煤炭企业经营范文

2024-07-02

煤炭企业经营范文（精选12篇）

煤炭企业经营第1篇

一、煤炭企业实施多元化经营的必要性

当今社会发展迅速, 科技进步日新月异, 新产品生命周期缩短, 单一产品企业设计的目标市场受政治、经济、文化等环境因素影响波动很大, 也极容易饱和, 因此受到行业风险、政策风险、市场风险很大, 为分散风险, 更多企业是从事多元化发展。

煤炭企业发展多元化经营一方面是行业都有一个发展周期, 当行业处于成熟期或衰退期时, 市场扩张空间变小, 盈利能力降低, 这时需要逐步收缩原有产业, 实旋多元化发展战略, 向朝阳产业迈进, 寻求更广扩的发展空间。另一方面是、当企业投资达到一定规模时若继续投资边际效益会随着降低, 这时有剩余奖金适合向高收益率、高回报率的行业投资, 从而培育新的经济增长点。

煤炭企业实施多元化经营生产新产品的过程中, 可以把原有人力、资金、设备、市场、品牌等进行共享, 利用现有优势降低成本, 分散风险, 拓新的发展空间。

二、煤炭企业发展多元化经营中选择行业的原则

企业在选择多元化经营过程中选择行业时主要考虑以下四个因素即新进入行业的吸引力、与主业的相关性、进入和退出壁垒以及企业剩余资源.结合石讫节煤矿实际, 分别从主业与多元产业两个方面进行分析。

(一) 主业的选择目标是扩大煤炭产能

1、煤炭属于能源行业, 是我国的基础工业, 经过国家严格的管控和煤炭企业兼并重组, 多、小、散、乱现象得到有效治理。目前, 采矿主体减少, 产量逐渐增加, 煤炭价格进一步提高, 利润也相对丰厚, 因此进入煤炭行业的吸引力相当大。2、对煤炭企业而言, 发展与主业高相关性的煤化工、煤变油、发电、建材等行业能充分的发挥核心竞争力, 提高剩余资源的利用。3、现在煤炭行业投资大, 资源审批难, 资金回收期长一般企业想涉入煤炭行业难度相当大, 既进入壁垒高, 退出壁垒低。

(二) 多元产业的选择目标是增强与主业的相关性

实施多元化经营过过程中, 在主业核心竞争力逐步提升, 生产规模不断扩大的情况下, 势必使得相关产业发展能力增强。但应该注意的是对多元产业中的边缘产业或是不景气产业进行兼并重组, 逐步向相关产业靠拢, 最好能让其产品在企业集团内部市场化中站住脚。相关产业要扩大生产规模, 降低生产成本, 取得更大利润, 为企业进一步扩张做好准备。

三、煤炭企业多元化经营存在的问题

煤炭企业多元化发展因其同处一行业大多存在相似问题, 这是由煤炭企业多元化的特点决定的, 煤炭企业多元化发展主要有以下特点:盲目性、被动性和粗放型增长模式。具体体现在:

(一) 长期规划不足, 导致经营困难

煤炭企业多元化发展的盲目性主要是指煤炭企业发展多元化的目的不是为增强核心竞争力, 也不是为充分利用剩余资源形成范围经济, 是为了解决眼前的困难, 或者是为了响应国家政策等。因此, 煤矿在多元化过程中, 主业与多元化产业相关性较差, 核心竞争力没有得到发充分发挥, 企业内部管理能力分散, 并且企业主要领导人精通采矿行业, 缺少多元化管理经验, 对多元化发展缺少长远规划, 当主业经营不景气时, 多元产业又不具有竞争力, 导致整个企业经营困难。

(二) 体制机制不活, 员工积极性不高

煤炭企业多元化发展的被动性在煤矿主业与多元产业的人力资源统一由其主业进行管理, 主要体现在一是多元产业接受主业的企业文化管理, 形不成独特的企业文化系统;二是多元产业没有自由的人力资源管理权, 接受主业的统一管理, 因此很多干部干劲不足, 不搞发展, 思想坚固, 观念保守, 知识老化, 情绪畏难, 精神疲软, 干实事的意识不强, 能力不足, 打不开新局面;三是从事主业与多元产业的员工收入差距大, 多元产业员工积极性不高。

(三) 只注重生产, 缺少创新和技术开发

炭企业属于粗放型行业, 生产技术要求不高, 劳动强度大, 员工素质要求不高等因素直接影响了其多元化产业发展。多元化产业大多属于传统低端产业, 新的增长点少, 产业链条短, 规模小, 高端产品少。因多元化产业管理人员主要来自主业, 习惯于生产管理, 缺乏市场竞争意识, 缺少创新和技术开发, 其多元化发展也带有粗放性。

四、煤炭企业多元化经营的重点建议

(一) 推行科技创新实现科学管理

科技创新水平是反映一个企业, 一个行业, 甚至一个国家的发展实力。创建科技创新型矿井是煤炭企业稳定之本、发展之基、制胜之道、财富之源。要建立持续的科技创新机制, 还要从四个方面做起, 一是要建立科技创新机构, 确立长远科技规划, 研发适合本企业实际的创新技术, 形成具有自身资源特色和技术特色的科技群体;二是设立专项资金用于技术革新, 支持和鼓励员工展自主创新工作;三是加强与大中专院校和科研院所联系, 充分利用其人才、设备、技术信息等方面的优势提升企业科技创新能力。

(二) 建立与多元化相匹配的组织机构

对于煤炭企业的多元化发展而言, 需要进行必要的组织结构调整。首先, 引进高端管理人才。有必要从企业外部聘请几位有集闭化管理经验的多元化产业负责人来统筹管理主业以外的多元化企业, 形成独立的系统。其次, 对各多元化企业负责人实行竞争上岗制, 可从外部进行招聘, 也可从内部进行提拔, 实行年薪制与企业业绩相挂钩, 带动各多元化企业快速发展。最后在多经部内设人力资源、市场营销、经营管理、投融资等几个部门, 为各多元化企业服务。

(三) 拓展多元企业的资金融资渠道降低资金风险

多元企业要减少资金风险带来的影响, 首先要“下内功”, 大力拓外部市场, 充分挖掘内部市场潜力, 不断降低生产成本来提以企业利润, 进行更进一步投资来保证可持续发展。其次要“走出去”, 多元企业需要用多元的融资渠道来获得资金, 可进行银行贷款、融资租赁、发行中短期债卷等方式融资。

摘要：在我国煤炭企业一直是作为能源行业的支柱性产业, 而自身为不可再生资源, 可持续开采压力大, 环境污染严重, 这一现状迫使煤炭企业必须走一条以主业为煤炭多重产业并行的经营方式走下去, 实现集约化、高效化、可持续性的企业模式。

关键词：煤炭企业,多元化,经营模式

参考文献

[1]耿新宇.煤炭企业可持续发展的必然选择---多元化经营[J].煤, 2011 (3)

[2]第七次煤炭工业科技大会报告, 2011, 5

煤炭企业经营管理现状与对策论文第2篇

摘要：我国经济呈现出“新常态”，对煤炭行业的冲击力和影响十分明显，给大中小型煤炭企业带来巨大挑战。长期以来，煤炭企业利润丰厚，对经营管理的认知程度不够。在当前经济发展情况下，加强对煤炭企业经营管理的研究就显得十分有必要。本文从经济发展形势的现状出发，对煤炭行业经营管理问题进行了详细的说明，最后指出突破当前发展困境的有效办法。

关键词：新常态；煤炭企业；现状

在“新常态”下，各行各业的发展速度减缓，需求减少。经济市场比较萧条，对结构单一、生命力不强的企业有着很大威胁。我国煤炭是基础性产业，受经济市场的波动远高于其他产业。因此，煤炭企业应从自身经营管理方面入手，减小内耗，度过经济枯期。

一、煤田企业发展面临的新形势

我国煤炭行业一直处于国家重视和管理之中，缺乏企业内部规划和管理。如今，经济持续走低，各个行业对煤炭的需求也大大降低并且在大经济环境下，煤炭行业发展有了新形势。第一，复杂性。国家政策和发展方向发生了较大改变，重污染行业受到限制，房地产、发电、建筑等多个行业急速缩水，对煤炭的需求大大减少；第二，长期性。国家政策具有长期性和稳定性，煤炭行业生成过剩的状体会持续5年以上，对煤炭企业的发展和成长是十分不利的；第三，竞争性。煤炭企业为了保证自身发展，建立起对区域、部分市场的占据，导致整个市场基本处于饱和状态，小型煤炭企业处境堪忧；第四，地域性。不同的区域还存在着一定的商机和市场，需要各个煤炭企业进行探索，开发出新的发展领域，弥补经济发展动力不足带来的影响。

