总监理工程师素质研究

总监理工程师素质研究（精选8篇）

总监理工程师素质研究 第1篇

一、我国监理业现状

我国自提出推行工程监理制度, 经历了准备阶段 (1988年) 、试点阶段 (1989~1992年) 、稳步发展阶段 (1993~1995年) 以及全面推广阶段 (1996年至今) 四个发展阶段, 无论从理论上还是实践上都积累了丰富的经验。在国家有关政策、方针指引下, 我国建设工程监理企业的数量和从业人员的规模逐年扩大, 建设工程管理水平有了很大提高, 为我国工程建设赢得了巨大的社会效益和经济效益。然而, 最初引进工程监理制度时是国有经济居于我国主体地位的国情, 具体实施中我国的工程监理制度并没有采用与国际上通用的做法, 以至于违背了当初引进工程监理的初衷。我国引入建设工程监理的初衷是为了实现项目管理, 而现实中, 工程监理长期以来都停留在对施工实施阶段的质量控制上, 并没有完全做到“四控制、两管理、一协调” (指质量控制、进度控制、投资控制、安全控制、合同管理、信息管理、组织协调关系) 。事实上, 目前多数中、小型工程监理企业只有满足最基本的质量控制监理职能的能力, 造成工程项目建设单位认为工程监理企业实际作用有限而将工程监理企业当成摆设, 在工程监理招投标中只考虑商务报价而忽视综合技术管理能力, 很少让工程监理企业来承担“四控制、两管理、一协调”中的其他职能。

随着我国经济发展和建设领域与国际的接轨, 建筑市场越来越国际化, 我国建设工程监理业面临日趋激烈的市场竞争。然而, 由于先天不足和国际竞争压力的双重作用, 我国的工程监理业在国际建筑市场的竞争中并不占优势。监理企业大多沦为停留在低层次上的“施工辅助单位”, 监理行业进入门槛相对较低、从业人员素质普遍不高、恶性价格竞争严重、缺乏应有的市场地位。截至2007年底, 国内的工程监理企业还没有一家能够涉足国际市场, 其中最关键的制约因素就是国内的工程监理制度和管理机制不被国外市场所接受。无论是发展相对成熟、平稳的欧美市场, 还是正处于快速增长的东南亚、非洲、拉丁美洲和中东地区, 在工程项目管理领域都实行国际项目管理协会 (IPMA) 或美国项目管理协会 (PMI) 普遍认可的项目管理规范标准。两大协会的会员国, 如埃及、菲律宾等国尽管国内的建筑业整体发展水平并不高, 但由于其项目管理机制与国际相接轨, 这些国家的一些项目管理企业便能够容易地在国际项目管理市场上占有一席之地。因此, 中国监理业要与国际接轨, 还有一段路要走。

综上所述, 由于存在建设监理缺乏市场主体地位、与国际惯例不接轨、监理范围过窄、监理取费较低等诸多问题, 致使监理企业整体素质和从业人员的业务素质尚未全面满足监理业务的高智能服务的需要。这些问题的存在阻碍了我国建设监理企业进一步发展。

二、我国监理人员素质概况

监理在国际上被称为高智能人才, 监理工程师代表着高的学历和高水平。在国外, 监理工程师必须具有大专院校学历, 而且大都具有硕士甚至是博士学位。如美国的兰德公司, 在547名咨询人员中, 有200名博士, 178名硕士, 具有博士、硕士学位的人员占总人数的近70%, 而且基本都是复合型人才。而联邦德国克劳伯康采恩系统工程公司, 100名监理人员中, 50%具有博士学位。

近几年来, 我国经济增长较快, 伴随着世界经济一体化, 我国的工程建设领域越来越国际化, 工程建设规模不断扩大, 建设工程监理人才队伍有了长足的进步, 但低的监理费用对我国监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响。据统计, 智力密集型的监理企业尚达不到劳动密集型施工企业的效益水平。监理费率过低影响了一些优秀的高学历、高学位、高职称、高水平复合型人才的加入。因此, 与发达国家相比, 我国建设工程监理行业人力资源状况不容乐观。建设工程监理行业人才存在的问题有:监理人员知识结构不够完善;监理人员队伍结构不够合理;监理人员职业道德有待提升。

(一) 监理人员知识结构不够完善。

主要表现在:1、尚不能灵活运用经济与现代工程项目管理知识;2、专业水平单一或较低, 对工程设计图纸或施工及验收规范未完全掌握或不熟悉;3、对建设项目管理的法律法规行政方面的知识尚不能灵活掌握:4、外语水平和计算机应用能力普遍不足。由于监理人员的知识结构缺陷, 因此大部分监理人员缺乏综合的组织、协调和管理经验。

(二) 监理人员队伍结构不够合理

1、专业结构不合理。

我国现阶段的建设工程监理人员主要是原来从事现场施工管理的人员和设计、施工等部门的工程技术人员, 专业技术的工程师多, 经济师、会计师、造价工程师、咨询工程师少, 尤其缺乏集技术与管理于一身的复合型监理人才。

2、年龄结构不合理。

我国现阶段的建设工程监理人员在年龄结构上, 50岁以上或35岁以下人员居多, 要么是从施工企业或设计院退休的技术员和工程师, 要么是缺乏现场施工经验、刚走出校门的学生, 中青年人才几乎断层。监理人员年龄结构两极分化问题严重, 不适应深层次监理要求。

3、缺乏一支高水平的总监队伍。

首先, 总监的业务水平不高, 真正精通工程技术、法律、经济、工程管理知识, 又有较强的管理经验、协调能力的复合型人才缺乏, 总监在建设工程监理工作中的核心地位得不到建立;其次, 项目总监人才匮乏, 总监的数量满足不了目前监理覆盖面的要求, 总监在实际监理工作中到位情况不理想。总监是总监负责制的责任主体, 其水平在一定程度上决定了建设工程监理工作的水平。显然, 总监队伍的素质和数量制约了总监负责制的推行, 在一定程度上影响着建设工程监理水平的提高。

(三) 监理人员职业道德存在的问题

1、一些监理人员行为不够规范。

个别监理工程师在未向本单位汇报和未经单位同意的情况下, 承接监理任务。在没有对工程质量进行监控的情况下, 根据项目法人要求, 出具该工程的虚假监理工作报告, 使工程质量出现安全隐患。

2、部分监理工程师存在私下收取费用的现象。

监理公司的利润与监理工程师的待遇不成比例, 部分人员在相关标准面前就开始利用各种政策规章漏洞, 以非职业的行为, 实现非法的个人利益获得。

3、一些监理人员责任心不强, 对自己要求不严, 标准不高, 监理工作不到位, 等等。

4、部分监理人员不能摆正自己在工程建设中的位置, 盲目自大。

特别是在与承包商的工作关系中, 以势压人, 不能平等对话, 以理服人, 既损害了监理人员的形象, 又使得监理效果事倍功半。

建设工程监理是以工程技术和项目管理为基础的智力型行业, 人才是监理企业最大的资本, 监理企业的竞争实际上就是人才的竞争。如果国内监理企业人才的素质不能有较大的提高, 国内监理工程师的素质不能与国外咨询工程师抗衡, 那么国内监理企业在与国外咨询公司的竞争中就必然处于劣势。

三、总监理工程师应具备的素质

综上所述, 总监理工程师是整个工程项目监理工作的灵魂人物, 在建设工程项目监理的过程中, 总监理工程师既是项目监理机构的管理者, 也是工程项目实施过程中的协调者和组织者, 担负着控制建设工程项目的质量、投资、进度目标及合同管理、信息管理、组织协调的重要职责。对内, 要向本公司负责;对外, 要向项目业主负责。因此, 作为总监理工程师, 只有在实践中不断完善自己, 做到严格监理, 才能得到各方面的认可, 胜任总监岗位。

(一) 应具备扎实的专业素质。

现代工程建设涉及的领域较多, 地质监测、规划设计、施工、材料及设备采购管理等均有涉及;建设中的技术复杂, 要求全面, 往往会涉及到诸如建筑结构、电气、仪表、设备及大型机组、工艺管线、防腐保温、吊装等方面;投入的人力资源众多, 人员分工协作复杂。一个项目的总监理工程师其实就是总指挥官。面对投资巨大、涉及应用科技门类广泛而工序和技术复杂的现代工程项目, 如果没有精深广博的专业知识做基础, 项目总监是很难胜任其工作岗位的。这就要求项目总监应当具有较高的学历和多学科的专业知识。因此, 总监至少应是精通某一专业工程的监理工程师, 同时对其他专业较为熟悉。只有这样, 总监理工程师才能对工程建设进行有效的监督管理工作。

