一种精神力量或状态，是一种原动力，是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导者的一项主要职能。员工激励是人力资源管理的一个重要内容，许多管理者都希望在公司中实施有效的激励政策来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。从企业管理的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报是工作效率的提高。任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，这不仅是企业面对市场竞争加剧和经济体制改革现状下的中心环节之一，也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才，留住人才的迫切需要。面对全球一体化、高度整合、激烈竞争的时代，人才和科技成为竞争的焦点。自从“人力资源”这个名词由外企进入中国以来，中国企业的“人事部”纷纷改头换面，挂上了“人力资源部”的牌子，然而，仅仅换汤不换药是不够的，我们应该思考的是如何做，如何激励员工，如何建立适合本企业的激励机制。

一、激励的概念及含义

“激励”一词，作为心理学的术语，指的是持续发展的动机的心理过程。通过激励，在某种内部或外部刺激的影响下，使人始终维持在一个兴奋状态中。将“激励”这一概念用于管理，就是通常所说的调动人的积极性的问题。一个有效的激励手段必然是符合人的心理和行为活动的客观规律的；反之，不符合人类心理活动客观规律模式的激励措施就不会达到调动人的积极性的目的。

激励是管理心理学中的一个重要课题。广义而言，激励就是激发鼓励，即激发人的动机，诱导人的行为，调动人的积极性、主动性和创造性，实现目标的心理活动过程。具体而言，激励可以从以下三个角度理解：(1)从诱因和强化的观点看，激励就是将外部适当的刺激(诱因)转化为内部心理动力，从而强化(增强和减弱)人的行为。(2)从内部状态来看，激励即指人的动机系统被激发起来，处在一种激活状态，对行动有强大的推动力量。贝雷尔森和斯坦纳给激励下定义为“一切内心要争取的条件：希望、愿望、动力等等都构成人的激励。它是人类活动的一种内心状态”。(3)从心理和行为过程来看，激励主要指由一定的刺激激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理和待业过程。未满足的需要的激励过程的起点，由此而引起个人内心(生理上或心理上)的激奋，产生目标导向与目标行动，导致个人从事满足需要的某种目标行动，达到了目标，需要得到满足，激励过程也就宣告完成。然后新的需要发生，又引起新的行为和新的激励过程。

二、设定激励机制模式应采取的原则

1．激励形式应具有针对性，能够满足员工的需求

“激励理论”可以简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使员工产

生了动机，行为是动机的表现和结果。也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否满足员工的需要。要做到这一点，首先就要了解员工的需求。在需求理论中，最著名的要数美国心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”。该理论运用到管理上，就是要求管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层的需要设计相应的激励措施。而且管理者还要考虑每个员工特殊的需要，要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。具体来说，从纵向上看，不同层次的员工(知识层次、薪酬层次)处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求(即提高他们的生存水平)；对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现的需求。从横向上看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看重物质待遇，有些员工则喜欢娱乐和消遣，还有些员工以钻研某项技术为乐，工作需求强烈。员工的需求是复杂和多样的，企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具有成效。

2．应采取物质与精神兼顾，实施全面薪酬激励机制

“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，也是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。它将薪酬分为外在的和内在的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。外在的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利以及公司支付的其他各种货币性的开支。内在的激励则是指那些员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具(比如好的电脑)、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境以及公司对个人的表彰和谢意等等。

外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业的主要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。可见，人们对物质和精神的激励都是需要的，我们在制定激励政策时，要兼顾员工这两个方面的需求。

3．要考虑个体差异来制定激励机制

企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也在差异，一般20—30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31—45岁之间的员工则因家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更看重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工这间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

三、建立有效激励机制的途径

1．突破常规体制，实行人才动态管理

所谓人才的“动态管理”，就是要在企业中引入竞争机制，建立能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人机制，使得到提升的员工产生强烈的成就感和责任感，其他员工树立更远大的进取目标，更使原有的干部产生危机感，从而激发全体员工的积极性和创造性。在动态管理机制中，一方面要破除传统观念，大胆起用优秀人才，另一方面还在注重保持适度的下岗率。首先，人才是事业成败的关键，更要彻底打破论资排辈，构造全新的人才晋升渠道。大胆启用年轻人，营造人才脱颖而出的新机制，对有发展前途的年轻人才，要定

向培训和培养，破格提拔，为他们提供一个能充分发挥自己优势的空间，做到人尽其才、才尽其用。其次，结合本企业实际，实行“末位淘汰制”。建立劳动用工置换机制，通过竞争上岗、二次竞岗，形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式，逐步增加高素质的在岗职工。所有干部岗位在全体员工中公开竞聘，一经聘用，到岗任职，落实待遇。不称职者下岗培训，再上岗后仍不能胜任者，易岗易薪，降职使用或解聘免职，空余岗位再行招聘。这样一来，就形成了竞争淘汰机制，增强了职工的危机感，从而促进了员工学习业务、提高素质的积极性。