二、煤炭企业经营管理问题

在新的发展形式下，煤炭企业经营管理将会发挥出重大作用，为保证有条不紊的运用和增值制造机会。然而，煤炭企业经营管理还存在着很多问题亟需处理。本文将管理上的问题分为三点进行详细介绍：

(一)经营管理观念不够先进。一直以来，煤炭行业经营状况良好，小型煤炭企业也没有受到经济市场的较大影响。行业的经营管理观念处于落后的状态，成本控制效果不佳。购买原材料和销售方面的粗放是主要的费用，一旦难以有效利用，就会给各个企业带来不可小觑的影响。

(二)财务管理不够完善。煤炭企业采用的财务管理办法比较简单，对成本核算以及资金运行的管理也十分粗糙。严格地说，目前的财务管理并不科学，对各项资金的支出和资金收益并没有进行有效的管理。资金的低效运用、成本的粗放投入都会给企业的运用和发展带来深入的影响。不合理的财务管理办法会影响到企业对现实情况的`判断和分析，甚至做出错误的决策给整个企业造成不可挽回的损失。

(三)成本核算过于简单。很多企业的成本核算方式都十分简单。一般来讲，采用“产品价格-资金投入”进行最终核算，而对其中的各个流程却没有清晰的认识，对人力资源、矿物资源以及其他原料的利用存在的不合理部分难以及时纠正。成本核算方式不能将资源、生产、销售、市场等多种要素连接到一起，就难以实现对成本的有效控制。

三、完善煤炭企业经营管理的措施

针对煤炭行业经营管理中存在的问题和当前经济发展新形势，本文指出了完善煤炭企业经营管理的建设性措施，希望为煤炭行业的经营者带来新的发展方向。

(一)更新管理理念。现代煤炭企业正处以运用和发展的紧迫时期，需要采用新的管理理念开展工作。首先，鼓励公司员工为企业的发展贡献自己的热情和创新，加强内部个体和组织的配合，加快内部运转效率，增加企业的项目；其次，对企业的不同部门和科室进行比较和分析，找出企业自身的短板，进行重点解决；最后，建立内部互动平台，实现员工与领导的直接对话，进而提高对企业内部发展的认知和监督力度。

(二)采用现代化财务管理办法。煤炭企业经营的项目和产品比较多，对人力资源、原料资源需求的评价条件不一，难以进行统一管理。产品生产过程的成本需要采用先进手段进行控制，利用财务管理的优势，对企业内部的成本类型进行有效的分类，给不同类别的成本建立范围，以便实现对成本的控制。财务管理不仅需要注重对生产成本的控制，还需要对不同类别的回报率进行比较，走节约型煤炭企业发展之路。

(三)加强对煤炭企业的资金管理。煤炭企业的资金数额比较大，对资金的充分利用和有效安排可以给企业带来更大收益。首先，煤炭企业可以将部分闲置资金流通到市场中，占据更多企业的股份，获得更多收益机会，实现企业资金的增值；然后，将闲置的办公室、仓库以及储存室等进行出租，避免设备资源的浪费；最后，煤炭企业还可以扩大对经济市场的探索，为企业发展引进先进设备，利用低潮期进行设备更换，节约企业后续发展的资金支出。只有采取一系列改革措施，不断弥补企业发展的不足，才可以顺利度过特殊的经济时期。

四、结语

在经济新时期下，煤炭企业经营管理已经成为各个企业突破自身发展现状，减少资本支出、拓展企业项目的必要途径。大中小型企业需要认识到新时代的经济发展特色，提前做好准备，保证企业的可持续发展。

作者:樊辉单位:淮南矿业集团物资供销分公司消耗管理科

参考文献：

[1]武云飞.煤矿企业经营管理存在问题及对策田科技创新与应用[J],,31(32).

[2]姬晨曲.煤炭企业经营管理的几点思考[J].中国电子商务,2012,9(24).

[3]陆承炳.煤炭企业内部控制体系构建研究[D].吉林大学,.

煤炭企业经营管控危机的分析与应对第3篇

关键词：经营管控；危机；应对

随着煤炭企业政策性资源整合的全面实施及可持续发展理念的进一步深入，煤炭企业经营发展战略受到内外部环境的影响不断调整和转型，煤炭集团企业发展面临阶段性的经营管控危机。

一、煤炭企业集团经营管控危机产生的原因

煤炭企业经营规模的扩大、经营方式的调整、经营考核政策的变化是经营管控危机凸显的重要影响因素。

首先，煤炭企业转型跨越发展是依靠煤炭主产业进行产业转型和规模扩大，随着内外部政策资金和同行业竞争环境的变化，煤炭企业的大集团管理模式已成定式，经营规模的扩大带来就业人数、经济规模、生产能力的扩大、统一集中管控与以资本为纽带的母子公司管控之间的矛盾尤显突出。

其次，煤炭企业提出一系列基数增长制、授权经营制、项目管理制、投资回报制等经营考核政策的变化，促使各级分子公司短期内经营项目点多面广，管理方式和管理制度走样，以集团价值和集团利润分配为核心的价值目标扭曲，责任追究制度和秩序责任制度落实不到位的问题较为突出。

最后，煤炭企业随着国有企业改革改制的深入推进，公司治理模式和内部管理体制基本建立，逐步摆脱应当由政府和社会承担的教育、医疗、后勤保障等社会职能，实现了市场竞争主体地位的确立，经营方式实现了专一化、多元化、市场化。围绕煤炭主导产业实现煤化工、煤铝电、煤机制造、服务贸易等相关的产业延伸和循环经济园建设，必然会出现专业管理人员缺乏、管理模式和经营理念上的冲突，企业文化的融合认同低等，直接影响管控能力的提升。

二、煤炭企业集团经营管控危机的具体表现

（一）经营管控基础松散，管控能力弱

由于煤炭企业在政府的资源整合指导下，加大煤炭兼并重组力度，不同性质、不同管理方式的煤炭企业融入企业集团的快速发展步伐中，管理的方式差异大，管理区域范围跨市、跨省、遍布全国，职工素质素养层次不齐，企业跨越发展认同度低，安全隐患较大，集团公司直接管理的难度和管控的力度越来越弱，部分煤炭企业设立专业公司、区域公司进行安全责任主体和利润控制主体分级管理，实行分区域监管机制，但事实上存在点多面广，信息化程度低、组织机构重复设置等问题，集团的管控战略无法在专业公司、区域公司和分子公司之间顺畅流转，造成了企业无管控基础，无支撑决策与授权体系和无法高效高速运转。再加上管理人员对跨越发展的不适应，工作作风漂浮，现场管理松懈、管理制度化流于形式，出现安全事故频发、现场管理混乱的现象较为突出，甚至直接影响企业的生产经营。母公司对子公司的治理因为信息不对称，考核不到位，出资人利益无保障，代理出现代理成本，所以治理问题突出或只做宏观决策，而运作的时候需要的中微观决策可以扭曲宏观决策。因此，煤炭集团企业的多层次治理都流于“三会一层”职位的调整表面，导致整个经营管控基础松散，管控能力先天缺失。

（二）主体间经营利益冲突，团队意识松懈

煤炭企业集团公司的跨越发展和管控体系、管理体制的建立和完善，实现了公司做大做强的基础和平台，达到了企业发展的阶段性目标和价值取向，形成了集团公司的核心价值观：追求企业价值最大化，即追求为股东、用户、员工、社会及其他利益相关者持续不断地创造价值，促使各利益相关者协调平衡、共同发展，使整个供应链价值最大，最终实现企业价值最大化。但在专业公司、区域公司的组织架构和分子公司的内部管理运行中，作为责任主体中心和成本核算中心、生产经营中心的价值管理取向不能与集团管控的价值取向同向，同时由于国有煤炭企业长期引导企业及其各职能部门都以为企业创造价值作为工作的根本出发点，坚持所有工作以价值创造作为评判标准。部分企业集团出现的分子公司职工分配利润却不上交集团利润分配的利益冲突加大，在具体的目标实施中玉集团既定的战略目标变向，管理层之间的团队建设和分子公司的基层团队建设力不从心，职工参与企业管理的民主性和积极性削减，主动性思考性合作性的团队意识松懈，使经营管控的问题成为管理层的突出影响因素。