(二) 应具备较强的组织协调能力。

总监理工程师必须是一种复合型人才, 不仅要有较强的专业能力, 丰富的工程建设实践经验, 较高的政策水平, 较高的交流沟通艺术, 能对工程建设进行监督管理提出指导性意见, 而且要能够组织协调与工程建设有关的各方共同完成工程建设任务。一个有经验的总监, 在工作过程中能够既交代任务, 又提示方法。同时, 总监是项目监理机构的管理者, 要使项目部监理人员人尽其才, 善于识人、选人、用人, 看其长、取其长、用其长, 努力把所有人的积极性都调动起来。能够知人善用。用人取其长, 教人责其短, 同时根据工程进度合理调配相关专业人员进驻现场, 以确保监理单位的人员合理运转。

在工程建设中的承包商、建设单位及监理单位是工程管理的三家主要单位, 作为总监应发挥其组织管理特长, 通过组织召开协调会议及例会、电子邮件、书面联系、谈话沟通等方式, 确保工程参建各单位沟通畅通, 并对工程情况及时掌握, 对存在问题及时采取措施。督促各专业监理工程师对于工程监理过程中发现的重要或重大问题及时汇报并发布指令、命令和确认, 同时采用书面形式, 这不仅可以使问题得到及时解决, 而且是重要的监理原始资料。在起草文件、下达指令、答复请示、做出决定时, 应注意其正确性、完整性和严密性。有时有些监理工程师由于怕麻烦, 不愿意发书面联系单, 造成事后要承担责任的被动局面, 这是极其不可取的。总监理工程师通过有效的组织协调, 及时解决工程建设过程中存在的各种问题, 从而确保工程目标最终得以实现。

(三) 应具备良好的职业道德。

职业道德是指从事正当的社会职业的人们在履行其职业过程中在思想和行为上应遵循道德原则和规范。总监必须端正个人的思想品德, 严于律己, 宽以待人, 凡事要以身作则, 具备正直、奉公、高尚的情操, 靠自己的人格力量来凝聚项目监理机构的每一位监理成员。首先, 总监理工程师要有强烈的事业心和执著的敬业精神。有了这种信念的支撑, 无论面对何种环境、何种困难, 只要总监带领项目监理机构人员一道向着工程项目的总目标努力, 就一定能够业有所成、有所建树;其次, 总监要始终保持正直、客观的立场。注意培养自己高尚的情操, 自觉抵制各种不良思想的侵蚀;总监必须做到客观公正, 对待利益相关方不偏不倚、客观公正, 避免可能的利益冲突;再次, 总监要保持良好的工作习惯, 重视工作总结。每个监理项目完成后, 总监应要求每位监理人员提交本项目监理工作的总结, 这也是考核监理工程师工作绩效的依据之一。各监理人员应认真进行总结, 重点是在监理工作中的具体做法、好的建议、心得体会等。监理工作的经验可以是采用某种监理技术、方法的经验, 也可以是采用某种经济措施、组织措施的经验, 以及监理合同执行方面的经验, 如何处理好与业主、承包商关系的经验, 监理工作中存在的问题及改进的建议, 等等。只有通过监理工程师间的不断交流、学习和总结, 才能提高总监理工程师的水平, 促进监理工作水平的提高;最后, 要保持必要的职业谨慎。监理结果对各利益相关方的利益影响是巨大的, 因此往往监理人员的一个疏忽会造成难以弥补的损失。只有在执行所有业务时都能保持应有的职业谨慎, 才能避免监理失败。

(四) 应具备风险管理意识和能力。

风险管理是工程项目的一项必不可少的重要工作。建设工程监理在从事项目实施监理活动过程中, 会面临多方面的风险, 现代监理企业要有风险防范的意识和能力, 积极主动地进行风险识别和管理, 把风险的防范作为工作的一个重点。工程项目风险管理是工程项目总监的一项经常性工作。风险管理就是在风险分析的基础上, 拟定出具体应对措施, 以消除、缓和、转移风险, 利用有利机会避免产生新的风险。不少风险都是在项目实施过程中由潜在变为现实。作为总监要明确工程项目内部规定的风险管理, 职能的分目标和总目标, 明确风险管理部门的任务、权力和责任, 协调组织内各部门之间的风险处理, 建立和改进信息渠道和管理信息系统, 保证计划不受人事变动的影响。一个工程项目要成功, 必须扎扎实实地抓好风险管理工作。

(五) 应具备较强的法律意识。

监理合同涉及监理工作范围、深度、要求等。可以想象, 如果不熟悉监理合同, 就会造成监理工作的失职或越位。工程承包合同是监理工作的主要依据之一, 必须了如指掌。总监还应该掌握一定的相关法律法规知识, 如建筑法、招标投标法、合同法、建设工程质量管理条例等, 利用法律法规来规范各方的行为。

(六) 应树立终身学习的意识和理念。

监理是一种高智能的服务, 其性质决定了监理工程师必须要有善于学习、勇于开拓进取的精神。现代科学技术日新月异, 新思维、新理论、新技术、新产品、新方法等层出不穷, 这些都对监理工程师提出了新的挑战。总监理工程师不能一劳永逸地停留在原有知识水平上, 而要与时俱进, 不断更新知识, 扩大其知识面, 熟悉与工程建设相关的经济、法律、组织管理等方面的理论知识, 学习了解新技术、新工艺、新材料、新设备, 不断提高自身的业务素质和管理水平, 使自己成为一个一专多能的复合型人才, 持续保持较高的知识水准。只有这样, 才能使自己掌握现代化的管理理论、方法和手段, 用科学的工作态度和严谨的工作作风, 创造性地开展工作, 为业主提供优质的监理服务。

参考文献

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总监理工程师应具备的素质及技能 第2篇

工程建设监理是监理单位接受业主的委托和授权,依据国家批准的项目建设文件，有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。这里所指的监督管理是一种专业化、社会化、规范化的管理。也就是说业主把具体的工程项目委托相关监理单位实施监理后，作为具有成熟管理理论及经验的监理单位，应该不负业主的委托与授权把所要实施的项目管理好。

总监理工程师作为监理单位在工程项目上的全权代表，行使监理合同赋予的权力，并履行合同所规定的义务，全面负责受委托的监理工作。对内向公司负责，对外向项目业主负责。他是整个项目监理机构的策划者、组织者、协调者、监督者。我国规定项目总监的从业资格必须是事先通过全国注册监理工程师执业资格考试取得国家注册监理工程师岗位证书；其次是具备丰富的专业技术管理方面的知识和较高的组织协调能力；同时具有高度的责任心、良好的职业道德和敬业精神；另外还应有类似的工程监理经验。只有具备这样的基本素质才能够胜任总监岗位，才能对监理的工程实施专业化、规范化的管理，保证工程建设的目标顺利实现。因此总监理工程师的从业素质的高低将直接影响到工程项目建设的目标能否按期实现，同时也会影响监理单位自身的经营发展。

一、专业知识及资质

加强总监理工程师资质的管理，使从事总监理工程师岗位的人员熟悉监理程序、基本建设程序和相关的法律、法规，在工作中始终坚持按程序和法规办事，并且在工程建设的每个环节都能实施有效地控制，那么工程建设各参建方都能按照程序和法规办事。

二、专业技术水平和管理水平

作为一名合格的总监理工程师，不仅要懂监理程序和法律、法规，同时也要掌握一定的专业技术知识和丰富的管理经验。现代工程的特点是体量大技术复杂，新材料、新技术、新工艺在工程中大量应用。一项综合楼工程就涉及桩基、土建、给排水、强电、弱电、室内外装饰、电梯、中央空调、消防喷淋、监控及景观绿化等多项内容，作为总监理工程师必须要掌握相关的专业技术知识，这样才能在工程实施中，带领项目监理机构把握控制好各工序和各工种之间的前后施工关系，统筹管理好各参建单位

之间的协调配合，并能有效地控制好工程施工质量、进度、造价和安全，保证工程目标的顺利实现。一名优秀的总监首先要精通施工组织和现场管理，同时对工程建设涉及的各专业知识要大致了解，并能很好掌握其中某一门类（如：土建类）专业技术知识。这样在工程建设实施中，就能够全面地掌握和领导工程建设各参建方建设行为，并能够管理好监理团队，对工程建设的各个环节进行有效地控制，使项目监理机构的每个专业监理工程师和监理人员都能够各司其职，规范化地做好每一项工作。

三、组织协调能力

总监理工程师的组织协调能力的高低对工程项目的规范化管理水平高低有重要影响。现代工程特点是体量大技术复杂，参建单位多。如何把各参建单位很好地组织起来，同时保证各单位之间能够进行有效的配合，这就需要充分调动发挥人的积极性、主动性、创造性，那么总监理工程师的组织协调能力就起到重要作用。现在行业的科学理论和管理技术，应作为总监理工程师研究和应用的理论武器。其中组织理论，需求理论，协调理论，激励理论，应作为潜心研究的理论知识，结合工程项目编制监理大纲、监理规划选择好项目组成人员，组织好项目监理班子。并在工程实施中对人才使用、奖惩、培训、考核等各个环节从严把关，并做到公平公正，从而发挥人员的积极性、主动性、创造性。作为项目监理机构组织者、领导者、指挥者，要在复杂的条件下圆满完成工程建设的目标，离不开良好的组织才能和协调能力，这种能力具体表现为遇事决策应变能力，组织指挥能力和协调控制能力。