进行动态管理，还可以在一些岗位实行换岗制。比如一些日常管理工作，通常分工较细，且多是事务性的工作，不具备太大的挑战性，而长期在一个岗位工作，容易使职工产生懈怠心理，影响职工积极性的正常发挥，但是如果在职工熟悉原工作之后，给他另换一个新岗位，面对新的工作、较为生疏的任务，任何人都会有一种精神一振的感觉，从而以充盈的斗志迎接挑战。这样既可提高员工的才干，又可充分调动员工的积极性，使企业充满生机和活力，可谓一举两得。

2．建立科学的考核评价体系

对员工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据，这就需要有一套科学的绩效考核评价体系。员工绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法，其目的主要在于通过对员工全面综合的评估，判断其是否称职。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。考核的内容包括“德、能、勤、绩”四个方面，重点考核工作实绩。不同专业和不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求。

科学、公平的绩效量化考核体系要真正做到客观、公正地评价每一位职工的工作业绩，使各项考核奖惩有本可依，同时为进一步开展减员增效提供依据。绩效量化考核激励机制能进一步加大内部分配的激励职能，适应现代企业减员增效工作的需要。同时绩效量化考核结果不仅在物质分配上体现，还在非物质分配方面，如培训机会、各项荣誉、晋升机会、下岗分流等方面进行体现，从而更有效地发挥绩效量化考核的激励作用，激发每一位职工的潜能，是企业充满生机和活力。

3．加强企业文化建设，以远大的目标激励职工

人的需求多种多样，即有物质方面的，又有精神方面的。过于强调物质利益，会使自我极度膨胀，自私自利，工作积极性更是无从谈起；然而，过于强调精神方面的内容又会形成望梅止渴的现象，解决不了实际问题。因此，在满足员工的物质利益的同时，还应大力提倡企业文化建设，形成讲牺牲、讲贡献的良好企业氛围，以精神内容的引导升华职工的各种劳动行为，充实员工的思想和生活，给他们以强大的精神力量，使之有目标可奔有方向可寻。

4．注重经营管理变化。随时改变激励方式

由于人的需求是多变的，同时当低层次的需要满足后，就会上升到较高层次的需要。因此激励方式也不是一成不变的，而是应该随着员工生活水平、收入的提高有所变化。这样激励政策才能保持持续的有效性，员工积极性才能不断提高，创造力不断挖掘，使企业永葆生机和活力。除此之外，激励方式还应因人而异。应为人的层次不同、生活水平不同，需要自然也不一样。尤其是高学历人才与一般职工的需求相差很大。一般来说，高学历人才的需要偏重于晋升、有挑战性的工作、长远的发展等精神方面的追求，而一般员工则偏重于物质方面的鼓励或短期的利益。因此，对于不同人员的激励应有所差别，即所谓看人下菜碟，这样才能实现各取所需，达到提高员工积极性、创造性、吸引人才、留住人才及企业长远发展的目的。

5．建立立体化、精确化的激励机制

企业要让团队有激情，只在企业内部设立激励机制，创造激情的工作氛围是不够的，还

要有愿意接受挑战和对工作满腔热忱、富有激情的员工。否则，即使公司文化氛围再浓，如果一个员工本身不具备这样的性格，再培养也是徒劳无功。因为从本质上讲，员工的激情更多是带有天生的综合素质的一种表现，是自身品质、精神状态和对事物认识程度的一种外化表现，如果没有这些作后盾和基础因子，仅凭企业对该员工的培训也不一定能行。

6．企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素

企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境；最后是企业家要为员工作榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。

浅谈企业的激励机制 第3篇

一、激励的含义与作用

(一) 激励的含义

所谓激励, 广义地讲, 就是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性, 勉励人向期望的方向努力。从心理和行为的过程来看, 激励主要是指由一定的刺激激发人的动机, 使人产生一种内在的驱动力, 并向所期望的目标前进的心理和行为过程。从人力资源管理的角度来看, 激励的核心作用是调动员工的工作积极性。

(二) 激励的作用

激励是企业制胜的法宝, 激励的有效与否与企业的兴衰成败息息相关, 激励对企业的作用主要有以下几个方面:

1. 有效的激励能够发掘人的潜能

人的潜能是蕴藏于人体内的潜在能力, 一经发掘便会释放出巨大的能量。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现, 在缺乏激励的环境中, 人的潜力只发挥出一小部分, 即20%～30%。如果受到充分的激励, 他们的能力可以发挥80%～90%, 其中60%的差距是激励的作用所致。