三、煤炭企业集团经营管控危机解决途径及举措

煤炭企业集团经营管控危机的产生，一方面影響企业的安全生产形势，管理稍有松懈，就会出现不可估量的安全事故，严重影响企业的安全发展战略的实施。另一方面出现了企业经营管理项目点多、面广、利润薄，部分项目无人管、管不好、管不了，管控无核心竞争力等具体问题，不仅影响企业的经营利润，损害投资者的利益，而且带来子公司与母公司之间利益的冲突和管理的阻力加大。为科学合理解决煤炭企业集团经营管控危机，采取积极的应对策略和危机解困办法，化危为机，突破主要矛盾带来的消极因素，推动煤炭企业有序发展。

（一）选择经营产业主渠道，走好主业选择、重组和整合以及清理退出三步棋

煤炭企业经营行业和产业转型势在必行，资本运作也必将作为企业做优做久的长远战略合理掌控，因此，在市场运作时，就主业选择要划分业务板块。注意符合企业实际；符合中央企业的身份，规模不大、层次不高最好不要进入；有足够的发展空间，门槛高，要发挥规模经济效益。重组和整合要打破原有的企业边界，进行资源重组，消除集团内部企业的互相竞争，重组的深度越大，效果越好。而清理退出则是要退出非主业、困难企业以及三级以下的子公司。在此基础上，建立集团管控体系，主要包括减少管理层次、加强内部审计、建立财务和会计集中控制制度、防范投资风险、防范法律风险、建立目标考核奖惩体系、做好母子公司体系建设等七项内容。

（二）构建合理的管理体制机制平台，完善规范公司法人治理结构

随着煤炭企业改革改制步伐的推进，公司制模式已经成为集团管理管控的主要模式，以实现企业集团和分子公司及专业公司、区域公司的分级管理模式已经形成，但集团管控模式要研究三个变量对集团管控的影响：一是集团的组织管理体制，集团的组织管理体制是母子公司制还是总分公司制，不同的组织管理体制对集团人力资源的需求不一致；二是集团总部的定位不同，对人力资源的管控模式也不同；三是企业的战略发展阶段不同，集团管控特点也不同。煤炭企业集团管控模式要反映这三个变量因素的共同价值诉求。

煤炭企业集团积极构建以集团公司的战略指导中心、专业公司区域公司的责任主体、利润控制中心、子公司及二级公司的生产经营和成本核算中心的挂空体系，加强对公司治理结构的“软”“硬”结合体系新思路。“硬“即对专业公司的责任主体和董事会职权的合理授权和强化集团公司对分子公司的监督检查，构建具有权利空间弹性、责任主体明确的高质高效组织结构分层架构。”软“即对合力的公司管控架构通过分权完善运作制度和权力分配履职能力考核机制，如部分煤炭企业实行的基数增长制、授权经营制等，实现专业化管理和科学化的考核监督机制。

煤炭企业的兼并重组和规模扩大，一方面可以通过收购兼并或投资控股等形式形成资本控制的诸多子公司，也可以自己全资设立一些分公司或子公司（至于是设立母子公司还是总分公司往往与税收优惠政策相关）。不过，无论是以母子公司为架构的企业集团还是以总分公司为架构的大型公司，国企集团母公司的存在价值必须为分子公司提供有价值的活动。以实现企业的核心价值和同向的价值取向为前提，确定母公司对子公司的管控模式，以及如何引导集团的战略，使集团公司达到战略协同，使集团利益最大化。实施煤炭企业集团战略管控型：企业集团要有头脑，专业公司和区域公司及二级公司也必须有头脑。集团总部的规模必须精简压缩，平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享。同时要落实科学的管理方法与手段、制定和完善严格且公平的管理制度、创新企业管理科学的管理体制、机制创新；如部分大型煤炭企业实行专业公司和区域公分区域监管、分行业监管、化工局、地产集团、四大煤炭区域公司、中小企业集团等实现管控模式的创新。

（三）打造高绩效的经营管理团队、实施项目精细化管理

煤炭企业要从本质上杜绝和改善经营管控危机，必须实现之下而上的职工素质提升和团队建设，实现员工和团队之间的自主性、合作性与思考性，构建价值目标取向一致的目标价值。要破解企业集团职工人数增加、专业人员和行业管理人员能力较弱、操作技能人员短缺的实际困境，企业集团的经营管控必须在以人为本理念的渗透中在团队建设上不断创新。

第一，企业要长治久安，稳步发展，需要建立一支人才阶梯队伍，确保在企业跨越发展中有一批训练有素、经驗丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。实现组织结构的扁平化、科学规划职工职业生涯规划和干部培养制度化模式的特点。另外要求总经理直接领导团队，以实现信息沟通及时、准确、问题解决快，提高工作效率；职能团队直接服务到团队，从而加快服务速度，提高效率；监控人员深入现场，加强指导和服务，实现管理的管、监分离，公司的控制力增强；团队对接客户，实现快速解决问题，提高服务质量和用户满意度；实现团队管理，从而增强员工的主观能动性，提高公司的整体素质，将管控危机在员工的自觉行为和本质安全性煤矿企业的建设中发挥积极的作用。

第二，针对企业集团项目多、盈利点少、竞争优势面和行业特色面缺乏的管控现状，企业集团对于再建和将建的项目严格实施投资约束机制和造价管理体制，坚持集体研究、上报审批、审计评估等程序，建设项目任务书，项目法人负责制、工程结算谁制度等项目管理精细化的目标和举措，以生产精益化、管理精细化作为管理管控的新平台，实现煤炭企业管控危机在管理体制机制的科学指引下实现管理的科学性，化解经营管控危机的影响。

总之，煤炭企业的经营管控危机必须以实现煤炭产业化经营为目标的体制机制改善，突出公司治理结构的充分授权和分权，实现公司内部的一致的价值取向，使煤炭企业的经营管控危机在煤炭资源市场整合和政府职能转型的形式下，迅速转化为发展机遇，实现煤炭企业的宏伟战略目标。

参考文献：

1.田雅志.浅析中国公司治理结构存在的问题及解决方法[J].大庆师范学院学报.2001（6）.

2.秦杨勇.集团管控——中国最佳实践经典案例解析[M].中国经济出版社，2011.

3.白万纲.集团管控大趋势[M].科学出版社，2008.

煤炭企业面对经营难题怎么办第4篇

煤炭企业

“降薪”一词高频率出现

“企业现在的运营情况怎么样?”记者问。“不如以前, 在走下坡路。”山西焦煤汾西矿业集团一位职工回答。“你们的收入也受到很大影响吧?”记者问。“与以前相比, 人均收入减半。”这位职工回答。

从交谈中, 记者获知, 从2012年开始, 该集团只给职工发基本工资, 取消了奖金, 这种情况已经持续了一年半。

从今年5月底开始, 山东省兖矿集团领导班子带头降低基本薪酬的50%, 其分公司领导基本薪酬降低30%, 基层单位领导基本薪酬降低20%, 一线职工尽管没降薪, 但都被取消了所有奖金。同时, 兖矿集团第二季度将清退非在册用工1200人, 同时规定地面岗位劳务分包人员5月底前考核, 清退率不能低于30%, 等合同到期, 将这些人员全部清退。

继2012年4月降薪10%后, 中煤能源下属一煤矿再次宣布降薪, 矿区还将在基层职工中进行裁员;从2012年开始, 开滦集团只给职工开60%至80%的工资;永煤集团和义马煤业集团也打算降薪。

降薪、取消奖金, 这些还不算是最坏的。

据了解, 陕煤化铜川矿业公司只给职工发70%的工资, 而且只发到今年3月。一位职工告诉记者, 这几年, 该公司棚户区改造建成的房子每平方米售价是2000元左右, 这样低的价格还有一半职工买不起。大家都说, 连工资都见不着影, 基本的生活保障都没有, 还怎么买房?