1、决策应变能力

建设工程施工过程中受各因素影响干扰情况多变。这就需要总监理工程师能及时决断，灵活应变才能避免失误，减少各种隐患发生。这种能力在重大施工方案的选择，合同谈判，纠纷处理等重大问题的解决上尤为重要，这也是总监理工程师实施项目规范管理的一个重要条件。

2、组织指挥能力

总监理工程师在项目建设中处于核心地位，他责任大，任务繁重，作为项目监理机构的领导者必须能指挥若定，因而良好的组织指挥是总监理工程师必备的素质。作为总监理工程师要统筹全局、周到细致，避免组织指挥失误。良好的组织指挥才能，需要丰富的阅历和实践的积累，而且这种才能的充分发挥是工程建设规范管理的重要保证。

3、协调控制能力

总监理工程师要力求把工程建设各参建方的活动组织成一个整体，要处理好各种矛盾、纠纷。就要求具备良好的协调能力和控制能力。为确保工程目标的实现，总监理工程师应认识到协调是手段、控制是目的，二者缺一不可，互相促进。所以总监理工程师必须对工程的进度、质量、投资、安全等各个方面进行严格监督科学控制，保证工程始终处于规范化的运作过程中。

四、个人素质修养

总监理工程师代表监理公司在工程现场行使的是业主的授权。他的职责和权力要求他必须具有良好的个人修养，具体体现在高度责任心，良好的职业道德和敬业精神。同时总监理工程师还应在廉结自律、公正严格方面作出表率，在工作中既要维护业主的合法利益，又不能损害施工方的合法利益。做到这一点必须始终坚持“守法、诚信、公正、科学”的监理工程师执业准则。在工作中模范执行和工程建设有关的法律、法规、规范，始终坚持按程序和规范办事。一个具有高度责任心、良好职业道德和敬业精神、品德优秀的总监不仅能带动项目监理机构成员工作认真和负责的精神，也能带动各参建单位甚至业主工作认真负责的精神。使工程参建各方始终能够按照规范和程序办事。工程建设的每个环节、每道工序都能够得到有效地控制，工程建设的最终目标也能够顺利地实现。

五、主持会议的艺术

工程会议是总监理工程师解决工程实施过程中出现问题的重要手段之一，也是总监理工程师沟通情况、协调矛盾、反馈信息、制定决策和下达指令的主要方式。如何高效率地召开会议，掌握会议组织与控制技巧是对总监理工程师的基本要求。

实践证明，总监理工程如果能主持召开好各种会议对促进管理的规范化，调动各方积极性、主动性、创造性，协调解决好各方的矛盾起到重要作用。工程建设过程中需总监理工程师组织和参加的会议很多，如每周一次的工地例会，设计交底和图纸会审会议，重大施工方案审查会议，工程阶段验收会议，索赔谈判协调会议，以及监理机构内部人员组织、工作研讨、管理工作会议。作为总监理工程师要提高会议效率，就必须掌握对会议的组织和控制艺术，学会利用会议解决矛盾，处理问题，推动工作顺利进行。

六、类似工程监理经验

一个总监理工程师在监理单位的成长过程正常情况下应经历监理员、资料员→专业监理工程师→总监理工程师代表或专业监理工程师→总监理工程师。他的成长经历也是工程监理实践经验积累的过程。《建设工程监理规范》规定总监理工程师应具有三年以上同类工程监理工作经验的人员担任。这就明确了总监理工程师应具有类似工程监理经验，这样才能够胜任总监的岗位，才能够把工程控制好、管理好。

因此，作为一名具有丰富类似工程监理经验的总监理工程师，在工作中就能够针对新建工程的特点做到扬长避短。对工程的重点、难点和容易发生质量、安全事故的部位就会做到心中有数，就会主动对上述部位进行预控，事先设置好质量控制点，并在工程实施过程中落实专人进行监控。对业主事先提出合理化建议使业主在保证工程质量的前提下能降低工程造价。对施工单位能事先对其施工组织设计、重要的分部项施工方案提出监理的评审意见，使其在组织施工中能做到更加科学合理。并对工程实施中出现的问题及时采取纠偏措施进行处理，保证工程在正常的轨道上运行。而这种控制方式保证了总监理工程师对工程的规范科学管理，使工程建设的各项目标得以顺利实现。

七、计算机、各种数码设备、检测设备及办公软件的应用

面对现代化的社会环境及本行业的发展方向，作为一名新世纪的总监理工程师，在工作中应对采取现代化办公、网络化办公、科技化办公，从而适应时代的发展。对计算机及办公软件的应用，可以更快速的管理工程项目的各项具体情况。利用数码相机对建设工程中的关键工序、关键部位进行影像记录。各种检测设备的使用，有利的使总监理工程师对工程建筑物实体进行科学准确的验收。通过电子信息资料库可以更便捷、更快速、更准确的解决工程项目技术等问题。使用扫描仪对工程文件进行电子化归档。针对上述几个方面的工作，作为总监理工程师应掌握和有效使用各项设备，从而更好的完成工程项目建设。

总监理工程师素质研究 第3篇

总监是监理部人员综合素质的集中体现, 是协调各方关系, 使之相互紧密配合的桥梁和纽带。总监承担着合同赋予的责任和对项目监理目标的实现的全部的责任。总监的行为及决定直接关系并影响到业主、承包人和各有关方面的切身利益, 其素质和能力直接影响到工程建设的效果及监理单位自身的声誉, 也就是监理工作的好坏与总监有直接的关系。

监理是一项高智能、技术密集型的产业, 也是一项实践性、政策性很强的工作, 人的素质决定着监理工作的质量, 总监的地位要求必须要选派责任心强, 领导能力强, 有合作精神, 专业知识扎实、监理经验丰富, 组织协调能力强和有良好工作作风的总监。高素质的总监才能有效带领项目监理机构开展规范化管理, 按照建设方赋予的权利和有关的规程、规范, 对工程实施控制、管理和协调工作。

2 总监应具备的素质

2.1 总监的业务素质

工程建设监理是一项高智能的技术服务。这种活动的效果不仅取决于监理队伍的总量能否满足监理业务的需要, 而且取决于监理人员的水平、素质的高低。作为这项工作的领导, 总监在业务素质方面更应具备以下几点。

2.2 具有多学科专业知识

现代工程建设, 工艺越来越先进, 材料设备越来越新颖, 而且规模大, 应用科技门类多, 需要组织多专业、多工种人员形成分工协作、共同工作群体。因此, 作为一名总监要做到在项目实施中运筹帷幄, 必须有专业技术功底和广阔的知识面, 总监如果没有深厚的专业技术功底, 在技术上没有充分的发言权, 则难以服众, 难以形成项目的核心。

例如:监理规划的编写主持人是项目总监, 监理规划是指导一个特定工程项目监理工作的技术组织文件, 它的具体内容要适应于这个工程项目, 而所有项目具有单件性和一次性特点, 也就是说每一个项目都不相同, 因此总监对一个具体项目在监理思想、方法和手段上都应有独到之处。监理规划有一定的深度, 有针对性, 才能起到指导监理工作的作用, 实施规范管理。

2.3 丰富的工程实践经验

工程建设实践经验就是理论知识在工程建设中应用的经验, 总监理工程在工程建设的某一方面应具有丰富的实践经验, 若有更多方面的丰富实践经验更好。监理工作的重要内容是为业主实现工程质量、进度、投资的三大控制。三大控制的重点在于做好“预控”, 即事前控制, 这就要求总监有较强的预见性, 对工程建设中可能出现的问题, 有超前的考虑与预测, 并制定相应的预控措施, 将各类隐患消灭在萌芽状态, 变被动控制为主动控制, 从而防止影响工程质量, 工程进度及工程造价索赔的事件发生。

2.4 组织管理和协调能力

2.4.1 项目监理机构内部的组织协调

总监应充分了解监理部成员的性格、能力、经历、工作特点, 做到量才使用, 在充分信任的情况下, 放手使用, 调动每一个监理人员的积极性, 发挥他们的特长。总监应做好监理部各层次之间, 各专业之间的组织协调工作, 使项目监理工作和谐、有序、高效地进行。

2.4.2 与建设单位之间组织协调

总监作为监理企业在项目上的全权代表, 应树立服务意识, 维护业主的合法权益, 在工作上应充分尊重建设单位, 加强与建设单位领导及其业主代表联系与协商, 听取他们对监理工作和项目监理人员的意见, 要让建设单位对监理所作的工作满意, 并给予理解和支持。总监必须和建设单位建立良好的关系, 但不应该是无原则的, 这个原则是建立在有关法律和职业道德的基础上, 当建设单位不能听取正确意见或坚持不正当的行为时, 总监应采取说服与劝阻的方式, 但不可采取硬顶对抗的态度, 必要时可发生出备忘录, 以记录在案, 并明确责任, 对于重大问题, 还应及时向监理单位领导及时报告。总监应以自已的工作及成果, 赢得建设单位的支持和信任。

