员工心理薪酬范文

员工心理薪酬范文（精选11篇）

员工心理薪酬 第1篇

关键词：现代企业,员工,心理薪酬,工作影响

1 现代企业员工心理薪酬的基本内容

在现代企业薪酬管理制度中, 员工心理薪酬必须得到足够的重视和满足。从广义的角度来讲, 企业员工心理薪酬的基本内容可以分为经济报酬和非经济报酬两个层次。经济报酬主要是指企业支付给员工的工资、奖金、各种福利及津贴等外在的报酬;而非经济报酬则是指企业为员工提供的安全工作保障、身份标志、晋升机制、培训体系、弹性工作时间和优越的办公环境和条件等内在报酬形式。一般情况下, 企业员工心理薪酬是指员工个人主观意识中对企业及其工作待遇、环境的一种心理感受, 属于非经济报酬的范围, 更多地表现为内心的承受能力与荣誉感的满足。现代企业员工都希望通过自身的不懈努力而得到非经济性的奖励, 这种奖励包括社会性鼓励和职业性鼓励两方面内容。社会性鼓励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等基本要素构成;而职业性鼓励则是由自我发展、职业安全、晋升机会、和谐工作环境、和睦的人际关系等基本要素构成。虽然企业员工都希望在自身工作能力和职场经验的基础上得到相应的经济报酬, 以维持更好的生存和物质生活条件, 但是个人价值的肯定与成就感的满足对于员工内在潜力的发掘和工作热情的爆发具有积极性的促进和推动作用, 也是现代企业人才激励机制的核心内容之一。

由于部分企业管理者自身素质和管理理念的约束和限制, 他们单纯注意员工经济报酬的提升, 而往往忽略了对于员工心理报酬的满足, 这就必然导致员工内心中不满或抵制企业所实行的薪酬制度, 进而抹杀员工的忠诚度和自觉奉献精神, 工作热情和积极性也会有所下降。员工心理报酬的内容还会随着员工工作能力、工作环境、自身阅历、社会环境的转变而有所发展和变化, 现代企业管理者一定要注重对于员工心理报酬内容的掌握与理解, 进而逐步制定和实施相应的员工心理报酬方案与计划, 更好地促进企业经济收益与社会效益的共同实现。

2 现代企业员工心理薪酬对工作的影响

在现代企业的各项管理工作中, 人力资源管理理念与模式是薪酬制度制定的根本, 也是现代企业管理工作所面临的难题之一。员工心理薪酬是员工内心中对于自身能力、价值的一种评价与预估, 员工心理薪酬必须得到企业人力资源管理者的高度重视。在国内部分较为优秀的企业中, 虽然员工的工资水平普遍不高, 但是员工心理报酬得到了企业人力资源管理者的满足, 员工充分感觉到企业的人文关怀、尊重和个人价值的实现, 由此可见, 员工的心理因素与物质激励因素相比具有更为重要的作用, 不仅能够达到预期的管理效果, 而且更能够起到“事半功倍”的作用。

2.1 对员工工作态度的影响

现代企业生产与经营活动的最终目标是实现经济收益与社会效益, 员工的工作态度决定了企业的发展方向与趋势。现代企业员工心理薪酬是员工经济报酬和非经济报酬的共同满足, 员工心理薪酬是保证员工追求物质生活条件和精神需求的基本因素, 员工只有经济与心理需求得到了满足才能有效端正工作态度。企业现代化薪酬管理制度的主要管理对象是企业的所有员工, 而企业的经济效益也正是来源于企业每一名员工的辛勤工作。只有企业的每一名员工的心理薪酬都得到了足够的满足, 才能更加深得理解和执行企业的各项生产、经营管理制度, 更好地以企业管理制度约束自身的行为, 在工作中严格按照规定进行自我管理。同时, 员工工作态度端正了, 企业的生产效率也就有了必要的保障, 生产效率是衡量一个企业竞争力和生存空间的主要数据之一, 需要以员工认真、负责的工作态度来强化和引导。一个企业只有具备了较高的生产效率, 企业的经济效益才能得以保证, 员工的心理薪酬也就能够得到更好的满足。

2.2 对个人利益与企业利益的影响

现代企业的主体是员工, 而员工心理薪酬的满足是不容忽视的, 对于个人利益与企业利益也具有重要的影响。企业人力资源管理者制定员工心理薪酬激励机制, 其最直接的目的就是依靠企业员工为企业带来更大的收益。企业与员工的关系, 并不是简单的雇佣关系, 而应该是共同进步, 共同发展的密切关系, 两者是不可分离的统一整体。试想一个企业的员工因工资、待遇等原因, 而消极、被动工作, 那么企业极有可能面临着倒闭的威胁。现代企业的收益在逐渐的提升, 但是员工的心理薪酬、职位却始终如一地保持在某一阶段, 长时间得不到提升, 员工的工作必然受到不同程度的影响。因此, 现代企业要依靠对员工实行合理、有效的心理薪酬激励机制, 实现企业利益和员工收入的双提高, 这才是企业的长远发展之计。

2.3 对企业技术创新的影响

随着科学技术的日新月异, 以及人们需求的日渐提高, 企业所生产的产品也需要适时作出技术创新, 这样才能符合社会的需求、才能立足于市场。现代企业管理中对于技术人员的招聘和激励也是十分重要的, 企业产品的科技含量完全依赖于技术人员的工作。技术创新是现代企业发展的动力, 关系到一个企业的未来发展与长期战略的实行。企业现代化管理要充分考虑到技术人员心理薪酬需求的满足, 使技术人员真正感受到企业的重视, 进而自觉地加入到企业技术创新的队伍中, 共同推动企业的智能化发展。

3 创新型人力资本管理在现代企业中的运用

现代企业的发展不但要顺应经济全球化和世界经济一体化的时代潮流, 更要注重对创新型人力资本管理的应用。我国现行的企业创新型人力资本管理制度普遍比较陈旧、落后, 难以适应现代企业员工心理薪酬的需求, 因此, 现代企业创新型人力资本管理要不断创新, 逐步形成创新型的人力资本管理理论和方法, 并积极将其运用于企业的经营与管理工作中, 使其更好地适应员工心理薪酬的满足。

3.1 遵循市场化原则, 进行企业人力资本定价

现代企业人力资本的价值包括交换价值、剩余价值两部分。交换价值主要指员工的工作能力、技术知识的价值等, 具体表现为劳动者的工资、奖金和福利等方面的收入;剩余价值包括员工为企业所创造的经济效益, 以及潜在效益等。现代企业人力资本定价是人力资本市场化配置的具体表现形式之一。在社会主义市场经济体制下, 企业的人力资本定价必须严格遵循市场化原则, 逐步建立现代企业员工心理薪酬的市场调节机制。

3.2 建立人力资本参与员工收入分配的制度

现代企业创新型人力资本管理是一个相对抽象的概念, 所以其使用权的私有性决定了供给的不确定性, 并且无法对其实行完全的统一规制, 以实行彻底的管理与监督。企业管理者和员工的工作表现都存在着不可监督性, 只是程度不同而已。现代企业在运用创新型人力资本管理制度时, 要全面考虑到员工心理薪酬的满足。目前, 国内企业创新型人力资本的收入分配方式主要以员工持股、年薪制、股票期权等满足员工的心理薪酬需求。

3.3 协助员工规划职业生涯

在新的经济体制下, 企业要求员工不断学习、更新知识储备, 对新技术不断探索, 以期促进员工心理薪酬得到更全面的满足。员工的自我发展欲望决非仅满足于对现有职务、工作的胜任, 其目标是为未来职业发展打下基础、创造条件。企业要在协助员工实现心理薪酬的同时进行职业生涯的规划, 对员工自我发展欲望给予激励与支持, 这样能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差, 并避免由此所造成的员工工作的主动性、积极性的丧失。

参考文献

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员工心理薪酬 第2篇

本地员工薪酬五大特点

五年来薪酬增长平稳

本次调研主要以外资企业为主，只有房地产、基金管理、证券等几大行业一半以上公司来自本地。1999年～2003年的薪酬调研数据显示，五年来中国企业的员工平均流动率一直保持在13％左右，薪酬增长率则保持在7.5％左右，薪酬增长相对平稳。早在1995、1996年，企业的薪酬增长率大概是百分之十几，员工流动率也达到了20％，1999年之后，薪酬增长率和员工流动率都回落到比较理性的水平。除了金融和基金行业的薪酬有比较大的调整之外，高科技、消费品等传统行业薪酬变化不大。

1995和1996年毕业的大学生在跨国公司谋职比较容易，尤其是外资企业对本地员工的需求比较旺盛，那些外语水平较好的大学毕业生往往能够在跨国公司里谋得一个高薪职位，但现在跨国公司对进入的毕业生要求变得很严格。

全国薪酬增长率上海居首

2003年四大城市的薪酬增长率上海居于首位，约为8％；北京次之，为7.7％，广州为6.8％，深圳为6.5％。近年来，广州、深圳的薪资水平和北京略有缩小，但增长率仍然偏低，原因是跨国公司习惯于将他们的中国总部设立在上海和北京，而在广州、深圳办工厂，设立公司总部和分公司的城市，其薪酬增长率自然要高于制造型企业为主的地区。

六大行业收入最好，基金管理后来居上

基金管理行业的薪酬增长率遥遥领先，居于12个行业的榜首；银行业（主要以外资银行为主）不甘示弱，紧跟其后；其次为证券公司、高科技、消费品行业、其他行业（化工等行业）。

在金融行业未列入华信惠悦的薪酬调研之前，高科技行业的薪酬一直居于首位，但近几年，随着中国整个金融市场的开放，基金管理的薪酬水平比其他行业高出许多，但与自身相比，其薪酬涨幅远不如以前，而是有了很多理性的因素，且初级员工的薪资水平和其他行业差别不大，但中高层以上管理人员的薪酬水平明显高于其他行业。比如，一个中层经理的年薪是40万元左右，高科技和消费品等行业的中层经理平均年薪在10万元左右。

高科技和消费品的薪酬增长率几乎相近，几年前高科技行业的薪酬增长快于消费品，但近年其薪酬增长比例有所回落。而消费品行业的传统大公司，比如强生、宝洁公司的薪酬水平已经接近高科技公司。

行情较好的职位

在同样级别下，对不同部门的员工薪酬水平进行比较发现，一般员工以IT支持部门和研发部门最高，市场、销售部门的初级员工收入最低，但随着职位的升高，市场、销售部门的管理层薪资水平不断上升，和IT从业者一起位居收入水平前列，而HR职位一直居于薪酬的中间水平。最高收入和最低收入的差距大约在35％左右。

员工福利形式“多姿多彩”

加班费：级别越高，加班费越少，多数公司没有为管理人员提供加班费用，原因是他们固定工资收入较高，但一般员工拿加班费的比较普遍。

膳食补贴：公司多为一般员工提供午餐、所以膳食补贴以办公室职员较高，而且不论职别，提供的膳食补贴差距约在180～260元左右，差距不大。

交通津贴：差距比较明显，只有49％的公司提供了交通津贴。

固定奖金：绝大多数企业为员工提供1个月的薪水作为年底的奖金，也有给3个月的，只有极个别效益特别好的公司提供了5个月的薪水作为固定的年终奖金。

激励奖金：大约有67％的公司实行绩效奖金。就一般行业而言，管理层的绩效奖金的数额基本上是他们1.9个月的基本工资，专员则是1.7个月基本工资，越往下越少。只有少数行业，比如房地产、基金管理、证券行业的绩效奖金比例很高，占员工所有现金收入的40％左右，并且级别越高，所占比例越大，管理层约占50％。