从2012年开始, “降薪”这个词就高频率地伴随着煤炭企业。从高管降薪到全员降薪, 再到部分煤炭企业发不出工资, 这让近10年来习惯了企业经营和个人收入“节节高”的煤炭人难以接受。

从目前煤炭企业经营情况来看, 降薪也是无奈之举。中国煤炭经济研究院煤炭上市公司研究中心公布的数据显示, 39家煤炭上市公司2012年盈利能力明显下降, 利润总额和净利润均创5年来最低。其中, 超八成上市公司利润总额增长率和净利润增长率为负值。要想企业增收就得增产提价, 但从目前的煤炭供求和市场来看, 此举根本行不通, 所以只能在减少开支上下功夫。

目前的状况对煤炭人来说就是“熬冬”。“也可能到今年7月, 煤炭市场会有转机。”陕西省一位煤炭企业负责人仍然抱有一定信心, 支撑他这一观点的是, 即将到来的“迎峰度夏”会使用电量大增, 可能会拉动煤炭需求。

但这种相当乐观的推断只发生在北方, 南方的一些煤炭企业对夏季却充满了担忧。川煤集团广能公司一名管理人员说:“随着丰水期的到来, 水力发电量会增加, 对煤炭市场冲击更大。”据这位管理者介绍, 目前, 该公司职工收入并没有减少, 因为, 与其他行业相比, 煤炭企业职工收入本来就不高, 再减少工资就会影响到职工队伍的稳定了。据了解, 四川国有煤炭企业采煤一线职工年收入仅为4万元左右。由于煤炭开采条件差、劳动强度大、收入没有吸引力, 四川省的一些煤炭企业招工都很困难。现在, 煤炭企业经营遇到困难, 职工队伍的稳定性也受到一定程度的影响。

煤炭企业实施多元化经营管理的思考第5篇

多元化经营管理，通常是指企业同时在多个领域开展经营和管理的活动。我国企业实施多元化经营策略的原因很多，而国有煤矿企业选择多元化经营管理大多是因为煤矿寿命受矿产资源储量的限制较强，规模无论大、中、小都有终竭之日。为使企业获得新生，多元化经营可以说是它们的最终选择。但是，煤矿企业与其它企业相比，独特之处甚多，因而煤矿企业的多元化经营及管理确有研究之必要。本文通过对煤企多元化现状分析，找出存在的问题，提供管窥之见，但愿能为煤矿企业今后的多元化决策略尽绵薄。

一、煤炭企业实施多元化经营的必要性和重要意义

煤炭企业要大力实施多元化经营不仅是自身的需要，也是客观条件使然。主观方面来说，寻找有发展潜力、利润高、市场前景好、社会效益和企业效益显著的项目和产品，是每一个经营管理者、每一个经营实体的必然追求。客观来说，由于煤炭企业自身条件的制约，寻求多元化经营之道也有其客观必然。

1、煤炭行业属资源消耗类企业，煤碳企业的前景很大程度上依赖于煤炭资源的储量多寡、开采条件、煤质状况等外在条件的制约。

2、煤炭行业开采成本的刚性制约。煤炭企业的成本包含：人力、资源开采费、矿用物资材料消耗等显性成本，和安全赔付、环保治理等隐性成本。这些成本投入是必然和不可预测的。加大了成本控制的难度，利润目标不易完成。

3、煤矿安全的问题。无疑，煤矿安全管理难度极高。自然条件的变化多样以及开采难度的不断加大，生产、经营、管理极为不易。

4、煤炭企业属劳动密集型企业，高技术应用不是很普遍，在煤碳开采过程中所需投入的人力物力财力较多，技术含量不高，客观上制约了企业的科研开发实力，企业在面对未来市场的竞争力不足。搞多元化可调整产业结构、资本结构、产品结构等等使之更趋合理化。

5、煤炭属高污染、高耗能产品，随着我国能源结构的调整和水电，核电，石油，天然气，太阳能等能源的大力推广应用，必然影响到着煤炭企业的前景。煤炭企业固然不是夕阳产业，也不是高利润的朝阳产业，因此煤炭企业脱离主业，大力开展多元化经营，开辟新的利润来源和经济增长点亦属必然。

6、煤炭企业搞多元化为富余人员的安置开辟了新的就业渠道，促进了转产分流、减人提效和矿区的稳定。

7、为衰老报废矿井培植起新的替代产业，为煤炭综合利用提供了契机，促进了资源的合理开发和科学利用。煤炭企业的历史遗留问题较多，企业大而全，离退病伤等等，以煤养煤显然不可行。还有诸如国家产业政策引导，国际行业动态等等不一而足。

综上所述，煤炭企业搞多元化是自身需求也是客观所迫。煤炭企业为了自身生存和发展在煤炭主业之外实施多元化经营，其重要意义也不言而寓。

二、煤矿多元化经营现状

企业多元化经营战略是由著名的产品—市场战略大师安索夫于上世纪50年代提出来的。多元化经营(煤矿一般称多种经营)指一家企业同时生产或经营若干种不同产品，它是企业发展到一定阶段，为适应外部环境、寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。

多元化经营战略目标可分为:加速企业成长;充分利用现有资源和优势;加强核心竞争力;调整产业结构。当前，随着市场竞争的日趋激烈，企业规模的不断扩大，多元化经营日益成为现代企业的一种发展趋势。煤炭行业更是如此。煤炭资源具有不可再生性、可耗竭性，煤矿作为典型的资源开采型企业其可持续发展面临着严峻的考验。每一个矿区都会经历一个建设、兴盛、衰竭、报废的过程，特别是煤矿在长期的计划经济体制的束缚下，只注重煤炭生产，产品结构单一，仅仅依靠煤炭资源而生存，自我积累、自我发展的能力非常差。为了实现可持续发展，有的煤矿采取了开发新矿井、开拓新采区，实行纵深发展的策略。但是一个新的矿井或者新盘区从开拓到投产不仅投资大、周期长，而且还存在环境恶劣，开采困难，安全问题多，销售前景不明等现象。因此，在社会主义市场经济体制下，煤矿要实现可持续发展，绝不能再走传统的单纯依赖煤炭粗发式生产的发展模式，煤矿的可持续发展必须向现代工业企业可持续发展的方向转变。只有积极调整产品结构，大力发展非煤产业，实施多元化经营战略，培育煤矿新的经济增长点，尽快形成新的接续产业，两条腿走路才能获得长期发展的市场优势。实现产业的顺利接替和企业的可持续发展，才能实现经济、资源的可持续发展，最终实现社会、环境全面协调的可持续发展。

我国煤矿的多元化经营始于20世纪60年代，经过几十年的发展，煤炭工业多元化经营基本上形成了具有相当规模的产业群体。据有关资料，全国煤矿多种经营总额达到1000多亿元，从业人员超过800多万人。经营领域广阔，涉及电力、冶金、建材、化工、交通运输、机械制造、轻工纺织、仓储贸易、工艺美术、电子仪器、医药和医疗器械

以及商业、饮食服务、农林牧渔等多个行业，生产产品6000多种。

三、多元化经营存在的问题

由于受计划经济体制等各方面的影响，煤矿多元化经营存在很多亟待解决的问题:

1、多种经营缺乏总体规划

多种经营缺乏总体规划，各矿自成体系，小而全，大而全，低水平重复建设严重。

2、多种经营效益差

由于煤炭行业长期以来走粗放型经营的路子，多种经营的产品缺乏竞争力，难以在外部市场上立足，只能靠内部互相保护生存，多种经营的效益不是很理想。

3、多种经营企业管理落后

多种经营企业未能按市场要求成为真正的市场主体，它依附于煤炭母体，其企业管理仍然采用管理煤炭生产的方式，水平低下。

多种经营是在安置企业富余人员的基础上发展起来的，属于安置型、依附型、服务型企业。从业人员总体素质比较低，学习能力差。加之煤炭企业多数地处偏僻，区位环境和经济环境等因素，致使企业很难吸引和留住多种经营发展所需要的专业技术和管理人才。

四、对策和建议

1、建立统一灵活的多种经营管理体制

要改革现有的多种经营企业的组织结构，对各单位的资产在全局（矿）范围内进行优化组合，建立现代企业制度，以适应市场经济的发展形势。建立与煤炭生产并重的多种经营实业公司，将下属单位的多种经营企业全部划归实业公司统一管理，彻底打破在计划经济体制下形成的分级管理、条块分割、各自为政的封闭型管理体制。

多种经营实业公司要立足与搞好现有企业，以盘活存量资产、优化配置为目标，按照有所为和有所不为的原则，进行“抓大放小’，和“择优扶强’，积极进行资产调整和重组，重新构造多种经营的产业布局。要重点扶持有市场优势和发展前景的大型骨干企业，在技术、资金、管理等方面给予大力扶持，使其发展成为具有规模和竞争优势的企业集团，形成对煤炭主业的强大支持。对一些小型企业要放开搞活，实行权力下放，采取联合、兼并、收购、租赁、破产拍卖，出让股权等方式进行改革、改组和改制。要给予优惠政策，鼓励职工个人或合伙购买小企业，允许资产抵押和分期付款。对那些资不抵债，扭亏无望的公司和厂点，能由优势企业兼并的则实施兼并，没有希望挽救的就坚决进行破产处理，使呆滞资产重新盘活利用。应当允许有实力的个人或者外商参股控股多种经营企业，发展多元化股东结构和法人公司，实现股权多元化，决策民主化，推动多种经营企业尽快进入现代管理体制。