2.4.3 与承包单位之间的组织协调

监理单位依照法律、法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同, 根据业主的委托对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面, 代表建设单位实施监督, 因此监理单位与承包单位之间是监理与被监理的关系。监理的工作成效没有直接的评价标准, 一般要通过承包单位完成的产品来体现。在工程施工中, 要使规范化管理能够真正得到有效实施, 仅靠监理是不足够的, 需要得到施工单位的理解与配合, 总监与项目经理之间应加强联系, 加强理解, 把规范化管理的目标要求、实施方案、具体措施等与施工单位充分沟通, 取得他们的支持与认可。

2.5 身体素质

总监要有健康的体魄和充沛的精力。为了对工程项目实施控制, 项目总监必须身体力行、以身作则, 定期到施工现场进行检查, 掌握第一手资料。通过检查发现工程中可能存在的问题, 从而调整方案、制定措施, 以使目标得以实现。施工现场条件艰苦, 总监必须有健康的体魄和充沛的精力, 否则难以胜任总监的任务。

2.6 职业道德和思想素质

3 总监在规范管理中应注意的问题

3.1 合理配备专业监理工程师和监理员

总监应根据工程需要和公司实际情况, 按照“持证上岗、结构合理、专业配套、数量合适、职责明确、精简高效”的原则进行人员配备。

3.2 制定科学合理的制度体系

监理工作制度是监理人员从事具体工作时应遵循的规定和要求。为了制定科学、合理、系统、规范、可操作的工作制度, 总监应深入研究项目监理部的监理工作内容, 制定相应的工作制度。如:图纸会审及设计交底制度, 工程开工申请制度, 施工组织设计审批制度, 材料、构配件检验及复验制度, 设计变更审核制度, 隐蔽工程验收制度, 工程质量检验制度, 工程质量事故处理制度, 工程进度监督及报告制度, 投资监督制度, 工程竣工验收制度, 监理日志和会议制度, 收发文制度, 审批制度, 旁站制度, 安全管理制度, 监理例会制度, 月报制度等。

3.3 严格执行各项制度

所有的制度都必须进行有效的督促检查, 检查和考核是加强管理的措施和执行保证。通过定期与不定期检查和评价, 找出项目监理部工作的不足和优秀经验。

3.4 强化目标管理

总监理工程师的管理理念 第4篇

1 服务理念

监理单位是独立的社会中介服务组织,不具有任何行政职能。监理单位依靠高技术、高智能和丰富的实践经验,向项目法人提供专业技术服务。

监理工程师的工作性质要求监理工作要有服务意识,监理工作本身就处于服务行业,监理工作的特殊地位使监理人员在实际工作中不能忘记了为业主提供服务的本质,而把自己凌驾于管理者之上。但一味地重视服务,忽视了自己独立、公正的第三方角色,没有原则地执行业主的指令也是不妥的。

监理工程师为业主提供多方位的服务是应该的,但服务的依据和范围要以法律和合同为准绳,不能偏离法律与合同的约束。应以咨询者的身份提供建议和意见。要把握好服务和管理的“度”,既不能事事做主,又不能畏畏缩缩。

总监理工程师在工作中应加强与工程建设有关各方的协作,突出监理服务观念,使全体监理人员了解和掌握工程施工第一手资料,在授权范围内充分运用自己的专业知识和技能,体现问题和解决问题,在管理工程实施过程中为业主提供称职的服务。

2 公正理念

监理单位应公正、独立、自主地开展监理工作。监理人员的言行必须公正,这是监理工程师的职业道德。其公正性和独立性体现在:

1)监理单位在法律地位、经济关系、人际关系和业务关系上都是独立的,不依附于其他建设主体。2)监理单位虽然受项目法人委托承担监理任务,但它与项目法人在法律地位上是合同主体地位完全平等的合同关系。项目法人不得超出合同以外随意增加任务,不得干涉监理人员独立、正常的工作。3)监理单位在实施监理过程中,是项目法人和承包单位之外的独立的第三方。不是以项目法人的名义或以其“代表”的身份来行使职权。否则,就失去了公正地处理监理业务和协调双方纠纷的合法资格。

3 规范理念

监理工作的规范是项目实施的基本要求,规范的前提是监理的合法性,主要体现在监理单位的合法性和监理工作的合法性。

监理单位必须依法成立,须经政府建设主管部门按程序审批。取得监理资格证书,确定监理范围,并取得工商营业执照,才能开展工程建设监理业务。其次,监理单位开展业务,应在核准的经营范围内,签订监理委托合同,依照法律、法规和合同开展监理业务。

监理工作必须合法,监理人员的言行必须以法律、法规和合同为依据,监理人员合法的言行是监理工作规范的前提。规范的监理行为是监理工作的要求和努力的目标。

4 科学理念

监理单位是智力密集型企业,智能服务是其重要特征,也是赖以生存的重要条件。监理服务的科学性来源于监理单位人员的高素质和业务水平,监理单位应拥有和依靠具有工程建设工作丰富经验,通晓相关技术、经济、管理和法律的监理人员,才能为项目法人提供高水平的技术服务,才能在建设市场的竞争中生存和发展,在合同实施阶段,应用网络计划技术等科学手段和合同中预定目标,审核施工组织设计和进度计划,做好协调与监理,按照合同处理工期索赔、进度延误和施工暂停,控制工程进度。对工程的进度、质量、投资进行严格监督、科学控制,树立科学的理念,运用科学的管理方法开展监理工作。

5 管理理念

工程监理的主要内容是进行建设工程的合同管理,按照合同控制工程建设的投资、工期和质量。管理应坚持思想工作领先,实行以人为本的管理,使之行为规范化,管理制度化。

监理人员在工作中必须发挥管理的主导地位,运用管理的基本职能“计划、组织、协调、控制”开展监理工作。利用合同中赋予的权利,以合同管理为基础,对项目实施监理。

6 权威理念

监理工作必须树立一定的权威性,具有一定的权威性才便于开展工作。权威性的形成依赖于信任的积累。坚持诚信的原则,应做到言必行、行必果。监理人员应注意自己的形象,通过勤奋、严谨、高效的工作,为业主提供满意的服务,维护合同各方的利益,树立自己的权威。

树立正确的管理理念,做一个学习型、知识型的现代总监理工程师,调动项目各方主体积极性,实现合同目标。

摘要：根据监理工作的特殊性,论述了总监理工程师在监理工作中的服务理念、公正理念、规范理念、科学理念、管理理念及权威理念,通过树立正确的管理理念,以实现项目合同目标。

关键词：监理工作,总监理工程师,管理理念

参考文献

电力建设总监理工程师胜任特征分析 第5篇

以招投标方式进行市场化运作的电力建设工程,在业主和施工单位之间还有一个重要的第三方,即:电力建设监理方。面对激烈的竞争市场,以及国家和业主对监理方不断提高的要求,优质的电力工程建设监理服务,日益成为电力建设工程监理市场竞争中决定胜负的关键。因此,拥有一支强大的监理队伍是获取竞争优势的前提和基础,拥有一批总监理工程师是建设高绩效监理团队的核心内容。

在传统的人力资源管理中,企业往往用职位分析的方法来确定某个岗位的任职要求,目前电力建设工程总监理工程师的任职要求仅限于学历、职称、工作年限等一些容易考量的指标,已不能适应现代企业人才管理的要求。电力建设总监理工程师(简称总监师)是监理企业的核心岗位,其岗位胜任特征关乎监理人才的选拔和培养,关乎监理企业品牌形象的树立,直接影响监理企业的生存发展。本文根据《国家建设工程监理规范》和《电力建设工程监理规范》,尝试运用胜任特征理论,采用筛选、分析和归纳的方法,寻找电力建设总监师的胜任特征[1,2]。

1 胜任特征的概念及理论

“胜任特征”概念和模型是哈佛大学McClelland教授1973年提出的,他认为,胜任特征是区分绩效出众者和绩效平平者之间差异的深层次特征,是和工作绩效有着显著因果联系的持久品质和特征。

胜任特征的理论研究最早可追溯至20世纪初泰勒关于“时间与动作”的研究,到20世纪90年代,胜任特征开始在美国、英国、加拿大、日本等发达国家企业人力资源管理中广泛应用。中西方学者纷纷提出自己对胜任特征的理解;1994年,美国心理学家Spencer夫妇,运用冰山模型将胜任特征分为两大类:基准性胜任特征和鉴别性胜任特征[3]。

基准性胜任特征是指那些比较容易通过培训、教育来发展的知识和技能,是对任职者的表层的、可见的、基本的要求;鉴别性胜任特征是指那些深层次的、隐含的胜任特征,是在短期内较难改变和发展的特质,比如动机、自我概念、社会角色、态度、价值观等,是高绩效者在工作中取得成功所必须具备的条件。