2. 有效的激励能够提高工作效率, 弥补物质资源的不足

工作效率的高低通常取决于两个基本因素:一是能不能;二是为不为。前者是指是否具有承担某项工作的能力和资格;后者是指从事某项工作的意愿和干劲, 即工作积极性的问题。在人力资源开发与管理过程中, 大量艰巨的工作就是解决干不干和以多大的积极性去干的问题。而激励正是充分调动人的积极性, 发挥人的主动性、创造性的主要手段。同时, 发挥人的积极性, 可以弥补物质条件不足的困难。IBM公司总裁说过:“你可以搬走我的机器, 烧毁我的厂房, 但只要留下我的员工, 我就有可以再生的机会。”

3. 可以吸引和留住优秀人才

许多实力雄厚的企业, 总是运用各种各样的激励手段来吸引人才, 如丰厚的福利待遇, 快捷的晋升途径, 为员工提供各种学习、成长、发展的机会等。这些手段不仅能调动员工的工作积极性, 更能提高员工的忠诚度。

二、激励的误区

大多数企业已经认识到激励的有效作用, 并开始重视激励手段的运用, 但是在运用激励手段时, 仍然存在一些认识上的误区。

(一) 金钱最能激励人

有的企业仍然把员工看作是“经济人”, 片面地认为员工只一味地注重物质利益, 而忽略了员工精神方面的需要。因此, 当员工做出工作业绩时, 只是一味地加奖金。当然, 物质报酬很重要, 但大多数员工认为, 那是他们工作应得的。调查显示, 当员工圆满完成工作任务时, 最希望得到领导的赏识和肯定, 每一个员工都希望自己在企业中能够受到重视, 当金钱不足以笼络住企业那些优秀人才时, 赞扬加肯定可以帮助企业留住人才。

(二) 激励就是奖励

目前, 有些企业在设计激励机制时, 往往简单认为激励就是奖励。因此, 只设计了相应的奖励措施而忽略了约束和惩罚措施。也可能有的企业设计了惩罚措施, 但由于各种原因, 没有认真执行而流于形式, 使激励发挥不出应有的效果。在管理学中, 把激励片面地理解成奖励是不科学的。激励应包括激发和约束两层含义, 激发和约束是问题的两个方面, 二者缺一不可。干好了, 一定要奖励;造成了坏的结果, 也一定要受到相应的惩罚, 奖惩结合才能使激励起到应有的作用。

(三) 任何激励适用于任何人

个别企业在运用激励手段时搞“一刀切”, 即对所有员工都采取相同的激励措施。而没有认真考虑每个员工的真正需要。因为不同岗位、不同层次的员工其需要是不一样的。有的员工需要的是奖金和赞扬, 有的员工需要的是事业上的成就感, 有的员工需要的是晋升的机会, 还有的员工需要的是学习和成长的机会如外出考察、培训等机会。

三、激励的原则

一些企业在运用激励机制时由于存在一些误区, 使激励发挥不出应有的效果, 耗费了一定的人力、物力、财力。因此, 在实施激励时, 应遵循一定的原则, 才能充分发挥激励的作用。

(一) 物质激励与精神激励相结合

根据马斯洛的需要层次理论, 人不仅有物质方面的需要, 也有精神方面的需要。当员工的物质需要得到满足时, 就会产生更高层次的精神需要。物质激励是基础, 精神激励是根本。几年前, 有些专家调查了不同工作环境下的1 500名员工, 询问了他们心目中最有力的激励因素是什么, 答案不是金钱, 而是赞扬和认可。可以说, 赞扬和认可是提高员工工作积极性的最强有力的方法。玫琳凯化妆品公司的创办人玫琳凯认为, 要让每个员工都有“自己觉得很受重视”的感觉, 这才是现代企业的真实写照。

(二) 正激励和负激励相结合

激励措施既包括正面的奖励措施, 也包括负面的惩罚措施。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施, 是对立统一的。《圣经》中有这样一个故事:有位农夫骑着驴子去赶集, 当驴子老老实实地跑时, 农夫就给它喂胡萝卜;当驴子东张西望、不好好走时, 农夫就用木棒猛击它的屁股, 这样最终顺利到达了目的地。这就是西方所谓的“胡萝卜加大棒”说法的由来。这个故事形象地说明了激励有奖励和惩罚两种基本形式。

根据美国心理学家斯金纳的强化理论, 把奖励和惩罚作为一种强化行为, 奖励是正强化, 而惩罚是负强化。不论是正强化, 还是负强化, 都是必要而有效的, 不仅作用于当事人, 而且间接地影响其他人。