2、加强企业管理

加强企业管理，提高经济效益，一是要加强成本管理，劳动定额管理和产品质量管理，实行成本核算，成本否决制度，产品质量监督检验制度。要努力采用新技术、新工艺、新设备、新材料，降低人力物力、财力的消耗，实现低投入、高产出;二是在上新项目时，要科学选项、立项和管理项目。使新上项目在资金投入、技术含量、产品销路各方面都有百分之百的把握，确保新上项目的成功率。在项目管理上实行项目法人制，要完善监督和奖励机制，一方面法人管理效率高，项目获得成功，就可以获得与其付出相应的报酬;若管理不当，效率低下，则要对其进行相应的惩罚，防止损公肥私;三是树立以销售为龙头的现代经营意识。要摆脱过去那种产品经营的思维惯性，建立一套科学的市场营销战略和策略，培养一支高素质的营销队伍。实行销售人员的收入和销售业绩挂钩的方法，充分调动销售人员的积极性和主动性，使企业的经济效益不断提高。

3、加大技术创新力度

企业的生命在于产品，产品的生命在于科技，只有科技含量高的产品才有竞争力。多种经营企业一定要克服过去重速度、轻效益;重数量、轻质量;重投入，轻产出;重基建，轻技改的发展模式。要以市场为导向，不断适应市场的需求，进行技术创新。鉴于煤炭企业目前一般还没有形成正规的技术开发体系，技术创新能力低，因此，技术创新需要高等院校、科研院所的支持。煤矿要充分利用高等院校和科研院所的人才优势，通过建立研究所研究中心、实验室，或采用股份合作的形式，组建产权明晰、权责分明、利益共享、风险共担、权责对等的产学研合作实体，提高煤炭企业技术创新的能力，加快科技成果产业化的速度。

4、建立健全用人机制

人是企业的第一资源，市场竞争，归根结底是人才的竞争，如何吸引和留住人才在企业的可持续发展中占有极其重要的地位。煤矿多种经营企业只有树立了人才优势，其可持续发展才会有后劲，才会赢得企业的竞争优势。煤矿应改传统的人事管理为现代的人力资源管理，实行以人为本的管理理念。用事业吸引人才，用政策和感情留住人才，建立有效的人才政策和机制。

第一，在职务上，实行“公开、公正、公平’，的原则上，真正实现“能者上，庸者下”，彻底扫除管理层和普通职工之间的障碍，对各个管理岗位都通过公开招聘上岗;在职称上，要彻底废除论资排辈的僵化的用人机制，只要具备相应岗位的专业技能，就能得到聘用;技术人员实行技能与收入挂钩，把考核、定级、使用、晋升、工资升降、职称评定和待遇紧密结合起来，最大限度地为优秀人才脱颖而出创造条件;

第二，设立优秀人才专项奖励制度，对作出突出贡献的科技人员给予重奖;为了吸引企业发展所需的高级人才，要加大人才引进的政策力度。要在高级人才的配偶工作、子女入学、提供安家费和交通车辆等方面的政策倾斜;加快薪酬制度改革，实行骨干技术人员年薪制，并且允许技术人员技术入股，为企业更好地吸引人才留住高级人才创造有利条件;

第三，对每年进入煤矿的大中专毕业生，要按照每个人的个性和专业特点进行职业生涯设计，做到有目标地进行培养。采取和国内高校委托办学和联合办学等方式，加强他们在工作中的培训。

煤炭企业现行多元化经营组织体制中存在着系统分散、多头领导、各成体系、管理混乱等弊端，造成不必要的内耗和浪费，严重制约着多元化经营的发展。煤炭企业建立适应多元化经营战略的组织结构要视具体情况而定。对于煤炭生产专业型、煤炭生产主导型的青壮年矿区来说，宜采用煤炭生产与多元化经营分开的二元化企业组织结构，便于对多元化经营的集中统一管理，充分发挥煤炭效益好的优势，积累财力，促进多元化经营的迅速发展和壮大。而对于煤炭生产关联型或非关联型的的衰老矿区，宜采用多元化的组织管理结构，煤炭企业仅作为企业多元化经营的一个方面。煤炭企业组织结构的设立要符合市场主体型原则、集权与分权相统一的原则和以产权为纽带的原则。

五、煤炭企业开展多元化经营要处理好几个关系

首先，要处理好多元化经营与煤炭生产的关系，把多元化经营与煤炭生产放到同等重要的地位，实现资源共享和优势互补。

其次，要处理好政府扶持与企业自主发展的关系。煤炭企业开展多元化经营，政府从政策和资金上予以扶持固然很重要，但企业不能形成“等、靠、要’，的思想，要以经济效益为中心，形成“四自’，主体即：自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展，选择适应市场需求的多元化经营项目。

第三，要处理好安置与效益的关系。长期以来，煤炭企业一些短平快的多元化经营项目在安置富余人员方面发挥了重要作用，但长远来看，粗放型的增长方式不利于企业长远发展，不利于煤炭企业走向外部市场参与竞争。因此，实行多元化经营要注重长期利益，要注重建立可持续发展的竞争优势。

煤炭企业经营管理中的创新第6篇

关键词：煤炭企业经营管理创新

由于经济全球化的不断发展以及在这样的经济形势之下国家政策的一些调整，让煤炭企业的机遇和挑战并存，显然，传统的对煤炭企业的经营管理体制是不利于煤炭企业的可持续发展的，是不适合激烈的市场竞争环境下生存的，为了促进煤炭企业更好的发展，就要对企业进行经营管理体制的创新。

1、煤炭企业经营管理的现状

1.1、缺乏专业性的经营管理人才，企业的经营管理意识薄弱在煤炭企业中存在着一个普遍的问题就是“ 继承制”，尤其是对于一些管理岗位，出现了子女继承父母的工作的情况，这种现象的弊端逐渐的的暴露出来，这些人员一般很缺乏专业的经营管理理论和具体的工作实践，工作能力不够，这是的企业的经营管理环节更加的薄弱，这种现状无疑会制约着企业的可持续性发展。

1.2、企业的煤炭产品结构过于单一很多煤炭企业仍然以单一的开采为主，煤炭是一种不可再生的资源，所以仅仅是依照资源获得企业的长足发展是不可能的，并且对一个新的煤炭区进行开采也是费时费力的，在开采的过程中也会存在很多的问题，因此延长产品的产业链，丰富煤炭产品结构才是企业更好更快发展的关键所在。

1.3、企业没有制定长足的发展策略和目标只有制定适合自己企业发展的策略，才能定谁方向并为了企业发展目标的实现制定一个方案。在目前煤炭在能源结构中仍然占据主导地位，所以对煤炭的需求量是很大的，一些企业为了追求眼前的利益，毫无计划的开采煤炭。并没有对市场进行一个调研，估测发展方向，做一个长期的发展战略计划。

2、煤炭企业经营管理的创新

企业经营管理的内容包括：对市场的调研与市场发展方向的预估、煤炭企业的经营计划以及煤炭工业技术的改进等各方面，因此，对企业经营管理的创新也要从这几方面中进行。

2.1、加强对人员的管理与培训工作

一方面，要加强对专业管理人员的专业素质与工作能力的培养，加强对企业经营管理工作的重要性认识，在管理的过程中注意“ 以人为本”，进行人性化的管理，不断在实践的过程中提升自己，对管理人员的平时表现记录在册，每年至少进行一次审核，设立惩罚制度，从而督促管理人员专业水平的不断提高；另一方面对于施工人员来说，大多数知识水平相对较低，一般是体力劳动者，要对他们进行安全知识和对高科技施工技术的培训，提高自我保护意识和工作效率，培养团队意识和合作精神。

2.2、在企业经营管理创新中重视对产品营销管理的创新

随着市场型经济的不断发展和社会主义市场经济体制的不断完善与发展，企业要对营销管理进行创新。充分考虑到消费方的欲求而不是一味的生产、生产、再生产。要适应新的市场机制发展的需要，有以生产为中心向以市场为中心转变，改变传统的营销思维定势。

2.3、坚持煤炭工业技术方面的创新

在很对企业的施工过程中，存在了只是注重煤炭开采的数量、速度而忽视了效益和质量的问题，这不仅与施工人员和管理人员的素质与管理有关，更与开采技术等各方面是密不可分的。所以一方面增加对高科技设备的投入，购买和研发更多的高科技设备，另一方面提高对高科技管理者和操作者的投入，聘请专家，引入人才。

