企业激励机制的构建

企业激励机制的构建（精选12篇）

企业激励机制的构建 第1篇

一、企业激励范畴划分

在现代企业中, 企业激励范畴应该包括所有利益相关群体。具体可以划分为:权益层、经营层和操作层。

(一) 权益层。

权益层指通过对企业投资 (包括人力资本投资与非人力资本投资) , 并以法定途径获得企业所有权的整个群体。在通常情况下, 权益层即企业所有股权持有人。它具有这样一些特征: (1) 企业终极所有者, 即其对企业的所有权以最高合约——产权的形式受法律保护。通过产权合约而享有包括剩余索取和剩余控制权在内的一组权利。 (2) 承担最大的不确定性。权益层不从公司中支薪, 其惟一的收益来自企业生产经营的剩余利润。当企业经营好时, 其是最大的受益者, 当企业经营不善时, 其是最大的受损者。权益层也因此成为与企业相关最为密切的一个群体。 (3) 高流动属性。企业所有权的转让, 保证了在企业所有利益相关群体中, 这一群体的可流动性是最大的。特别是企业上市后, 其证券市场的流动性等同于企业权益层的流动性。

权益层从传统意义上来说是企业激励安排的主体, 委托代理合约中的委托方。在企业激励过程中, 一切的激励安排与机制设计, 权益层的取舍起决定性的作用。但在现代企业中, 权益层绝对性的主体地位已大大地动摇, 主要是因为权益层的分散与流动性, 使其在执行主体责任时又发生了新的代理问题——委托给董事会。股权高度分散的现代企业, 在资本市场高流动性的条件下, 权益层并不是一个非常稳定的群体, 经常不能独立而一致性地占据传统的主体地位。这一切, 在权益层内部对于权益层的个体而言, 后者不得不经常在“举手投票”无效的情况下, “用脚投票”, 即卖掉股票走人。也正因为这样, 使权益层在一定程度上也成了企业激励的客体对象。对这一阶层激励的目的是保持其对企业投资的兴趣, 并积极参与企业的治理与监督。

(二) 经营层。

指在企业中专事决策、计划、组织、协调与控制等职能的群体。这是现代企业中不可或缺的事实上的控制者。在经济学中, 常将经营层与“企业家”, 或代理人联系在一起, 而管理学中则常理解为企业管理者。在经济学理论中, 对于企业家并不存在一个统一认同的概念。但可以用是否遵循市场均衡的观点来判断这一理论对企业家理论的认可与否。如果遵循市场是均衡的观点, 则认为竞争可以使市场达到自动均衡, 那么企业家也就没有存在的必要;也正因为如此, 以完全市场为前提假设的新古典主义经济学的厂商理论完全抛弃了企业家的概念。相反, 马歇尔、科兹纳、奈特、利本斯坦、舒尔茨等经济学家都认为市场是非均衡的, 企业家有使市场趋于均衡的作用。对于企业家角色的资格问题, 各经济学家也各执己见, 如张维迎认为只有一定资本的人才有资格充当企业家, 资本是反应一个人经营才能的重要信息, 而熊比特则只从企业家的创新精神方面认定企业家资格, 甚至认为企业家具有一种凌驾于市场结构之上的“超人”的力量。不论如何, 对企业家的行为特征归纳起来有这样几方面, 即机会敏感性、创新性、承担风险和挑战不确定性。相对而言, 管理学中的企业管理者容易被人将之与“企业保管者”相联系。虽然如此, 企业管理者应该是一个较企业家更为宽泛的概念, 企业家包涵在企业管理者其中。我们将能以市场机会为驱动力, 战略性地果断决策, 有效进行企业组织与控制激励的企业高层经营管理人员确定为企业经营层范畴。

一般而言, 经营层都是在企业支薪的, 同时, 享受以绩效为基础的报酬政策。如上所述, 企业经营层对企业效率起着决定性的作用, 因而, 是企业激励的主要对象。

(三) 操作层。

操作层指在企业计划范围内, 负责企业技术创新、生产服务等具体操作环节的所有人员。在具体企业生产经营过程中, 实际上就是除经营层以外的所有人员。这一群体数量多, 占企业人员比重大。现代企业生产组织正从传统的串行生产向并行的团队生产转变;从高度专业化分工向以单元独立与协作完成特定任务的形式转变。因此企业生产的方式变化了, 企业操作层的激励也面临新的挑战。另外, 在知识经济时代的今天, 企业技术创新是企业的生命线。而企业技术创新在企业内部往往是由企业技术人员完成的, 建立良好的企业技术创新激励机制, 能有效提高企业的核心竞争力。总之, 现代企业对敏捷制造、个性化服务的追求, 需要激发身处企业生产服务第一线的操作层每个个体的积极性与创造性。

在现实的经济活动中, 上述三个阶层已没有明显的分界线, 通过员工持股 (ESOP) 、经理层收购 (MBO) 等等途径, 企业经理或员工既可能属权益层又可属经营层或操作层。这种划分只是为了更清晰地分析运用于各阶层的激励制度与方法。

美国的IBM公司是世界上最大的计算机制造公司, 该公司为了激励科技人员的创新欲望, 促进创新成功的进程, 在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。该制度规定:对有创新成功经历者, 不仅授予“IBM会员资格”, 而且对获有这种资格的人, 还给予提供5年的时间和必要的物质支持, 从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。它使创新者获取了实物形式的自主权, 这种自主权主要表现在: (1) 有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想, 他就不能自由地选择怎样行动, 必须等待公司批准。 (2) 有犯错误的权利。没有自己的资金, 一个人就要为自己的错误向别人负责, 有了自己的资金, 他就只须向自己负责。 (3) 有把由成功带来的财富向未来投资的权利。 (4) 有通过自己的勤奋获得利益的权利。IBM公司采用这种奖励一举数得。它既使创新者追求成功的心理得到满足, 也是一种经济奖励, 它还可以以此留住人才, 并促使他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新。

二、制度安排与激励途径

根据经济学与管理学的激励理论研究成果, 企业整体有效激励可以通过:产权合约、组织设计以及各种报酬与补偿计划的制定等三种途径来实现。

(一) 产权合约。

由于产权合约是企业合约中的最高合约, 这一合约的受益人是受法律保护的企业终极所有者, 因此是最具激励效应的途径和手段。一般来说, 产权合约最重要的激励对象是企业投资者, 即权益层。这种激励是通过强调产权持有人对企业剩余的索取权和控制权而实现, 这正是产权经济学派所推崇的。在现代经济活动中, 产权合约正被广泛地运用于对企业经营层和操作层的激励。对这两个层面的激励是这样实现的:

首先, 产权不再以简单的现金或实物资本的投入数量来确定。人力资本的概念和理论使经营层和操作层凭借其技术、能力和经验等获得产权成为了可能。这种对企业经营层和操作层人力资本定价, 并赋予产权的过程就是一个有效激励的过程。当然在实际执行过程中, 有一些是直接授予, 更多的是运用现代企业激励设计的创新手段, 其根本目的是使企业经营与生产服务等人员能够持有企业产权, 达到“持恒产者, 有恒心”的目的。

其次, 产权合约被分解成剩余索取和剩余控制两个子合约。在这样两个子合约中, 企业产权被分割, 所有权与控制权相分离。在不改变产权归属的情况下, 通过合约的形式, 分配给企业经营层与操作层一定的剩余索取权与剩余控制权, 构成对经营层和操作层的激励。西方发达的市场经济国家在这方面的创新已极为丰富, 如虚拟股票计划 (Phantom Stock Plan) 、股票增值权 (Right of Stock Value Added) 、影子股票等都是在剩余索取方面以合约的形式, 在不改变产权结构的前提下比照产权激励模式设计的激励措施。还有许多以企业业绩为基础的剩余分享安排, 如业绩期权 (Performance Stock Option) 、经济增加值 (Economic Value Added, EVA) 等等。

美国加州北部“硅谷” (Silicon Valley) 地区有一个飞速发展的计算机公司即坦丁姆计算机公司 (Tandem Computers) 。该公司是詹姆士·特雷比格 (James Treybig) 1970年创建的, 1980年, 它每年的销售量已达到3亿多美元。1985年它的销售量已达到10亿美元以上。人们普遍认为, 坦丁姆公司的管理是很有特色、极为成功的。

坦丁姆公司地处加州“硅谷”高科技地区, 来自各方面的有力竞争相当激烈, 由于激烈的竞争环境使公司面临着生存与发展严峻的挑战。也由于詹姆士本人的管理天才和实践, 他创造了一套有效而独特的管理自己员工的方法。他为员工创造了极为良好的工作环境。在公司总部设有专门的橄榄球场地、游泳池、图书阅览室, 还有供职工休息的花园和宁静的散步小道等。他规定每周五下午免费为员工提供啤酒。公司还经常定期举办各种酒会、宴会、员工生日庆祝会, 同时还举办由女工为裁判的男员工健美比赛等活动, 并通过这些活动倾听员工对公司的各种意见和建议;除此之外, 他还允许员工有自行选择机动灵活的工作时间和自由。詹姆士很注意利用经济因素来激励员工, 他定期地在员工中拍卖本公司的股票, 目前, 几乎公司的每个员工都拥有公司的股票, 这样就大大地激发了大家为公司努力工作的热情。詹姆士还要求每个员工都要制订出一个具体的了解公司、学会和掌握公司内部各种工作的计划, 以及自己期望能得到的培训和进修、发展的五年战略计划。这样, 每个员工都可逐渐了解公司、结合培训和进修学会和掌握公司及本行业中先进的科学技术。为此, 大家对公司都有强烈的感情和责任心, 平时用不着别人来监督就能自觉地把工作搞好, 就自觉地关心公司的利益和发展前途。

(二) 组织设计。

相对于产权激励而言, 组织激励是一种内部激励。其主要对象是经营层和操作层。一般可以从组织制度、组织结构和生产组织模式几个方面进行组织激励的设计。由于企业组织制度在各国公司法中或企业章程中都有较明确的规定, 其可以弹性设计的余地小;现在最具激励意义的组织制度研究是关于“分享制”的讨论, 分享制是指在不改变产权结构的基础上, 通过组织制度的安排, 让不包括企业投资人在内的企业相关人员享有参与企业剩余分配的权力, 从而达到激励企业经营者和劳动者的目的。生产组织模式基于激励目标的创新, 生产组织的激励创新最主要的方面, 是从过去传统串行的生产方式向并行团队生产方式转变。传统流水线式的生产组织模式使生产效率大幅度地提升, 降低了生产成本, 提高了企业的竞争能力, 表现出极大的优越性。这种生产延续了一个多世纪, 其缺陷也逐渐显露出来:第一, 这种生产组织方式假定生产过程中的工人是无知的, 工人如同机器一样只能听任摆布, 地位极其低下。亨利·福特就曾说过:“我要的只有两只手”, 完全把工人当作工具, 置工人感受于不顾。从根本上限制了工人在生产过程中的积极性、主动性和创造力的发挥;第二, 这种生产组织模式由于追求的是产品、成本, 因而, 过分地强调分工精细化和专业化, 每个人仅仅熟悉自己狭窄专业范围内的知识, 对于其他人或其他生产环节的工作一无所知, 长此以往, 养成了生产、管理人员的封闭、狭隘、片面的本位观念, 不利于培养良好的企业文化, 激励整体企业员工。第三, 这种生产组织模式把人看作经济人, 认为人的一切动机都是为了谋求经济利益, 人都是唯利是图的, 因而必须对生产工人采取强有力的控制和监督, 不利于建立有效的员工激励机制。总之, 浓厚的雇佣文化和等级制度人为地设置起人与人之间的不平等关系和劳资对立情绪, 不能适应现代信息时代和知识经济社会生产组织的要求。团队生产组织又被称为“并行生产组织模式”, 是应信息技术、新制造技术和生产方式的发展而产生的。团队生产的概念经历了三个阶段, 在泰罗的科学管理和亨利·福特流水装配线生产观念中, 注重的是提高个人技能, 团队只是一组具备同样技术的人, 共同完成一个部门的工作任务, 其作用是指导和协调该专业范围内的技术工作。团队演进的第二阶段开始导入不同专业技术或功能的人于同一团队中, 等同于工具箱的概念, 其中的每一件工具的用途不同, 经搭配起来则可以完成一定的工作, 尤其配合同步工程的事实, 这种团队或专家组发挥了极大的效能。第三阶段, 在戴明与朱蓝等质量管理大师的全面质量管理 (TOM) 观念的引导下, 团队观念又融入了顾客的需求, 强调一切以客为尊。团队不仅要跨功能部门建立, 还要因顾客的需求变化而改变。在这些观念的引导下, 企业生产、经营管理的基本元素由过去的个人、部门变成为团队, 一些公司企业纷纷建立以顾客为核心, 以作业活动为基础, 以生产流程为中心, 以自主管理为准则, 以利益共享为动力的团队生产组织模式。这种模式既顺应了时代的要求, 又有效地调动了员工的工作积极性。团队生产组织要求每个队员都具有共同的基本技能, 共同的目标, 强烈的进取精神与合作意识, 又拥有必要的决策能力和调控能力, 从而有效地增强了企业生产组织的柔性, 降低组织的脆弱性, 减少了组织对个别专业人才的依赖性。组织激励的最大特点, 一是其更加能结合各行业、企业自身的特点, 灵活自主地进行一种规范具体又具制度意义的激励安排。二是在产权不明晰 (如以中国为代表的一些转型国家) 的企业, 或国有、集体以及非上市等企业内, 仍能通过组织的设计进行清晰的权与利的调节和分配, 从而起到良好的激励效果。