(三) 个性化原则

激励的起点是满足员工的需要, 但员工的需要因人而异。因此, 在建立激励机制时, 企业必须考虑激励的个性化特点, 使激励机制具有一定的灵活性, 而不是搞“一刀切”。比如索尼公司一般根据员工的不同特点采取不同的激励方法, 有些员工是管理型人才, 公司会考虑为他们安排管理方面的专业培训, 帮助他们实现职位的提升。有些员工属于专家型人才, 但是不太擅长管理, 公司就会考虑在薪酬方面对他们的工作表示肯定。同时, 让他们从管理中抽出身来, 利用更多的时间去研究开发。

作为企业的领导, 只有更深入地了解不同员工的个性需求, 有针对性地采取激励措施, 才能收到实效。

俗话说得好:“遣将不如激将”。从企业的角度看, 这句话的意思是:命令下属去做某件事, 不如激励下属去做某件事。激励能从根本上发掘员工的潜能, 提高员工工作积极性, 使其为企业创造更多的财富, 这也是大多数企业重视激励机制的原因。但是企业在运用激励机制时不能盲目, 应结合企业的实际情况, 科学合理地运用, 避免认识上的一些误区, 使激励机制真正成为企业的一大法宝。

摘要：科学有效的激励机制是企业制胜的法宝。本文从激励的含义与作用出发, 分析了有些企业在运用激励机制时存在的误区, 进而提出了建立有效的激励机制应遵循的原则。

关键词：正激励,负激励,精神激励

参考文献

[1][美]加里.德斯勒.人力资源管理[M].第6版.刘昕, 译.北京:中国人民大学出版社, 2002.

[2]姜玲玲, 夏春莹.人力资源管理[M].北京:科学出版社, 2005.

浅谈施工企业的人才激励机制 第4篇

关键词：激励机制

0 引言

人才管理的核心问题是激励。激励的目的在于：激发人们的正确动机，调动人们的积极性和创造性，充分发挥人的智力效应，从而保证其所在组织单位能有效的存在和发展。

美国心理学家马斯洛的“需求层次理论”告诉我们，人类的需求总是按照一定的层次来发展的：生理—安全—社交—尊重—自我实现。当人完成自己胜任并具挑战性的工作，在工作中能够充分发挥自身潜能及实现自身价值时，就会产生强烈的满足感，并能成为其不断创造自身价值的持久的原动力。

作为建筑施工企业，有着分散和流动的行业特点，人才队伍面临着流失和不稳定的挑战。如果我们不采取相应有效的措施，就会在竞争激烈的市场上失去“人才”这一企业资源中最重要因素的优势。

1 施工企业人力资源面临的问题

1.1 施工企业性质分散、条件艰苦，“四海为家”，工程任务繁忙时还要加班加点赶工期，休假时间不能保证，对身心健康产生较大影响。

1.2 施工企业内部人员结构复杂，层次较多，造成了部分基层管理人员管理方式粗暴，方法相对简单，缺乏领导自身行为的激励，关怀的激励，在这种环境下工作没有激情和尊严，严重影响积极性的发挥。

1.3 企业固有的人情观念及裙带关系，削弱了内部晋升、聘用、竞争上岗等用人机制的公开、公平和公正性。因人设岗、能上不能下、能进不能出、能奖不能罚的现象依然存在。

1.4 公司现有的专业技术骨干人才，是企业的中坚力量，从文化到任职能力均与企业较匹配，磨合状态良好。但因为领导职位非常有限，经过漫长的磨练之后，只有少数技术员能够走上领导岗位，上升的空间很窄，职业发展受限。

从以上这些有代表性的现象来看，施工企业吸引和留住人才的优势薄弱，如果激励机制缺失，激励方法单调，所带来的后果就是优秀员工的流失和平庸员工的“沉淀”，因而建立高效的、多方位的激励机制迫在眉睫。

2 建立长期激励机制

长期激励包括物质激励和非物质激励。非物质激励可分为事业激励与情感激励。

物质激励主要是指薪酬激励。企业应完善岗位价值决定薪酬机制，推行薪酬与岗位价值挂钩。通过深化劳动用工和薪酬制度改革，坚持“以岗定薪，岗变薪变”的原则，进一步完善以岗位价值为导向的薪酬分配体系。完善薪酬绩效决定机制，实现个人绩效与单位效益和施工产值挂钩。通过建立和完善考核制度，依据单位效益和施工产值确定员工薪酬。建立和完善员工收入正常增长机制和支付保障机制。公司根据生产经营和效益状况，适时适度调整员工的收入水平，建立收入正常增长机制，保障员工的薪酬随企业发展而相应提高。加强员工收入支付保障机制建设，杜绝发生拖欠员工工资的现象。

事业激励主要定位于为员工提供职业发展的空间以及由此带来的自我实现。企业应通过各种方式向员工详细地阐述企业发展前景及达成目的的实施计划，并进行广泛深入的宣传，这样才能激发员工为完成这个远景目标而积极努力，增强主人翁责任感和强烈的事业心。在遇到某种社会危机和一些突发性事件的时候，能够凝心聚力，克难制胜，战胜危机，使日积月累形成的企业竞争力不被轻易击垮。