2.4、紧跟信息化社会的要求

现代社会是一个信息与科技高速发展的社会，每一个企业的发展都不能是闭关自守的，要紧跟时代的潮流来改善自己企业的经营管理现状，结合自己本产业的实际情况与特色，向在经营管理中比较成功的企业学习先进的管理模式，向现代化经营管理水平前进。

3、煤炭企业经营管理创新的意义

3.1、煤炭企业创新经营管理能够改变企业经营管理不善的现状

加强对企业经营管理的创新，提高对企业的经营管理力度，改变企业中人员多但是办事效率低，素质差，使得企业整体效益得不到更好发展的现状。如果一个企业的经营管理得不到改观，对员工的要求很低，科技再发达，设备再先进也是无济于事的。

3.2、对煤炭企业的经营管理方式的创新也是适应现代化发展的需要

虽然说煤炭行业是一个传统型的产业，但这并不是说明煤炭行业就不需要现代高新技术，每一个企业都离不开社会的整体环境，那么在现代我国信息化和科技化高速发展的时代，对企业经营管理的创新可以使企业更好地适应我们这个社会的整体环境，促进企业信息化、科技化、智能化的发展。

3.3、对企业经营管理方式的创新可以使企业获得可持续性发展

资源是有限的，刀日如何获得企业的可持续性发展，这是一个企业非常重要和需要重视的问题。通过经营管理的创新，第一，由单一的煤炭直接销售和开采为主，发展多元化的产品，延长产业链；第二，在煤炭的开采过程中加强对环境的保护，包括对水资源、大气的污染以及防止固体废弃物的污染；第三，可以防止当旧的井区废弃时，让更多的人员失业导致出现一定的社会问题。

4、加强国有大型煤炭企业经营管理的新思路

4.1、成本经营管理应要全员参与。国有大型煤炭企业成本的出现在各部门、各员工中，他们都应对职责范围内的成本负有管理与控制的责任。就必须树立全员成本意识，提高职工管理成本积极性，培养职工自我约束管理的能力；满足职工不同层次的需求，充分发挥主观能动性。煤炭企业执行”成本否决，工资负亏”就是将成本同职工的利益紧密联系在一起，同时加强舆论宣传，教育引导员工牢固树立”艰苦奋斗、勤俭办矿”的思想，有效地调动全员节支降耗、降低成本的积极性和主动性，推行全员、全过程、全方位的成本管理。

4.2、煤炭成本经营管理体系。成本管理体系的制定与实施首先需要一套完整、科学的分析方法体系，通过对成本管理的企业内部条件、外部环境以及煤炭市场形势的思考，揭示企业的相对成本地位、可利用的外部机会和内部优势，提示企业可能面临的威胁和存在的弱点，以利于企业明确成本经营管理的重点内容和应该采取的战略措施，如价值链的分析，成本抉择的分析，成本的优势等分析，力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。

4.3、实行全过程的现代化经营管理。

国有大型煤炭企业的经营过程是煤炭从产品开始，经过运输，库存，人员对产品的分配，到最终销售出去这一系列作业，都是环环相扣的，这就需要煤炭企业在成本经营管理中，应吸收和消化现代经济管理方法，如现代成本预测、决策方法科学化、系统化。在成本经营管理方面，要在财务成本核算方法与管理成本核算方法相结合的基础上，重点研究变动成本、标准成本和责任成本核算方法，事后应加强成本的考核和分析，不单纯以成本的高低作为衡量成本管理水平的唯一指标，而应加强对成本效益的考核。成本分析中，应加强材料采购成本和产品销售成本的分析，注重产品间的横向比较，这样才能建设成节约型煤炭企业。

5、结束语

随着我国市场的不断市场化、国际化，国有大型煤炭企业除我国自身的竞争外，还要与国际先进的企业竞争，这些企业要想在国内和国际上竞争取胜，就必需加强企业经营管理。企业经营管理是关系到企业生存发展的重要工作，必须高度的重视起来，不断的进行创新与改革，只有这样，煤炭企业才会有一个美好的明天。

参考文献：

[1]朱舟.资本投资的成本收益分析[M].上海财经大学出版社，1999.

[2]李元宝.人力资本与经济发展[J].北京师范大学出版社，2000.

[3]边宏宇，赵焱.新经济因素对煤炭成本管理的影响[J].煤煤炭经济研究，2004，（4）.

如何加强煤炭企业经营管理工作浅析第7篇

1 加强经营管理工作首先要确立企业经营行为目标

企业作为产品生产经营的经济实体, 一切活动都是围绕着决定企业生存与发展的经济效益这个中心进行的。因此, 必须按照目标管理理论建立目标体系。在纵向管理上, 依据产品的产、供、销过程和物料消耗、劳动消耗影响经济效益的程度, 确立以实物量、价值量, 以年度为计量周期的效益相关控制指标体系, 按专业确定分解目标载体, 由管理职能部门进行预测、检查、反馈、调控, 并以此明确职能部门的责权;在横向管理上, 通过经营综合计划手段把各专业职能控制的效益相关指标和分解目标连接成总目标进行综合平衡和宏观调控, 实施全方位反馈, 运用经营活动分析手段进行检查和调整, 从而建立起效益目标的有机调控体系。

2 加强经营管理工作必须要保证主营业务得到充分发展

专业化与多元化只是企业的两种经营战略形式, 无所谓好坏。煤炭生产是经营的重心。稳定而具有相当优势的主营业务是企业利润的主要源泉和企业生存的基础, 也是多元化经营的基本前提。如果主营业务不佳, 企业不仅缺乏足够的资源建立新优势, 甚至会使原有经营领域受到影响, 多元化经营战略时不能否认专业化, 在进行多元化经营的多个行业中, 必须有一个主业作为后盾。如果没有专业化优势, 企业规模可能做得很大, 但却不能做得很强, 这种企业很难经受得住市场风险的考验。所以, 企业要以相对具有优势的主业作为根据地, 充分发挥自身的优势, 在优先发展主业的基础上, 根据企业的战略目标和市场的变化不失时机地在其他相关行业中寻求机会, 配合主业的发展, 弥补主业的缺陷和不足。

3 加强经营管理工作就要提高资产与资金的使用效益

煤矿家大业大, 尤须盘活资产与资金, 把企业所拥有的一切有形与无形资产变为可以增值的活化资本, 通过流通、裂变、组合、优化配置等方式进行有效运营, 以最大限度地实现资产增值。为此应从以下两个方面人手:一是活化资产, 有效运营。如实行股份经营, 将闲置的厂房、设备人股合资经营, 达到资产增值的目的;采取租赁或委托经营, 将企业一时难以利用的厂房、设备租赁给经营者或委托经营, 收取一定的费用;还可通过自我改造、招商引资、破产重组等形式盘活有效资源。二是活化资金, 提高效益。活化资金是企业经营的灵魂, 提高效益的关键就在于及时回收货款, 加速资金流动, 压缩产品资金, 合理库存。此外, 还要加强以资金管理和成本管理为中心的财务管理, 把钱花在“刀刃”上。

在成本管理上, 主要是抓好目标成本管理, 要把目标成本与企业的经济责任制紧密结合起来, 实行节奖超罚的制约机制, 确保企业各项财务成本指标和总体经营目标的实现。

4 加强经营管理工作还应注意以人为本

在所有的生产经营要素中, 人是最活跃的。人是企业的第一资源, 一定要从以物为中心的管理转到以人为中心的管理上来, 端正对人在企业经营管理中主体地位的认识。彻底改革煤矿企业现行的人事制度, 创新用人机制。煤矿企业内部应普遍实行竞争上岗、末位淘汰制度, 使上岗员工有压力而努力工作, 下岗员工努力学习新知识, 组成重新上岗预备队, 形成岗位竞争态势, 充分挖掘人的潜能。企业各个单位领导和职能部门负责人实行竞聘上岗, 定期考核, 末位淘汰制。竞聘上岗时, 事先定出岗位任职目标, 签定任职合同, 一年一次严格的量化考核, 期终达不到竞岗任职目标或者量化考核居末位的, 应引咎辞职或淘汰解聘。同时, 相应改革分配制度, 提高有特殊贡献的科技、管理人员职务津贴, 拉开收人档次, 把尊重知识、尊重人才落到实处。煤炭企业各级经营者, 实行年薪、分红、期权奖励等多种分配形式, 从严考核, 责利结合, 让经营者在为企业作出重大贡献之后, 正大光明地拿到应得的收入, 这也有利于反腐倡廉措施的落实。