(三) 补偿计划。

补偿计划是根据管理学特别是管理行为学理论的要求, 针对企业内部人员是“社会人”的基本假设, 提出在正常薪资以外进行对企业人员全面补偿的措施, 其基本依据是补偿理论。该理论是在综合各种管理激励理论的基础上, 侧重研究如何将各激励因素通过一定的途径得以实现, 并在纵向横向进行丰富和发展。补偿理论的基本思想是, 对雇员为企业所作的贡献给予回报;对员工过去的学历、技能、经验等给予补偿;对员工及其家庭未来的生活、学习、发展等进行保障。补偿制度从两个大的方面进行设计, 即经济与非经济补偿。经济补偿又分为直接补偿和间接补偿。直接经济补偿指个人获得的工资、薪水、佣金及奖金和其他可变现的资本权益 (如股票) 等。间接经济补偿是指所有直接经济补偿以外的各种补偿, 如保险计划:人身、健康、医疗、意外灾害等;社会援助计划:退休计划、社会保障、伤病补助、教育补助、员工服务等。非经济补偿指和工作有关的激励因素。它包括工作和工作环境两个大的方面内容。如工作方面:有趣、挑战性、责任感、褒奖、成就感与发展机会等;工作环境方面:合理的政策、称职的管理、意气相投的同事、社会地位的标志、舒适的工作条件、弹性时间工作制、缩减的周工作时数、共担工作、自助式报酬等。为保持企业补偿计划的竞争性, 企业必须充分考虑企业员工的特点, 针对员工工作的理由与需求, 制定恰当的一揽子补偿计划。经济补偿因为其直接、可观察和具有强的现实性而始终受到企业雇员的关注, 是最重要的补偿。经济补偿既和企业组织有关, 又和社会劳动力市场有关, 还根据工作性质和个人条件不同而呈现差异。目前, 在经济补偿计划中, 以业绩为前提的奖金与提成被当前最为广泛地运用。

除了上述各激励途径和方法之外, 企业文化也是不可或缺的激励因素。最近国内经济学界在讨论激励问题时流行分析“分粥制度”。这个典故讲的是有一个数人组成的小团体, 他们每个人都是平等的, 但同时又是自私的, 他们每天都要面对在没有计量工具的状况下分食一锅粥。为了能公平分食, 他们设计诸多制度如:指定一名专业分粥的人;一人分粥一人监督;轮流值日分粥;对于分粥, 每人均有一票否决权;成立一个分粥委员会等。经反复实践后, 大家发现这些制度或者成本太高, 或者效果不好。最简单且低成本的制度是调整取粥的顺序安排, 即只要让分粥人最后取粥, 就可促使分粥公平。这是个典型的“经济人”或“自私人”假设条件下的制度安排。而如果在一个具有互助友爱、团队合作精神为企业文化的企业内, 这一切都是多余的。因此, 企业文化是其他激励制度与措施的大环境与背景, 它涵盖企业管理的全过程和企业的各个层面。

摘要：在企业激烈的市场竞争中, 一个士气低落的团队是无法取得成功的。企业经营管理者不再像过去那样扮演权威角色, 而是要设法以更有效的方法, 激发员工士气。在现代知识经济背景下, 特别是在我国从计划经济向市场经济改革的过程中, 构建企业整体激励的框架显得尤为重要。

关键词：现代企业,激励机制,体系构建

参考文献

[1].Berle, A.A.and Means, G.C., 1932, The Modem Corporationand Private Property, Harcourt, Brace and World, Inc., NewYork;revised edition 1967

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[5].陈晓红, 毛萍.论国有企业经营者报酬激励机制[J].中南工业大学学报 (社会科学版) , 2001, 7 (1) :7~10

基于企业文化的员工激励机制构建 第2篇

【摘要】随着我国经济的快速发展，企业间的竞争表现为人才的竞争，只有激发全体员工的工作热情，鼓励员工大胆创新与改革，才能推动企业的健康发展。本文主要研究了利用企业文化激励企业员工努力工作的主要问题，提出了建立企业员工激励机制的策略，希望可以有效调动员工的工作主动性，使企业文化在企业发展中发挥应有的作用。

【关键词】企业文化 激励机制 薪酬制度

一、激励制度的发展

建立完善的激励制度可以促进企业的健康发展，企业在发展过程中，建立奖励制度与惩罚制度会帮助企业的顺利运行。二种制度的建设是为了提高企业员工管理水平，促进企业的稳定发展，是激励制度的重要组成部分，惩罚是一种负激励，奖励是一种正激励。通常情况下，企业在惩罚员工时大多通过扣除奖金、点名批评等主要方法，严重挫伤了员工的工作热情，虽然在一定程度上可以对其他员工起到一定的警示作用，但大多情况下收不到较好的效果，还会引起大多员工的反感。而利用奖励的方法可以有效调动员工的工作热情，这才是最为合理的选择。

二、企业文化的激励功能

笔者在调查研究中发现，企业文化同时包括企业发展目标、市场研究、员工的工作风貌、工作方向等，是一个企业生命力与活力的重要体现。一个现代化企业要想获得健康发展，必须要建立与众不同的企业文化。大多大型企业均已形成了良好的企业文化，如中国石油集团公司，在长期历史发展中已经拥有了丰厚的文化底蕴，创建出“大庆精神”“铁人精神”等大量的优秀文化，对员工产生了强大的激励作用与鼓舞作用，激励着全体员工努力前行、不懈奋斗、勇敢向上、敢于创新，由此推动着石油工业的健康发展，同时实现了代代相传，笔者认为企业文化的激励作用主要有下面这些表现：

1.优秀的企业文化激励人奋斗

笔者在研究中发现，思想宣传在企业发展的任何时期均起着不可限量的作用，一个激奋人心的口号可以使人投入到努力工作中，成功的企业文化可以唤醒沉睡中的工作人员，赋予员工强大的力量。企业管理同样如此在一个大型企业当中，企业文化会不知不觉地影响每一位员工的言行。成功的企业文化不但可以推动企业的顺利发展，还要做到人文关怀，将员工的发展考虑在内，为每一位员工带去无微不至的关切，激励着员工将个人发展目标与企业长远发展规划融合在一起，必将推动企业的强势发展。

2.优秀的企业文化具有较强的凝聚力

企业的整体发展目标应该凝聚着全体员工的共同愿望，拥有相同的前进方向才能号召全体员工努力工作，一旦全体员工拥有一个相同的奋斗目标，那么在遇到困难时也会迎头而上，大家齐心协力、团结奋斗，不会惧怕前进中的任何问题。成功的企业文化本身具有不可限量的激励力量，主要原因就是全体员工有相同的努力方向与奋斗目标，员工的力量集中于一处，这种气势是任何阻力都不可阻挡的。

3.优秀的企业文化可以吸引高素质人才

随着我国经济的发展，人才的流动性不断加强，如果企业文化不具备较高的团结能力、得不到多数员工的认同，会引起大量高级人才离职。如果企业关键部位的高级人才辞职，则会给企业带来沉重的经济打击，为竞争对手创造了大量机会。所以必须保证员工队伍的稳定性，及时引入高素质人才，才能促进企业的健康发展。有的单位为了留住人才提高其工资待遇，却没有认识到企业文化在其中的重要作用，虽然短时间内不会流失大量人才，但做不好员工的思想稳定工作，一旦其他企业给出更高的诱惑还会引起高级人才的流失。员工的主要价值表现在稀少性与忠诚性二个方面，严重缺少此方面人才，表明此类人才具有较高的价值，具有较高的忠诚性还可以创造更高的经济价值，同时具备稀少性与忠诚性二种特点的员工是企业不可多得的人才。

三、创建良好的企业文化与激励制度

1.利用企?I文化吸引大量人才

企业文化对外代表着企业形象与企业品牌，管理人员要意识到企业文化具有引导员工言行、提高企业凝聚力的主要功能，良好的企业形象可以吸引大量高级人才加入。一个优秀的企业品牌在社会上拥有良好的口碑，笔者对近几年社会招聘情况进行了分析，发现大多高校毕业生希望自己能够进入拥有良好声誉的企业，这也表明企业文化具有不可限量的作用。

2.利用企业文化留住人才

在企业发展过程中，既要为员工提供合理的物质条件，而且要兼顾员工的精神需求。要求党委、工会、团委、科研小组、工作团队各个方面共同努力，提高各级干部的民主意识，监督民主制度的贯彻落实，鼓励广大职工群众对民主制度的落实进行监督，举办丰富多样的员工业余活动，建立良好的干群关系、员工关系，提高干部员工的合作意识，使其认识到团队合作的重要性。

3.利用企业文化促进员工发展

在企业管理中要做到公平公正，同时还需考虑到不同员工在知识能力、技术技能等方面存在的差异，在提倡合作的同时鼓励良性竞争。为广大员工提高专业技能创造大量的学习机会，切实提高全体干部员工的思想道德水平，这在建立良好的企业文化中具有重要作用。利用开展员工培训，使员工自觉将自己的个人奋斗目标与企业的长远发展规划融合在一起。精神激励等同于物质激励，是激励制度的重要组成部分，在企业发展中具有较强的力量，企业文化在其中发挥的作用不可小视，只有创建良好的企业文化、树立良好的企业形象，才能促进员工的健康发展。

参考文献：

论企业文化向导的员工激励机制构建 第3篇

关键词：企业文化；激励机制；构建

企业文化是指在企业长期经营过程中形成的代表企业的良好思想、作风、价值观念的思想理念。企业文化表现车具有企业个性的信念和行为准则，提升企业综合竞争力，推动企业全面发展。传统的激励机制并没有考虑企业文化的激励作用，所以很少重视企业文化对员工激励的影响。可是在实际工作中，企业文化对员工却有着重要的激励作用，提升了员工的满足感和责任心。激励机制则是仅仅满足员工的需要，仅仅为了实现企业的目标。有效的激励机制是实现现企业与员工的共赢，员工更愿意全心全意地投入工作，而企业文化是以人为本、着眼于员工的不断发展和完善，为此它所提倡的价值观，使员工的思想意识上发挥巨大作用。本文从构建企业文化向导对员工激励机制的必要性与如何实施等方面进行论述。

一、建立企业文化员工激励机制的必要性

企业文化是企业的精神与灵魂所在，也是一个企业生存和发展的动力，是一个企业在市场经济竞争中的稳定基石，也是一个企业点点逐步积累起来得财富。没有企业文化的企业，在市场竞争中就处于劣势，即使开始发展的很好但是最终昙花一现。若有企业文化，那么我们同时就应该重视企业文化，使企业的员工得到重视，使优秀人才得以利用，企业不断发展。所以建立员工激励的企业文化向导十分重要，是企业当代发展的需要，也是经济发展的必然趋势。

（一）企业文化可以帮助企业合理的利用人才

企业文化向导可以员工全心全意为企业服务，同时员工也有被重视的感觉，感觉企业需要他们，尊重他们的想法，使企业员工心甘情愿的为企业，进而使企业的员工队伍越来越强大。

（二）企业文化可以赋予企业顽强的生命力

企业文化会使企业拥有良好的沟通环境，使企业员工工作态度积极向上，随着我们经济时代的发展，企业的竞争同时也是企业文化的竞争，即企业人才的竞争。企业文化向导可以激励企业员工的工作态度，所以企业文化向导有利于激励员工，并且为企业提供良好的借鉴。企业文化是员工有着激昂的工作热情，员工一直为企业的核心目标奋斗。企业文化一直激励员工对未来事业憧憬，使员工在未来企业发展中创造出更大成就。

二、企业文化建立员工激励机制的对策

（一）人为本的企业价值观

企业应当以员工为主要的基本出发点，充分尊重员工、 理解员工、 关心员工、信任员工，把放员工放在企业的首要位置和核心位置。企业要关心员工发展与成长，为员工规划职业生涯，了解员工的内在想法，企业为员工设计出不同的升迁途径，让员工有更大的发展空间。企业帮助员工积极努力的去实现个人目标，把个人的目标与企业的目标统一结合起来，员工会自觉地将自己目标与企业目标统一起来。

（二）使员工有协作、奉献的企业精神

企业文化作用在于：使员工产生信仰与使命感和形成良好意志力。企业文化向导是企业整个文化体的灵魂。企业要培养员工的信任、相互之间尊重与帮助、责任共担、利益共享、员工与企业目标达成一致、相互团结企业团队精神。企业员工是企业的主要组成部分，员工的自身素接影响着企业的伦理道德水平。而企业员工的素质由员工的受教育程度所影响。所以企业要求各员工定期接受培训。企业的领导者控制企业的命运，所以要提高企业领导者的素质，是企业不容忽视的一个问题。