情感激励主要包括工作与生活的平衡、社会认可、企业文化认同等。在公司内部，努力营造尊重人才、重视人才、关心人才的氛围，创造良好的工作和生活环境，想他们所想，急他们所急，帮他们所需，把温暖播进员工心里。在工作中用人所长，对那些有能力、有个性、又有争议的人才，要把握主线，看业绩、重视群众评价，不纠缠细枝末节。严格落实公司的各项制度。年休假、探亲假该休时必须休，其它假期在满足生产经营的情况下要合理安排，这样会更具人性化，休整之后的工作效率也会更高。

物质激励与非物质激励要有机地结合起来，才能达到相互支撑、相互作用、激活驱动力的目的。

3 理顺薪酬分配关系

理顺项目之间的薪酬分配关系。对于经营规模、施工难度、效益水平相近的项目，项目间员工的薪酬分配水平应大体相当，以促进公司内部人员的有序合理流动。对于经济效益较好的项目，收入水平可适当高于公司项目平均水平，但应控制在适当合理范围之内，并经公司批准；对于收入水平过低的项目，公司也将给予指导调整的建议，合理保障职工权益。理顺项目关键岗位员工与一般岗位员工的薪酬分配关系。项目应在努力提高全体员工收入水平的同时，在薪酬分配政策上向专业管理人员、专业技术人员、高技能人员等关键岗位人员倾斜。理顺机关员工与项目部员工的薪酬分配关系。要保证薪酬分配政策向生产一线人员倾斜，项目部员工的收入增长水平要高于机关同类员工的收入增长水平。理顺固定工资与浮动工资之间的关系。合理调整和控制各种薪酬制度中固定工资与浮动工资之间的比例关系，加强对不同类型人员激励方式的研究，探索不同类型人员的薪酬结构，实现薪酬分配保障功能和激励功能的统一。

4 因人制宜，实行差异性激励

对一般员工需要注重从物质激励方面加以改善，尽可能地提高这类员工的薪酬水平，形成吸引优势，促使他们产生优越感，意识到企业对自己的尊重，从而产生积极性。其次，企业要极力改善他们的福利待遇，解决基本生活问题。

对企业竞争力具有较强影响力的专业技术骨干，企业应有意识地增强长期激励在薪酬中的效用。以客观量化的指标对专业技术人员进行等级评价认定，增强岗位考核实效，建立绩效评价标准、办法及组织体系、活动方法。注重培训，帮助他们提高综合素质和专业技能，扩展在企业的发展空间。

对中高层管理人员，要给予其足够的权力，让其发挥最大的主观能动性，多创造沟通交流或参与重要决策的机会，工作的巨大成就感会激发其工作的积极性和对组织的向心力。

5 结束语

只有坚持科学发展观，在“以人为本”的文化氛围内再加上成功的激励方法，企业才能真正建立吸引人才，留住人才、激发人才、培养人才的机制，从而促使企业在激烈的经济市场和人才市场保持长久的竞争优势。

参考文献：

[1]劳动和社会保障部、国家就业培训指导中心编写.《企业人力资源管理人员》职业资格培训教程.

[2]丁向阳.《中国企业的薪酬问题和薪酬设计》.

[3]胡八一.《一克拉文化—20家著名企业的用人之道》.

[4]胡八一.《人力资源规划实务》.

浅谈我国现代企业员工的激励机制 第5篇

[关键词]企业激励机制激励现状对策

现代企业如何能够在激烈的市场竞争中立于不败之地？其可持续发展的原动力是什么？无数优秀企业的实践经验告诉我们：人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源的众多内容中，激励问题是核心内容之一。激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的优劣。

一、激励机制的理论

什么是激励？美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”[1]人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。半个世纪以来，管理学家、心理学家和社会学家从不同的角度研究了激励问题，提出了许多理论。这些理论归纳起来可以分为如下四类。

（一）内容型激励理论

内容型激励理论侧重研究激发动机的因素。由于这类理论的内容都围绕着如何满足需要进行研究，因此有称为需要理论。它主要包括：马斯洛的“需求层次论”、赫兹伯格的“双因素理论”、麦克利兰的“成就需要激励理论”和奥德弗的“生存—相关—成长理论”等。

马斯洛的需求层次论启示管理者们，要在工作中找出相关的激励因素，采取相应的组织措施来满足不同层次的需要，以引导员工们的行为，实现组织目标。针对各个层次的需要，管理者们应注意以下几点。