5 加强经营管理工作不能忽视产品营销的管理

当前, 煤炭市场的供需关系已经发生了根本性的变化, 但仍有些煤矿企业经营者跳不出“以我为主, 挖什么煤, 卖什么煤”的思维定势, 不能从市场需求角度思考问题。所以, 煤矿企业要从以生产为中心转向以市场为中心, 由“以我为主”转向以客户为主, 重视客户价值, 围绕客户推进营销机制创新, 实现真正意义上的以销售为龙头, 带动企业的经营链条按市场机制良性运转。要重视了解市场、研究市场、预测市场, 按市场需求调整生产组织形式和产品。应注意营销策略的研究和销售队伍的培训, 在当前认真执行国家政策的同时, 不要忽视与客户的密切联系, 并要加强售后服务, 从而提高煤炭产品在市场上的占有率。

6 加强煤炭企业经营管理必须重视信息化建设

现在正处于社会信息化迅速发展的时期, 煤炭企业只有利用各种先进的管理方式和技术手段实现信息的高度集成。快速准确提高获取、利用信息的能力, 发展知识经济, 才能在激烈的市场竞争中取得优势。

首先, 煤炭企业经营管理要加强信息化建设, 就必须规范管理, 集中数据。强化经营管理工作中的计划、控制职能, 改变“事后算账, 事后找原因”的做法, 形成“事前预测、事中控制、事后分析”的科学管理机制。实现基础资料电子化、基本业务规范化、基准信息代码化, 以市场预测为先导、以计划为主线、以财务支持和监督为依托、以经济指标和财务指标分析评价为依据, 增强经营管理数据的关联性和相互验证性, 保证数据来源集中。并应做到实现统计数据、财务数据、生产数据、销售数据的对接, 使公司领导层掌握准确的信息。

其次, 煤炭企业经营管理要加强信息化建设, 就必须进行流程再造、全面监控。从煤炭企业整体经营运作效果的角度出发, 构建企业最佳的业务流程。通过多单位之间的协同, 最大限度地减少人工操作的工作量和有可能产生的误差, 并借助现代信息技术, 结合实际实现流程再造。业务流程定义在深入调研、广泛讨论的基础之上, 按照科学、合理、高效的原则;继承企业传统管理的先进经验, 改进不合理的工作流程;充分利用计算机程序化的特点, 结合软件的功能, 反复讨论。对科学的业务流程进行固化和强化, 以实现数据等信息的迅速传递。系统之间的无缝连接, 实现公司内部分子公司及其内部各部门的物流、资金流和各种生产作业活动。合理协调与提高集团公司整体的市场竞争能力。

最后, 还应巩固现有软件在企业财务会计电算化工作中已取得的成果。使企业向管理会计电算化迈进, 通过长期全面计划的制定来勾画集团公司未来经营的蓝图, 通过有效的计划管理实现企业计划控制下的全面监控体系, 并将计划管理同生产经营过程相结合。

7 结语

企业的经营管理水平直接决定着企业的效率, 加强管理、提高企业经营管理现代化水平是企业生存和发展的永恒主题。因此, 我国的煤矿企业一定要以创新为导向, 以转换机制为重点, 推进煤矿企业经营管理水平的提高, 以适应新形势, 迎接新挑战。

摘要：我国加入WTO以后, 煤矿企业经营管理落后的矛盾更加凸显, 因此, 深入探讨加强煤炭企业经营管理的措施, 对于提升煤炭企业经营效益, 建设极具创新力和竞争力的能源企业, 保持企业的稳定、快速、健康发展有着十分重要的现实意义。

关键词：煤炭企业,经营管理工作,目标,主营业务,以人为本,信息化建设

参考文献

[1]于鹏海.《试论如何强化国有煤矿的经营管理》[J].时代经贸 (中旬刊) 2008 (S7) .

刍议煤炭企业经营管理工作的加强第8篇

关键词：煤炭企业,经营管理,策略途径

经营管理是煤炭企业的核心工作之一, 只有切实落实这一工作, 才能够使煤炭企业实现高效运转, 促进各方面工作的进步发展。

1 机械化开采管理

在相关技术不断提升的情况下, 煤矿开采作业已经实现了机械化开采, 一些煤炭企业还实现了自动化采煤作业。煤炭企业在进行经营管理的相关工作中, 加强对井下机械化开采的管理就成为一项重要工作。机械化开采的管理首要对象就是用于开采作业的各项机械设备。由于煤矿井下环境复杂, 需要多个系统相互配合才能保证采煤作业的顺利进行, 其中作业面需要采煤机、支护设备等, 通风系统又需要风机等设备。加强对这些机械设备的管理, 需要从设计的环节入手, 使其形成良好的配合。在此基础上, 依照煤矿井下开采作业的相关标准要求, 对机械化开采所涉及的设备、人员、技术等实现全面管理, 并通过点、线、面的量化标准加强机械化开采作业的规范。在进行经营管理的过程中, 还需要秉承可持续发展和绿色环保的基本理念, 加强机械化开采对生态环境的保护, 确保采煤作业的经济效益和社会效益都能够有效提升。

2 落实三量管理

所谓三量管理, 其中的三量主要是指开拓煤量、准备煤量以及回采煤量, 其在经营管理中必须要达到一定的比例, 才能确保煤矿井下开采的稳定和持续。在落实三量管理的时候, 要从技术人员的技术水平出发, 加强其工作的准确度和可靠度, 如矿体可采程度分析、矿产资源形态判断等。只有切实将这些工作落到实处, 才能保证后续管理工作顺利进行。在煤炭企业有条件进行矿井机械化改造的时候, 需要在符合高产、高效和安全的基本前提下对矿井进行机械化改造, 使其能够提高采煤作业效率。就目前的实际情况来说, 一些煤矿出现的恶性事故, 基本上都是因为三量失衡导致的, 这是煤炭企业急功近利的一种体现, 不仅会造成重大的人员伤亡事故, 更会给企业甚至国家带来严重的损失, 这是煤炭经营管理中所必须要注意避免的问题。所以, 相关工作人员必须认识到煤矿资源开采和安全事故之间存在的联系, 制定完善翔实的安全措施和开采方案, 切实执行三化管理, 在确保安全的基础上才能允许作业人员进入矿井之中。对于煤炭企业而言, 安全和效益是等同的, 没有安全就没有效益, 保证安全才能保证效益。所以, 在经营管理的相关工作中, 务必要将三量管理落实下去, 给安全管理打下坚实的基础, 如此才能促进煤炭企业的进步发展。

3 效率管理

效率管理对于煤炭企业而言是加强其相关工作的重要手段, 工作内容包含了煤炭产品的销售管理以及物资设备的采购管理。就煤炭企业的主要业务而言, 采煤和销售是最为关键的两个方面, 也是制约经营管理成效的重点。在物资设备采购管理方面, 必须要遵从安全作业和机械化开采, 在满足基本作业生产需求的基础上加强成本核算和成本管理。在市场上进行物资设备采购时, 需要加强对材料和设备的采购方案制定和管理。在成本方面, 降低成本是管理工作的核心重点, 只有降低成本才能确保企业经济效益不断提升。在进行成本管理的过程中, 需要加强对经济可循环以及可持续发展的重视, 渗透开源节流和增收节支, 在合理控制成本的基础上促进企业经济效益的提升。

在煤炭销售方面, 必须要紧跟市场步伐和经济动向, 制定科学合理的销售策略, 实现经济效益的最大化。但是, 想要实现煤炭销售的利益最大化并非简单的事情, 有很多影响因素, 这需要在经营管理工作中仔细辨别, 去伪存真, 找到符合煤炭销售实际情况的途径。首先, 煤炭销售应该确保国家项目的用煤量, 诸如火电厂。只有确保这些项目的用煤, 才能稳定更多环节的发展。此外, 煤炭销售还应该对市场的变化情况进行全面摸排, 对于行情的变化和市场动态信息, 煤炭企业必须紧紧掌握第一手信息资料, 预判市场的变化趋势, 不断调整优化煤炭销售策略, 避免出现销售不利的局面。在销售煤炭的时候, 不能一味追求高额利润, 还需要加强品牌和企业形象的建设。一时的高额利润并不足以使煤炭企业长久立足于市场, 而良好的企业形象和出众的品牌, 是煤炭企业提升自身市场竞争力的核心。所以, 在经营管理工作当中, 必须要加强对对煤炭企业形象和品牌建设的管理, 最大程度提高经营管理工作成效。