（三）企业文化建设可以与企业的规章制度结合

企业需要将道德建设与规章制度完全结合，在企业文化建设中把企业文化融入到规章制度建设中，使其满足企业道德建设的要求， 使企业员工的行为更加满足企业需要。企业文化可以建立起员工的“主人翁”意识，企业文化建设可以是员工更加积极工作，员工感到自己被企业重视， 使员工认识自己的命运与企业的成长是紧密相连。企业在一定环境下是一个大家庭。企业文化建设让这个大家庭，所有员工都像亲人一样有很大凝聚力，在员工收获物质利益的同时，同时收获了精神的享受。所有企业应该有一定的企业文化对员工的生活与尊重来打造大家庭的氛围。

（四）用实际行动建立企业文化，激励员工绩效机制

企业文化向导正确树立以激励员工的绩效考核理念，可是没有采取行动和具体的事由，往往使企业运营停滞不前。企业可以采用建立立相关制度来激励以员工为核心的企业文化，使企业文化向导深入每位员工的心中，激励每个员工的工作态度。所以公司创造了以服务为主旨、运用一定的奖惩制度。表现优异的员工使其待遇优厚，所以每个员工都会努力工作。企业有了以激励员工为核心的企业文化向导，得到了所有员工的认同，这样企业就会有良好的作环境和和谐的人际关系，企业员工的工作成果能得到及时的肯定，使员工产生很大的存在感、满足感和工作的信心，以最大的热情参与到工作中，提高企业整体的工作效率。

三、结束语

员工激励体制是企业文化向导的重要组成部分，同时也是展现企业文化的重要形式。建立健全的员工激励不但可以激发员工的工作热情，还可以提高员工的工作效率，有利于发扬企业文化，企业长远发展。本文对企业自身文化向导的意义进行了描述，最后提出企业文化向导在员工激励方面应该采取的措施。

参考文献：

[1]史高峰，孙浩冉，陈学福，齐治国.亚麻的开发和利用，安徽农业科学，2006，10.

企业员工激励机制的构建 第4篇

建立适合企业自身的激励机制将对企业产生深远的影响, 有效的激励, 能够激发和调动员工的积极性, 促使企业员工为实现企业目标不懈努力及保证企业始终充满生机与活力。一个企业如果经营战略正确, 再加上有一个行之有效的激励机制, 就如虎添翼, 会在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此, 一个高水平的企业管理者其首要的职责之一就是要建立一个好的激励机制。激励机制是企业将其远大理想转化为具体事实的手段。我们应该认真分析当前形势, 结合企业实际, 在工作中不断了解员工的需求, 及时将员工新的需求反映在政策中。根据实际情况, 综合运用多种激励机制, 把激励的手段和目的结合起来, 改变思维模式, 真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。

1.激励机制遵循的原理与原则

现代人力资源管理的核心功能在于“吸引人, 激励人, 留住人, 发展人”。面对着国内外错综复杂的经济竞争和企业本身的绩效问题, 构建现代企业激励机制成为企业人力资源管理者迫切需要研究的任务, 哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了专题性研究后提出, 如果没有激励, 一个人的能力仅能发挥20%~30%, 如果加以激励, 则可发挥到80%~90%。可见, 激励对员工能力的发挥有非常大的促进作用, 通过建立合理、科学的激励机制可以充分挖掘人的潜能为企业和社会多作贡献。

1.1有效激励机制遵循的基本原理

一个有效的激励机制的建立必须有一定的原理和原则做为指导, 才能有效实行。即由美国心理学家马斯洛所提出的需求层次理论和按照心理学家赫兹伯格的“双因素论”, 将激励划分为内部激励和外部激励两部分的激励基本原理。内部激励源于员工对某项工作本身的认识和兴趣、成功的满足和对创造性活动的愉快感。这种心理满足无需外力推动, 不必外来奖赏, 完全是一种内心感受, 这种感受是成为提高员工内在积极性的持久动力。外部激励则是由生产活动的外部物质条件、奖惩制度、管理环境等刺激产生的激励。这种激励不是产生于此工作本身, 而是由外部因素控制的。

1.2有效激励机制遵循的原则

(1) 坚持以身作则, 建立公平、公正的激励制度原则

首先, 经营者要做到自身廉洁, 坚决按章行事, 做到公正不偏, 不任人唯亲, 奉行“制度面前人人平等”, 培养下属对自己的尊敬, 从而增强企业的凝聚力。第二, 经营者要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度, 并且把这个制度公布出来, 在激励中严格按制度执行并长期坚持;第三, 要和考核制度结合起来。

(2) 组织目标和个人目标相结合

员工目标与公司目标的一致性是公司经营管理者采取各种管理方式和技巧以期达到的目标。公司可以通过奖励、培训和建立共同愿望等使员工有意识地将个人目标与公司目标拉近, 要给员工充分发展的机会和空间, 将个人的目标纳入公司发展的目标的同时获得自身的长远发展, 使个人与公司共同成长, 实现个人目标和组织目标的高度统一。

(3) 约束与激励结合

无约束的激励将会导致员工的放任和懈怠, 在获得短期的激励效果后, 这种激励就会失去存在的意义;同样, 片面地依靠制度来管人, 强调员工的责任, 而忽略激励的作用的做法, 同样难以真正调动员工的积极性。

(4) 物质激励要和精神激励相结合

企业在建立和完善激励机制时应坚持物质激励和精神激励相结合, 二者缺一不可。在市场经济体制下, 人才对物质的追求是正常的、合理的, 公司应该意识到并在以往成功的精神激励的基础上, 引入物质激励, 保证公司人才的物质需求和精神需求都得到满足, 从而提升激励的效率。

(5) 认清个体差异, 实行差别激励的原则

员工存在着个体差异这一事实告诉我们, 对某人有效地强化措施, 可能并不适合其他人。企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异, 这样才能收到最大的激励效力。

(6) 建立和实施多层次激励机制

根据不同的工作、不同的人, 不同的情况制定出不同的制度, 即运用工作激励、参与激励、荣誉激励、升迁激励和情感激励相结合的多种激励机制原则。

(7) 创建适合企业特点的企业文化

激励的方式多种多样, 主要是采用适合本企业背景和特色的方式, 并且制定出相应的制度, 创建合理的企业文化, 这样综合运用不同种类的激励方式, 就一定可以激发出员工的积极性和创造性, 使企业得到进一步的发展。在企业文化进行调整的过程中, 相应地企业的管理和激励机制也要进行调整, 这样企业文化与市场环境相适应, 管理和激励机制符合企业的文化的理念, 从而使企业管理和激励机制能够在变化的市场环境中发挥应有的作用。

(8) 采用科学合理的企业员工绩效考核评价方法

企业员工绩效考核的功能是提取有关人员与工作相互适应关系的信息, 以便对人力资源使用状况进行科学的决策, 调整报酬分配和决定人事变动、奖惩和培训等。绩效考核的方法可采取事实确认考核办法和调整式评价方法。前一种方法适合于具有明确工作氛围, 结果可以客观衡量的工作。后一种方法适用于工作标准具有相对性的工作。对企业员工的业绩评价不仅要重视员工的工作成果, 也要重视其工作过程, 按照“公平过程”理论, 考核判断员工工作本身是否具有实际意义, 员工的工作努力程度是否积极, 工作环境和工作中人际关系是否和谐等等。

2.构建有效激励机制的措施

(1) 营造良好的文化环境。

企业文化涵盖企业管理的全过程和企业的各个层面, 因此, 企业文化建设是现代企业管理尤其是激励机制构建的重要前提。

企业文化的建设应着重在以下两方面做工作:首先, 要培养核心员工的归属感。企业要与核心员工建立有效的沟通渠道, 使其知晓企业的经营理念、运营现状及存在的问题, 同时要建立核心员工参与企业重大决策的议事制度。只有核心员工有机会参与各种重大问题的讨论, 他们才会真正感到自己是企业的主人, 而不仅仅是依令行事的雇员, 从而使其认同企业的核心价值和经营理念, 产生对企业的认同感和归属感, 激发出更大的工作热情。

其次, 要培养员工的成就感。企业既然要重用员工, 就应授予其一定的权力, 赋予其相应的责任, 允许他们自主制定自己认为是最好的工作方法, 而不宜进行过细的指导和监督。事实证明, 企业充分授权能极大地调动员工的工作积极性并激发员工的责任感。同时, 企业要注意对核心员工的工作成绩给予及时充分的肯定, 让员工从自己的工作中得到满足感。

(2) 以人为本的激励措施。

任何一个企业均应根据企业的不同发展时期制定不同的激励策略, 一个有效的激励策略, 可以在企业不增加相对人力成本的情况下提高员工的满意度, 从而提高企业的整体绩效。激励策略要与时俱进, 发挥薪酬福利激励使企业留住人才这个法宝;事业激励稳定人才这个关键和情感激励留住人才这个基础作用来构建激励机制。以人为本构建基于心理契约的员工激励机制。心理契约的建立以个体与组织之间相互期望的实现为条件, 员工的心理契约的满足会有助于改善工作满意度、工作安全感、强化雇佣关系、动机、缺勤率和离职意向等。

(3) 公平合理激励机制的建立。

树立正确的员工激励方向, 根据马斯洛的需求层次理论, 因人而异, 建立有效的激励机制, 激发员工的工作积极性, 建立培训制度, 注重员工职业计划管理, 设计有效的薪酬制度。合理的薪酬制度, 不仅是吸引和留住企业员工的前提, 也是其人力资本不断增值的重要基础。在经济快速发展的今天, 薪酬已不再是简单的收入分配问题, 而成为衡量人才价值的一种重要形式。企业核心员工的薪酬包括基本工资、业绩奖金、股权报酬等。薪酬结构的安排要结合企业自身情况并根据企业具体发展阶段的状况而定。并建立面向普通生产性员工和面向管理人员的有针对性的激励机制。

(4) 进行合理的组织创新。

组织激励是一种内部激励。一般可以从组织制度、组织结构和生产组织模式几个方面进行组织激励的设计。组织激励的最大特点, 一是能更好地结合各行业、企业自身的特点, 灵活自主地进行一种规范具体又具制度意义的激励安排。二是在产权不明晰 (中国有不少企业如此) 的企业, 或国有、集体以及非上市等企业内, 仍能通过组织的设计进行清晰的权与利的调节和分配, 从而对核心员工起到良好的激励效果。

(5) 制定正确的职业规划。

实践证明, 高层次人才选择工作时, 首要考虑的因素是个人发展机会, 即个人的职业生涯。职业生涯发展规划, 是员工与企业共同制定基于员工与企业两方面的需要的个人发展目标与发展道路的活动, 它是一种企业激励理念。它使员工从工作内容更为丰富、更具挑战性的职业中获得收益, 同时使企业通过员工的敬业奉献获得更大的利益。企业应针对员工职业生涯设计的特点, 帮助他们设计合理的职业发展规划。如根据员工的能力、兴趣及岗位特征进行分析评价, 根据其当前绩效评估发展潜力, 然后予以合理的目标定位, 并提供各种支持, 帮助员工有信心和能力实现规划。要注意员工对其职业生涯的自我控制, 使其有可能选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路, 由此保证其成就感和成长。

参考文献

[1]厉红红.企业员工激励机制的构建[J].现代企业, 2007.5.

[2]邓玉林.基于风险偏好的知识型员工激励机制[J].东南大学党报 (自然科学版) , 2005. (4) .

[3]郭桂永.企业激励机制问题的思考[J].企业管理, 2007.5.