股票、期权：近年来使用这种方式的公司较少，只有29％的公司为管理层提供了股票期权，而且多以高科技公司为主，在这些高科技公司中，又以微电子半导体公司为主。

销售奖金：销售奖金主要是为销售部门提供绩效奖金，约为76％～80％的公司提供这样的福利。管理层的奖金是3.6个月的基本工资，专员是5个月的基本工资。

管理层的固定工资部分比例高于一般销售人员，他们依靠管理下属来实现公司的业绩目标，而一般销售人员的工资直接与销售业绩挂钩。

房屋安排：有4种形式——现金、公司提供房屋贷款、补充房屋、为员工开设账户，将钱直接存入银行。公司为员工存钱进账户有相应的限制，采取这种做法的公司约占14％～15％；提供房屋贷款的公司以金融、银行业的公司为主；由于现金方便而且操作性强，约有48％左右的公司采用发放现金的形式。

培训：一般而言，公司提供的都是与工作相关的培训，送员工读EMBA、MBA的做法比较少。

病假安排：就外资公司而言，带薪病假的福利比国家规定做得要好。

家属医疗保险：分为三种，给予配偶的保险、给予子女的保险和给予父母的保险，其中比较普遍的是为员工子女提供医疗保险，为员工配偶和父母提供的医疗保险少之又少。

退休福利：涉及了补充养老保险部分，据统计，如果没有设立补充养老保险，员工退休后生活质量大不如前，尤其是外企高层管理人员。比如，在上海、北京的外企公司年收入20万元的管理人员，若没有补充养老保险，退休后生活仅仅相当于他们现在生活水平的50％～60％。

外籍员工薪酬福利趋于本地化

外籍员工的5大类型

外籍员工一般与原公司签订了2～3年派遣合同，主要分为5类：欧美的外籍员工、亚洲员工、香港员工、本地化的外籍员工和海归人员。

所谓的本地化外籍员工是指2～3年的派遣和约期满后，仍然留在中国的外籍员工，他们或者与公司重新签订合同，享受新的薪酬福利；或者到其他外企甚至大型国企任职。这些本地化的外籍员工不仅熟悉中国情况，而且薪酬福利也本地化了。一个欧美、香港的中层经理除福利之外，光现金收入就在年薪90万元左右，而本地化的外籍员工约为50万元，二者相差很远。他们工作经验丰富，能力丝毫不差，拥有国际背景和良好的学历，更了解本地情况，因此很多公司考虑到人力成本，更乐于招聘本地化的外籍员工。

外籍员工的5大薪酬方案

外籍员工的薪酬方案分为5种：到中国后的薪资与原来在本国时一样；调任中国公司的新职位，并按照该职位在原派遣国的薪酬方案执行；居于原派遣国和本地薪资水平之间，偏向于原派遣国水平；居于原派遣国和本地薪资水平之间，偏向于本地水平；与本地的薪酬架构一样。

欧美、香港员工倾向于与派遣地区一样的薪资水平，本地化的外籍员工和海归人员的薪资水平明显低于其他外籍员工。在2003年，约有27％的公司未给外籍员工涨薪；2004年，只有9％的公司计划涨薪，与2002年相比，涨薪比例略有下降。

固定津贴：外籍员工的固定津贴包括辛劳津贴、派驻津贴和生活水平津贴，约有45％的公司为欧美、亚洲和香港员工提供了此项待遇。而本地化员工和海归人员基本上没有辛劳津贴。同时，此项固定津贴的比例已经不如前两年高，随着中国经济日益发展，尤其是上海、北京、深圳等地，辛劳津贴有下降和取消的趋势。

非固定奖金：管理层此项收入约占总收入的15％～19％，非管理层在12％左右。

日渐本地化的福利水平

包括：医疗、个人所得税补偿、汽车、房屋、保险、退休、股票、子女教育、俱乐部会员资格、休闲娱乐假期。欧美和香港员工的福利相差不大，但本地化的外籍员工和海归员工的福利则要低很多。

与2002年相比，公司为外籍员工提供的福利均有下降趋势，只有汽车安排方面的福利比率提高了。总的来说，外籍员工整体福利下降，且日渐本地化。

外资企业员工心理薪酬问题与措施 第3篇

很多不成熟的企业可能会用高薪酬吸引人才, 但是高薪酬真的能无止境地吸引人才吗?而且企业真的能做到无止境地投入吗?答案是否定的。当金钱不足以吸引人才, 当物质不足以满足人们的心理需求的时候, 那么心理薪酬就是企业需要关注的。心理薪酬很大一部分与激励因素相关, 它反映了企业的激励水平, 决定着员工满意度和组织承诺, 甚至是工作绩效。

心理薪酬属于心理学与人力资源管理结合的结果。从广义上看, 员工的心理薪酬可分为经济性薪酬和非经济性薪酬。经济性薪酬主要包括工资、奖金、福利、津贴等外在报酬形式;非经济性薪酬主要包括身份标志、安全的保证、晋升的机会、成长的机会、弹性工作时间、办公环境等内在报酬形式。一般情况下的心理薪酬更偏重于后者。

外资企业员工心理薪酬问题现实案例及分析

1. 忽视心理薪酬的现实案例———以富士康“跳楼门”为例

(1) “跳楼门”事件的原因分析。据媒体报道, 富士康85%的员工为“80后”、“90后”, 员工普遍年轻, 社会经验不是太丰富, 学历、家庭、工作背景比较相似。日常工作高强度、高时长, 日常生活军事化管理, 员工不像员工, 而是一些满负荷运转的“机器”。尽管富士康相比其他同类企业, 薪资水平是比较有竞争力的, 硬件设备也比较完善, 但是在人文关怀上做的很不够, 苛刻的制度、没有健康的业余生活, 缺乏正常的人际沟通, 这最终造成了员工的心理问题, 而长此以往, 任何人处在这种环境里都会变的非常机械, 人就会缺少精神层面的生活。

(2) 忽视心理薪酬带来的负面影响。第一, 偏低的员工忠诚度和满意度。由于对人的关注很少, 甚至只是把员工当作是完成企业绩效的“工具”。这样的环境下, 员工也就不会有主人公意识, 把工作当成换取金钱的一种方式, 如果金钱满足不了员工, 满意度就会迅速降低, 员工就会离职。金钱也许会产生一时的激励效果, 但却不能持久。而只有心理薪酬才能通过多个维度, 提高员工满意度和忠诚度。第二, 过高的人工成本。如果缺乏心理薪酬, 完全依靠单一的工资来吸引和保留员工, 那无疑会造成企业人工成本不断增加, 甚至陷入恶性循环, 造成企业利润不断下降。而且即使企业能够维持发展, 留住人才, 也不容易保留员工的心, 当他面对更高薪资的时候, 就会离开。第三, 企业生产效率下降。不关注心理薪酬的企业, 本质是就是认为钱可以驱使劳动力, 而劳动力去劳动就只是因为获得工资。那么这样的情况一旦形成一种价值观, 一种循环, 就会造成员工只顾自己是不是获得了那份工资, 整个企业的人际关系淡漠, 产品质量没有保障, 企业不会拥有积极向上的发展动力, 长此以往, 企业生产效率就会下降。第四, 增加管理难度。领导者对于员工的管理通常要依靠两方面, 一个是来自职位的权利, 一个是来自自身影响力的权利。忽视心理薪酬的企业中的领导者多单纯依靠职位所赋予的权利, 可是只单单依靠这部分权利, 一旦领导者离开的时候, 就很难维持。而来自个人影响力的权利是因为领导者或者个人魅力或者过硬, 那样即便在领导者无法时时监督员工, 员工也会自觉主动的去认真工作。第五, 企业与员工之间缺乏必要的信任。缺少必要的沟通和感情的联系, 造成企业和员工只是一种雇佣与被雇佣的关系, 在企业眼中员工只是来谋生的, 在员工眼中企业只是为了获得利润的, 他们之间没有信任, 都是为了获得自己的利益或维护自己权利存在的, 两方处在一种对立面, 很难调动员工积极性, 甚至影响员工满意度。

心理薪酬可有效覆盖一些经济薪酬所不及的方面, 更有效的激励员工, 提高企业绩效, 降低企业成本, 增强员工满意度和忠诚度, 而不是陷入加薪再加薪的恶性循环中, 尤其是对于知识型员工更为重要。

2.高效心理薪酬现实案例———以欧洲某IT公司为例

在猎头公司实习期间, 某欧洲IT公司是笔者所在的猎头公司的主要客户之一, 他们对吸引和留住员工所秉承的观点是不以金钱为第一要素的, 更多的是从员工心理薪酬上得到满足。

(1) 目前施行的心理薪酬。第一, 有保障的入职和在职合同。员工加入外资企业之前, 是不会像很多公司一样, 先提供offer, 而是直接根据约定的入职时间签订合同, 然后再让员工办理过去工作的离职手续, 让员工从开始就安心。同时, 初次订立合同时会签长达至少3年的合同, 让员工不会担心因不稳定因素在短期内会有离职的风险。第二, 薪酬奖金调整机制。虽然在天津地区已经有了很好的竞争力, 但是为了保证员工的利益和心理的稳定, 他们除了每年的5%至10%稳定调整以外, 还会根据市场薪金奖金情况进行调整, 并且通过HR部门进行薪酬满意度调查, 非常关注员工的心理满足状况。目前来说, 今年上半年也在进行薪资调整。第三, 培训机会。由于是外国独资企业的原因, 所有员工尤其是刚刚加入公司英语欠佳的新员工提供免费的英语培训。在公司长期供职的员工几乎都能够在全英文的工作环境下工作, 这在越来越国际化的市场上无疑是增添了竞争力。同时, 对于部分员工包括工程师甚至服务部门的员工提供赴欧洲培训机会, 并且在2到3个月的培训时间里每天都有370多人民币补助, 培训期间还可以在申根六国进行游览。这不管是从专业技能还是从福利角度都是极具吸引力的心理薪酬。第四, 优先调职机会。如果有职位的机会, 首先选择的是内部调动或升职, 员工可以根据自己的情况提出申请, 如果资格合适的话, 会首先考虑内部人员, 如果在很多资质不合适的时候才会考虑外部招聘。第五, 工作条件。目前的办公地点是甲级写字楼, 公司环境优雅干净明亮, 交通便利, 停车方便。第六, 工作时间。虽然同一般的外企一样, 工作压力和繁忙程度一点不逊色, 但是它完全秉承北欧文化, 而不是压力很大的美国公司。工作时间施行弹性工作制, 不会有每天打卡的紧张气氛, 只要能够满足八小时工作时间, 不会过分强调分毫不差的到岗时间。而且, 即使有加班的情况, 也绝对不存在日韩企业的加班文化。

(2) 重视心理薪酬带来的积极影响。第一, 增强员工满意度。心里薪酬很大程度上符合员工心理期待的经济性与非经济型薪酬的集合, 这样不是企业单纯的主管判断, 而是通过沟通或者其他方式获取的信息判断, 这样可以大大增加了满意度。第二, 降低企业成本。心理薪酬简单来讲就是用员工想要的方式激励员工, 对症下药, 企业一直在寻求一个好的薪酬支付方式, 而不是一味的通过金钱刺激。心理薪酬通过多元化的薪酬形式取代了单一的经济性薪酬, 很大程度上降低了企业成本。第三, 提高企业生产效率。企业心理薪酬如果实施得当, 就是最大限度地激励员工, 员工就会更努力的为企业工作, 很大程度地提高了企业生产效率。第四, 降低管理难度。企业实施心里薪酬最大的前提就是了解员工的心理, 从而从心理上让员工敬佩和信服领导, 能够降低管理中的许多困难和问题。第五, 形成企业与员工之间的信任感。如果企业和员工只是雇佣与被雇佣的关系, 没有丝毫的情感, 那么企业很难建立起信任的氛围。企业应想尽办法去调动和激励员工积极性和责任感, 培育员工主人翁地位, 使得员工相信企业的所作所为是有利于个人发展。