特定工作候选人的知识、技能等外显特征比较容易考察,而动机和特质等内隐特征则难以测量。因此胜任特征是选拔和培养胜任特定工作岗位任职者的关键。

2 总监理工程师胜任特征的筛选方法

我国从1988年开始在建设领域推行工程建设监理制,现在已经到了稳步发展的阶段。《国家建设工程监理规范》和《电力建设监理规范》对监理工作和从事监理工作的人员都有具体要求。本文按照《国家建设工程监理规范》和《电力建设工程监理规范》,采取筛选、分析和归纳的方法,寻找电力建设总监师的胜任特征。电力建设总监师的用胜任特征基准性胜任特征和鉴别性胜任特征构成。

2.1 基准性胜任特征

2.1.1 知识要求

《电力建设工程监理规范》要求总监师必须是具有中华人民共和国监理工程师注册执业证书和职业印章,取得电力行业总监师岗位资格证书的专业技术人员……在大中型项目监理工作中,项目监理机构应实施监理工作计算机辅助管理。

2.1.2 工作经验

《国家建设工程监理规范》要求:总监理工程师,应当由具有3年以上同类工程监理工作经验的人员担任;总监理师代表应由具有2年以上同类工程监理工作经验的人员担任;专业监理工程师应由具有1年以上同类工程监理工作经验的人员担任。根据规范中对知识和经验的要求,归纳出总监师基准性胜任特征见表1。

2.2 鉴别性胜任特征

《国家建设工程监理规范》要求总监理工程师由监理单位法定代表人书面授权,全面负责委托监理合同的履行,主持项目监理机构的工作。总监师岗位具有行政职务特点,作为项目负责人总监师要具备管理者的能力,全面主持项目监理部的工作,负责履行监理合同的圆满完成;同时总监师岗位要具备很强的专业技术职务特点,保证建设工程各个阶段监理工作有序开展,使各项技术指标达到监理合同的要求。因此,按照国家建设工程监理规范要求,总监师的岗位鉴别性胜任特征可以分为专业能力和管理能力。

2.2.1 专业能力胜任特征

依据《电力建设工程监理规范》,笔者对施工监理工作总程序、主要方法、制度和具体内容做了逐条逐句的筛选,分析总监师鉴别性专业能力的主要特征,共归纳出5个维度的专业能力特征,见表2。

2.2.2 管理能力胜任特征

《国家建设工程监理规范》中总监师职责和鉴别性管理能力胜任特征指标见表3。

3 胜任特征分析

从归纳、整理出的电力建设总监师胜任特征可以看出,胜任特征更加注重和强调监理工程师的实践性和专业性能力。将总监师胜任特征中的各能力项与过去总监师岗位任职条件进行比较,可以看出总监师胜任特征的基准性和鉴别性都突出显示了实践性和专业性能力特征。

3.1 基准性胜任特征分析

以往的总监师岗位任职条件要求工作年限不得低于10年,对是否从事过同类工程的监理工作并没有明确要求,论资排辈现象严重。基准性胜任特征则强调总监师应当具有3年以上同类工程监理工作经验,对工作经验和工作业绩都有明确的要求。依据电力建设行业特点,总监师应当具备的条件:担任过300 MW及以上火力发电机组、总装机容量250 MW及以上水力发电工程或者3个330 kV以上输变电工程建设项目监理负责人。强调总监理工程师必须具备工作业绩和工作经验,而不仅仅是工作年限,为优秀监理人才的脱颖而出创造了条件和机会。

3.2 鉴别性胜任特征分析

以往的任职条件中要求总监师具有驾驭现场管理的经验和能力。主要强调管理能力,其描述概念化,可量化、可具体衡量的指标难以确定。

鉴别性胜任特征强调管理能力和专业能力并重。其专业能力包括质量控制能力、进度控制能力、造价控制能力、安全监理与环境保护能力及合同管理能力等。对管理能力可量化的具体要求,分析判断能力和协调能力所占权重较大,尤其是组织协调能力占总监师的大多数管理职能,由此可以看出,总监师必须具备较高的分析判断能力和协调能力。

3.3 胜任特征更加强调综合素质

通过对电力建设工程总监师胜任特征总体分析,笔者认为胜任特征更强调综合素质。胜任特征从知识、经验到管理能力、专业能力各个维度指标,对于总监师来说每一部分都不可或缺。工程建设监理工作涉及的学科很多,没有专业知识和管理知识就无法胜任岗位工作,监理工作内容体现的是专业技术和管理理论运用,实践经验也是总监师的能力要素,总监师是实现工程建设项目监理目标的最高责任者,是项目监理的主体,应向业主和监理单位负责、向建设工程项目负责,责任是总监师的工作核心,它构成了对总监师的工作压力与动力,因此,总监师岗位胜任特征更加强调综合素质和能力。

4 结论

胜任特征是当前人力资源管理中的新思路。电力建设总监理工程师是建设监理单位的核心岗位,也是专业性、综合性较强的岗位,《国家建设工程监理规范》和《电力建设工程监理规范》中对监理机构的工作目标、程序、行为等都做了非常详尽和规范的描述,基础性数据是真实可靠的,依据监理规范分析总监师胜任特征,具有客观性。

摘要：运用胜任特征概念和理论,以《国家建设工程监理规范》和《电力建设工程监理规范》为依据,寻找电力建设总监理工程师的胜任特征。阐述了基准性胜任特征和鉴别性胜任特征的各能力项,同时在能力模型的建模方法上进行了有益尝试,对电力建设工程监理人才的选拔和培养具有参考价值。

关键词：电力建设,总监理工程师,胜任特征,分析

参考文献

[1]GB50319—2000,国家建设工程监理规范[S].2000.

[2]中国电力建设企业协会.电力建设工程监理规范(草案) [S].2007.

浅谈如何当好一名总监理工程师 第6篇

关键词：总监理工程师,素质,能力,监理工作

总监理工程师是由监理单位法定代表人书面授权,全面负责委托监理合同的履行、主持项目监理机构工作的监理工程师。我国工程项目监理实行总监理工程师(简称总监)负责制,总监是项目监理机构的核心,是监理工作的组织者、协调者,总监对内向监理公司负责,对外向政府、建设单位和社会负责。总监工作质量的好坏,将直接影响着整体监理工作。如何当好总监理工程师,本人认为应做好以下几方面的工作。

1 总监的素质和职业道德

由于建设监理业务是工程管理服务,是涉及多学科、多专业的技术、经济、管理等知识的系统工程。因此,总监不仅要掌握一门专业理论知识,而且应该了解或掌握一定的工程建设经济、法律和组织管理等方面的理论知识,不断了解新技术、新设备、新材料、新工艺,熟悉与工程建设相关的现行法律法规、政策规定。具有组织、指挥、控制和沟通、协调能力等,成为一专多能的复合型人才。要不断的加强学习,不断完善,汲取先进的管理知识和理念,持续保持较高的知识水准,因此,总监理工程师要集总工程师、总经济师、项目经理的基本技能于一身。按照这个标准,要完完全全都做到确实很难。但作为总监,自身应朝这个方向去努力,要不断的学习和摸索,在实践中锻炼提高。总监只有全面提高了自己的综合素质后,才能忠实的履行自己的职责。

2 总监应具有“四控、两管、一协调”的能力

2.1 施工准备阶段

1)在工程项目监理部组建中,应根据工程项目的专业特点、规模标准、技术难度和风险性,选派具有相应工程经验、专业素质和管理能力的总监,并严格按专业配套、满足工程需要配备相应数量和素质的专业监理工程师和监理员。严格规范和落实项目监理部各项管理制度,从人员和制度等方面为项目监理工作的顺利开展提供有力保障。2)加强图纸会审和设计交底工作。重点关注投资效益、节能降耗减排以及环保材料、新材料、新技术应用等重要环节。3)严格审查施工组织设计(方案)中的可行性、科学性和进度、质量、投资的协调性、资源配置的合理性等,还应重点审查安全施工方案或施工组织设计中的安全措施,要求从组织机构、人员、规章制度、施工工艺、应急准备等各个环节全面落实安全生产责任,使施工组织设计(方案)审查更具有科学性和说服力。4)加强和完善监理规划、监理细则的编制工作。在监理规划和监理细则的编制中,除按国家规范规定的内容和工程特点及性质外,还应加强编制绿色监理、安全监理等方面的内容,起到有效指导监理工作的作用。

2.2 施工阶段

1)在投资控制中,总监因利用其掌握的合同、经济、法律等有关方面的知识,重点把好工程变更的审核。在工程变更的审核中,应从造价、项目的功能要求、质量和工期等方面审查工程变更的方案,并宜在工程变更实施前与建设单位、承包单位协商确定工程变更的价款。总监还应处理好在保证工程质量、安全和进度的前提下,力求使工程实际投资不超过计划投资的目标。2)在工程进度控制中,总监应严格审批承包单位报送的施工总进度计划和年、季、月度施工进度计划。树立合理工期概念,坚决抵制随意压缩工期,盲目赶工等不正确做法。3)在工程质量控制中,总监组织监理人员对承包单位报送的分部工程和单位工程质量验评资料进行审核和现场检查。要严格把好设备、材料进场关。杜绝高能耗、高污染、高噪声、有隐患的施工机具进场作业和伪劣材料的使用;还要从影响工程质量的五大因素入手,分析施工过程中的工程质量状况,科学评估产生各种工程质量问题的影响因素,进而找出主要矛盾,针对主要影响因素,采取有效监理措施加以解决,提高工程质量管理水平。4)在安全控制中,总监应根据《建设工程安全生产管理条例》和建设单位对工程项目安全生产监理的要求,严格审查安全技术方案或施工组织设计中的安全措施及专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。除认真履行监理的安全管理职责外,还要将文明施工管理、环境卫生控制等纳入安全监理范畴;配备专职安全监理工程师,检查落实承包单位的安全生产责任制、安全技术交底等内容。