企业留住核心员工的机制构建 第5篇

摘 要：通过分析核心员工的特性，以及其对 企业 的重要性。在阅读国内外有关核心员工管理的书籍后，深入分析，建立起以薪酬和精神双向激励为基础的，留住核心员工的机制。

摘 要：通过分析核心员工的特性，以及其对 企业 的重要性。在阅读国内外有关核心员工管理的书籍后，深入分析，建立起以薪酬和精神双向激励为基础的，留住核心员工的机制。

关键词：核心员工；机制构建；企业管理核心员工的基本概念

核心员工可定义为：有较高人力资本战略价值的、稀缺的、占据关键岗位并具有核心能力的员工。根据定义，是否为核心员工与员工在企业中的职位高低并无必然的联系。因此，不能说企业内的所有经理都是核心员工，所有操作工都不是核心员工。构建留住企业核心员工的机制

国内外管理界理论与实业派的大师们通过 总结 历史、研究现状，不断的从经验中总结，在实践中检验，形成了一套留住企业核心员工的机制。核心员工不同于普通员工的本质特征是他掌握着企业的最核心竞争力，从而改变了核心员工与企业之间的传统关系。而其具有的核心价值，以及市场对这样的核心价值的需求，使得传统的劳资合同等一些牵制核心员工离去的机制不堪一击，即使是天价违约金也无法震慑跳槽者。那么对于核心员工除了 法律 契约的约束，更需要与核心员工建立一份心理契约，这就是我主要探讨的留住核心员工的机制。

2.1 留住核心员工的薪酬机制

薪酬战略为企业提供了一个固定框架，这个框架决定了怎样以及在哪里投入这些边长资金。这反映了企业在人力资源方面的投资策略。

企业在制定核心员工薪酬战略的过程中主要从基本工资、可变工资、业绩管理三方面展开。

（1）基本工资。这是每一个支付周期内确定的、稳定的发放给员工的收入。它为员工提供一些基本的 经济 保障，使他们不必为基本需求担忧。它反映企业的价值，承认每个人的特殊作用，保持市场竞争力，其高低与员工能力相关。

（2）可变工资。这是在基本工资的基础上的补偿收入，它根据个人、小组、公司等业绩的变化不同。可变工资通常是一次性获得的，而不是基本工资的一部分。可变工资也可采取先进的形式或者是与攻剽相关的投资。它创造分享成果的机会，形成成功的经济因素，以小组或商业部门为导向，与完成项目的成果相关。

（3）业绩管理。这是一个评价、反馈和表彰的系统过程，反映了一个人的行动的恰如其分的影响。它可以在调整基本工资或发放可变工资的期间使用。当业绩评价被看做每年一次或以时间为基础的事情时，业绩管理出现在与从事的工作和业绩者的需求关系时。它建立评价和目标，提供基于反馈的信息，有利于加强期望的行为。

2.2 留住核心员工的精神激励机制

马斯洛的需要层次理论认为，人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求。当一组需求得到满足后，这组需求就不再成为激励因素了。对核心员工起主要激励作用的是社交、受人尊重和自我实现的需要，他们更加需要周围人的认可和尊重，以及自己能否实现更大的成就、充分发挥自己的才能。结合本问前面提到的双因素理论分析（如图1）。

不少核心员工在提出加薪的过程中，其心理动机已经不再仅仅是为了金钱而提出，他们更希望自己在企业中得到的薪酬公平、公正、且清晰透明。他需要在企业内部和外部共同的合理待遇。面对核心员工这样的心理，企业核心员工精神激励战略就显得如此的重要。

（1）愿景引导员工持续努力。愿景能够帮助员工摆脱琐事和庸俗，因为他们心中充满光明。愿景能使人在困难时，有决不放弃的勇气和执著，因为愿景使他们心中充满希望。使其自觉投入，乐于奉献，从中体会到自己存在的意义。

（2）授权——委以重任。授权是为了让员工更为主动、更有责任心地工作，从而实现更高的生产率。授权不是无条件放下，授权者必须确定员工完成一项工作到底需要多大的权力，与完成任务无关的权力不应该下放。

企业激励机制的构建 第6篇

[关键词] 企业家 人力资本 激励机制 股票期权制

一、企业家人力资本 在企业发展中的重要作用

随着资本主义市场经济的发展，资本家作为企业经营者与投资者的身份相继分离，使得企业经营者阶层在企业发展中的作用显得越来越重要。于是，西方经济学家对企业家人力资本展开了广泛的研究。法国古典经济学家萨伊在他的《政治经济学》一书中，把企业家描述成为“将土地、劳动、资本等要素组合起来进行生产”，“是经济资源由较低的生产率水平转变为较高生产率水平的人”。英国著名经济学剑桥学派创始人马歇尔认为企业家是“那些将企业的风险和管理看成是自己在组织工业生产中应尽本能的人。他冒着或承担经营的风险，集合所需要的生产要素”，“以自己的创造力、洞察力和统帅力，发现和消除市场的不均衡，创造交易机会的效用，给生产过程指出方向，使生产要素组织化的人”。奥地利经济学家熊彼特则认为“只有那些对企业的发展具有远见卓识和捕捉能力，对发明和开发资源高瞻远瞩，对审度其经济潜力具有特殊天资并使其在投入使用后不断臻于完善的人，才堪称企业家”。

对于一个企业来讲，仅有先进的技术是不够的，还必须要有高素质的经营者来经营。企业的目的是为了向客户提供产品和服务，因此其行为必然是市场导向的，只有市场需要的产品才是好产品。技术的先进并不能保证商业上的必然战功，经营水平同样是必不可少的。每个企业的经营者都有一定的营销和管理方面的经验和常识，也同样遵循趋利避害、量力而行等行为法则，但只有那些眼光锐利，分析计算准确的经营者才能作出正确的决策，这种高素质的经营者为企业家。

我国国企改革使越来越多的国有企业走向市场，这正是我国社会主义市场经济发展和与世界经济接轨的必然要求。产品市场开放以后，又立刻面临要素市场开放，就是“工人怎么来、技术怎么来、土地怎么来、资本怎么来”。产品市场、要素市场一打开之后就出现了叫做“企业家人力资本”要素。面对产品竞争，企业家得先做决定，雇什么人，将来生产什么东西，这是体现企业家人力资本最重要的一点。企业家的作用虽然看不见摸不着，但无疑是十分巨大的。改革开放以来我国很多企业乃至一个地区的发展可能就靠一两个人的带领，人们通常冠之以“能人经济”。假如有同行业同区域同规模的两个厂，派两个能力差异很大的人分别担任厂长，其收益肯定是不一样的。那么对于多出来的那一部分收益，我们既不能归之于资本，也不能归之于劳动，而只能归之于企业家的个人才能，我们称之为企业家人力资本。

在企业发展中，无论过去、现在还是将来，真正稀缺的都是企业家人力资本，而不是物质资本，因为任何时代都会出现资金找不到投资场所的现象。当前，在我国国企改革中，缺少的就是真正的企业家人力资本。在我国传统的国有企业中是没有企业家的，国有企业的厂长、经理与其说是企业家，不如说是另一种形式的行政官员，他们都是政府任命的，每个国企厂长、经理都身负着行政级别。这几年不给企业定级了，但各级党政部门在企业干部的安排上和享受的待遇上，其实还是比照着行政级别的。这种思维的定势延续至今，使我们仍习惯于把一个国有企业的经营者看成是一个党培养了多年的干部。在中国的国情下，这似乎应该是个事实。但随着社会主义市场经济的不断完善和壮大，一个国企经营者既可以把企业经营好,实现赢利指标，并且为企业留下足够的发展后劲，也可以在企业的生产经营中，采取短期行为，在企业利益与自身利益冲突时，以追求自身利益最大化为依据，加大在职消费，建立小金库，甚至接受贿赂，贪污腐败。企业家是社会主义市场经济的主角，是一种重要的人力资本，是一种稀有、宝贵的社会资源。但前些年由于对这个问题认识不透或重视不够，把企业经营者只视为国家干部，总在强调搞好国有企业，而忽视了想方设法搞活经营者，忽视了优秀企业家对企业成败兴衰的重要作用，以致出现了国有优秀企业家经济待遇偏低、自己为企业所做的贡献与所得到的报酬极不相称这种情况。中国企业家调查系统近年来对中国的企业经营者做了连续六次的调查分析.在他们的调查报告中,企业家的收入是相当重要的一项内容。庞大的国有经济掌握在一大批囊中羞涩的经营者手中,他们中的大多数可能很有觉悟,党性很强,但他们并无财力对庞大的国有资产负责.另一方面，国有企业向股份制接轨过程中，导致企业产权发生重大变化，原来企业家身份被逐渐一分为二：一是物质资本所有者，二是企业家人力资本所有者。企业家人力资本不仅是走出物质资本的阴影，而且在现代企业中的相对地位急剧上升，成为企业发展的核心力量。随着国有企业改革的逐步深化，对国有企业企业家人力资本重视不够，对国有企业经营者激励不足带来的弊病已日益暴露，并严重地阻碍了现代企业制度的建立和国有企业效益的提高，成为提高国企经营效率的桎酷。因此,站在所有者的立场上考虑,如何设计并建立起一套尤其在长期内激励经营者的机制,是当前的一个重要课题。

二、 构建激励机制对企业家人力资源的长远意义

经营者对激励的需要是多方面的,但中长期的激励办法是最具有战略意义,也是最重要的.在可供选择的经营者激励办法中,目前被广泛应用的主要有年薪制,高级管理层持股制以及绩效挂帐奖励留存制等方式.而高级管理层持股制,即股票期权制是当前最为流行,也是最为有效的激励措施.

股票期权是指其持有者有权在某一特定时间以某一特定的价格购买或出售标的资产——股票，它是公司给予高级管理人员的一种权利。持有这种权利的高级管理人员可以在规定时期内以股票期权的行权价格购买本公司股票，这个购买的过程称为行权。在行权以前，股票期权持有人没有任何的现金收益；行权以后，个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。高级管理人员可以自行决定在任何时间出售行权所得股票。股票期权制是一种激励与约束对称的制度安排，如果公司运行得好，公司股票升值，期权持有人即可获得收益；公司经营不善，则股票下跌，期权持有人的未行权的股票就发生贬值，就会使期权持有人的财富缩水，对期权持有人来说就是一种风险。如果处于后一种情况，公司经理人的个人利益与公司的整体利益都将遭受损失。在这种时候，公司经理人一般都会积极主动地去挖掘潜力，开拓市场，调整营销策略，加强技术攻关，提高产品质量，降低成本费用，提高企业的盈利能力。经理人的行为动机完全是一种自觉的而非强制性的，这就是财富魔力所发挥的作用。

三、股票期权制是激励机制的有效途径

股票期权制也是对国有企业企业家激励的一种有效方法，与此同时，考虑到我国的特殊国情以及国有企业发展现状，在实施股票期权等长期激励措施时，还应注意到与其相关的一些配套措施的问题：

(1)公司实施股票期权等长或激励机制需要具备哪些必要条件，在西方市场经济国家或许不需要作出这样的规定，公司是否实施股票期权计划完全由公司股东会或董事会决定，但是在我国，对国有独资或国有控股的有限责任公司或股份有限公司是否允许其实施股票期权之类的长期激励制度，应当有一些最基本的条件要求，凡是达不到这些基本条件的，则不能实施股票期权等长期激励制度。

(2)资本市场的问题。要想推行股票期权制度，完善的资本市场无疑是一种必要的“基础设施”。因为股票期权的实行以结构合理、动作有效的资本市场（主要是股票市场）为依托，否则股票的价值无法合理评价和兑现，股票期权的激励作用也会大打折扣。但是，我国资本市场起步较晚，市场规模狭小，股票结构扭曲，投机之风盛行，上市公司股票的走势与经营业绩严重脱钩，二级市场抵御风险的能力较差，市场的评价机制也处于起步阶段，因此很难充分发挥股票期权对经营者的预期激励效用。

(3)企业家市场的问题。股票期权的激励对象是企业的经营者，只有真正的企业家才懂得股票期权对他的重要意义，也只有形成公正的、竞争性的企业家筛选、淘汰机制，才能使股票期权计划发挥预期效用。目前我国推行股票期权计划面临的一个关键问题就是缺乏健全的企业家市场，因为我国多年来一直习惯于由上级行政部门任命企业经营者，对经理人员的任职和离职没有有效的上岗竞争和离岗考核机制，没有经过市场的检验和考核，经理人员注重的不是企业的经营效益，而是职位的升迁，与股东的根本利益背道而驰。在这种情况下，显然股票期权计划无法充分发挥作用。

(4)对国有独资、国有控股公司的高级管理人员实施了股份期权等长期激励机制，同时就要解决高级管理人员的在职高消费、灰色收入、“59岁现象”等问题，这就需要对在职消费的合理界限、差旅费标准、公司配车规格、公司补贴住宅水平、兼职及兼职收入管理等一系列问题作出明确具体的规定，也就是说，既然开了“前门”，就要坚决堵住“后门”。

企业管理的激励机制构建 第7篇

一、物质激励要和精神激励相结合

物质激励是指通过物质刺激的手段, 鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励, 如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励, 如罚款等。物质需要是人类的第一需要, 是人们从事一切社会活动的基本动因。所以, 物质激励是激励的主要模式, 也是目前我国企业内部普遍使用的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立, “金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来, 有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中, 不少单位在使用物质激励的过程中, 耗费不少, 而预期的目的并未达到, 职工的积极性不高, 反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则, 极大地抹杀了员工的积极性, 因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神, 平均等于无激励;而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要, 更有精神方面的需要。美国管理学家皮特 (Tom Peters) 就曾指出“重赏会带来副作用, 因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息, 影响工作的正常开展, 整个社会的风气就不会正。”因此, 企业单用物质激励不一定能起作用, 必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面:

(一) 创建适合企业特点的企业文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人, 企业文化是人力资源管理中的一个重要机制, 只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时, 他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标, 因此用员工认可的文化来管理, 可以为企业的长远发展提供动力。

(二) 制定精确、公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则, 要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度, 并且把这个制度公布出来, 在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来, 这样能激发员工的竞争意识, 使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力, 充分发挥人的潜能;最后是在制定制度时要体现科学性, 也就是做到工作细化, 企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息, 全面了解员工的需求和工作质量的好坏, 不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