外资企业实施员工心理薪酬的措施

1.外部招聘之前, 优先内部调动

内部调度不仅可以节约招聘成本, 还可以提升员工满意度。优先给予老员工晋升的机会, 设立专门的内部晋升路线, 一般情况下, 我们通常考虑两个视角, 一个是技术性提高, 如从技术员工到工程师;另一个是管理层次晋升, 如专员到主管。

2. 根据员工成熟度来实施不同的心理薪酬

不同成熟度的员工有不同的心理需求, 比如新晋员工希望学习提高技术, 中层员工希望晋升, 高管希望持股等等。所以我们要实施差别化心理薪酬, 那么在之前先要确定不同员工处于怎么样的成熟度, 又存在怎么样的需求。

3. 建设良好的企业文化

企业努力创造一种相互尊重、相互信任、相互配合、共同奋斗的企业文化, 维持一个管理者与员工之间、员工与员工之间和谐、融洽的团队氛围, 使得每个人都为了企业利益共同努力。

4. 鼓励员工参与企业决策

在以往管理中更多的决策是依靠管理者和领导者来做, 员工只是来实施决策, 这样的情况很容易形成员工只是完成工作获取报酬的决策。而让员工参与企业决策, 考虑企业遇到的问题, 设身处地去理解去思考, 这样长此以往除了可以集思广益这个比较明显的优点, 更重要的是可以让员工体会到企业遇见的问题, 了解企业状况, 让员工更能接受企业的最终决定, 自觉去履行决策结果。除此之外, 这样的过程也让员工感到受到尊重, 心理得到满足, 产生一种不仅仅是员工, 更是企业的主人的感受。

5. 给予员工公平竞争的环境

每一位员工都可以公平参与到内部岗位的公开招聘, 岗位晋升、加薪, 通过个人努力来竞争。这样的公平正义首先可以让企业形成一种健康的企业氛围, 让员工通过自己的努力获得机会, 良性竞争。而且可以形成一种持续奋斗的状态, 如果没有这种公平竞争的平台, 很多人会因为自己努力却得不到预期结果, 会对企业失去信任, 也不愿意再次努力, 甚至离职。

6. 建立良好的沟通渠道

通过及时、良好的沟通, 企业才能更快地了解员工, 了解他们的需求、现状、目标等等。只有了解了员工的真实想法, 才能更精准地激励员工, 产生好的效果。而怎样拥有良好的沟通, 那就是搭建良好的沟通平台, 这一点可考虑到两个方面:正式沟通和非正式沟通。正式沟通可通过正式的工作谈话、会议、报告, 非正式沟通通过日常聊天等不是那么严肃的方式获得。

7. 科学分配工作

企业日常有很多工作, 那对于工作的分配要讲究技巧, 比如对于年轻人也许更喜欢有挑战的工作或者接触新鲜事物比较多的工作, 对于中年员工喜欢更加安稳和有管理性质的工作, 对于女员工不宜安排长期出差或者经常加班的工作。

8. 引导员工进行职业生涯管理

对员工职业生涯的引导要切实和企业长远发展方向紧密结合起来, 帮助员工树立目标, 鼓励并帮助他们实现目标, 这个过程的关键是让他们个人目标与企业目标相辅相成、相互促进。

9. 精神奖励与物质奖励相结合

单纯的物质激励或者单纯的精神激励都无法满足员工, 只有将二者结合起来才会产生效果, 提高物质奖励的同时也增强精神奖励就会得到意想不到的效果, 两者相辅相成、相互促进。

摘要：随着员工素质不断提高, 高薪酬不仅无法持久地留住员工, 而且长期依靠提高薪酬以留住员工也会造成企业负担过重, 薪酬的激励效应的边际效率递减。案例中外资企业对待员工心理薪酬截然不同的两种做法说明, 采取有效措施, 实施员工心理薪酬对员工队伍稳定有重要作用。

关键词：外资企业,员工心理薪酬,措施

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员工薪酬管理论文 第4篇

一、企业薪酬管理的内涵

企业薪酬管理一个重要的原则就是要具备公平性，其主要的内涵包括薪酬管理结果的公平性、程序的公平性、交往的公平性以及信息的公平性，具体而言有以下几点：首先，在薪酬管理结果公平方面是指对于企业员工在薪酬水平以及员工薪酬增加的幅度都需要有一个相对应的公平。其次，在企业薪酬管理的过程中程序的公平是指在企业在对与昂薪酬管理的上其管理的程序以及管理的方式都是一个公平的过程，其需要具备一致性的原则、准确性的原则、纠错性的原则、无偏向性的原则、代表性原则以及道德性的原则六个原则。并且，企业在进行薪酬管理的过程中需要注重交往公平的原则，这就要求企业的经营管理人员在在进行薪酬管理的过程中注意诚心的对待每一位企业员工，尊重员工，不能伤及员工的自尊心和自信心，并通过沟通的过程将企业关于薪酬管理的各项内容详细的告知员工，并作出相应的解释。另外，还需要保证在薪酬管理的过程中信息的公平性，保证员工在薪酬信息取得过程中对于所有的信息真实准确，且明白清楚。

二、企业加强薪酬管理对于企业员工工作绩效的具体影响

(一)企业薪酬管理可以有效的改善企业员工的工作态度

在企业进行薪酬管理的过程中，有效的公平性可以促进企业员工的对于企业情感上的归属感，而相应的一个对企业有着归属感的员工在工作时，就会表现为有着很大的工作积极性，通过加强对企业和员工之间的经济交流，可以有效的满足员工在生理以及心理上的需求，从而激发企业员工的工作热情，提高企业员工的工作绩效。当然，企业在进行薪酬管理的过程中也需要特别注意。公平的薪酬管理对于企业员工的工作的积极性的提高也不是绝对的，在这个过程中还需要积极与企业员工之间进行一定的经济信息的沟通，是员工可以充分的明白企业薪酬管理以及薪酬制度的意义以及对其好处，保证企业薪酬管理信息的公平性。

(二)企业薪酬管理在改善企业人力资源管理方面的作用

人力资源可以说是企业发展的关键性因素，是现代企业的战略性资源，完善的企业薪酬管理可以促使员工更加努力的去完成企业的任务，实现企业的目经营管理的目标。因此，企业在实行薪酬管理制度的最根本目的是诱导员企业工的工作动机，使他们在实现自身需求的.同时实现企业的目标，增加其满意度，从而做到保持和发扬他们的积极性和创造性。由此我们可以得知企业薪酬管理制度的好坏在一定的程度上关系着企业发展的兴衰。另外，薪酬管理制度对企业发展的助长作用主要是指其对企业正面的、积极的作用，能够促进企业不断发展壮大。良好的企业薪酬管理制度一方面有利于提高员工的工作积极性，有利于开发员工的潜在能力，有利于吸收和留住优秀人才，有利于创造良性的竞争环境；另一方面其存在的负强化和惩戒措施，这对于员工违反企业行为规范的行为起到了一定的约束作用，从而促进企业的持续发展。

(三)企业薪酬管理对于企业员工绩效的影响

大多数时候企业员工对于公平这一词或者字眼都是比较敏感的，一旦企业员工感觉到企业对其有着不公平的情况存在，其在情绪上或者工作上会有着直接的表现，甚至还会演化为激烈的行为，从而直接影响了企业员工的工作绩效。因此公平性也就成为企业薪酬管理的一个最重要的目标，也只企业员工工作绩效可以提升和保证的重要的保障。确保企业员工在薪酬方面可以得到一个公平性的对待，不挫伤企业员工的工作积极性，确保企业员工可以得到自认为的工作贡献相匹配的回报是薪酬管理的最重要层面。其次，薪酬管理的对于员工工作绩效管理标准的制定也有着重要的影响，在这一方面，企业薪酬管理能否做到公平是企业制定员工工作绩效的一个重要的依据，只有基于薪酬管理公平性的基础上建立的工作绩效管理标准才可能提高企业对于人才吸引力，提升企业在市场竞争中的优势地位。另外，薪酬管理对于企业员工的工作绩效的执行效率也有着不可忽视的影响，一般来说企业员工各部门以及各层面之间是不一样的，有着管理人员，也有一线操作人员以及销售服务人员，如何才能进一步的协调好这些员工之间的关系，通过合理的薪酬管理客观的评价每个员工的工作价值，是极为重要的，就这一点而言，薪酬管理影响着企业员工的工作绩效的具体执行效率。

三、改善企业薪酬管理的具体举措

改善企业的薪酬管理需要从多方面着手，下面是笔者结合自身的工作实践提出的一些改善的具体举措，主要有以下几个方面：首先，需要进一步完善企业的薪酬管理体系，在本着公平公正原则基础上建立一套完善的企业薪酬管理体系，建立与之配套的一系列的管理制度，从制度上对薪酬管理的各项措施进行必要的保证。其次，在企业员工薪酬管理本着公平性的同时，也需要对员工实行一定差异化薪酬管理，针对企业的不同的岗位以及企业员工的具体表现，和对企业经济效益的贡献，实行一定的差异化薪酬管理。另外，对于薪酬管理的教育方式也要做出一定的创新和调整，需要根据企业自身的情况，在随着市场环境的吧不断变化，加强对企业薪酬管理方式的创新和发展，以进一步提高企业薪酬管理的水平和成效，提升企业员工的工作绩效。

四、结束语

浅析企业员工薪酬设计的基本要求 第5篇

一、薪酬分配的公平性

亚当斯和古德曼的公平理论认为，人们的公平感与不公平感是通过投入(贡献)与产出(报酬)的关系比较而产生。这种比较包括个人内比较和社会比较。通过比较感到不公平者往往通过要求补偿、报复和合理化的方法来恢复公平。刘于企业员工的薪酬而言，一般存在三种公平，即存在三种比较。一是企业各部门内部员工的比较。二是各部门之间员工的比较，三是该企业员工与社会相似企业及其他组织员工的比较。因此，管理者为了保证薪酬系统的公平性应遵循三条原则：①薪酬反映员工的价值。随着知识经济的到来，薪酬已被看成人力资本的回报。企业中越来越重要的知识性员工这一群体对人力资本的回报一般比较关注。因此，在薪酬设计时应以人才市场的价格为基础，应使企业员工在个人内比较过程中产生公平感。②薪酬反映工作的价值。企业的各工作职位都有相应的知识、能力、经验等要求。各岗位在组织中的相对重要性即对企业的贡献也具有差异性。当员工以组织内部员工作为参照物时，只有当薪酬反映工作的价值方使员工产生公平感。③薪酬反映工作的绩效。理论与实践均已证明薪酬与绩效相结合能充分发挥薪酬的激励作用，同时也是薪酬分配过程中最容易产生不公平从而影响激励效果的环节。心理学研究表明，每个人都倾向于低估别人的努力而高估自己的投入。对报酬待遇易产生认知失调。因此，管理者应注重考核体系的完善，保证考核的科学性和薪酬分配的公开化。

二、薪酬水平的竞争性

人才市场专业人才的稀缺性造成了其人才身价的节节抬升。这种条件下，薪酬水平的高低决定了企业对高素质人才的吸引力，还在某种程度上能代表该企业的实力和发展潜力。因此，制定有竞争性的薪酬有很强的战略和战术意义。要使薪酬具有竞争性，并不是薪酬越高越好，薪酬的竞争性是一个相对的概念。企业所处的地理环境、经济环境和文化环境的差别，决定了薪酬的竞争性对不同的企业有不同的内涵。实际上，员工与组织之间存在一种博弈的关系。企业一方面想通过较高的薪酬吸引足够的急需人才，另一方面则尽可能的减少人力资本成本。由于吸引优秀的员工还受高校文化、名气、员工发展机会等因素的影响，所以，有竞争性的薪酬水平应该是保证吸引足够所需优秀人才的最恰当的薪酬水平。保证薪酬竞争的重要工作首先是薪酬调查。调查的内容包括所在行业的薪酬水平、其他组织各职位的薪酬水平、本地区及人才市场的薪酬水平等。其次，一般企业宜采用ABC管理法，给最优秀的人才支付最有竞争力的报酬，以提高人力资本的最大效用。最后，充分发挥其它激励机制的综合作用。各企业为提高薪酬水平的竞争性，应该以自己的实力为基础，尽可能拿出更多的资金进行人力资本的投资。