1．满足员工们的基本需要

在现代的组织环境中，管理者可以通过增加工资、改善劳动条件和生活条件、给予更多的业余时间和更长的工休时间等方法来激励员工，调动员工的积极性，并为员工提供安全、有保障、能长期从事的职业。

2．满足和谐人际关系的需要

一些为人们提供交往机会的活动能产生较大的吸引力。当领导者和管理人员发现员工们追求的是这一需要时，可开展一些有组织的体育活动、联欢活动等，来增进员工相互间的感情，逐步形成公认的行为规范。通过这种激励，可使员工产生较高的满意感和对组织的忠诚感。

3．满足尊重需要

当员工做出成绩时，进行公开奖励和表扬、发给荣誉奖章、设立光荣榜，并提供更多的独立自主地从事工作的机会，可以提高员工们对工作的满足感。

4．促进员工创新和发挥潜能

有着“自我实现”需要的人，会把他们的创造性和建设性技能贡献于工作中。领导者和管理人员应很好地利用人们的创新心理和能力，吸引更多的组织优秀成员参与决策，注重民主管理，倾听员工的意见，给技术精、水平高、能力强的人安排重要工作，让他们充分认识到自身价值。同时，在设计工作程序、规定制度和执行计划时，也应给予员工施展才能的余地。

马斯洛的需要层次理论是典型性理论，但其使用价值有一定的局限。管理学家们在实践中又提出了新的需要激励理论。

（二）过程型激励理论

过程形激励理论着重研究从动机的产生到采取具体行为的心理过程。这类理论都试图弄清人们对付出劳动、功效要求、薪酬奖励价值的认识，以达到激励的目的。它主要包括弗隆姆的“期望理论”、亚当斯的“公平理论”和洛克的“目标设置理论”等。

1．期望理论

按照期望理论，个体动机行为的活动过程为：“个人努力→个人成绩→组织报酬→个人目标”。该理论的核心是“期望值”。一个人积极性被调动的程度取决于各种目标的价值大家和期望概率的乘积。用公式表示即：激励力量=目标价值×期望值。

这一理论说明，激励对象对目标价值看得越大，估计实现的可能性越大，激发的力量也就越大；期望值的大小则决定于目标的价值大小和目标实现的可能性两个因素。因此，应当在人力资源使用和管理中，解决努力和绩效的关系、绩效和报酬的关系、报酬和满足人人需要的关系。

2．公平理论

公平理论是指个人将自己的投入—报酬关系与他人进行比较得到一定的感受，这种感受的反馈会影响下一步的努力。公平理论对管理实践有很重要的价值。首先，公平理论强调组织对待员工公平的重要性，管理人员应该让员工们充分感受到他们受到了公平对待。其次，公平理论还提出在以人为中心的管理中，不仅应注意组织中每个人的自身状况，还要特别注意组织内外的人与人之间比较的影响，防止人的“社会比较”引起行为的负效应。

（三）行为改造型激励理论

行为改造型理论，着眼于行为的结果，认为当行为的结果有利于个人时，行为会重复出现；反之行为则会削弱和消退。这类理论以斯金纳的操作性条件反射为基础，侧重研究对被管理者行为的改造修正，主要有“强化论”、“归因论”、“力场论”和“挫折理论”等。

斯金纳的强化理论，又称为修正理论，它是指行为与影响行为的环境之间的关系，即通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。对性的强化类型包括正强化和负强化，即通过鼓励或者反对来改变一定的行为，从而达到组织的预期目标。

（四）综合型激励理论

激励是一个十分复杂的问题，涵盖众多因素。学者们一直试图开发出包含与激励有关的所有主要因素的复杂激励理论和模型。在上述三类激励理论的基础上，一些学者提出了综合型激励理论，波特—劳勒模型就是一种较成功的模型。波特-劳勒模型是以期望理论为基础，认为一定的激励会产生一定的努力，并导致相应的工作绩效；通过达到一定绩效，可以获得所期望的外在性与内在性奖酬，这些二阶结果，是工作者的真正目标。[2]

二、企业员工激励机制的现状

新世纪以来由于人们的意识发生了巨大的变化，不再像以往一辈子只从事一份工作，而是随着个人自身素质的变化而不断更换更为理想的工作。因此很多企业都有人才外流的现象，留不住人才已经成为制约现代企业发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。随着现代企业基本制度的不断完善，为适应

现代企业的发展，许多企业也相继建立了以员工的激励机制和约束机制为核心的人力资源管理制度，为企业的发展和壮大提供了制度的保障。但我们也应该注意到，从总体上来看，我国多数企业目前的员工激励机制还未尽完善，这主要体现为以下几个方面：

（一）管理意识落后，内部管理制度不配套

有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。

（二）现代企业中存在着盲目激励的现象

不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必需的，但很多企业只是照搬。激励的有效性在于需要，只有立足于本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。