(三) 多种激励机制的综合运用。企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制, 例如可以运用工作激励, 尽量把员工放在他所适合的位置上, 并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感, 从而赋予工作以更大的挑战性, 培养员工对工作的热情和积极性, 日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”, 可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用;其次可以运用参与激励, 通过参与, 形成员工对企业归属感、认同感, 可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多, 其中, 职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式、起不到应有的作用的现象, 因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍, 这是一种比较有效的方法, 在西方的企业中也普遍采用, 例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”, 当公司员工完成他的年度任务, 他就被批准为“百分之百俱乐部”成员, 他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果, 公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标, 以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求, 取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样, 主要是采用适合本企业背景和特色的方式, 并且制定出相应的制度, 创建合理的企业文化, 这样综合运用不同种类的激励方式, 就一定可以激发出员工的积极性和创造性, 使企业得到进一步的发展。

二、多跑道、多层次激励机制的建立和实施

联想集团的激励模式可以给我们很多启示, 其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方, 联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统, 要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制, 对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足;而进入90年代以后, 新一代的联想人对物质要求更为强烈, 并有很强的自我意识, 从这些特点出发, 联想制定了新的、合理的、有效的激励方案, 那就是多一点空间、多一点办法, 根据高科技企业发展的特点激励多条跑道:例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多, 这样就使他们能安心现有的工作, 而不是煞费苦心往领导岗位上发展, 他们也不再认为只有做官才能体现价值, 因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值, 这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去, 从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪, 一定要激励多条跑道, 这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么, 分清哪些是合理的和不合理的;哪些是主要的和次要的;哪些是现在可以满足的和今后努力才能做到的, 总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合, 从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的, 是根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度, 而决不能是一种制度从一而终。

三、充分考虑员工的个体差异, 实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性, 那么影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境, 而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。 (见表1, 此表摘自鲁直《人类工效学》1999年第1期)

由此可见, 企业要根据不同的类型和特点制定激励制度, 而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:例如女性员工相对而言对报酬更为看重, 而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也有差异, 一般20～30岁之间的员工自主意识比较强, 对工作条件等各方面要求的比较高, 因此“跳槽”现象较为严重, 而31～45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状, 相对而言比较稳定;在文化方面, 有较高学历的人一般更注重自我价值的实现, 既包括物质利益方面的, 但他们更看重的是精神方面的满足, 例如工作环境、工作兴趣、工作条件等, 这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足, 而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面, 管理人员和一般员工之间的需求也有不同, 因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异, 这样才能收到最大的激励效力。

四、企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素

企业家的行为对激励制度的成败至关重要, 首先是企业家要做到自身廉洁, 不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响;其次是要做到公正不偏, 不任人惟亲;要经常与员工进行沟通, 尊重支持下属, 对员工所做出的成绩要尽量表扬, 在企业中建立以人为本的管理思想, 为员工创造良好的工作环境;最后是企业家要为员工做出榜样, 即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识, 培养下属对自己的尊敬, 从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流, 使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励, 最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性, 进一步推动企业向前发展。

管理是科学, 更是一门艺术, 人力资源管理是管理人的艺术, 是运用最科学的手段, 更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术, 无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性, 因此企业一定要重视对员工的激励, 根据实际情况, 综合运用多种激励机制, 把激励的手段和目的结合起来, 改变思维模式, 真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

参考文献

[1].张守一.知识.知识经济.知识产业.数量经济技术经济研究, 1998, 6

[2].李京文.迎接知识经济时代的到来.数量经济技术经济研究, 1998, 6

[3].陈昌胜.知识经济专家谈.经济科学出版社, 1998

[4].周小亮.新世纪的角逐.广东旅游出版社, 1996, 6

中小企业激励机制的系统构建 第8篇

一、当前企业激励制度存在的问题

1. 激励措施千遍一律。

员工的需求是多种多样的, 不同的人有不同的需求。许多企业实施激励措施时, 并没有对员工的需求进行分析, “一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段, 结果适得其反。马斯洛的理论认为, 人有五个由低级到高级的严格区分阶段性的需求:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求, 这些需求同时存在, 即使是同一个人在不同时期不同的需求之间的主次关系也会发生变化。企业的激励机制在发生作用过程中, 如激励手段单一, 必然无法满足员工多样性要求, 激励效果就不显著。要认识到激励的基础是需求, 同样的激励手段不可能满足所有的需求。

2. 激励制度难于正确落实到位, 存在激励力度失控而盲目激励。

企业在其发展过程中, 由于缺乏健全的体系化激励制度, 企业的激励机制有时不能发挥全面有效作用, 有时甚至是管理者对下属的奖励和惩罚取代了制度规范的作用, 这种落后的人治观念和不科学非理性化的思想, 必然使激励效果进一步削弱。不少企业看到别的企业的激励措施, 自己便“依葫芦画瓢”生搬硬套, 结果付出了大量的成本却收效甚微。所以, 要消除盲目激励的现象, 必须对本企业员工需要做科学的调查分析, 针对这些需要来制定本企业的激励措施。

3. 忽视精神激励的作用。

很多企业认为评先进、授荣誉和作表扬就是精神激励, 没有对精神激励的丰富内涵和实现方式进行深入的研究。企业在经营过程中, 把员工看作管理的对象, 对人才的培养和激励的重要性认识不足。结果, 员工的能力和成就得不到认可, 精神需求得不到满足, 导致员工的归属感不强, 积极性不高, 创造力不足, 生产效率低下, 甚至引发组织内部矛盾冲突, 影响企业的稳定性。由于精神激励效用的显现往往需要一个过程, 所以企业常常忽视精神激励的作用。

4. 缺乏合理的薪酬福利制度。

薪酬体系中的基本工资、级别工资、职务工资随意性大, 多数靠老板“拍板”形成后一成一变, 员工对这一问题存在抵触情绪。作为激励机制的一个重要组成部分, 薪酬体系对于中小企业的竞争力而言往往起着更直接、更深刻的作用。如何利用薪酬以达到最佳的激励效果, 从而能够有效吸引、组建、发展和保留一支高素质且颇具竞争力的员工队伍, 是中小企业需要认真思考的课题。

5. 没有体现竞争的公平性。

员工在企业中判断公平与否, 并不完全取决于他所获得报酬的绝对值, 而是与他人相比较的相对值。由于不少中小企业的竞争缺乏公平性, 工人怨声载道, 管理人员愤愤不平, 尤其是涉及到自身利益的分配, 是否公正合理时个人判断和感受更强烈。因此竞争的公平性是一种强有力的激励因素, 对人的工作积极性能产生很大的影响。

6. 忽视员工自我实现的需要。

不少企业的经营管理者认为, 现在待业人员多不愁没人干, 在日常管理中高高在上摆架子。员工的自我实现的需要和尊重得不到满足, 就会寻找新的公司和机会来满足个人发展的需要, 引发中小企业员工流动性大。

二、激励机制存在问题的原因

1. 激励制度不能满足员工的需求。

员工的需要使员工产生了动机, 行为是动机的表现和结果。也就是说, 是否对员工产生了激励, 取决于激励措施是否能满足员工的需要。要做到这一点, 首先要了解员工的需求, 具体来说, 从纵向上看, 不同层次的员工 (知识层次、薪酬层次) 处于不同的需求状态, 如对于薪酬较低的员工, 则要侧重满足他们的生理需求和安全需求 (即提高他们的生存水平) ;对薪酬较高的员工, 更需满足他们的尊重和自我实现的需求。从横向上看, 对于同等层次的员工, 由于个性和生活环境不同, 决定了需求侧重也有不同, 如有的员工家庭生活困难, 多发奖金对他而言就是最有效的激励手段;而奖金对家庭收入高的人则起不到多少激励作用;后进员工思想有了转变, 希望大家对他有新的评价, 他就特别希望获得荣誉奖励;有些员工很看中物质待遇, 有些员工则喜欢娱乐和消遣, 还有些员工以钻研某项技术为乐, 工作需求强烈。女性员工相对而言对报酬更为看重, 而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也有差异, 一般20-30岁之间的员工自主意识比较强, 对工作条件等各方面的要求比较高, 因此“跳槽”现象较为严重, 而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状, 相对而言比较稳定;在文化方面, 有较高学历的人一般更注重自我价值的实现, 也包括物质利益方面的, 但他们更看重的是精神方面的满足, 例如工作环境、工作兴趣、工作条件等, 这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上追求精神层次的满足;在职务方面, 管理人员和一般员工之间的需求也有不同, 因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异, 这样才能收到最大的激励效力。员工的需求是复杂和多样的, 不加区别, 只有一种激励手段的管理制度很难调动员工的积极性, 一个完善的激励机制应具有根据实际情况变化运用多种激励手段功能。

2. 绩效考核流于形式。

有些企业绩效考核的条款属于定性的, 打分标准模糊, 这样考核评定打分多流于形式, 考核结果都是“一片叫好”。企业组织机构臃肿, 机构设置不合理, 各部门之间职责不清, 分工不明, 形成多头领导;或因人设事, 人浮于事, 信息不能及时准确的传递到接受者那里, 以致影响工作的开展;有些企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧, 不能及时将绩效考核结果告知被考核者, 使得反馈质量难以保证, 另一方面主管人员不能持之以恒, 反馈工作不能长久进行, 甚至部份管理者在进行沟通时, 带成见的听取意见, 不鼓励下级充分阐明自己的见解, 不能做到思想和感情上的真正沟通, 造成不能接收到全面可靠的信息, 不能做出明智的判断与决策。同时企业的人力资源管理部门没有意识到问题的严重性, 导致企业对考核结果奖罚不能及时准确执行, 整个考核评议基本没有发挥作用。

3. 物质激励和精神激励缺乏科学标准。

企业的激励措施一直在精神激励和物质激励两个极端之间徘徊, 缺乏科学的理论指导, 精神激励缺乏科学的评定标准和评定程序。而且在精神激励方式的运用上, 没有进行各层次需求的调查研究, 精神激励对象不明, 缺乏针对性, 轮流坐庄搞平衡, 挫伤了先进员工的工作积极性。一方面是物质激励搞“平均主义”, 挫伤员工积极性, 激励制度形同虚设, 员工不满情绪强烈;另一方面是程序不公平, 企业里裙带关系复杂, 评定过程不透明, 评先评优轮流坐庄, 今年你当, 明年我当, 年年如此, 年年走过场, 先进不再带头, 后进保持着落后, 激励成为可有可无的工具。

4. 企业薪酬制度和员工社会福利保障的制度不完善。

一些中小企业在员工的福利保障方面的制度建设很不完善, 有些甚至是“老板说的算”的薪酬策略, 大部分员工存在不满, 员工的归属感和生活幸福度低。有些企业目光短浅, 只顾自身利益和眼前利益, 忽视了员工利益和企业的长远发展, 从而使员工缺乏安全保障感, 造成一些人才的流失, 使企业的发展受到阻碍。有些中小企业的奖金发放较为随意, 经常只因管理者的一句话, 引起员工心理上的不满与攀比情绪。在这种情况下, 公平原则被完全忽略了, 企业内部一些不必要的冲突也会增加成本。

5. 竞争制度缺乏公平。

所谓的公平并不是人人平均, 而是同级别的相对公平。员工对其与上级之间所获得激励的差距是认可和接受的, 因为他们之间存在着级别上的差异。员工要想消除其与上级之间的差距, 惟有努力工作, 取得职位上的晋升。因此, 员工一般不会选择他的上级或者下属来作为判断公平的参照人。所以, 平常员工所关注的公平是在企业内部与他处于同一级别人员之间的公平。目前中小企业用工“近亲化”现象严重, 主要表现为企业在使用员工、选拨培养干部等方面, 缺乏科学发展观, 任人唯亲搞关系网, 职工调动、晋升不管是否岗位需要, 不管能否胜任工作, 往往就凭领导一句话、一张白条子。这种没有经过“公开、公正、公平”竞争程序, 缺乏民主监督的行为, 严重地破坏了企业员工公平竞争环境。

6. 员工受尊重的需要和自我实现的需要不能满足。

不被尊重, 员工就没有归属惑, 就会感觉压抑, 就难以认真负责地对待工作, 更不会萌生对企业的忠诚。很多中小企业领导人认为, 尊重员工就是弄上一些“接待日”之类的安排, 多和员工打打招呼, 或者拍着胸脯说点“不会亏待”之类的话, 他们把尊重当成了纯粹的个人行为。不少管理人员在日常管理中, 经常有态度蛮横、作风武断等不尊重员工的行为, 特别是听到来自员工的“不同声音”时采取粗暴的态度杜绝这种“不同声音”, 虽然听起来是为了使大家思想一致而做到“上下步伐一致”, 这种做法只是让员工“敢怒而不敢言”, 久而久之, 员工的热情和士气便会下降, 做事情也就没有效率可言。