2.3 组织管理和协调

1)总监应加强合同管理和信息管理及内部管理等。建立内部沟通和交流机制,切实关心监理人员的思想工作和生活情况,注重监理人员的学习和技术培养,营造融合、宽松的工作环境。总监要以身作则,以良好的品德和专业技能树立威信,做好项目监理部的内部管理工作,既要严格加强职业道德和监理部管理制度,又要讲究人性化管理,调动项目监理部人员积极性和主动性,团结一致,完成监理合同内容。总监应充分利用网络、工程监理例会等信息平台对工程实施监理。2)总监应注重监理资料的整理与编制。监理资料是监理成效的具体表现。监理资料必须按照监理规范要求及时整理、真实完整、分类有序。3)总监应协调好承包单位及建设单位、与工程有关的外部工作单位的关系。组织协调工作的好坏,将直接影响到工程的进度、质量、投资和安全控制工作。因此,组织协调工作自始至终贯穿于监理工作的各环节,也是总监必须具备的核心内容之一。a.与建设单位之间的组织协调:监理单位接受建设单位的委托,对工程项目进行监理,总监应坚持原则,独立、自立、公平、公正、科学、严谨地开展监理工作,充分发挥个人的组织能力、技术优势和专业知识等特长,解决工程中的实际问题。对建设单位出现不合法的行为进行沟通,讲清楚利害关系,得到建设单位的理解和支持。b.与承包单位之间的组织协调:承包单位是工程实体的制造者,直接关系到工程实体的质量、进度、投资及安全。承包单位总是以市场经济规则,以追求利益最大化,有时难免与监理产生矛盾。此时,总监既要坚持原则、坚持规范标准、技术要求、设计要求、坚持工程质量、安全生产、坚持按规定的建设程序办,又要在必要时在技术上帮助对方,使其认真履行施工合同中规定的责任和义务,完成合同中约定的目标,使其得以顺利实现。c.与设计单位及其他单位之间的组织协调:总监应征得建设单位的支持和同意,对设计中的问题,向设计单位提出建设性的意见,供设计师参考。同时配合设计单位做好工程变更工作。除此之外,总监还应协助建设单位协调处理好供水、供热、供电、城市管理、规划、质量监督、消防、环卫等部门的工作关系,保障工程的顺利进行。

2.4 竣工验收阶段

竣工验收阶段是提高监理成果的重要阶段,总监应以对工程负责,对社会负责的态度,做好此阶段的监理工作。严格按照相关法规、规范规定的程序、内容和要求,组织或参与各项验收工作,坚持“先验收、后使用”的原则,为建设单位、为社会提交合格的、可放心使用的工程产品。同时,把好竣工结算关,确保投资控制目标的实现,最大限度地发挥投资效益。

3 结语

总监在协调关系,解决矛盾时,必须自始至终遵循守法、诚信、公正、科学的原则,并以换位思考的理念做好既监又帮的工作。在整个项目建设过程中,总监首先要站在业主的立场上,多为业主考虑,起到顾问的作用。同时,也要充分尊重设计代表的意见,当好优化设计的好帮手。对承包单位,既要严格要求,又要积极维护其合法利益,还要尽力帮助他们解决工程中出现的疑难问题。总之,总监的工作既要到位,也要有位,还要不越位;要能管、会管、敢管,只有这样,总监才能发挥其特有的作用。

参考文献

[1]中国建设监理协会组织.建设工程监理概论[M].北京:知识产权出版社,2006.

[2]GB 50319-2000,建设工程监理规范[S].

浅谈总监理工程师的工作方法 第7篇

关键词：总监,岗位定位,管理与协调

总监理工程师是由公司法人授权, 全面负责委托监理合同的履行, 主持项目监理机构工作的监理工程师。总监理工程师能否发挥好作用, 能否有效地履行自己的职责, 当好施工阶段的总监, 业务水平、管理能力和素质是基础很重要, 但管理方法更重要, 管理方法和手段使用得当, 则事半功倍。以下就个人经验, 谈谈笔者的看法。

1 做好总监理工程师的定位

总监理工程师作为一个岗位职务, 简单看, 在监理公司, 师出无名, 没有级别, 更没有施工单位项目经理那样的“人财物”大权;在业主那里, 是“为我干活”的人。然而, 从国家对监理的定位来看, “小人物”必须有大作为, 因为你的岗位很重要。一个好的总监理工程师, 应该学会调兵遣将、识人用人、精于管理、善于协调、处事灵活、服务意识强, 要具有"领袖"的风范和权威。只有这样, 才能带好监理班子, 管好工程。才能更好地履行合同, 使一个监理单位的形象得到充分的体现。在项目上, 总监岗位应该这样定位:1) 一个专业化、专家型管理团队的核心和代表;2) 监理公司形象和利益的代表;3) 是围绕项目所建立的参建单位管理层圈子里的导航者。凡是一个矛盾错综复杂、互相推诿扯皮, 施工单位有令不行、有禁不止、我行我素的管理圈子, 一个进度拖拉、质量、安全隐患严重的建设项目, 注定有一个没有能力的总监理工程师;4) 是项目业主意志的体现者, 业主和施工单位之间的润滑剂、“缓冲带”和协调员;5) 国家法规和监理合同中, 监理单位权利义务的主要承担者。

2 总监理工程师管理和协调的途径

2.1 召开会议

召开会议是最常用的方法。召集会议就是聚集、研讨、协商、指令, 取得共识, 使问题得到解决。要充分认识会议协调的作用, 提高会议的质量和效果。多方参与的会议, 矛盾各方在桌面上各抒己见、畅所欲言, 然后由会议主持者总结归纳出存在的问题, 解决的方法, 形成决议后各方去执行。会前要充分准备, 尽可能掌握各方面的信息和第一手材料, 会上要求各方对涉及到自己的问题要有明确的态度, 会后要按照会议要求检查落实。总监要把握会议方向, 总监发言应简明扼要, 抓住问题实质, 对项目建设质量、进度和安全管理状况进行梳理、总结。要说出业主所关注的问题。每次会议要重点解决几个问题, 以点带面。总监指令必须由监理人员跟踪落实, 形成权威。否则, 监理可能也会成为被会议批评的对象, 当监理威风扫地的时候, 可能距“离场”不远了。

2.2 书面沟通

针对建设单位而言, 建设单位领导虽然工作繁忙, 但对工程建设都关心和重视。要让他们对工程情况有一个清晰直观的了解, 离不开监理的书面汇报。目前使用的比较多的是监理月报、监理周报。无论是月报、周报还是日报, 其目的就是为了满足建设单位了解工程的需求心理。沟通的渠道有很多, 口头、电话、传真、电子邮件、专项报告等, 可以根据情况进行选择。除此之外, 和谐的人际关系是最有效的沟通渠道。

2.3 协商和沟通

协商是沟通情况, 减少分岐, 解决矛盾, 统一意见, 共同作好工作的重要方式与方法。在项目监理机构内部, 要开展项目监理人员之间的协商讨论, 以统一意见, 作好统一部署。在监理例会和专项、专题会议召开之前, 总监理工程师要与建设单位、承包单位的有关负责人作好协商、协调工作, 以提高会议质量, 减少无效的争议。对于重大问题的协商与决策, 也可召开由建设、承包、监理单位领导层参加的高一级协商会。协商的基础是信息, 信息不通, 情况不明, 协调工作没有目的, 也就难以收到成效。总监理工程师着重与建设单位驻工地代表, 与设计单位项目总负责人, 与承包单位项目经理信息沟通与交流。

2.4 审核与签署

通过监理签发开工报告、工程联系、监理通知、分包确认、进度支付、材料准用等文件, 审核施工组织设计、施工方案, 审核签证等, 进行有效管理和协调。

3 总监理工程师管理和协调的技巧

协调是监理工作的核心和灵魂, 遵循必要的原则, 掌握适当的技巧, 建立有效的机制, 这样, 监理工作将会有一个新的局面, 将有一个质的飞跃。

3.1 实现高效管理与协调应具备的前提

1) 总监要形成领导权威, 总监权威的构成主要有权利、理智、情感、能力、品德几个要素;在业主、承包商中, 总监应以自己良好的品质和技术管理能力赢得业主和承包商的认可, 树立权威;

2) 有效的领导, 有效的领导应遵循以下原则:提高会议效率、管理时间、尊重人格、积极激励、信息沟通参与、适应情况等;