（三）激励措施无差别，激励方式单

一、僵化

许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反。许多企业对员工的激励仅仅采用奖金的形式，这种单一的激励方式挫伤了优秀人才的积极性，最终必然形成“逆向选择”，即优秀人才离开，而留在企业的多是非优秀人才。这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。按照需要层次理论，就算是同一个人，在不同的时候，也会有不同的需要，所以，企业对不同的人必须采用不同的激励方式，对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。

（四）过度激励

有些企业认为激励的强度越大越好。其实，这也是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。适当的激励才会有积极意义。

激励中存在的问题还有很多，并且会随着经济的不断发展滋生出新的问题。现代企业要想有科学的激励体系，除了注意这些问题外，创新是很重要的，结合自己的实际，创出适合我国现代企业的激励机制是企业发展的必由之路。

三、企业员工激励机制的对策

（一）建立科学的、公正的激励制度

激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地搜集、分析与激励有关的信息，全面了解员工的需求，不断根据情况的变化制定出相应的政策措施。

激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较。

（二）多种激励机制的综合运用

在管理实践中，盲目的激励对企业来说既“劳民伤财”，又对员工起不到真正的激励作用。因此现代企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制。

1．工作激励。尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用。

2．参与激励。通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业员工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。

（三）考虑员工个体需求，实施差别化激励

如何对企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。性别差异，女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；年龄差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面的要求比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；文化差异，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；岗位职务差异，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。

（四）奖惩并用，引入末位淘汰机制

随着我国改革开放的不断发展和社会主义市场经济的完善，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中还存在，有些现代企业的经营者也一味的认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想象，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步，有效促进企业的科学发展。

四、结论

员工激励是企业一个永恒的话题。在当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的到来，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。

员工激励是一个系统过程，我们不可能找到一种最好的、适合任何一种情况的激励措施。随着企业内外部环境的变化，企业的战略目标和员工的需求也不断变化

着，因此，激励手段必须随着各种条件的变化而改变。这种激励手段的变化实际上就是企业改革。我国二十多年的企业改革历程同时也是激励机制演进的历史。从承包制、计件工资、年薪制，到 “股票期权”，运用的目的无不是为了员工激励。可以说企业改革与员工激励息息相关。因此现代企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应我国现代企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力，才能保证现代企业的持续、健康发展。

注释

[1]傅永刚，如何激励员工[M]，大连，大连理工大学出版社，2000年第1版，28-29

[2]姚裕群，人力资源开发与管理[M]，北京，中国人民大学出版社，2007年第2版，290-29

2[3][美]劳埃德·拜厄斯、莱斯利·鲁著，李业昆译.人力资源管理[M]，北京，人民邮电出版社，2004年第7版，301-30

2[4]陈坤，哈佛人才管理学[M]，北京，中国三峡出版社，2000年第2版，39-

41参考文献

[1][美]彼得·德鲁克、迈克尔·波特，孙国强译，管理史上奠基之作[M]，北京，中国纺织出版社，2004，第1版

[2]宝利嘉顾问，中国企业最常用的人力资源管理工具[M]，北京，北京邮电大学出版社，2007，第1版

[3]刘小平、邓靖松，现代人力资源测评理论与方法[M]，广州，中山大学出版社，2006，第1版

[4][美]斯蒂芬·P罗宾斯著，孙建敏等译，组织行为学[M]，北京，中国人民大学出版社，1997，第7版

[5][美]加里·德斯勒著，刘昕等译，人力资源管理[M]，北京，中国人民大学出版社，1999，第6版

[6]董克用、叶向峰，人力资源管理概论[M]，北京，中国人民大学出版社，2003，第1版

[7]陈天祥，人力资源管理[M]，广州，中山大学出版社，2004，第2版

浅谈国有企业员工激励机制的运用 第6篇

【摘要】随着社会的进步,经济的发展,国有企业作为现代社会中不可缺少的组成部分发挥着越来越重要的作用。人力资源是现代企业的战略性资源，对企业的兴衰成败起着重要的作用。而激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法，已被越来越多的企业所采用，通过采用合理有效的激励方法,将组织目标与员工目标相结合,使员工沿着企业发展的方向成长,己经成为企业寻求竞争优势的核心。本文就激励的一般性问题做了简单的阐述，对一些国有企业员工激励的现状进行了分析，并提出加强国有企业的员工激励的措施或对策。

【关键词】企业员工，激励理论、激励机制

一、绪论

随着市场经济改革的不断深入,我国的企业由以前只注重简单的劳资行政管理开始转到复杂人力资源管理方面。近年来许多企业越来越重视激励的作用,并尝试了多种激励措施改革,也取得了一定的成效,但由于受到传统思想的禁锢与传统体制的影响,在对激励机制的认识和具体操作上仍存在着一些误区,导致激励没有起到应有的效用。