三、薪酬体系的层次性

薪酬系统是一个多层面的体系，包括战略层、操作层和支持层。薪酬的战略层面主要包括薪酬的分配哲学与文化传统以及企业对战略目标的支持。对于这一层面的设计，管理者应强调奖励能人，强调将薪酬政策向技术与业务骨干倾斜，同时又要注意“平均主义”历史思维的长期影响。另外，企业的薪酬设计是实现战略发展目标的一种手段，应以总体发展目标为导向。操作层面的设计主要指薪酬结构的设计，包括纵向等级结构和具有各薪酬要素组合的横向结构。增加薪酬的等级有利于将岗位之间的差别细化，更加明确按职位付薪的原则。减少薪酬等级的类别，提高等级的幅度并使各类薪酬标准适当交叉，有利于薪酬管理的灵活性，有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制员工仅为获取高一等级的薪酬而努力工作的倾向。各企业应根据自身的特点，定期对每个等级的人数数量进行调整，即调整不同薪酬等级中人员规模和比例。薪酬体系的支持层是指能让薪酬体系发挥作用的基础性的支持系统。主要由三个方面组成：一是各职位的工作分析和评价。它是薪酬制定的基本依据。另一个是绩效考核系统。只有具备完善的绩效考核系统，才能保证分配的公平性，才能使薪酬的激励作用充分发挥出来。还有一个是薪酬信息管理系统。它不仅能为薪酬决策提供必要的条件，有助于员工和管理者之间的信息沟通，消除员工不必要的心理失衡。并且有利于完善已有的薪酬体系。企业的薪酬体系就是由这相互联系相互作用的三个层面构成的整体。

四、薪酬设计的动态性

任何事物都处在变化发展中。科学的薪酬制度只是相对的，环境的变化和组织的发展要求对薪酬体系予以相应的调整。薪酬体系的调整有的具有战略意义，有的只是战术的内部变动。薪酬设计的动态性主要表现在两个层面上。从战略意义上来分析，企业薪酬体系的变动一方面能满足新的战略发展需要(比如通过调整相关薪酬结构和不同薪酬等级的人员规模和比例来保证企业战略实施)，另一方面能充分体现市场的薪酬水平，从而保持薪酬水平的外部竞争性。从战术意义上来分析，薪酬系统的动态性要注意两点：①薪酬水平的动态调整要符合员工的经验曲线规律。经验曲线是指随时间的增加某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度、经验积累乃至感情会越来越深，从而有利于员工改进工作方法，提高工作效率，更好更合理的完成本职工作。随着时间的推移，经验积累速度会放慢直至停止。经验曲线对不同的工作作用程度和积累效用不同。企业员工的薪酬变动，要按经验曲线的变化规律相应的调整薪酬的变动幅度。②薪酬的变动要与其它的激励体系相结合。比如晋升到高一级的职位时，薪酬水平的提高是其权力和地位的物质表征，是对员工晋升激励的强化。

五、方案实施的民主性

企业的管理人员欲想其薪酬体系能充分发挥对员工的激励作用，从设计到执行薪酬方案的每一个环节都要坚持民主性。它既是制定科学薪酬体系的基础，也是新的薪酬方案顺利实施的保障，还可以发挥员工参与的激励作用。保证薪酬方案实施的民主性应注意以下几点：①首先要对员工薪资满意度进行调查，在此基础上再对薪酬方案进行设计。要让员工充分反映现行薪酬体系中存在的问题，通过薪酬诊断找到问题的症结，然后将阻碍组织发展的消极因素消除。一般说来，薪酬问题主要表现于薪酬制度、薪酬系统和薪酬管理方面的问题。②让员工参与薪酬方案的设计，鼓励员工给自己设计薪酬方案。管理者可以根据员工的建议，从整体出发，和员工共同建立一个适合该企业特点的薪酬系统。③开发一个良好的薪酬信息沟通渠道。比如各企业可以在自己的网站建立一个有关管理的论坛区，让员工充分发表自己的意见，使管理者及时得到反馈信息。有的甚至可以建立薪酬系统的质量小组，定期对薪酬系统的运行予以监控，按照PDCA循环，使薪酬系统处于一种动态的最优状态中。

员工薪酬收入心理账户的管理学研究 第6篇

一、心理账户的概念

1.心理账户的发展

1980年, 美国芝加哥大学著名金融行为经济学家理查德·萨勒正式提出了心理账户这一名词。经过大量的分析研究, 其具体定义为:人们在作出某些选择时, 其本质就是在对多种的选择结果进行具体评估过程。我国对此的研究发展较晚, 在21世纪初, 我国相关心理学研究学者认为心理账户是人们在心理上没有意识的对财富进行不同账户的管理划分。因此, 不同的心理账户存在不同的记账方式与心理运算法则。

2.心理账户与新筹间的关联

在心理账户领域, 相关专家进行了大量的分析研究。在这一方面, 不同的角度对待此问题将得出不同的结论。从心理账户的结构来看, 结果上对于财富的来源分类较为突出, 但却忽略了不同种类的财富来源的重要性与常规性。企业向员工支付的薪酬则是对于员工来说最主要的、最稳定的个人财富来源。企业员工对薪酬收入的感知过程将会对薪酬实际收入与心理账户的差异程度起决定性作用。因此, 二者之间的具体关系紧密, 需要分开进行单独研究[1]。

二、薪酬收入与心理账户的具体结构

财富的形式对于员工收入心理账户来说是最为重要的组成部分之一, 同时, 心理账户也是人们根据财富来源不同进行编码和归类的心理活动过程。其具体结构上较为紧密, “重要程度”是整个结构中所占比重较大的一个因素。具体结构上有四类明显的划分:工资账户、法定社保账户、企业福利账户、奖励奖金账户。对结构的具体研究也将改进整体的薪酬管理体制。

三、当前心理账户研究现状

1.存在的问题

在心理账户的研究层面上, 目前还存在这几大的不足之处。从整体研究成果来看, 目前的研究领域相对狭隘, 存在较大的局限性。大多数的研究精力多突入在了心理账户与行为决策领域, 很少涉及到管理范畴, 因此导致在管理上的水平不足。相关的研究也比较注重财富的具体来源, 在结构本身上存在较大的疏忽, 具体结构分类也并不明显。在运算法则规律上, 对于决策结果的认识与心理评估价值过程过于关注, 对于财富薪酬收入的心理计量机制研究存在严重的不足与缺失[2]。

2.心理账户重视程度不够

在心理账户研究层面上, 我国相关机构以及研究学者对此方面的重视程度不足。目前更多的精力是投入在了薪酬收入管理体制上, 忽视了员工的心理建设工作。当前整体企业薪酬发放情况与员工心理账户存在极大差异, 处于严重失衡状态。因此, 员工的心理账户不能得到满足, 导致员工对于工作热情不大, 进而影响企业工作效率。心理账户与薪酬管理体制紧密相连, 呈相辅相成状态。对于心理账户问题应严格对待, 并加强研究投入力度, 以此完善整体薪酬管理体制发展, 使员工心理账户得到最大程度上的满足。

通过怎样的研究得到这样的现状结果?

四、未来心理账户给薪酬管理体制带来的变化

1.薪酬变化

因当前经济建设的平稳发展, 因此对于薪酬收入来说, 员工的追求越来越高。在薪酬的实际发放过程中, 应该有所变化以满足员工的经济需求。但目前的企业在发放薪酬时都忽略了这一点, 因此大多数员工得不到实际与心理上的满足。心理账户的研究完善大幅度改变这一现状。未来的企业管理中这一问题也将被管理者所重视。总的来讲, 未来在心理账户研究完善的带动下, 我国企业的整体薪酬管理体制将极大增强, 员工在心理上也将获得最大程度的满足。

2.整体心理建设

心理账户的研究是心理学的一部分, 对企业与员工的自身发展影响都较大。因此, 关注个人心理波动也是企业整体管理中最需要被重视的一点。未来在员工的整体心理建设中, 所关注点不将仅仅局限于心理账户层面, 将会向多元化方向发展。心理层面上所暴露出的问题能反映出很多实际问题, 这一点不单单指薪酬管理方面。薪酬管理仅仅是其中的一部分, 透过这一问题发现更多的不足之处也是必要的[3]。总而言之, 未来的整体企业管理中, 心理建设将越来越被重视。

五、总结

综上所述, 基于心理账户研究的前提下, 对薪酬收入研究的具体手段可采取多种方法, 对于此问题的重视程度也需要不断加强。薪酬对于员工个人来说是最为重要的生存保障, 同时也决定了企业的市场竞争力与效益收入, 所以对待此问题应严谨对待。对心理账户的研究可改善当前薪酬现状, 对于企业发展以及国家整体发展来说也有着重要的意义。

摘要：在是社会经济不断发展的情况下, 企业员工对于薪酬收入的追求也越来越高。对于员工来说, 薪酬收入使他们工作的目标与动力。因此, 有效的薪酬激励体制可以明显提高员工对于工作的满意程度, 提升整体的工作效率, 大大减少员工的流动, 在整体上提升企业工作效率。从心理学来看, 员工对于薪酬的满意程度与实际薪酬收入存在一定的差距, 使得员工心理上产生了特定的心理账户。对于企业来说, 薪酬的支持是根据企业效益来决定的。而对于员工来说, 心理账户的满足将促进工作效率。因此, 本将结合当前薪酬收入, 对员工薪酬收入心理账户的管理学进行分析研究, 以此完善整个薪酬管理体制。

关键词：薪酬收入,心理账户,管理学

参考文献

[1]展翔.员工薪酬收入心理账户的管理学研究[J].现代营销 (下旬刊) , 2015, (6) :81.

[2]王吉发, 敖海燕, 陈航.基于心理账户的知识型员工薪酬激励问题的研究综述[J].中国商论, 2015, (15) :50-52.