3) 高明的领导艺术:也就是待人的艺术、处理事情的艺术、表扬与批评的艺术等;

4) 成功的激励手段。总监应学会激励被管理者, 常用的激励方法有:工作激励、成果激励、培训教育激励、目标激励、关怀激励等。

3.2 总监理工程师管理与协调中的技巧

1) 运筹帷幄, 引领会议方向:会议是体现总监全局把控能力、锻炼思维和口才的绝佳场所。总监应对当前阶段业主方的工作思路、主管部门安全和质量管理动态、工程动态、敏感问题等成竹在胸。比如, 每隔一个阶段, 应对工程进度、质量和安全情况进行概括总结, 对协调和管理效果进行考核评价, 指出存在的问题, 安排下阶段工作, 强调重点难点。总监认为重要的, 一定要紧抓不放, 以体现监理的务实和强硬;切忌把会议完全开成讨论会, 批评会, 要善于发现闪光点, 树立榜样, 有表扬有批评, 有总结有安排;

2) 摆正位置, 顾客至上。监理工程师要有市场意识和顾客至上的服务意识。建设单位是监理企业服务的对象, 让顾客满意是监理企业追求的目标。建设单位在工作过程中的决策、观点、意见、建议等也是监理协调的重要依据。对于建设单位的决策, 总监要认真领会, 抓住实质, 并以此作为管理和协调的依据, 有效地贯彻落实;

3) 成就于然, 防患于未然:古语说:“宜未雨而绸缪, 毋临渴而掘井”。任何工作都要有超前意识, 要未雨绸缪。监理协调更要有超前意识, 总监师应根据自己的专业知识和工程经验对可能出现的质量、进度、安全等问题预先提出建议和意见, 对可能产生的不良后果采取相应的预防措施。在质量和安全问题上, 做到见微知著, 居安思危, 防患于未然;

4) 以柔克刚:老子说:“上善若水”, 意思是说, 看似柔弱的一方, 只要有韧劲, 最终能战胜看似强大的一方。协调是一门艺术, 要学会以柔克刚。有时面对建设单位的盛气凌人、施工单位的咄咄逼人, 监理工程师适当的忍耐、退让, 可以缓和气氛, 有利于问题的解决。以柔克刚并不是不讲原则, 而是讲究方法的灵活性, 坚持具体问题具体分析。只有做到有理有据有节, 才能使协调工作有效开展;

5) 抓关键提纲挈领:监理需要协调的问题很多, 关系复杂, 如果把问题都摆出来, 可能是一团乱麻。只有提纲挈领, 抓住主要矛盾, 注意轻重缓急, 才能带动整个工程顺利进行。在工程投资、进度、质量三大目标之中, 因为进度能更直观、更简明、更形象地反映工程的动态, 成为各级决策者、管理者关注的焦点。作为总监, 只有抓住关键线路的进度, 协调各方关系, 达到三大目标的平衡, 才能形成建设单位所追求的局面;

6) 汇报问题先声夺人:监理是代表建设单位开展工作的, 保证监理工作的顺利开展, 与建设单位协调好关系是十分必要的。总监要赢得建设单位的信任, 获得建设单位的支持和理解, 必须第一时间向建设单位的领导和主管人员提供第一手情况, 要主动为建设单位提供咨询、做好参谋、严格把关, 让建设单位对工程的各项目标心中有数。对一些突发性事件要第一时间向建设单位报告, 并征求建设单位对事件的看法或处理意见。总之, 监理协调要先知先行, 抢占先机, 先声夺人, 先入为主;

7) 善于倾听建设单位人员的倾诉:建设单位人员多, 矛盾比较复杂, 人人都有工作和生活上的烦恼。由于合作关系, 监理一般不会与他们构成权利与利益的冲突。因此, 监理要善于倾听他们的倾诉, 以解其心头不快。倾诉者只需要你是倾听者就够了。切忌不要随意发表对某人的看法, 特别是人格上的评价, 一旦“串帮”, 后果很严重。在倾听中你可以明辨一些关于监理的有用信息, “为我所用”, 同时也自然拉近了关系, 在建设单位领导面前自然会替你说话, 一举数得;

8) 正确处理施工单位后台与前台的关系:施工项目部组织形式具有复杂多样性, 项目经理不一定就是当家人。幕后的人不一定就不当家。监理要认清谁是真正的当家人, 尊重、沟通为主, 态度应谦恭、中肯, 多从降低风险、保护对方利益角度进行交流沟通。这样对于现场其他管理人员, 由于有“当家人”的对你的尊重与支持, 你就可以放手大胆管理。另外, 不要随意说以下的话:“你们公司差劲”, “你们领导不行”, “你们没水平”等, 很伤自尊, 容易激化矛盾;

9) 审核与签署的技巧:对于施组、方案的审查, 尽量把审核出的问题一一列举, 可以显示你的水平, 切忌笼统批复“同意执行”。工程变更、费用签证、进度支付都是比较敏感的问题, 由于施工单位与建设单位不同程度存在这样那样“微妙”的关系, 即使你认为不太合适, 如果必须办理, 又要注意免责。签署意见很有学问, 需要自己去领悟、体会。或者, 以会议形式确认, 会后以会议名义签署等, 但要形成会议纪要。

总之, 在工程建设中, 对总监而言, 善管理协调者善监理。发挥管理协调的优势, 一定能提高和改善监理工作的地位和效果。

参考文献

总监理工程师素质研究 第8篇

有“电力天路”之称的青藏交直流联网工程, 是项政治工程、民心工程, 它的建成将实现青海电网与西藏电网的互联, 有效解决西藏电网冬季枯水期缺电问题, 保障藏区人民群众的可靠用电, 同时将进一步优化青海能源资源配置, 支撑国家柴达木循环经济实验区的快速发展, 提升西部地区能源优化配置水平, 对促进青海、西藏经济社会和谐发展具有重要的现实意义和深远的战略意义。党中央、国务院对工程建设高度重视, 中央政治局常委、国务院副总理李克强同志批示:确保把这项民心工程建设好、管理好、早日发挥效益。国家电网公司把青藏联网工程作为最重要的建设项目, 并提出了建设“安全可靠、优质高效、自主创新、绿色环保、拼搏奉献、平安和谐”的世界高原交直流输变电精品工程的总体目标, 要求“只许成功、务期必成”, 确保提前建成投产。

目前, 各项建设目标均已实现, 并已按时投产, 能参与国家电网公司青藏交直流联网工程的建设, 做为一名标段总监 (总监代表) , 我们感到无比的光荣和自豪, 并且在本工程的监理工作中, 我们经过不懈的努力取得了质量、安全、进度等各项监理目标的全面实现。

“十二五”规划中国家电网公司将全面建设坚强智能电网、加快建设“三集五大”体系为战略重点, 推动国网公司和电网创新发展、集约发展、安全发展, 到2015年基本建成“一强三优”现代公司, 初步建成世界一流电网、国际一流企业, 国家电网公司已进入特高压电网发展的重要阶段, 为了更为有效的做好各项监理工作, 在电力监理企业中争创名牌, 为经济社会发展作出新的更大贡献, 现就如何在工程建设实施阶段进行规范化管理浅论如下:

一、作为总监理工程师 (总监代表) 掌握相关的法律知识, 是做好规范化管理的基础

一般来说, 总监理工程师 (总监代表) 的技术业务能力都能满足当前监理业务工作的要求, 我国的法制化建设已步入正规, 特别是有关工程建设的相关法律逐步完善, 如:《建筑法》、《工程建设招投标法》、《合同法》等。这些相关法律、法规从规范建设市场各方的行为起到了积极有效的作用。作为监理方的现场全权代表更应全面掌握这些法律、法规的知识, 这样才能进一步提高现场监理管控工作。

《中华人民共和国建筑法》明确规定:建筑工程应实施监理, 建设单位应将委托的监理单位、监理内容及权限, 书面通知参建的施工企业。监理人员是依法根据《监理合同》进行监理, 现场监理工作应依照法律、行政法规及有关技术标准、设计文件和施工及设计承包合同进行。对施工和设计单位在施工及设计质量、建设工期和资金使用等方面, 代表建设管理单位实施监督。虽然目前已竣工和在建的监理仅限于对施工阶段的监理, 且监理工作重点是质量及安全控制, 随着建设市场管理体制的不断完善, 监理逐步参与到从项目可研至后评估的全过程监理, 涉及的法律、法规、标准、规程规范将更全面, 对监理单位、总监理工程师 (总监代表) 的要求会越来越高。特别要引起注意的是:我国的监理服务市场已逐渐对外开放, 同时, 也给我国的监理人员走出国门走向世界建筑建设市场提供了大好的机会, 但我国的监理人员普遍对国际市场、法律、法规、合同等了解相对较少, 这些方面的问题必须有计划、有组织地向监理人员进行教育宣传培训, 因此, 监理工程师特别是总监理工程师 (总监代表) , 应掌握一定的外国法律和国际法及合同, 特别是建筑市场的相关法律、法规。否则我们在经济全球化, 市场全球化的激烈竞争中我们应主动占领一定的市场份额。在国内的监理市场及国际监理市场中均需符合性监理人员。