三、构建企业激励机制的对策

1. 建立多样性的激励机制。

为了使激励机制有效发挥作用, 企业必须树立“按需激励”, 避免“一刀切”, 对不同的人员、不同的时间要采取不同的激励方式。对于基层的普通员工, 增加收入的奖励就可以达到使其努力工作的目标, 因此, 只要采用奖金和津贴的方式, 就可以达到激励的效果;基层管理人员一般都是由于工作较出色而得到提拔的员工, 这些员工渴望的是得到更多的认同和提升的机会, 所以企业首先应该培养他们, 给他们提供长期的培养提高计划, 同时, 给他们设计职位发展阶梯, 提供晋升机会;中层管理人员既是公司经营管理策略执行的关键, 也是公司能否凝聚低层员工的关键, 因此他们的需求更多是在工作上, 所以, 可以给予他们独立工作的权利、更多的专业性培训、获得晋升的机会, 如果岗位有限, 则可采取职位轮换或工作丰富化的方式, 给他们提供更多的工作机会;高层管理人员可以考虑股权激励的计划;企业里的技术和市场骨干同样是企业未来发展的支柱, 是企业需要留住的重要人才, 对于这类人, 怎么样的投入都不过分。一般而言, 对企业认为应当培养成企业核心成员的技术人才, 可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励, 同时考虑给他们培训和参与管理的机会。

2. 建立有效的绩效考评系统。

科学、公平的绩效量化考核体系要真正做到客观、公正地评价每一位职工的工作业绩。一般来说可以通过下列的步骤建立比较完善的绩效考评系统: (1) 绩效考核的准备阶段。首先, 明确绩效管理的参与者;其次, 绩效考评方法的选择, 如对低层次的、管理性或服务性的职位宜采用行为或品质特征为向的考评方法, 经理或专业人员宜采用管理为导向的考评结果;最后, 确定各种绩效考评要素 (指标) 和体系, 做到不同专业和不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求。 (2) 绩效考评实施阶段的工作程序。采集的材料尽可能以文字的形式证明所有行为;详细记录事件发生的时间地点以及参与者;采集的材料在描述员工的行为时尽可能对行为的过程、行为的环境和行为的结果做出说明;汇集并整理原始记录;做好原始记录的保密工作。 (3) 绩效考评阶段是绩效管理的重心, 为保证绩效考评的公正性, 应建立两个保障系统, 即员工绩效评审系统和员工申诉系统。 (4) 根据考评结果的反馈, 确定有理、有利、有节的面谈。 (5) 做好考评表格的再检验, 如考评指标相关性检验、考评标准准确性检验、考评表格的简易程度检验。 (6) 绩效管理的总结阶段。首先, 对企业绩效管理系统的全面诊断。通过绩效诊断分析发现问题, 及时反馈给有关的主管和员工, 这样有利于保证企业管理系统的有效运行, 也有利于提高员工的素质和工作质量;其次, 单位主管应当履行的重要职责:如, 召开月度或季度绩效管理总结会, 要避免讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分的情况;召开年度绩效管理总结会, 目的是把年度绩效考评的结果 (如晋升、加薪) 告知员工, 进行绩效反馈, 有利于激励被考评者, 达到考评目的。 (7) 总结阶段要完成的工作。每个考评人完成的考评结果的分析报告, 要针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题, 写出具体详尽的对策, 并制定出下一期企业全员培训与开发计划, 薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划。同时汇总各个方面的意见, 在反复论证的基础上, 对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准等相关内容, 提出调整和个性的具体计划。绩效考评中存在的主要问题要进行专题研究, 提出具体的对策。对员工考评结果进行必要的复审复查, 确保考评结果的公平和公正性, 对存在严重争议的考评结果进行调查甄别, 防止诱发不必要的冲突。

3. 精神激励与物质激励两手抓。

企业在建立和完善激励机制时应坚持物质激励和精神激励相结合, 二者既缺一不可, 又不能互相代替。不能撇开物质需要而空谈解决人们的思想问题;但单靠物质奖励调动起来的积极性是不牢固的。由于精神激励与物质激励各自具有不同的功能, 可以相互补充。所以管理者在合理运用物质激励的同时, 要从满足员工精神需要, 特别是个人发展和个人实现的需要出发, 尊重、理解和关心员工。在实践中, 不少单位在使用物质激励的过程中, 耗费不少, 而预期的目的并未达到。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则, 极大地抹杀了员工的积极性, 因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神, 平均等于无激励。企业在制定激励制度时必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性, 在二者的结合上要注意创建适合本企业的企业文化, 要在工作中实施人性化管理。

4. 建立完善的企业薪酬制度和弹性福利制度。

中小企业建立薪酬、福利制度要从实际出发, 根据企业各自业务领域的特点、技术类型、管理协调的需要, 充分反映企业组织活动中的规律性和体现企业的特点, 保证制定的薪酬、福利制度具有可行性、实用性, 切忌不切实际。企业在薪酬、福利制度方面的各种制度、条例、规定、办法要构成一个内在一致、相互配合的体系, 薪酬、福利制度必须随着企业的成长和财务能力的增强逐渐得到提高, 因此要时刻注意到企业现金流量、税收及其选择对企业财务的影响。首先, 合理的薪酬体制可分为绩效为导向的薪酬结构、以人为本的薪酬结构、多元化的薪酬机制等形式;其次, 中小企业在建立薪酬制度时必须注意:薪酬结构的设计要考虑人性化和科学化原则;应设计员工薪资上升的途经等等。

5. 建立公平竞争的激励制度和晋升制度。

国外大企业为防止出现用人唯亲或同化的现象, 要求公司高管的亲属不进入本公司工作, 已进入的则必须在其权力范围以外的部门工作并上报人力资源部门, 公司或部门的领导班成员不得有亲属或校友的管理模式值得中国的企业学习借鉴。建立公平竞争的激励制度和晋升制度必须注意以下两点:一是在企业内创造一个公平的竞争环境;二是必须制订具体的审查标准, 明确晋升的条件。

6. 实行尊重式激励, 吸引员工融入团队。

每一位员工都有自己强烈的自尊心, 绝不承认自己是低下的, 也就是说, 对个人优点的认定性, 是他自立于人类社会或人群的基础, 是创造的动力, 也是引以为自豪的资本, 因为每一个人都希望得到别人的尊重和承认。所以必须用制度来尊重员工才能淡化个人色彩, 使尊重成为了一种企业氛围。而且这种尊重不是基于一种利用和被利用的关系, 而是基于合作关系、伙伴关系, 给他们一个发挥个人才能、实现个人价值、满足个人成就感的平台进而萌生对企业的忠诚。 (1) 建立系统的员工培训制度, 尽可能在工作中实施培训, 为员工制定职业生涯规划。据调查显示, 求职者尤其是高学历的求职者, 选择工作时最看中的就是发展前途。因此让员工明白自己在企业中的发展机会, 没有员工会满意没有前途的工作。 (2) 工作的内容要丰富、具有一定挑战性。因此对工作内容的设计要考虑这方面问题, 例如, 流水线上的员工。每天从事一样的工作, 较长时间后, 积极性就会下降。如果适当调整其工作内容、扩大其工作内容、采用工作轮换, 就会再次提起员工对工作的兴趣。企业必须认真分析员工对自身增值的关心程度和需求程度, 为他们提供施展才能的条件和环境, 使他们能发挥所长。企业还可以想办法在职务上多设计一些级别、头衔, 如“高级项目经理”等, 以对其贡献认可。 (3) 尊重员工的优点, 倾听不同的声音。管理人员在日常管理中要充分地提倡员工提出不同的想法, 如通过公布电子邮箱、将每天与一名员工交流纳入日常工作等方式, 仔细地倾听和考虑员工的独特见解, 鼓励他们的创新精神。一个人的智力是有限的, 所以哪怕员工的想法根本就不可行, 但至少通过这种仔细的倾听, 便让员工有一种被肯定的感觉, 觉得自己能得到上级领导人信任和重视, 即使最终自己的想法并未被采用, 他们也不会因此而产生消极情绪。

关于企业会计激励机制的构建策略 第9篇

一、企业会计管理及激励机制概述

会计管理是在企业的总体目标下,关于筹资、投资、资金营运和利润分配的经济管理。会计管理是企业管理的核心内容,是企业生产、经营、“进销存”等经济活动有序进行的重要保障,可以说,会计管理是企业一切管理活动的基础,是实现企业目标的基本保障。会计激励机制是依据心理及行为规律,结合有关激励理论,有效地利用会计激励手段及方法,协调企业会计主体之间权利关系,在物质及精神两个层面上,激发各主体的工作热情以及参与积极性,从而提高企业价值目标的一种机制。会计激励属于价值性激励,其作用面广、适用性强,一直是企业最为青睐的一种激励手段,科学地运用会计激励机制,将对企业发展起到积极的推动作用。

二、当前企业会计激励机制的不足

当前我国企业会计激励机制的不足体现在:一是会计信息不对称。会计部门及其人员经常会利用其在会计信息上的优势,对会计信息进行遮掩、粉饰,从而对企业会计激励机制的运行造成不利影响。二是会计目标认识不足。会计目标在于经营者与所有者目标一致,实现互利共赢,而现阶段企业所有者对此的认识并不到位,甚至连一些基本的会计制度和激励安排也出现了疏忽,对企业发展造成了很大影响。三是会计激励形式落后。现阶段我国企业普遍采取工资加奖金的激励形式,缺乏与会计激励相配套的长期激励计划,使得部分经营者出现行为短期化倾向,不利于企业的长远发展。

三、企业会计激励机制的构建策略

(一)建立财务约束机制,合理安排资本结构

建立健全财务约束机制是避免会计信息混乱的基本手段,在实际操作中,首先要改进企业的内部约束机制,促使企业自我监督、自我管理,进而促成企业的自主经营与发展;其次,要充分利用财政机构和社会监督力量,以《会计法》为基础,对企业会计工作进行正确指导和有效监督,对企业会计人员进行严格管理和规范要求,促使企业会计监督、会计核算等会计活动规范、有序。物质激励失调很容易导致经营者的机会主义行为,因此,必须通过有效的措施使经营者利益与股东利益密切挂钩。可以对企业资本结构进行调整,加入债务资金,一方面可以避免经营人员不计一切地将企业资金用于扩张,另一方面使经营人员分担一定的偿债压力,消除经营人员的机会主义念头,使其在企业经营中重视并努力提升企业的资本利润率。

(二)发挥物质激励作用,综合多种激励手段

企业运用物质激励时,要注意以下三点:一是如果员工认为付出与回报不相吻合,这样的激励就起不到效果;二是若企业为达到激励员工这一目的所支出的费用远远超出员工为企业额外赚取的利润,这种激励也是无益于企业发展的;三是若企业给予员工的激励是强制性的,其效果就会适得其反,甚至会大大挫伤员工的工作热情。所以,应针对不同人员的岗位特点,综合运用多种激励手段,包括工资、奖金、养老金、少数股票等报酬激励以及权利激励,提高激励的针对性和有效性。对于企业普通员工可采取近期实惠与长期回报相结合的方式,如提供一定折扣的内部营销、鼓励员工参与持股计划等。对于企业的财务经理人,可以多种激励手段相结合,包括岗位工资、年终奖、福利补贴、职务消费、期权等薪酬激励,权利与地位的激励,企业文化方面的激励。例如不断完善企业年薪制度,增加绩效工资比例,调整团队项目的分红标准,鼓励其参与企业控股,让财务经理人的个人利益与企业利益密切联系起来。

(三)建立风险激励机制,发挥职业经理人作用

企业经理人员对企业的持续发展负有主要责任,为了预防经理人员出现机会主义行为,给企业带来经营风险,应当让经理人员在激励机制与战略管理环境的双重框架下活动,同时适当地突出激励风险的作用。例如,以分期支付、延期计息的方式发放经理人员的部分奖金,这样一旦经理人员为放大业绩而出现操控会计利润等违规行为,在后期被企业查处时便可以扣除未支付的奖金。对于国内经改组而来的股份公司而言,其经营者的职位往往由改组前的企业管理者来填充,使得股票期权的激励效果未能发挥出来,因此,从企业长远发展的角度出发,必须加强职业经理人阶层的培养,构建有效的职业经理人市场,实现财务经理人的市场化配置,进而为经营者会计激励约束机制的建立及良好运行奠定基础。

四、结束语

企业会计激励机制是企业会计管理与激励机制的有效融合,在实际管理活动中,企业应综合运用多种形式的激励手段,建立风险激励机制,使企业会计管理与激励机制形成一股合力,在企业内部产生巨大的激励作用,从而推动企业管理水平及经营效益的提升。

参考文献

[1]张蕴慧.中小企业财务激励约束机制探讨[J].行政事业资产与财务,2013(1)

[2]田佳,许喜玲.博弈视角下企业财务监督与激励问题探讨[J].商业时代,2013(25)