有人形象地称激励是“胡萝卜加大棒”。“胡萝卜”代表工资、薪金、福利、升迁机会等等,这是一种正面的奖励;“大棒”代表失去工作,丧失收入,减少津贴,职位下降等等,它是一种惩戒。这样看来,激励至少包括奖励和惩戒两个来自不同方向的作用力。

企业激励,通常是企业经营管理者作为激励主体,企业员工作为激励客体。讲企业激励,往往容易理解为仅仅是如何调动企业员工积极性,这是不准确的。事实上,在企业里,除了广大工人和科技人员、行政中层管理人员外,企业经营管理者也需要激励。企业经营管理者在激励机制运行中,既是激励的主体,又是激励的客体。作为企业经营管理者也有许多需要,包括物质需要和精神需要。因此满足企业经营管理者的诸多需求,充分调动他们的积极性,对于企业发展具有十分重要的意义。

二、激励机制的构成

市场经济条件下,激励机制主要由满足机制、升华机制和压力机制构成。

（一）、满足机制。满足机制是以承认员工个人有多层次的心理需要,而且追求这些需要的满足是人行为积极性的初始源泉为基础的。

（二）、升华机制。升华机制是促使员工个人理想与社会理想(组织的、国家的理想)相结合,从而激发主人翁责任感的机制。

（三）、压力机制。压力机制是克服人的习惯惰性,利用人在危机时会产生防卫功能的一种机制。

对企业而言,激励机制可由外部激励和内部激励两部分构成。外部激励机制是指企业外部的各种主体,如消费者、政府、公众、市场等对企业的激励;内部激励机制是指企业所有者对经营者以及经营者对企业职工的激励。

三、国有企业员工激励的现状分析

随着现代企业基本制度的不断完善，为适应现代企业的发燕尾服，很多国企业也相继建立了以员工的激励机制和约束机制为核心的人力资源管理制度，为企业的发展和壮大提供了制度的保障，但我们也应该注意到，从总体上来看，多数国有企业目前的员工激励机制还未尽完善，这主要体现为以下几个方面：

（一）、管理意识落后，内部管理制度不配套

有的国有企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样，这些企业就需要革新自己的陈旧观念，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，习惯能动上却还是以往的一套，这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性，而且，还有不少企业虽然建立了激励制度，也有专人负责执行，但由于没有其他配套的管理制度，使激励制度起不到应有的作用。企业管理是一个系统工程，管理的各个环节是相互依存和相互影响的。比如，激励制度与分配制度、考核罐有直接的联系，若没有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激励机制。同时，激励制度有自己发生作用的过程，单纯的激励制度不可能有好的效果。

（二）、国有企业中存在着盲目激励的现象

不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照搬。激励的有效性在于需要，只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。

（三）、激励措施的无差别化，激励方式单

一、僵化。许多国有企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人彩同样的激励手段，结果适得其反。许多企业对员工的激励仅仅采用奖金的形式，这种单一的激励方式挫伤了优秀人才的积极性，最终必然形成“逆向选择”，即优秀人才离开，而留在企业的多是非优秀人才，这也是滑认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。按照需要层次论，就算是同一个人，在不同的时候，也会有不同的需要，所以，企业对不同的人必须采用不同的激励方式，对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。

（四）、过度激励。有人认为激励的强度越大越好，其实不然，凡事物极必反，激励也是一样，过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的，适当的激励才会有积极的意义。

激励中存在的问题很多，并且会随着经济的不断发展滋生出新的问题。现代国有企业要想有科学的激励体系，除了注意这些问题外，创新是很重要的，结合自己的实际创出适合自身特点的激励体制是必由之路。

四、加强国有企业的员工激励的措施

（一）、建立科学的、公正的激励制度。激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地搜集、分析与激励有关的信息，全面了解员工的需求，不断根据情况的改变制定出相应的政策。

激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度，因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。

（二）、多种激励机制的综合运用。在管理实践中，盲目的激励对企业来说既“劳民伤财”，又对员工起不到真正的激励作用，因此，国有企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员的的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出，“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次，可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感，认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国国有企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍，但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会，结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上，激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发员工和积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

（三）、考虑员工个体需求，实施差别化激励。如何对国有企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。

例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁的员工自主意识较强，对工作条件等要求较高，因此，“跳槽”较为严重，而31-35岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对较稳定；在文化方面，较高学历的人，一般更注重自我价值的实现，更注重精神方面的满足，如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而较低学历的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员与一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同的需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。

（四）、奖惩并用，引入末位淘汰机制。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱万能”思想在相当一部分人的头脑中滋生起来，有些国有企业经营者也一味的认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期却未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想象，人们在降低收、失去工作等威胁面前，定会发奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退，其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步。