员工心理薪酬 第7篇

最早使用“心理契约”这一术语的是组织行为学家阿吉里斯 (Argyris) , 他在1960年所著的《理解组织行为》一书中, 用“心理契约”来刻画下属与主管之间的一种关系。施恩 (Schein) 也注意到心理契约这一概念, 他将其描述为这样一种状态:企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明, 但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”, 如同一纸契约加以规范。企业能清楚每个员工的发展期望, 并满足之;每一位员工也为企业的发展全力贡献, 因为他们相信企业能实现他们的期望。

综上所述, 心理契约就是组织和个人彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定, 约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任, 这就说明心理契约不同于经济契约, 后者是指以时间、才智和体力换取工薪、休息和适当的工作条件。而心理契约界定了每个员工对社会系统投入 (包括贡献和期望) 的条件, 员工同意给予一定的忠诚、积极、创新等作为交换, 他们对社会系统也有经济报偿以外的期望, 他们寻求工作安全感、公平合理的待遇以及组织支援他们实现发展的愿望等等。一方面, 如果组织只强调经济契约, 忽视心理契约, 员工往往表现出较低的满意感, 因为他们所有的期望并没有得到满足, 继而可能会减少自己对工作的贡献。另一方面, 如果员工的心理期望和经济期望都能够得到满足, 他们往往会体验满足感, 愿意留在本组织中, 并努力工作。

二、知识型员工特征分析

彼得·德鲁克认为知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念, 利用知识和信息工作的人。可以说, 知识型员工就是在一个企业中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。企业之间的竞争, 知识的创造、利用与增值、资源的合理配置最终都要靠知识的载体———知识型员工来实现。由于知识型员工所受教育、成长环境, 以及对知识和技术的掌握程度等众多因素的影响, 因而与非知识型员工相比, 知识型员工有着较为鲜明的特点。

(一) 知识型员工成就动机感强, 更容易感知心理契约的未履行

知识型员工有一种表现自己的强烈愿望。他们心目中有非常明确的奋斗目标, 他们到企业工作, 并不仅仅是为了挣得工资, 而是有着发挥自己专长、成就事业的追求, 他们更在意自身价值的实现, 并强烈渴望得到社会的承认和尊重, 对工作成果的认可主要体现在物质和精神方面, 物质上有经济契约来体现, 而精神上则主要侧重于心理契约。两方面任何一方没有得到较好满足都会引起知识型员工的不满。

(二) 知识型员工由于专业性强、个人素质高, 能对心理契约造成更多的影响

由于知识型员工具有较高的个人素质和专业知识, 这有利于他们更好地了解心理契约形成的背景和操作条件。同时, 他们也能够更好地通过与组织的接触, 从多方面获得组织的相关信息, 从而更好地体会公司各种消息中所包含的真正含义, 这都有利于在心理契约的形成过程中消除误解, 达成一致。

(三) 知识型员工工作的高度自主性, 导致心理契约的违背更容易造成员工的不良反应

由于知识型员工拥有企业生产手段意义上的知识, 具有某种特殊技能, 他们不愿受制于一些刻板的工作形式甚至无法忍受上司的遥控指挥。当心理契约违背时, 组织想通过行政干预手段来控制员工不良行为的方法有效性受到一定削弱。同时, 由于知识型员工所掌握的知识技能的独特性, 导致他们在劳动力市场上的可替代性很低。这都使心理契约的违背更容易造成不良的行为反应。

(四) 知识型员工工作的高流动性, 导致他们更容易把心理契约的未履行看作是心理契约的违背

知识型员工由于占有特殊生产要素, 即隐含于他们头脑中的知识, 因而拥有远远高于非知识型员工的职业选择权, 一旦现有工作没有足够的吸引力, 或缺乏充分的个人成长机会和发展空间, 他们会很容易转向其他组织。他们更多的忠诚于自己的职业, 而非忠诚于组织本身, 这使知识型员工对组织的忠诚度和信任度就会降低。而对组织的忠诚度和信任度对于员工对心理契约未履行的感知敏感度和把这种感知看作是心理契约违背的可能性有着决定性的影响。

三、基于心理契约的知识型员工非薪酬激励策略

管理学研究表明, 只有尚未满足的需要才能调动人们的工作热情和积极性。知识型员工的需要主要集中在尊重和自我实现这两个较高层次上, 他们更注重工作本身的意义, 对自己的成长和能力的发展有着持续不断的追求, 渴望通过工作获得某种成就, 获得一份与贡献相称的薪酬仍然是重要的, 但薪酬的边际价值已退居相对次要地位。因此, 对于知识型员工的激励, 只有满足其高层次的需要, 包括员工的能力发展、工作价值观、职业生涯规划等, 才能使员工感到最大的满足, 从而最大限度地调动员工的积极性, 而这些也正是心理契约的核心内容。

(一) 构建以能力为本的企业文化

通过建设尊重知识、尊重人才的企业文化, 造就学习型组织, 高效开发知识型员工的能力与潜力, 无疑会成为达成与维持心理契约, 创造良好的氛围和空间, 激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”。因此, 这种企业文化的建设要求企业及其管理者应为知识型员工的能力发挥提供良好的制度保障、有效机制、正确的政策和宽松的企业氛围。换言之, 它要求建立一个以能力发展为价值导向的企业经济体制及其运行机制, 要求每位员工把最大限度发挥自己的能力作为自身追求的主要目标, 并积极为此而努力, 在这种文化之下, 使经营理念得以落实, 共识得以建立, 公司使命得以实践, 真正实现人与事的完美结合。

(二) 保持与知识型员工的沟通

心理契约是一种主观信念, 因此, 在进行心理契约激励的过程中企业应不断与员工进行沟通, 了解员工真实的心理状态及期望, 从而有针对性地对心理契约进行管理和维护。首先, 注重员工公平的心理。卢梭等认为, 即使心理契约不能兑现, 如果组织代表能够公平的对待员工, 尊重他们的权利和尊严, 充分向员工解释契约不能兑现的原因, 也能够缓和员工的消极反应。因此, 当企业由于某些不可预知的原因而不能兑现对员工的承诺时, 最好的办法就是及时充分地与员工进行沟通。逃避、推诿与缺乏沟通必然导致员工公平心理的失衡, 从而破坏组织与员工的心理契约。其次, 公开交流和沟通。企业可以通过各种方式与员工进行交流和沟通, 发现企业管理中存在的问题, 全方位的了解员工的优势需要。企业内部融洽的人际关系也是满足员工情感归属需要的必要条件, 企业要积极建设良好的企业文化与内部工作环境, 使员工与企业之间、员工与员工之间形成相互信赖、相互支持的健康有序的工作氛围, 做到感情留人。

(三) 进行科学合理的职业生涯管理

知识型员工除了重视企业的交易型契约外, 更加重视企业的关系型契约, 这是因为知识型员工的理想承诺 (包括职业理想和抱负的实现) 是构成知识型员工对组织承诺的主要因素。知识型员工的职业生涯管理是指由组织实施的, 旨在开发知识型员工的潜力, 留住知识型员工, 使他们能自我实现的一系列管理方法, 是企业为实现每位员工自主开发精神的有效管理方式, 它能有效抑制企业与知识型员工个体在目标整合上的偏差, 并避免由此造成的知识型员工工作主动性、积极性的丧失。因此, 在实际运作中, 企业应该为员工提供充分发展的空间和机会, 加强对知识型员工的资本投入, 健全人才培养机制, 教育和培训贯穿于知识型员工的整个职业生涯, 使知识型员工在工作过程中能够不断更新知识结构, 努力提高自身能力。

摘要：在知识经济时代, 现代企业的竞争力水平往往取决于知识型员工的质量和数量。知识型员工有别于企业中一般员工, 应当更多的从关系、情感和心理层面入手进行激励, 即应从心理契约的角度出发, 分析知识型员工的特点, 通过心理契约的信守、巩固和发展来修正和发展来对知识型员工进行非薪酬激励, 真正激发知识型员工的创造力。

关键词：心理契约,知识型员工,非薪酬激励

参考文献

[1]于梁, 罗珍.知识型员工心理契约违背及其干预对策[J].人力资源, 2007 (3) .

[2]袁进明.知识型员工激励对策探讨——基于心理契约的视角[J].当代经理人, 2006 (15) .

[3]崔韦, 周悦.知识型员工的需求特征分析与激励制度设计[J].人力资源开发, 2007 (2) .

员工心理薪酬 第8篇

关键词：心里契约,知识型员工,建筑行业,薪酬机制

面对国内经济下行压力加大的挑战, 建筑行业成为了国民经济发展的重要支柱产业。建筑行业的流动性比较强, 涉及面广, 岗位多, 要想留住优秀的人才并用好人才, 必须建立合理公平的薪酬绩效机制。

一、对心理契约的理解

心理契约指在组织与员工的双方关系中, 除了正式合同规定的内容外, 还存在着内隐的、未公开说明的相互期望, 是彼此对于对方所抱有的心理期望。

二、对知识型员工的理解

“知识型员工”指的是那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人。

知识型员工具有以下特点:较高的个人素质, 掌握了最新的技术;很强的自主性;高价值的创造性劳动, 能够应对更重可能发生的情况;劳动过程难以监控;劳动成果难于衡量;更注重自我价值的实现。

三、建筑行业的知识型员工具有的特征

一个建筑项目在推进的过程中, 会涉及到四个相关的部门, 即投资方、设计、施工、监理。其中设计人员是知识型员工。设计师按照工程技术规范进行最为合理的科学的设计。在项目推进过程中, 设计人员不断与甲方、项目负责人、总工程师进行沟通协调来确保项目的顺利进行。由于设计人员在行业里的重要性, 对其绩效的考核及激励机制的制定就显得非常重要。

四、薪酬设计应考虑的因素

公平是薪酬体系的基础, 可使员工产生认同感和高满意度。激励原则指企业内部各职务之间的薪酬标准要防止平均化, 适当拉开距离。同时, 还要考虑企业所承担的人力成本。合法原则是指应在遵守国家法律法规、政策基础上来建立薪酬体系。

一个合理的薪酬制度应将物质奖励与精神鼓励结合起来, 使得薪酬的效益最大化。

五、对知识型员工的激励策略

我们可从以下几方面来对知识型员工进行激励:

一是建立与企业同步的发展愿景, 在企业美好的发展前景的基础上为知识型员工描绘出个人的发展愿景, 才能真正起到激励作用。

二是创造自主的工作环境, 知识型员工的工作自主性强, 在这种环境中, 员工在工作时不受打扰, 可灵活的解决各种问题。

三是注重对员工价值的认可和公平的回报, 企业需要在对知识型员工进行激励的过程中不断与员工进行沟通交流, 及时对其业绩进行认可。同时注重知识型员工的公平心理。

四是合理设计薪酬体系, 薪酬的多少对知识型员工来讲具有重要意义。首先, 代表了企业对员工工作业绩的认可与肯定, 也是企业对员工人力资本投入的一种衡量;其次, 注重薪酬调节的灵活性。企业要根据经济环境、经济效益的变化不断地调整薪酬体系。

五是进行科学合理的职业生涯管理, 企业应为知识型员工制定完整的职业发展规划, 并对员工加大培养力度, 为员工提供良好的发展平台。

六、建筑行业薪酬体系的设计

建筑行业知识型员工的薪酬主要由四部分组成:基本工资+岗位工资+绩效工资+奖励酬金。

1.基本工资。由员工自身的要素决定, 包括:工龄、学历和职称等要素, 占薪酬总额的20%。为激励员工不断提高自己, 在基本工资中考虑学历这一要素。对技术人员实行岗位技能工资, 建立不同的职称等级标准。

2.岗位工资。这在薪酬体系中是最为重要的组成部分, 占薪酬总额的50%。根据岗位职责、任职年限、业务能力、贡献程度等要素进行综合评估, 实现不同岗位不同薪酬, 从而体现薪酬的内部公平性。

3.绩效工资。合理的薪酬体系能够反应出业绩好的员工可以得到较高的报酬, 多劳多得, 对工作条件差、很难取得成绩的工作应该给予特殊的补贴。绩效工资是根据工作业绩、工作能力、工作态度等多方面综合确定的报酬, 占薪酬总额的30%。

即:薪酬工资总额=基本工资+岗位工资+绩效工资。其中:

(1) 基本工资因人的背景因素不同而发生变化。

(2) 岗位工资只以岗位价值定报酬, 不考虑人的因素。

(3) 绩效工资因人的考核结果的不同而不同。

(4) 基本工资与岗位工资是按月发放;绩效工资则是根据绩效考核结果核算, 在下月或下季度每月平均发放。

4.奖励酬金。根据企业的经济效益、个人的岗位价值和绩效考核结果来决定奖金数额。当各项指标全部完成, 或超额完成时, 企业可按员工上年度所获奖励的15%或超额利润的15%对其予以奖励。管理岗位人员奖金=工资权重×超额利润×15%。

七、结论

(一) 绩效管理理念要以人为本

对于刚参加工作且收入较少的员工来说, 他们的工资的作用是主要的。对于收入较高且工龄较长的员工来说, 他们的职业发展、职务晋升、尊重人格以及鼓励创新显得更加重要。

(二) 薪酬设计要体现动态性

主要是指薪酬能随着市场环境、经济形势、业绩能力的改变而随之调节。

(三) 科学运用薪酬激励机制取得良好的激励效果

首先要设计出符合员工需要的福利项目。其次, 薪酬设计要体现灵活性, 针对不同岗位的员工, 采用不同的薪酬体系。第三, 要适当减少常规奖励, 增加不定期的奖励。第四, 当薪酬对员工积极性的调动作用减弱时, 应及时调整薪酬策略。

参考文献

[1]刘全悦.我国建筑行业知识型员工薪酬激励体系研究[J].商品与质量·理论研究.2011, (2) .