家族企业职业经理人激励机制的构建 第10篇

一、职业经理人激励机制构建的必要性

1. 规避职业经理人逆向选择的必然选择。

家族企业的规模越大, 家族企业所有者就越难以对企业进行有效的掌控, 企业所有权和经营权分离也就成为必然的选择。职业经理人既可以充分发挥自己的经营才能, 实现家族企业收益的最大化;又可以正常经营, 使企业获得行业平均收益;还可以以权谋私, 为自己谋取福利而损害企业利益。如果职业经理人不是企业剩余价值的部分所有者, 当他对工作尽最大努力时, 他可能承担了全部风险和成本而仅获得了企业小部分利润;而当他追求额外收益时, 他能得到大部分好处而只承担小部分成本。若不能对职业经理人实施有效激励和约束, 就会导致其工作积极性不高, 转而热衷于追求额外投机的收益。通过建立科学合理的职业经理人激励约束机制, 可以让职业经理人获得企业的部分剩余索取权, 从而尽可能地避免由于“逆向选择”而产生的职业经理人不尽责或投机行为。

2. 降低代理成本的有效途径。

作为与家族企业所构建的委托—代理关系中代理人一方的职业经理人, 更了解自己所具备的能力、素质, 而作为委托人的家族企业所有者不能完全观察到职业经理人的具体行为和努力程度, 且由于外部环境的复杂性和不确定性, 所有者无法辨别企业经营绩效的高低是否由职业经理人的工作努力程度所致, 职业经理人付出了辛苦劳动而由于外部环境的负面影响并不能带来企业绩效的提高。由于双方信息不对称性以及绩效的组成部分和衡量标准的难以确定性, 要在建立委托代理关系时就能预测到所有可能出现的状态, 并根据这些状态对双方的权、责、利等事项做出明确的规定是不可能的。因此, 如果要减少因利益分化而引起的代理成本, 家族企业所有者就必须设计出一个能充分激励职业经理人的契约, 即激励约束机制, 这一契约能够使代理人在追求自身利益的同时, 实现家族企业所有者的收益最大化。

3. 确保家族企业可持续运营的重要条件。

随着家族企业规模的扩大, 拥有经营管理专长的职业经理人在家族企业的经营管理活动中发挥着越来越重要的作用。然而要准确地度量家族企业职业经理人的人力资本价值或者监控职业经理人的偷懒或投机行为也是难以做到的。现代委托代理理论认为:在任何满足代理人参与约束及激励相容约束条件下使委托人的预期效用最大化的契约中, 代理人必须承担风险。因此, 职业经理人所获得的收益中必须含有风险收入, 否则家族企业所有者的利益就不可能达到最大化。为了激励职业经理人更好地履行职责, 就必然要求家族企业所有者给予职业经理人部分剩余索取权, 以此建立起职业经理人与企业发展的长期合作关系, 使企业所有者获得最大的回报。

二、家族企业职业经理人激励约束机制的构建

家族企业要想在竞争激烈的市场环境中取得竞争优势、实现可持续发展, 就必须解决好企业所有者与职业经理人之间利益分配的问题, 必须建立起科学合理的职业经理人激励约束机制, 以促使职业经理人最大化地发挥自身的积极性和创造性, 促进其人力资本的稳步快速增值, 从而推动家族企业的经营绩效的提升和永续发展目标的实现。

1. 建立基于EVA的职业经理人物质激励系统。

EVA即经济附加值作为一种公司业绩度量指标指的是公司税后净营业利润减去全部资本成本后的净值。EVA为正表明公司的经营收入在扣除所有成本和费用后仍然有剩余, 这部分剩余收入的所有权是属于企业所有者或股东的。基于EVA的激励报酬模式与传统的激励报酬模式相比具有很大的科学性与合理性, 具体表现如下: (1) 有助于保持企业的可持续发展能力。管理人员的激励性报酬契约的基础是管理人员的智慧和努力给企业带来的价值增加。基于EVA的激励报酬能够更真实地反映管理人员的努力程度给企业价值增加带来的竞争优势, 从而有效地控制运营风险, 增强企业的可持续发展能力。 (2) 有助于减少信息不对称所引发的职业经理人的短期操作行为。由于管理人员付出的劳动主要是进行企业经营决策, 而这些行为信息具有收益递延的效应, 采用基于EVA的激励报酬机制可以在较大程度上避免职业经理人的短期操作行为, 从而确保家族企业所有者利益的最大化。 (3) 有助于减少代理风险。基于EVA的激励报酬机制能够将管理人员和企业所有者的目标统一起来, 使得管理人员更加注重企业的资本结构、风险控制, 从而有效地减少代理的风险。

2. 建立起有效的精神激励系统。

根据马斯洛的需求层次理论, 拥有较高人力资本存量的职业经理人在基本物质需要满足之后, 自然会去追求尊重以及自我实现等更高层次需要的满足。根据职业经理人的较高层面的精神需要, 较为开明的家族企业也为职业经理人量身订做了一系列的精神激励, 其中包括职位激励、荣誉激励、情感激励等, 然而由于精神激励的艺术性较强且作用较为隐性, 因此精神激励往往在实施一段时间后就不了了之了。职业经理人在进入家族企业工作后, 受到了企业所有者有针对性的一系列物质激励。然而由于自身的特点和发展状况, 家族企业并未构建起一套完善的精神激励机制, 因此应着重建立起基于工作本身的精神激励机制, 以推动职业经理人能力的有效发挥。

3. 建立起有效的内部监督系统。

(1) 建立起对职业经理人进行监督的组织机构。企业的内部机构能否发挥出对职业经理人的监管作用, 关键在于股东大会、董事会、监事会、经营管理层能否形成健全的内部制衡机制。首先, 应树立职业经理人对董事会负责, 自觉接受董事会、监事会监管的观念;其次, 充分发挥董事会在公司治理结构中的核心作用, 设计合理的董事会结构, 除了有内部董事外, 还必须有一定比例的外部独立董事;最后, 强化董事会、监事会的地位及在企业中对职业经理人经营管理活动进行监督的职能, 对职业经理人业绩的评价, 以及对职业经理人与企业在经营发展战略上的分歧的协调, 都应由董事会来进行。 (2) 建立起劳动合同及规章制度的监督机制。对目前法律制度还不完善的中国来说, 家族企业应充分利用合同对经理人的规范约束作用, 与经理人订立尽可能完善且受法律保护的合同。对于职业经理人一方, 合同对其责权利做出明确规定, 尤其是法律许可范围内的竞业禁入的约束, 在职业经理人离开原受聘企业时, 对企业的商业秘密、技术专利等方面应负有的责任要做出严格规定。企业规章制度对企业内的各种利益主体的责权利及其行为都应做出相应的规定, 其中也包括对职业经理人的责、权、利及其行为的规定。 (3) 建立职业经理人工作绩效档案监督机制。家族企业应该建立一个完备的职业经理人工作绩效档案系统, 在征得职业经理人授权的情况下, 建立他们的个人工作绩效档案, 从正反两个方面对职业经理人进行能力及道德的评价, 以从整体上反映职业经理人的“声誉”。而职业经理人的声誉好坏直接影响到市场对其人力资本价值的评价, 因此职业经理人必然会考虑“未来受雇能力”, 自觉地对自己的工作行为负责。

4. 构建起有效的外部约束系统。

企业激励机制的构建 第11篇

本文从分析我国烟草行业的经营环境出发，以西方管理学中的激励理论为理论依据，结合我国烟草行业企业管理现状，探讨人员激励机制的构建。旨在为烟草行业企业的管理提出合理化的建议，促进其用工分配制度改革能结合自身行业的特点取得新的进展。

【关键词】烟草行业;员工激励机制;构建

1.烟草行业员工激励机制构建的必要性

烟草行业是我国的国家垄断行业，长期以来一直实行国家统筹规划的烟草专卖制度。1991年，我国出台了《烟草专卖法》，以法律文件的形式规定了烟叶种植及烟草制品的加工生产和销售，标志着我国烟草专卖进入了依法管理的阶段。然而进入21世纪以来，随着我国加入控烟框架协议、烟草行业“工商分离”的变革以及2008年《劳动合同法》的出台，烟草行业企业的经营环境已经发生了变化。

首先，2003年我国签署控烟框架协议，作为垄断行业的烟草行业开始受到更多社会各界人士和世界卫生组织的关注，烟草行业面对的舆论压力与日俱增，从一定程度上阻碍了烟草制品品牌的建立，同时影响了烟草制品的消费者数量。

其次，烟草行业自身的“工商分离”变革，使得以市公司为主体的烟草公司面对的市场仅仅依靠行政区域的划分，造成了烟草商业公司的市场范围极度有限，同时由于烟草行业税制不完善带来的区域保护主义，区域内市场竞争激烈程度会日益加剧。

最后，《劳动合同法》的出台，对劳务派遣用工的用工岗位与被派遣劳动者的权利做了相关规定，使得被派遣劳动者与用人单位的劳动者享有同样的地位，这在一定程度上加大了烟草行业企业的用人成本与用工风险。

因此，烟草行业企业要加强内部管理，通过对人员的激励，稳定劳动力队伍，使组织保持持久的活力。

2.激励、激励理论与激励机制

激励（英文，motivation）一词源于拉丁文，意思是“朝……去”。心理学家认为，人的一切行动都是由某种动机引起的。动机是人的一种精神状态，他对人的行为起激发、推动与加强的作用，因此称为激励。人具有对某种事物的渴望或欲望，我们称之为需求。当人的需求未得到满足时，就会产生要满足需求的动机，动机会驱使人做出行为去满足人的需要。可见，人的需求未得到满足是激励产生的出发点。如果人的需要与一定的目标相联系，人的行为就指向这一特定的目标。需求、动机、行为、目标是构成激励的组成部分。

理论界从不同的角度对激励进行研究，在经济学和管理学的学科范围内，具有代表性的激励理论有委托代理理论、竞争激励理论、超产权激励理论、期望激励理论、公平激励理论与双因素激励理论等。

委托代理理论是基于企业产权制度而产生的激励理论，由威尔森（wilson）、斯宾塞等人提出，是指委托人与代理人之间的利益关系。为防止代理人在履行自身义务时产生不合意的行为（即道德风险），给委托人带来利益上的损失，于是在双方之间建立起某种机制，使代理人在履行义务追求自身利益最大化的同时，符合了委托人利益最大化的目的。

竞争激励理论是指竞争能产生一种非合同的“隐含激励”，这种隐含的激励来自三个方面的动力：信息比较动力、生存动力、信誉动力。主張产权理论的经济学家认为产权归属对企业绩效起着决定的作用，拥有产权的而带来的利润价值可以对代理人产生激励作用。超产权理论在此基础上将竞争纳入了激励的基本要素之中，认为利润价值对与代理人的激励作用要在市场竞争的环境中才能发挥作用。产权理论阐明了产权或利润价值与企业的效益之间的关系，而超产权理论不仅概括了这一关系，还进一步的发展了竞争激励、企业治理机制与企业效益之间的关系，与产权理论相比更具逻辑性。

管理学家弗洛姆的期望激励理论认为：当人们认为行为能够带来某种期望的满足的时候，人们将会采取这样一种行为。于是，人们对工作的态度归结为三种关系：努力与绩效的关系（即个人努力能否取得某一绩效）、绩效与奖赏的关系（取得某一绩效是否得到奖赏）、奖赏与目标的关系（即奖赏是否与个人目标相联系）。

公平激励理论由美国心理学家亚当斯提出。该理论阐述了报酬对工作积极性的影响，员工会将自己的努力与取得的报酬做横向比较和纵向比较，即将自己的努力与取得的报酬跟“他人”比，跟“自己”比，从而得出报酬的分配是否公平合理的结论。

双因素激励理论又叫“保健----激励”理论。该理论指出员工“满意”的对立面并非“不满意”，而是“没有满意“；员工“不满足”的对立面也并非“满意”，而是“没有不满意”。消除员工“不满意”的因素包括物质工作条件、工资、福利、管理政策、监督、人际关系等等，这些“保健因素”消除了员工“不满意”，员工也并没有“满意”，而真正让员工“满意”的因素是帮助员工自我实现的“激励因素”，包括成就、赞赏、工作的挑战性、工作责任增加、培训与发展的机会等等。

企业采取的对员工产生激励不同的措施和手段就是激励机制，它包括五个层次，物质激励、精神激励、竞争激励、人才开发和利润共享。建立激励机制的目的就是要弄清员工什么时候愿意来工作，怎样会更有效率的工作，什么条件下会留在分配的岗位上。可见，激励机制的根本作用就在于引导员工动机，使员工在积极的、创造性的实现组织目标的同时实现自己的需要，并能够将这种积极性和创造性保持、发扬。人员激励机制对于一个企业的生存发展起着至关重要的作用。

3.我国烟草行业员工管理现状分析

由于长期以来我国烟草行业实行国家专卖制度，内部管理仍实行计划经济下的政企合一的法人管理模式，不可避免的在人员激励上存在着弊端，主要有如下几点：

首先是人才聘用与选拔制度的缺失。由于实行国家垄断经营的专卖制度和分级垂直管理，烟草行业用人制度的特点是“能进不能出，能上不能下”，人员的聘用和选拔并没有进行科学的测试。内部人才流动的机制不完善，体现在一是双轨制用工下聘用工与正式工地位不一样，虽有能力但难有晋升的机会；二是无完善的培训体系，晋升的人员在能力上未必达标，经营管理人员的观念得不到更新，依然陈旧。由于聘用和选拔的制度缺失，人员竞争激励的作用就得不到发挥。