二、总监理工程师 (总监代表) 在组织协调方面的规范化管理

总监理工程师是由监理单位法定代表人书面授权、全面负责委托监理合同的履行、主持监理项目机构工作的监理工程师。既是主持监理机构工作的负责人, 应根据监理项目部标准化工作手册的规定, 结合工程的具体情况建立工程项目的监理组织, 确定项目监理机构人员及其分工和岗位职责。监理机构内的规章制度应有针对性, 无论是总监理工程师、总监理工程师代表、各专业监理工程师及其它人员 (监理员、资料员、后勤服务人员等) 都应有相应的岗位职责, 同时, 各级监理人员的技术职责与行政职责应分工明确, 做到凡事有人管, 凡事有人干, 凡事事后有据可查, 使监理机构内部的全体人员都运作起来, 最大限度地发挥每个人的主观能动性。

既然是一个组织, 组织的日常运作必须做到程序化、管理工作规范化。

按程序化、规范化的要求开展工作, 总监理工程师的主要工作应当是保持与建设管理单位的密切联系, 协调好各承建单位间的工作关系和各承建单位与建设管理单位之间的关系等, 主要体现在以下几个方面:

1、积极协调好各参建单位间的工作关系

目前, 国家电网公司的超高压、特高压输电线路工程规模较大、参建的设计、监理、施工、供货单位多, 尽管建设管理单位都与各家签定的合同中有明确规定, 但在工程实际中, 往往有遣漏或分工不详的情况发生, 在实施过程中将造成各相关单位间的协调不畅, 从而影响工程进度, 造成不必要的工期损失, 遇到这种情况显然应由总监理工程师出面协调解决, 其他监理人员不能代替。

2、关于原材料的进场开箱检验问题

对于该项工作, 仅要求由总监理工程师组织, 担任开箱检验负责人, 参与第一次开箱检验工作就行, 对于后续的大批量、多批次的材料进场检验工作, 完全可按照《建设工程监理规范》GB50319-2000、《电力建设工程监理规范》DL/T5434-2009的要求, 分配于责任性强的专业监理师负责进行, 总监理工程师只需听取其的汇报或查看监理日志及检查记录就可掌握情况。若总监事事亲自参与, 就违背了组织的职能和规范化管理的程序, 这样做的后果是伤害了负责此项工作的监理人员的积极性, 他会在今后的工作中事事请总监理师出面, 而不会主动完成他可能完成的工作, 这样就使总监师的工作处于被动局面, 从而没有时间去考虑协调方面的工作、合同管理和关键工序交叉作业及总体进度安排等需总监理工程师应做的工作, 从这一点来说, 组织内部的规范化管理是非常必要的。有的项目总监理工程师忙的不亦乐乎, 而其它监理人员则按当日工作安排去完成各自的工作, 工作节奏紧张不起来, 很大程度来说, 就是组织职能不健全, 岗位职责不清, 总监理工程师的工作方法不当而致。

三、规范化管理必须从工程开工做起

《建设工程监理规范》GB50319-2000中总监理工程师职责明确规定:承包单位提交的开工报告由总监理工程师来审定, 且不得将此项权力授与总监理工程师代表, 可见这项工作的重要性, 正常情况下, 从规范化管理的角度来说, 电力线路工程开工应具备以下条件:

项目管理实施规划 (施工组织设计) 已审批;

施工图会检已进行;

各项施工管理制度和相应的作业指导书已制定并审查合格;

安全文明施工实施细则满足要求;

施工技术交底已进行;

施工人力和机械已进场, 施工组织已落实到位;

物资、材料准备能满足连续施工的需要;

计量器具、仪表经法定单位检验合格;

特殊工种作业人员能满足施工需要。

从规范化管理的角度来说, 各方的行为都应规范, 上述9条中缺一不可, 总监理工程师在接到施工项目部递交的开工报告后, 应逐条落实。就建设管理单位方面来说, 财务渠道与财务支付能力要满足工程需要, 目前有的工程开工不久就出现资金紧张局面, 致使工程进度受到影响, 所以说, 总监理工程师必须全面而详细地掌握建设管理单位方面的资金准备情况, 万万不可轻易发布工程开工指令。

从施工项目部的角度来说, 项目管理实施规划必须已经有关部门批准, 其中的施工机具、关键设备必须到达施工现场且经检查完好无损, 能正常投入使用, 如:大型吊车必须经过检修, 并且负荷试验按规定做完, 经过专门管理机构的认可并签发使用证书。否则, 不能签发开工令。

开工报告的审查赋予总监理工程师, 权力与责任同时存在, 不具备开工条件冒然下达开工令, 给建设管理及施工单位造成损失是无法挽回的。所以说, 总监理工程师在行使这一权力时必须慎之又慎。规范化管理在工程开工之时就体现出来。

目前, 开工之时不规范的行为主要体现在资金不到位, 造成资金不足;施工管理人员不足, 造成责任不落实;设计图纸的供应满足不了施工需要, 造成施工队伍停工, 影响工程进度;这些不规范的行为必须克服, 总监理工程师的作用尤为显的重要。

四、总监理工程师 (总监代表) 在控制施工质量方面的规范化管理

我国的建设工程市场目前逐步规范, 工程监理主要是施工阶段的质量控制。施工阶段是工程质量形成的关键阶段, 工程质量的优劣决定了项目投产以后的经济效益。可以说, 没有质量就没有进度和效益, 没有质量就没有一切。在中国特色的监理体制中, 作为工程监理四大控制目标之一的质量控制, 在当前已经被突出成为最关键的首要控制目标。为此, 总监理工程师在进入角色以后, 首先应主持编写好监理规划。同时, 在监理规划的框架内, 指导和要求各专业监理工程师有针对性地编写监理细则, 促使监理工作走上规范化管理的轨道。一般来说, 质量控制可分为三个阶段, 即事前控制、事中控制和事后控制。作为总监理工程师, 他在此阶段的工作重点应是放在事前控制上, 为此首先要明确质量目标, 督促各参建单位建立健全质量及技术管理体系, 并定期检查看其是否保持正常运转。对分包单位的资质审查应做为总监理工程师的一项重要任务, 对于分包单位的质量及技术管理体系也应引起总监理工程师的足够重视, 在资质审查时应同时进行质保体系的审查, 看其质保体系的负责人是否到位, 体系能否保证正常运转, 若有不到之处, 应督促分包单位及时纠正。

在施工阶段, 总监理工程师应定期主持召开质量分析会, 重点应针对关键工序的质量进行分析, 提前预测可能出现的问题, 应采取什么措施进行预防等, 总监理师应具备这方面的组织指挥能力。

五、总监理工程师在处理质量事故时, 应严格执行规范规定

建设工程监理规范明确规定, 总监理工程师应主持和参与工程质量事故的调查。在工程建设施工过程中, 由于诸多的原因, 总是不可避免地要出现质量问题或事故, 一般情况下, 对于损失小的影响范围也小, 将由监理单位督促施工单位按照规范要求进行处理, 对于损失较大影响范围广的质量事故, 施工项目部不得隐瞒, 必须按规定向上级主管部门报告。作为总监理工程师除应要求专业监理工程师下达整改通知外, 还应视具体情况下令停工整顿, 在事故原因没有查清, 事故责任人未受到处理之前, 应深入调查, 督促事故单位提出整改措施, 责成事故单位上报事故处理方案。总监理工程师对事故处理方案应仔细审查并征求有关专家的意见, 。同时应对整改后的缺陷部位进行复检, 看其是否满足质量要求, 在确认之后方可下达复工令, 否则不得进行下道工序的施工。

事故是违背人们意愿且又不希望发生的事件, 决不能以违背人们意愿为理由予以否定, 关键在于对事故的发生要有正确认识, 作为总监理工程师要用严肃、认真、科学、积极的态度, 协助各方处理好已发生的事故, 尽量减少损失, 并采取措施避免类似的质量事故再次发生。

六、结束语

为了搞好施工阶段的工程监理工作, 总监理工程师必须严格执行国家的法律、法规、规程规范及建设管理单位的相关文件要求, 从监理项目部的组建、制度建设、人员配置及分工等, 均应按照监理项目部标准化工作手册的规定执行。在工程开工资料、人员资格、材料工器具的审核、现场条件复核均应符合“准化工作手册”及相关技术、安全规程、建设管理文件的规定, 使工程的“项目管理、安全管理、质量管理、造价管理、技术管理、协调管理”进一步规范, 通过规范化管理达到实现工程的各项建设目标。

参考文献

[1]《建设工程监理规范》 (GB 50319-2000) 。[1]《建设工程监理规范》 (GB 50319-2000) 。

[2]《国家电网公司输变电工程监理项目部标准化工作手册》330kV及以上输电线路工程分册) 。[2]《国家电网公司输变电工程监理项目部标准化工作手册》330kV及以上输电线路工程分册) 。