[2]钟萍.基于心理契约的知识型员工的激励机制探析[J].现代企业文化.2011, (23) .

[3]金晶.基于心理契约的知识型员工激励机制探究[J].现代商贸工业.2011, 23 (7) .

[4]王琼.基于心理契约的知识型员工激励机制探讨[J].现代商业.2014, (11) .

[5]刘向阳, 李帆.基于心理契约的知识型员工激励机制的研究[J].技术经济与管理研究.2013, (11) .

员工心理薪酬 第9篇

一、知识员工的概念和需求分析

(一) 知识员工的概念。

美国著名的管理学家彼得·德鲁克最早提出了知识员工的概念:指“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”。当彼得·德鲁克首先发明这个术语时, 他实际上所指的是当时的经理人或执行经理。今天这个术语在实际使用中已被扩展到了大多数白领或者职业工作者。其实, 对于知识员工的定义学界还没有一个定论, 随着时代的发展, 知识员工的范畴会越来越宽泛。对于研究中提出的很多相近的提法, 如知识工作者、知识劳动者、知识型员工、知识雇员等, 本文统一界定为知识员工, 并将知识员工的定义归纳为:那些掌握知识并利用知识进行创造性工作, 为组织和企业创造财富, 并以此为职业的人员。因此, 从倾向和职业上说, 知识员工主要从事脑力劳动而非体力劳动;他们的思想有一定的深度、独立性和创造性;他们的工作过程是对自身拥有的知识进行创新性运作的过程;他们可以通过自己的知识或智力使自身价值得以实现。

(二) 知识员工的需求分析。

需求是企业从员工角度决定他们报酬的基准和出发点。报酬激励的意义在于对人的需求施加影响, 激发企业员工动机, 从而实现对员工行为的影响, 通过员工的行为实现企业的战略目标。因此, 对需求的识别与引导是企业报酬决定的基础。

随着社会的不断进步, 知识员工的工作性质、工作方法和环境与众不同, 使得他们形成了独特的思维方式, 情感表达和需求特征。因此, 与传统员工相比, 知识员工的需求特征有着较大的变化。主要表现在:

1、工作自主的需求。

与简单的体力劳动者相比, 知识员工所从事的一般不是简单重复性的工作, 而是在复杂多变和不完全确定的环境下, 完全依靠自己的知识禀赋和灵感, 应对各种可能发生的情况, 进行创造性的工作, 因此知识员工拥有较强的工作独立性和自主性。

一般来说, 知识员工这种特性表现在对工作场所、工作时间的灵活性以及宽松的组织气氛的要求。知识员工不仅不愿受制于物, 而且不喜欢上司把要自己做的每一件事的计划与措施都安排得非常明确, 知识员工更强调的是工作中的自我引导和自我管理, 不愿受人驾驭。企业如何给员工创造一个宽松的工作环境, 给予其一定的自主权和自治权, 已被看作是对知识员工的重要激励措施。

2、学习和自我发展的需求。

与其他类型员工相比, 知识员工更加重视能够促进他们不断发展、有挑战性的工作, 他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求。这是因为, 一方面由于知识员工自身拥有较高的个人素质, 他们在满足了低层次的生理和安全需要之后, 会追求更高层级的自我发展需要;另一方面, 为了保持其创新能力和价值, 知识员工需要不断地学习, 与他人互相交流信息, 共享知识, 对其自身职业生涯进行规划和实践, 这都是知识员工对自我发展的需求。因此要求组织能够创造一个良好的学习环境, 以满足他们知识更新、事业发展的需求。

另外, 从自我发展这一激励因素出发, 可以引出知识员工的一系列需求, 如对培训的需求、对晋升的需求和对职业发展管理的需求等等。认识到这一点, 对企业实施针对性激励措施是很有帮助的。

3、工作成就和自我价值实现的需求。

与一般员工相比, 知识员工相对具有较高的收入, 物质需求基本能保证。因此, 他们更注重的是尊重需要、自我实现的需要。他们热衷于具有挑战性的工作, 尽力追求完美的结果, 并把成果的质量看作是工作效率和能力的证明;他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法, 期待自己的工作更有意义, 并对企业有所贡献, 渴望通过这一过程充分展现个人才智, 实现自我价值。由于对自我价值的高度重视, 知识员工更有表现自己的强烈欲望, 更加渴望获得一番成就, 因此格外注重他人、组织及社会的评价, 并强烈希望得到社会的认可和尊重。

4、对高薪酬的需求。

薪酬等因素在赫兹伯格的双因素理论中被归入保健因素的范畴, 即薪酬不具备激励效应。但结合我国的现实国情来看, 我国目前不少企业薪酬分配存在平均主义, 知识员工的价值创造与其收入不匹配;且在市场经济条件下, 人们的价值观发生了改变, 薪酬在知识员工看来, 并不仅仅意味劳动付出的回报, 而是衡量自我价值的尺度, 它标志着一个人在企业或社会上的地位。因此, 在我国, 报酬仍然是一个最重要的激励因素。这是由我国现阶段的报酬水平相对比较低下决定的。获得一份与自己贡献相称的报酬并分享到自己创造的财富, 无疑会提高知识员工的满足感。高薪不仅给予了知识员工生存和发展充分的物质保障, 同时也是高成就的体现, 自身价值的实现。

分析可见, 随着社会的不断进步, 知识员工的需求正向着个性化和多元化发展, 各种需要的强度也不一样。在企业的激励实际中, 要尽量满足知识员工的需求, 这是对激励产生效果的直接原因。对于知识员工的多重复杂需求进行深入分析, 找准对应的激励方式, 才能从根本上解决知识员工的激励问题, 达到企业激励的真正目的——个人与企业双赢。

二、我国知识员工薪酬现状

在我国, 大多数企业对知识员工仍使用的是传统的薪酬结构, 这种传统薪酬制度体系已存在或衍生出种种问题和弊端。体现在:

(一) 薪酬等级过多, 不能正确引导知识员工重视个人知识、技能和能力的增长。

传统薪酬结构大多是根据传统岗位结构设计而得到的一种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构, 每一个层次、每一个等级的岗位对应一个确定的薪酬数量, 虽然有的企业薪酬里也考虑了员工的技能和绩效, 但岗位工资在整个薪酬份额里占绝对比重。传统薪酬一般有十几个甚至几十个薪酬等级。频繁的薪酬等级调整导致大量的行政工作, 员工为达到薪酬增长的目的, 过分追求职位等级的提升, 导致员工将注意力集中在调整级别工资上, 而非注重自身技能与绩效的提高上。

(二) 岗位薪酬水平无级幅, 不利于激发知识员工工作的积极性、主动性和创造性。

级幅是指每个岗位级别的薪酬区间。传统薪酬体系中, 通常每个岗位级别只有一个薪酬等级, 没有区间, 即“一岗一薪”。这样, 同一岗位的不同员工中, 绩劣者可与绩优者“共享”同一等级薪酬, 而绩优者无论多么突出, 则只能与绩劣者“同忍”一样的回报。也就是说, 在相同职位上的员工尽管在绩效上存在着巨大的差异, 但却拿着几乎相同的报酬。可见, 这种等级工资制的推行, 只注重职位对人的要求, 而没有充分考虑知识、技能等方面因素, 严重挫伤了知识员工积极性的发挥。

(三) 岗位薪酬水平级差小, 薪酬水平的变动起不到奖优罚劣、奖勤罚懒的激励作用。

级差小是指相邻的两个岗位级别的薪酬水平差别很小。高管人员的薪酬与基层员工的薪酬拉不开差距。经常出现的情况是, 同一岗级工资仅相差两三百元, 奖金中有一半作为业绩奖由部门二次分配, 变动幅度仅有几十元, 根本起不到奖优罚劣、奖勤罚懒的激励作用。这种收入上的平均主义, 严重地挫伤了员工的积极性, 而且也越来越成为企业发展的瓶颈。

(四) 等级严、相邻等级薪酬不重叠导致晋升通道狭窄, 同一岗位内严重缺乏薪酬的激励性。

由于组织内阶层等级重重, 加薪就必须建立在岗位级别或职务的升迁上, 薪酬增长靠晋升一条路。这种现象导致的最直接结果就是组织臃肿, 职责不清, 效率低下。从一般的基层员工到高层管理者, 共有几十档乃至上百档, 而从一个岗位晋升到另一个岗位按正常程序需要十几年乃至几十年的时间。对于大部分员工来说, 只有通过升职, 才能使收入有所提高, 但是实际情况却是, 很多有贡献的员工由于升职名额的有限, 往往迟迟得不到升职的机会, 即有限的晋升职位远远不能满足员工的需求, 晋升通道狭窄导致了知识员工薪酬徘徊不前。加之传统的薪酬结构中相邻的等级薪酬又没有重叠的部分。这就意味着员工不管工作多少年, 绩效多优秀, 如未能获得岗位级别的晋升, 工资都是一成不变的, 因而在同一岗位 (或职务、工种) 内严重缺乏薪酬的激励性。

(五) 企业薪酬体系重“资历”, 轻“能力”, 对新员工产生很大的消极影响。

有资料表明, 受传统的事业管理体制影响, 大量企业尤其是国有高新技术企业, 内部存在着严重的层级制度, 论资排辈现象在企业内表现尤为突出, 员工能否得到晋升, 薪酬水平能否得到提升, 很大程度上取决于其资历的高低。员工只要在企业里待的时间长, 资历够老, 即使业绩表现平平, 也能得到加薪或者升职。这种体制对于新员工都将产生很大的消极影响。对于大部分新员工来说, 学习再多的知识技能也没用, 因为他们的资历不够, 他们的建议和想法不受重视, 短期内根本得不到提拔, 导致的必然结果就是员工们丧失学习创新的能力。

(六) 薪酬结构单一, 薪酬满意度不高, 总体上缺乏弹性, 对知识员工难以形成有效激励。

有数据显示, 北京太和企业顾问有限公司调研了高科技、消费品等43个行业, 发表了2003年薪酬年度报告, 揭示出我国知识员工的薪酬结构与其他员工一样, 趋于简单。可锐职业顾问对北京、上海和广州三地IT行业进行了薪资满意度调查, 数据表明北京IT人员对薪酬满意度最高, 达56%;上海其次, 为41%;广州第三, 为35%。导致员工对薪酬不满意的原因包括薪资水平缺乏市场竞争力、较少的意外性收入、薪酬分配不平衡等, 其中最大的原因是“与自己的劳动付出不相匹配”。

传统薪酬由于存在上述许多问题, 致使企业薪酬结构和薪酬标准缺乏弹性以致面对区域、行业乃至全球薪酬行情变动、人才竞争和流失状况而无能为力;薪酬数量直接与职位等级对应, 没有弹性空间, 出现知识员工职位的转换以及管理人员和知识员工之间的角色转换等一系列问题。传统的薪酬模式越来越显示出其弊端, 很难对知识员工形成有效的激励, 对知识员工激励必然要求一种全新的、科学的薪酬战略模式。

三、宽带薪酬模式对知识员工的激励作用

正是由于知识员工其特有的需求, 使得传统薪酬模式无法满足知识员工的需要, 从而无法最大限度地调动其工作积极性, 这是很多企业都在思考的事, 如何能从薪酬角度来激励员工, 宽带薪酬的出现在一定程度上弥补了传统薪酬模式带来的弊端, 对知识员工起到了一定的激励作用。