其次是绩效激励机制不科学。烟草行业在政企合一的管理模式下岗位职责的划分依然模糊，导致考核体系设计不够科学。第一、考核指标设置无导向性；第二、各岗位人员对绩效考核体系、考核指标、考核标准的认识与理解不到位；第三、考核无具体操作流程，容易形式化；第四、考核结果与薪酬不挂钩。由于以上原因，体现不出考核对人员的激励作用。

最后是薪酬激励的作用不明显。体现在：第一、岗位职责不确定导致岗位评估工作不到为，薪酬等级确定无客观依据；第二、双轨制用工下聘用工与正式工工资收入差距较大；第三、烟草公司经营管理人员的薪酬激励不完善，缺乏有效的长期激励机制，致使经营管理人员重短期效益，轻长期效益。

4.我国烟草行业激励机制构建目的和原则

企业设计激励机制的目标是多元化的，但是烟草行业企业激励机制设计要结合自身产权制度与固有的管理特点、所处的经营环境状况和历史时期。总结来说有如下三点：

4.1激励机制的设计要实现对烟草行业企业高层管理者的选拔与激励，使烟草行业企业在国家所有、垂直管理的前提下仍拥有代表国家利益的经营管理者。

4.2烟草行业企业的激励机制能使企业逐渐适应市场的竞争，包括消除区域市场壁垒的竞争和未来取消烟草专卖制度下的竞争。

4.3烟草行业企业的激励机制设计能够进一步推动行业的用工分配制度改革。

为保证激励机制的构建能达到所设定的目标，构建烟草行业企业激励机制要遵循如下原则：

满足员工需求原则。员工仍是烟草行业企业的主体，激励机制的设计仍要考虑激励产生的原因，将员工的需求作为出发点，使员工在工作中能持久的发挥自身的积极性和创造性。

效率与公平原则。激励机制的设计要让经营管理者在取得自身利益的同时实现组织的利益目标，要让员工感觉到自身的付出与所得是相匹配的。

激励手段多样原则。人的需求是多样的，在设计激励机制时要运用多种激励手段，物质的、精神的、工作的等等，激发员工工作时的活力。

合法性原则。烟草行业企业的经营管理受到烟草专卖法的约束，在设计激励机制时要参照相关规定。

5.我国烟草行业员工激励机制的构建

虽然烟草行业实行“工商分离”，但是总体上烟草行业属于传统的加工制造业，针对此行业特点，我们将激励机制的构建分成激励方法选择、面向普通员工的激励手段和面向管理人员的激励手段。

激励方法的选择要针对烟草行业现阶段激励机制存在的问题。如针对烟草行业人员聘用问题，可采取开放招聘手段和建立人才流动机制，这样利于在企业内部形成竞争，“能者上，庸者下”，不仅打破了原来双轨制用工的弊端，平等对待“烟草人”，更提高内部人员工作积极性，增强企业活力。针对烟草行业绩效考核不科学的状况，分别以“品质”和“服务”为导向构建烟草工业和烟草商业的绩效管理体系，并且将绩效考核结果与薪酬挂钩，在强调“按劳分配”的同时，倡导“品质”和“服务”的企业文化。

面向普通员工的激励手段主要针对操作类、技术类和业务类员工的激励措施。对于烟草工业的操作工，实行计件工资制，合理确定计件单价，体现“按劳分配”的理念，利于调动劳动者的积极性。配合以奖金制，倡导劳动者对组织的贡献，对稳定基层员工的劳动关系有极大帮助。对于专业技术类员工，以技术等级为基础，构建技能等级工资制，在激励专业技术人员提升专业技能的同时，培育核心的专业技术人员团队，对于提升烟草工业的市场竞争力和烟草制品的品质有积极的意义。由于烟草市场属于卖方垄断市场，零售商依靠烟草商业公司销售卷烟制品，对于烟草商业的业务销售人员，加强对他们的服务意识考核，维护烟草商业企业与零售商之间的关系。

面向经营管理者的激励手段主要是针对烟草行业经营者短期化的管理行为与管理决策。在经营管理者队伍中实行年薪制，以年为单位对经营管理者进行考核，增强他们对任务目标的责任意识，提高他们对经营环境的认识。

6.激励机制建设的配套制度

完善的激励机制要配合以相关的制度，保证其在企业内的实施。针对以上烟草行业的激励机制，建议企业内配合三项制度。一是人才聘选制度。作为烟草行业人力资源获取的方式，人才聘选制度的建立利于建立合理健康的竞争氛围，对于营造积极向上的工作氛围起到积极的意义。二是完善的培训制度。完善的培训制度建立对人才流动机制建设起支持的作用，同时对于企业文化的传播与管理者观念的更新有直接作用。三是相关财务制度。对于人力资源激励机制构建中，较多的涉及薪酬因素，要配合相关的财务制度，保证机制构建的順利进行。

人力资源激励是一门科学，也是一门艺术。再强调机制构建的同时更要强调实际的实施，不仅要发挥人力资源部门在机制构建中的直接作用，而且要培养各级管理人员领导与激励的艺术。烟草行业由于长期处于计划经济的管理体制下，人员观念与意识可能一时难以转变，要做好培训与宣传工作。同时可以将人力资源激励机制的构建与用工分配制度的改革同时进行，在用工分配制度改革的推进中建立并逐步完善人力资源激励机制，两者相互促进，相得益彰。■

【参考文献】

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［１１］刘兵等.企业激励理论综述与展望.中国软科学.1999,（5）.

企业激励机制的构建 第12篇

一、烟草企业人力资源特征与现状分析

首先, 烟草企业人才队伍素质水平不平衡。我国烟草企业以高度集中的计划经济发展体制为主, 受计划经济体制影响突出, 企业人才队伍主要包括原有商业系统转入职工、早期从社会招入职工和近期录取的高等院校毕业生等, 其中, 原有商业系统转入和早期从社会招收职工的学历均比较低, 在企业中占有比重相对突出, 而后期招收的高等院校毕业学生数量比例有限, 导致企业人才队伍素质参次不齐, 对企业长期发展十分不利。

其次, 烟草企业人才队伍结构不合理。烟草企业人才队伍素质不平衡是导致企业人才队伍结构不合理的关键, 由于人才队伍的素质参次不齐, 整体水平相对较低, 导致在人员的结构以及数量、质量分配中, 必然会出现一些不合理情况, 企业内部出现简单劳动人员大量富集, 烟草科研以及市场营销、高级管理等高素质人才缺乏, 将会对企业生存发展竞争力产生极大的不利作用和影响。

最后, 烟草企业人力资源还面对着内部管理机制与企业生存形势差距明显现状。由于烟草企业中简单劳动人员的大量富集, 导致人力资源优化配置受影响, 出现需要人才进不来, 富余人员出不去局面, 甚至出现部分员工满足现状、不思进取、得过且过等不良情况, 对企业生存发展存折着严重的制约。

二、烟草企业人力资源激励机制问题分析

针对上述烟草企业人力资源特征现状, 在长期的计划经济体制影响下, 烟草企业的人力资源激励机制也存在着以下突出问题, 在企业员工积极性调动与企业凝聚力形成方面作用效果十分有限。

(一) 企业文化在人才激励方面的作用不明显

结合我国烟草企业现有的激励机制建设情况, 虽然多数企业在建设过程中都对企业文化有所重视, 但是, 企业文化建设中重视形式, 忽视质量的问题仍然比较普遍, 出现企业文化整体统一性比较整齐, 但是在企业员工个性权益方面不够重视, 此外, 一些烟草企业在企业文化建设中, 过分重视企业文化宣传的建设, 对企业文化在员工积极性激励方面的作用不够重视, 这样一来就容易导致企业员工缺乏对企业文化的认同, 对企业凝聚力和向心力的形成十分不利。

(二) 员工激励考核不合理

通常情况下, 企业员工激励机制中不仅包含有物质激励, 同时还包含精神激励, 两种激励形式的合理分配和设计应用, 才能够实现员工积极性与工作热情的充分调动, 进而形成较强的企业凝聚力。但是, 目前我国的烟草企业激励机制中, 存在部分企业没有建立形成科学稳定且系统性的激励考核机制, 多是通过上级领导的主观判断来实现, 而另一部分企业虽然建立了激励考核制度, 但是缺乏健全性和系统性, 并没有将员工绩效和奖惩措施联系起来, 缺乏相应的落实实施, 多流于形式。

(三) 激励机制的针对性不明确

对于企业来讲, 员工的个性特征是各不相同的, 因此, 员工激励需求也各不相同, 在激励机制的设计构建中, 就需要结合企业员工的个性特征, 在充分了解员工激励需求的情况下, 进行相应的激励机制构建。但是, 许多烟草企业在激励机制构建中并没有结合企业的员工层次, 对员工的激励需求进行调查了解, 所制定激励机制自然也就不能够满足员工的激励需求, 不能够真正意义上对员工起到相应的激励、鼓舞作用, 对企业的生存发展作用效果也自然不够明显。

(四) 激励机制的目标性不突出

激励机制目标性不突出是我国烟草企业现有激励机制中存在的一个突出问题, 具体表现为, 一些烟草企业所制定的激励机制中没有明确并且具体的组织或个人目标, 并且在目标实现的时间以及其他条件界定上也比较模糊, 导致企业出现无目标激励情况, 这样一来, 就导致企业过于看重员工的工作态度, 对企业员工工作岗位的工作目标实现状况缺乏重视, 严重影响着企业的竞争发展。

三、烟草企业人力资源激励机制的创新完善

(一) 薪资激励

在进行企业人力资源激励机制构建中, 以薪资为激励的机制形式中, 薪资至少需要包含有基本工资、奖金、津贴等部分。薪资激励作为企业人力资源激励机制中的一种重要形式, 同时也是最能够实现员工工作积极性调动的政策形式, 因此, 企业薪资设计中不仅需要满足员工的日常生活基本保障, 而且还能够体现出员工的市场价值, 这样一来才能够成为激励员工工作积极性的物质动力, 帮助企业凝聚力和向心力形成。薪资中的基本工资能够对员工的基本物质需求进行满足, 起到相应的基础保障作用和效果, 而奖金则是企业利润的分红, 它和企业经营状况以及员工的工作绩效有着密切关系, 津贴则是对员工特殊工作环境与工作付出的补偿, 是对员工的一种肯定, 能够起到相应的激励作用。

(二) 福利激励

现阶段下, 烟草企业人力资源激励机制中的福利激励不仅体现出物质激励效果, 更大程度上要倾向于精神激励, 能够在很大程度上满足企业员工精神层面的激励需求。一般情况下, 企业的福利激励中包括有强制性的福利激励和相对灵活的福利激励部分, 其中, 强制性福利激励部分包括养老保险、医疗保险以及失业保险等基本福利制度, 是企业必须提供的福利措施;而相对灵活的福利部分则需要企业结合自身的员工需求, 充分考虑福利支出平衡后, 为员工提供的福利项目, 像设置员工娱乐休闲场所、发放交通补贴等。

(三) 工作激励和事业激励

工作激励和事业激励也是企业中比较常见的激励形式。其中, 工作激励可以通过为员工提供安静舒适、利于工作的环节, 使员工能够安心、愉快的工作, 并实现个人能力的充分发挥。此外, 工作激励还体现在, 在工作开展过程中给予员工充分的职权, 便于工作开展, 以在提升员工积极性同时, 还能够增加员工的责任感, 达到较高的工作效率。再一方面, 对于一些相对优秀的企业员工来讲, 在工作分配中给予一些具有挑战性的工作项目, 也是工作激励的一种重要体现, 这种激励形式, 不仅能够促进优秀员工综合能力的进一步提升, 同时还能够给予员工更大的空间, 实现自身才能的展示。事业激励则主要有培训与为员工创造发展条件等形式, 其中培训不仅能够改进员工工作技能, 促进工作效率提升, 同时还能够帮助员工形成较强的归属感, 进而增加工作的积极性;而为员工创造发展空间和发展条件, 则能够帮助员工认识到企业的生长发展机会, 进而产生更大的工作动力, 为企业创造更多财富。

四、结束语

总之, 烟草企业应该在充分了解这些员工的特殊才能、个人需求和职业发展意愿的前提下为其提供富有挑战性的发展机会, 并提供适合其需求的上升通路, 进行烟草企业人力资源激励机制分析, 有利于提升烟草企业生存发展竞争力, 促进烟草行业的健康持续发展, 具有积极作用和意义。

参考文献

[1]刘岩.人力资源管理工作中激励机制的优化策略探析[J].中国市场, 2015 (22)

[2]梁湛波.人力资源激励机制探究——基于现代经济环境[J].现代商业, 2014 (21)