(一) 宽带薪酬的概念、特点与本质。

宽带薪酬始于20世纪八十年代末到九十年代初, 是一种新型的、适应市场经济发展的薪酬体系设计方式, 是对传统那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义, 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带中的“带”指的是薪酬等级, 宽带就是说薪酬变动范围比较大。简而言之就是薪酬等级少了, 级别内部差异大了。典型的宽带可能只有不超过4个等级的薪酬级别, 每个薪酬级别中的最高值与最低值之间的区间变动范围比率有时能达到200%~300%;而传统薪酬结构通常超过20个等级, 每个等级的区间变动比率通常只有40%~50%。

宽带薪酬是一种强调基于员工绩效而增加薪酬的现代薪酬模式, 实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。宽带薪酬是要在扁平的组织结构中, 增加各岗位薪酬的垂直空间, 摆脱过去薪酬与岗位牢牢捆绑的局面, 摆脱加薪必须通过 (岗位级别) 晋升这条唯一途径的局面。在宽带薪酬体系中, 一切靠绩效证明, 年功、职级不再是薪酬的决定因素。“初生牛犊”不需要因为价值得不到充分体现而频繁跳槽, 也不需要在“老前辈”面前多劳少得忍辱负重, 只要业绩出色, 刚出道薪酬就可能超过资深员工。由于宽带薪酬对应幅度宽泛, 只要工作努力, 一般员工的所得就有可能超过级别高出自己的上司。因此, 员工不再需要一味通过级别的垂直上升来追求薪酬等级的提升。员工不用过多地考虑自己的职位, 着重要考虑的是所处的角色, 职位概念逐渐淡化。

可见, 宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念, 减少了工作之间的等级差别, 有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化, 对知识员工能起到更大的激励作用。因此, 对企业来讲, 宽带薪酬从本质上看, 更接近于薪酬的原始作用, 物质激励。对于个人来讲, 它更专注于个人的能力和业绩———而不是资历和运气, 在强调个人公平的同时, 也突出了内部公平;对于社会来讲, 它弱化了森严的行政等级观念, 提倡了机会平等、自由竞争的文化氛围。

(二) 宽带薪酬模式对知识员工的激励作用。具体主要体现在以下几个方面:

1、有利于引导知识员工注重技能增长、能力提高和绩效提升。

在传统的薪酬结构下, 员工的薪酬水平的高低取决于其职位、学历及资历等因素, 薪酬水平的高低与工作绩效之间存在脱节现象, 员工提高其薪酬水平的途径只能是职位的提升。如果组织目前没有较高职位的空缺, 员工的能力即使很高也无法提高薪酬, 这样无疑打击了员工进取的积极性, 极其不利于员工积极性的调动和企业的发展。而宽带薪酬模式的特点提供了同岗可不同薪、不同岗也可同薪、不升职也可增薪的可能。员工的薪酬不为职位所限, 使得其精力更容易放在工作上, 更注重工作效益。宽带薪酬将薪酬与员工的表现结合起来, 有利于引导知识员工转变观念, 将自身的注意力转移到不断提升自身技术、能力, 进而提升个人和企业的绩效上来。

2、有利于改变员工盲目追求晋升的旧观念, 激发知识员工工作的创造性。

在传统的等级薪酬体系下, 员工们所受到的激励就是, 不遗余力地“往上爬”, 要想突破原先薪酬的级别, 只有努力提级来增加薪酬;同时企业认为, 在低一级职位上干得好的员工, 在高一级职位上必然也会干得出色。当员工“努力”到了高一级的岗位, 由于不胜任所在岗位的工作, 忍受煎熬, 找不到工作的乐趣, 无法实现自身的价值, 陷入“彼得高地”。而宽带薪酬结构中, 每一个级别岗位薪酬变化空间很大, 使得晋升不一定就会加薪, 晋升也不一定意味地位的变化, 因而达到弱化了追求晋升的愿望。同时, 这种薪酬结构打破了级别等级制度, 完全根据员工的知识、能力、绩效的大小来确定薪酬, 从而能有效地激发知识员工, 改变员工盲目追求晋升的旧观念, 引导其将注意力转移到如何使工作更富有创造性中来。

3、有利于知识员工职位轮换和职业生涯发展, 帮助其实现自我价值。

在传统的薪酬结构中, 员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的, 而且薪酬级差很小, 每个级别只有一个薪酬点, 职位的细微差别都可能导致薪酬级别的变化。但工资是刚性的, 通常是调高容易调低难, 从而阻碍了轮岗制度的实施。宽带薪酬减少了薪酬等级数量, 过去许多不同薪酬等级的岗位现在处于同一薪酬等级中, 这样使员工的横向甚至是向下调动相对容易了许多。员工也乐意通过相关领域的岗位轮换来丰富自己的职业生涯、提高自身能力, 以此来获得更大的回报。这也有利于员工专注于自己所喜欢的事情, 从而能更好地发展自己的事业。而且宽带薪酬注重员工的个人差异, 尊重员工的个人能力, 它不鼓励员工好高骛远, 拼命地挤向垂直晋升的独木桥, 为员工职业生涯的发展开辟多条通道, 有利于满足知识员工的工作自主性需求, 帮助其自身价值的实现。

4、弱化晋升竞争, 强调团队合作, 创造学习型企业文化, 实现对知识员工的整体激励。

在传统薪酬结构里, 晋升意味着带来薪酬的增加、地位的提高, 因而一定程度上强化了知识员工之间晋升的竞争。而新的宽带薪酬模式引导员工重能力、轻职务, 不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一向上的流动方式向员工传递一种个人绩效文化, 而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工间的工作合作、知识共享和共同进步, 以培育积极的团队绩效文化。推动形成机会平等、自由竞争的学习型企业文化氛围, 以利于实现对知识员工的整体激励。

四、宽带薪酬应用与实施中的不足与建议

宽带薪酬模式对知识员工有着内在激励的作用, 但需要说明的是, 宽带薪酬不是万能药方, 是有其适用条件的, 企业在采用宽带薪酬模式时应具备相应的实施条件:一是需具有符合现代企业组织变革需要的扁平化的组织结构;二是具有明确的人力资源战略和健全的人力资源管理体系;三是更适合技术型和创新性企业, 倡导以绩效和能力为导向的企业文化和积极参与型的管理风格, 体现公平的竞争机会;四是需要具备高素质的薪酬管理人员队伍, 配备积极有效的员工发展工具。如果企业采用了宽带薪酬的模式, 那么在其改造、应用与实施的过程中, 要注意加强控制在以下方面不足之处所带来的负面影响。

(一) 受绩效管理影响较大, 要提高绩效评价的公平与公开程度。

在宽带薪酬模式下, 员工的薪酬与绩效考评的结果息息相关, 员工的绩效考核成绩能够在薪酬中体现出来。但中国重人情、讲面子的心理习惯使人们很难秉公考核, 讲“圈子文化”的主管对员工绩效评估存在主观性, 企业人际关系复杂等等, 都将导致绩效评估失真。不少企业在实行宽带薪酬以后, 同一岗位的薪酬变化幅度特别大, 在结合绩效发工资时, 员工薪酬浮动大起大落, 如果公司绩效管理不到位, 员工薪酬水平下跌时员工又通常认为这与自己的工作表现不符, 使其对管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪, 极易造成公司内部、上下级之间, 同事之间人际关系的紧张。尽管出现这种现象主要是绩效管理的结果, 但宽带薪酬无疑是放大了绩效对员工造成的影响效果。所以, 绩效评价工作要做到“公开、公平、公正”, 要让员工参与进来, 以便让他们明白自己的业绩是如何考评的, 明白自己今后要向哪个方向发展。这样, 才能真正发挥宽带薪酬的作用, 引导员工重视个人能力的发展和企业追求的价值, 使薪酬水平达到“内有公平, 外有竞争”。

(二) 为维护支付公平、历练成熟的薪酬管理人员队伍与积极参与的管理风格。

在传统薪酬结构中, 由于拥有的弹性很少, 基本上是机械地套级别工资, 其他职能部门经理无参与薪酬决策的机会, 且参与意义也不大。而在宽带薪酬体系下, 同一级别 (宽带) 的薪酬范围空间很大。根据宽带薪酬的设计理念, 员工的工资差如何得到公正的评判?也就是说, 如何来界定员工的能力和对公司做出的贡献是与他们的工资相对应的, 而且工资差也反映出员工的贡献差呢?如果一旦界定不清楚, 就会引起支付歧视, 在员工之间造成强烈紧张的气氛。既然在宽带薪酬模式中部门经理将有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策, 那么如果没有成熟的管理队伍和积极的参与风格, 在实施宽带薪酬的过程中就会遇到阻力。如果各部门以自我为中心, 人力资源部就很难发挥作用。这样一来, 宽带薪酬在实施中就会大打折扣。因此, 让部门经理拥有更多的权力和责任, 对下属的薪酬界定给予更多的意见、建议或决定, 一方面能充分地体现企业内部的公平性;另一方面也会使他们有机会与人力资源部门一同做好企业的薪酬管理工作, 维护支付公平。

(三) 薪酬成本上升, 亟待做好任职资格及工资评级等工作。

在宽带薪酬结构下, 人力资本在短时期内可能大幅上升, 这是宽带薪酬模式的缺点。一方面企业每个岗级薪酬中薪酬浮动幅度的宽泛化, 使单个员工的工资控制点不精准, 经理在决定员工工资时有更大的自由, 如果薪酬决策权滥用, 人力成本有可能大幅度上升;另一方面在传统窄带薪酬管理体系中, 岗位晋升是薪酬增加的前提, 即薪酬增加具有内在自动控制机制, 固定时期内薪酬增加幅度有限, 而宽带薪酬结构缺乏类似严格增薪自动控制机制, 因此薪酬成本上升的速度有可能比传统工资结构快。为了有效控制人力成本, 抑制宽带薪酬模式的缺点, 在建立宽带薪酬体系的同时, 还必须构建相应的任职资格体系, 明确工资评级标准及办法, 既鼓励员工冒尖, 拉大薪酬差距, 又限制平庸员工薪酬上升, 从整体上限制薪酬的无限制上涨, 营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

(四) 建立积极的员工发展计划, 为员工价值的实现创造多种途径。

在我国这样一个传统文化影响很深的国家, “官本位”文化在短期内仍然还占据着一定的地位, 在企业中, “升官发财”的传统观念仍普遍存在。由于晋升不仅带来收入的增加, 也常常伴随着权力、社会地位、进一步晋升及外部选择机会等的增加, 所以对于企业中的大多数员工而言, 仍然存在强烈的晋升要求。这是因为人们通常认为薪酬的增加只意味着员工特定时期内的某一方面工作有突出表现, 而岗位的晋升则是在对一个员工整体素质鉴别的基础上作出的决定, 是一个员工价值提升的重要表现标志。

采用宽带薪酬以后, 对于大部分员工而言, 长时间内只有薪酬的变化而没有职位的晋升, 晋升产生的激励作用得不到有效的利用, 薪酬的激励作用存在边际递减现象, 尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此, 最终可能导致员工沮丧而失去进取热情, 以致考虑跳槽到更能够提供有助于自身职业生涯发展岗位的公司。因此, 企业需要在实施宽带薪酬的同时为各个级别提供配套的培训和完整的员工开发计划, 帮助员工进行职业生涯管理, 为其价值的实现创造多种途径。

摘要：本文从知识员工的概念和需求特征出发, 对知识员工的传统薪酬模式进行重新审视, 从理论上阐述了对知识员工起到有效吸引和激励的薪酬模式——宽带薪酬, 并提出在应用与实施中的不足与建议。

关键词：知识员工需求,宽带薪酬,激励

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除了薪酬，你还能给员工什么？ 第10篇

恒丰集团这样回答：除了给员工较高的薪酬，我们还可以给员工快乐和幸福的感受。

给幸福

“爱与责任是人类幸福的双足，你付出的爱越多、你主动承担的责任就越到位，你的幸福感就越多。”恒丰集团企业文化部部长、国家一级企业文化师赵秀珍这样说。

恒丰集团有3500多名员工来自附近的村民，因为受农村生活习惯的影响，让这些员工表达爱有些难度。于是，恒丰集团组织了多种方式的主题教育和人文关怀活动。如通过多种形式给员工举办集体生日，培育员工大声说出爱、分享爱系列活动等，通过体验式的教育，不仅对全体员工进行了一次心灵的洗礼，同时也使更多的员工懂得了生命的责任和感恩的幸福。

给回报

“恒丰不但要向社会奉献精美的产品，更要培育了不起的员工。”恒丰集团理事长苏建军在中高层管理者大会上这样说。

在恒丰集团，考核是“以奖代罚”，实行的是“柔性”管理。当员工做出成绩时，管理人员就会即时激励，有表扬、有鼓励并发奖金。据悉，年终大奖是最受员工津津乐道的，当发年终大奖时，该集团领导会亲自带队，敲锣打鼓放鞭炮，将奖品送到员工家中，送奖品的场面更是为员工及其家人赚足了面子。“在这里工作，我能感觉到我是一个大写的人。”山东省劳动模范、陵县恒丰细纱保全工段李强表示，在恒丰，就是累也会很快乐。

给成长

“如果把企业比作学校，那么领导就是老师。打造学习型企业，更重要的是让员工在工作中有提升，学会自主管理。”恒丰集团党委书记马保东说。

恒丰集团各企业都建立了年度人才培育规划和专门针对大学生的评聘方案，人才培育工作有标准化的培育流程和考评制度，致力于让每一位恒丰人都有同等的机会在岗位上成长。

在恒丰，员工有两条成长路线：一条线是技术线，可以评聘工人技师，共分三级并享受补贴；另一条线则是管理线，员工可以通过专业的管理培训掌握相应的管理知识和技能，通过挂职、做助理等方式，定向培育。同时，为了培育员工学好专业知识，恒丰集团与德州学院还联合办学，开设了学历教育班，青年员工可以利用业余时间进行学习。

给梦想

“找到梦想，是人生的起点。而明确了自己的梦想，才会有信心与动力去做成有助于梦想成真的事情。”赵秀珍解释道。

有梦想，谁都了不起。给员工梦想，就是给了员工意义，当员工找到这一切，并懂得如何坚持自己的梦想并坚定地去实现时，这样的人生才是快乐、幸福的。

在恒丰，通过个人战略管理让中高层管理者的梦想一步一步照进现实，而个人战略实施过程中有督察、有评价，则确保了梦想的落地、开花、结果。“成为独树一帜的精品纺织企业”是恒丰集团的愿景，也是5700名恒丰人的共同梦想。一个能够给员工共同梦想的企业才能给每一个员工梦想，有梦就有希望，有梦就不再遥远。

记者手记

人为本

一段时间以来，纺织企业为了解决用工难、用工贵的问题，纷纷进行转型升级、减少用工，向技术密集型和知识密集型的方向发展。但有专家指出，技术再高、用人再少，生产销售毕竟还是需要人来完成，只是人员减少罢了。所以，从本质上讲，企业依然无法逃避劳资双方出现的种种问题。因此，如何让纺织工人找到被认同感、归属感，就成为了一个社会性的话题。

北京大学一位社会学教授曾表示，在当前的社会背景下，企业用人首先要了解的是工人的本质——人，企业只有在尽可能满足人的基本需求的情况下，工人的价值才能够被最大限度地发挥出来。更加难能可贵的是，当代纺织行业涌现出了一批具有高度社会责任感的工人，他们爱企如家、忘我奉献，而企业也没有亏待这样的员工，从物质上、精神上都给予了这些员工奖励和补偿。更具意义的是，这些员工的行为为纺织后备力量树立了榜样，为社会如何看待纺织行业立下了新的标尺。

所以，无论从理论还是现实的角度来考量，纺织工人的光荣与梦想并不相悖，而是相辅相成的。（冯超）

员工心理薪酬 第11篇

1 员工薪酬满意度概述

1.1 员工薪酬满意度的基本内涵

员工薪酬满意度可以理解为:员工对在自己的工作岗位上因工作而获得物质或者精神上回报的主观满足感。这样的主观满足也许是得到外界的刺激, 比如同事的评价、老板或上级的褒奖, 或者是自己对自己本身的挑战形成的满足。西方学术界认为员工薪酬满意度应该包括以下四个方面内容:员工薪酬水平满意、员工薪酬结构满意、员工薪酬体系满意、员工薪酬形式满意。

薪酬应该有外薪酬和内薪酬, 从根据Robbins构建的具体薪酬形式, 本文建议要提高的员工薪酬满意度, 得从这内外薪酬两个方面着手, 即在员工的内薪酬方面有:工资、奖金、福利、股票、分红;外薪酬方面有员工的精神满足、发展空间、培训进修等。为了更好解决怎样吸引、使用以及留住企业的优秀人才, 一个企业的薪酬管理者只有充分把握好员工薪酬满意度的基本内涵, 才能为深入分析员工薪酬满意度奠定理论基础, 进而做好人力资管理工作。

1.2 薪酬满意度的影响因素

不同的因素与员工薪酬满意度呈不同比列的相关关系, 当然不同的影响因素与员工薪酬满意度的关系系数不尽相同。根据目前学界对薪酬满意度对员工工作态度、工作行为与工作绩效三个方面影响的研究, 我们把薪酬满意度的影响要素归纳为以下五个方面: (1) 工作投入因素; (2) 货币因素; (3) 非货币因素; (4) 薪酬政策;此外工作的环境和特征也对员工薪酬满意度有很大影响。

2 影响电力企业员工薪酬满意度的原因分析

2.1 薪酬管理政策

薪酬管理政策会影响着电力企业吸引人才的质量, 如何把薪酬政策的制定与企业的发展合力结合起来是摆在很多薪酬管理者的难题。同时, 薪酬政策决定的薪资水平直接牵扯到企业每一位员工的切身利益。在国家计划经济的长期影响下, 薪酬政策缺少科学的工作分析和岗位评价制度、企业组织机构设置不合理、注重外在薪酬而忽视了内在薪酬、薪酬制度缺乏一定的灵活性等问题是影响着员工满意度的因素之一。

2.2 员工对薪酬的期望值

一般而言, 员工的期望越高, 对薪酬的满意越难。电力行业本身的薪资水平在各行业中都是比较高的, 增幅空间已经非常小。工资水平在行业间已经非常高, 同时电力企业不可能在薪资方面继续增加投入满足绝大部分员工的需求, 这就造成员工对薪酬的期望得不到有效满足, 形成员工薪酬期望值与实际收入之间的矛盾。加上员工对自己的工作能力、所受教育、努力程度以及工作业绩等在心理发出估量, 会让员工产生满意或不满意的感觉。

2.3 薪酬制度的公平性

薪酬制度的公平性有两方面, 即外部公平性和内部公平性。薪酬制度的内外公平性直接影响着员工满意度的高低。电力企业薪酬长期受着计划经济体制的影响, 经过多年的改革, 初步探索出薪酬发展的新途径。但在薪酬管理方面, 电力企业在薪资水平的分配上的平均主义现象仍较为严重, 同时企业的薪酬制度体系与企业经营战略错位或脱钩、薪酬决定机制不科学、薪酬结构不合理、企业薪酬分配体系不透明等问题也受深困扰, 导致员工的收入与企业利润不挂钩等因素影响着电力企业员工的薪酬满意度。

2.4 边际效应规律

每个员工对自己的薪资的满足感不尽相同, 换句话说同样薪资水平, 对消费比较大的员工和比较节俭的员工的满足感是不一样的。因而在薪酬管理中, 根据不同员工的需要提升员工薪资水平是一门学问。电力企业属于垄断企业, 薪资水平在各行各业中属于领先水平, 根据需要层次理论, 人的需要在得到一定满足之后将会有更高要求的满足, 因此需要薪酬管理者不断对员工的需求进行了解, 不需要一味提高员工的收入水平, 才能从整体上满足员工的要求, 也才能达到激励员工的目的。

2.5 员工职业生涯的阶段

每个人不同职业生涯阶段的需求是不一样的。多数电力企业目前由于不了解员工的真正需求, 所采用的激励形式没有针对性, 造成员工对薪酬的满意度不高。一般在员工的职业生涯的发展初期, 比较关注的是个人的发展空间以及机会比, 因此对薪酬方面的需求不是很高, 而一般在职业生涯中、晚期, 随着家庭的建立, 员工较关注职业的稳定性, 在薪酬方面需要有相应的回报之外, 同时也需要更多的闲暇时间。

3 提高电力企业员工薪酬满意度的方法和策略

3.1 管理者对薪酬满意度的准确把握和定位是提高员工薪酬满意度的基础

管理者对薪酬满意度的准确把握和定位, 从根本上说是要不断了解电力企业员工的薪资愿望, 才能知道怎样去满足员工的薪资的要求, 在此前提下电力企业管理者可以对员工进行一次薪酬满意度调查, 以便更好地为企业制定人力资源管理政策提供依据。此外, 员工薪资的确定是一个不断积累和互动的过程, 从平时员工发表的意见和表达自己的想法中, 可以知道员工想些什么、关注什么、注重什么, 把薪酬满意度管理这项系统工程, 从管理战略高度做到把员工的利益与企业的发展充分结合。

3.2 完善薪酬管理中的不足

我国电力企业由于长期受计划经济体制的影响, 企业的薪酬管理体系不够完善, 劳资不匹配的现象比较普遍, 造成员工薪酬企业客观上的不公平。因此, 有必要通过改进薪酬管理的过程, 从而达到完善薪酬管理中的不足。

3.3 通过薪酬市场调查确定企业的薪酬水平

首先整体把握本行业本地区薪资水平。每个行业和地区的薪资水平都不是很一样, 在薪酬制度设计之前, 需要对本行业本地区的薪酬水平有清楚的把握。其次, 根据员工满意度测量指标设计出完整的员工薪酬测量体系, 把员工薪酬满意度测量清楚。最后, 根据本行业、本地区和本公司的实际情况确立起合适的薪酬水平。

3.4 建立起科学的薪酬制度

合理的薪酬制度应该重视内在和外在的报酬, 这样才可以消除边际效益递减规律的影响。外在报酬可以不断满足员工的物质方面需要, 可以通过增加浮动工资和意外性收入, 不断创新和丰富薪资发放的内容和形式, 提升薪酬满意度。内在报酬是从心理上满足员工的的需求, 包括有成就感的工作、有社会地位的工作等等。在薪酬具体策略方面可有:领先策略、跟随策略、滞后策略、混合策略可选择。

3.5 增强薪酬管理的沟通交流

薪酬管理者很有必要制定和完善薪酬管理沟通和交流的渠道, 一改传统封闭的薪资确定形式。最好能让员工参与薪酬的讨论、设计和确定, 把这作为薪酬管理者和员工沟通和交流方式之一, 也可以增强管理者与员工之间的信任, 从主观上也可以让员工得到相应的满足。

摘要：员工薪酬满意度在国外早有研究, 但我国“本土化研究”方面相对滞后, 立足电力行业, 通过对目前最新员工薪酬满意度理论的把握, 分析电力行业和企业的独特薪酬环境和政策, 归纳影响电力企业员工薪酬满意度的因素, 根据影响电力企业的独特因素给出本文的薪酬策略。

关键词：电力企业,员工薪酬,满意度,薪酬策略

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