4 精英人才管理

人才是推动企业发展进步的关键, 对于煤炭企业而言, 精英人才管理是提高经营管理水平和质量的有效措施, 一个精英人才, 能够抵过一个工作团队。所以, 在经营管理的相关工作当中, 煤炭企业需要加强对精英人才的引入和培训, 使其能够为企业创造出更大的经济效益。从煤炭企业的工作实际内容来看, 采煤作业和煤炭销售是核心所在, 所以精英人才的引入也需要从这两个方面入手。在实际工作中, 煤炭企业能够花费大力气培养精英人才, 但是最后却不能留住精英人才, 导致人才培养成为为他人做衣裳的行为。深究背后原因可以发现, 煤炭企业虽然加强了对精英人才的培训, 但是并没有给精英人才提供可以发挥自身才能的空间的和平台。这样行为就相当于花费很大精力制作一柄宝剑, 却将其收藏起来, 没有做到物尽其用。所以, 对于煤炭企业精英管理工作而言, 必须要打破传统体制的约束, 将精英人才引入管理工作当中, 使其能够在自己熟悉的岗位发挥自身才能。

5 落实管理责任

责任的落实直接关系到煤炭企业经营管理的工作成效, 因此在实际的工作中, 需要建立健全责任机制, 明确不同部门、不同人员所承担的对应责任, 并将其落实到相关工作当中。在材料方面, 需要从小处着手, 从点滴之事做起, 切实将相关责任落实到位。在具体的工作中, 需要细化定额、分项管理, 确保各岗位、各人员之间权责对等。此外, 还需加强量化和细化的管理与考核, 在需求和实际间做到协调一致。同时, 需要完善改进责任制度, 使其能够起到相应的作用。

6 结束语

对于煤炭企业而言, 加强经营管理可以通过机械化作业管理、效率管理以及精英人才管理等渠道展开。在实际工作中, 需要认识到当前经营管理存在的不足之处, 通过上述渠道切实将精英管理渗透到煤炭企业各项工作的各个环节。只有如此, 才能不断提升煤炭企业的经营管理水平, 从而实现煤炭企业经济效益的提升。

参考文献

[1]卢廷革.如何加强煤炭企业经营管理工作浅析[J].经营管理者, 2013, 02:86.

煤炭企业经营风险管控的几点措施第9篇

关键词：煤炭经营,风险管控,风险防范

为了防范、控制、化解和处理公司风险, 促进公司科学、健康地运营和发展, 结合公司实际情况, 制定以下管理制度。

一、统销矿井经营风险管控

一是公司相关业务人员负责收集客户资质, 由营销管理科对客户主体资格、信用、债务偿还能力等情况进行审查, 审查通过后方可签订煤炭买卖合同。

二是执行“先收款, 后发货”原则。除集团公司规定的统调电厂及个别信誉好的直供户外, 其他客户一律不准进行赊销。特殊情况需进行赊销发货的, 须经经营风险管控领导小组研究同意, 方可进行赊销。

二、外部煤炭经营风险管控

(一) 合同管理

1.所有煤炭经营业务必须签订书面的煤炭买卖合同, 严禁无合同付款、无合同发货, 各经营业务部门及驻外办事处在开展外部煤炭经营业务时, 经办部门要严格审核客户的主体资格、注册资金、经营资格、商业信誉、企业资信等, 确保客户“五证”齐全、有效。对于需要全面了解客户主体资格证明材料, 生产、经营及商业信誉等情况的, 必要时需到签发部门进行验证和去客户所在地进行实地考察。

2.外部煤炭买卖合同, 应采用书面形式当面或特快专递 (备注要详细说明是什么合同、协议) 的方式签订。严禁在空白文本上盖章并且原则上先由对方签字盖章后我方才予以签字盖章, 严禁我方签字后以传真、信函的形式交对方签字盖章;如有例外需要, 须公司主要领导特批。

单份合同文本达二页以上的须加盖骑缝章。

3.完善合同条款。合同内容包括煤炭的品种规格、质量要求、数量、价格、金额、交货日期及地点、验收、运输方式、结算方式、违约责任等必须明确约定, 以防约定不明确而出现纠纷。必要时根据业务需要可设立定金、质押、抵押等担保性条款, 并由承办人办理质押、抵押登记等相关的手续。

4.各业务部门在签订、履行、变更、解除合同的过程中必须保存好下列有关证据 (原件) 。在合同履行完毕后, 交管理科进行备案。以备将来有纠纷时查考。

(1) 合同文件 (包括变更、解除合同或协议, 电报、电传、传真、信函、回执、视听资料、授权委托书等相关资料) ;

(2) 送货、提货、托运、验收、发票等有关的票据票证;

(3) 货权转移凭证, 货款承兑、托收凭证, 有关财务账目等;

(4) 作为质量标准的法定或约定文本、封样、样品及鉴定报告、检测结果等;

对于合同约定需要检验样品的, 应当封存样品, 由合同双方共同封存, 加盖公章或合同章, 分别保管或指定第三人保管。

5.各业务部门根据洽谈情况拟定合同初稿, 要求合同内容严谨、周密, 符合相关法律、法规。以电子邮件、传真、复印件等形式, 在签订正式合同前交营销管理科审核、管理和备案, 报公司主要领导审查, 由分管领导按公司授权签订。

(二) 客户主体资格要求

1.公司开展外部煤炭经营业务时, 上下游客户原则上以国企或有实力的大型实体性民营企业为贸易对象。上游客户是贸易型公司的, 必须先发货后付款;下游客户是贸易型公司的, 必须先收款后发货。

2.重视客户资信管理。应重视对客户进行资信调查和信用等级评估, 根据客户的财务状况、经营状况、历史交易状况, 确定客户的信用等级和信用额度。

建立定期对账制度, 对用户每月发出对账函, 由业务人员到对方财务部门盖章确认, 以确保货款数额无差错。

3.短期垫资托盘业务, 月度资金回报率原则上不低于3%。在向上游客户打入预付款前, 原则上要求下游客户先打入不低于20%的保证金, 并按收款进度转移货权。向下游客户先发货后收款的, 必须要求下游客户提供质押、抵押等担保 (包括上游客户或第三方提供的质押、抵押等担保) 。

三、风险防范措施

建立严格的风险审查制度。经营风险控制领导小组评估已识别出现风险的影响及其可能性的过程, 并根据风险情况, 制定应对风险方案, 进而在整个过程中跟踪已识别的风险, 监视残余风险和防止新的风险, 确保风险应对计划的执行, 降低风险的负面影响。对于不可控的风险, 必须坚决的予以否决。要建立完善的客户档案, 只有对客户财务状况、销售能力、市场网络、组织管理等方面充分了解, 据此建立科学有效的评估模式和预警机制, 才能降低公司在销售中可能出现的风险。

四、资金风险管控

第一, 单笔合同金额在1000 万以上的经营业务, 需经经营风险管控领导小组会议研究、签批后财务部门方可付款。签批由有关业务部门提报, 各管理科室负责人、领导小组组长、副组长共同签字, 方可办理付款手续。

第二, 单笔金额在1000 万元以下的外部煤炭经营业务, 由业务部门提报, 经分管副处长签字、经营副处长签批、处长审批后财务结算科办理付款手续。

五、结算风险管控

第一, 各业务部门按合同规定及时办理结算手续、索取上游发票或向下游开具发票。

第二, 应收账款回款期原则上为一个月, 一个月内不能及时回款的, 业务部门负责人应向经营风险管控领导小组书面说明原因, 确定回款方案。

第三, 对超出合同规定时间没有办理结算手续的, 相关业务部门应向经营风险管控领导小组书面说明原因并在尽可能短的时间内进行结算。

第四, 逾期结算超过3个月的, 各业务部门应派专人重点追讨, 与客户签订结算协议的, 报公司经营风险管控领导小组。

六、业务流程管理

(一) 业务收款

客户缴纳外部煤炭经营款项时, 由财务结算科统一开具收款收据;对外部煤炭经营欠款客户各业务科室、驻外办事处要相互配合及时催款。

(二) 业务付款

1.支付申请:由相关业务部门根据资金支出计划提交外部煤炭经营资金申请表 (财务结算科统一格式) , 申请表中应注明资金的用途、金额、支付方式、合同编号等内容并附有买卖合同或协议。

2.支付审批:外部煤炭经营资金申请表需经部门盖章, 有关人员签字后, 交财务结算科审核, 在付款日上午9 点前把手续齐全的资金申请单交财务结算科, 向集团公司统一申请资金进行支付, 大额 (1000 万元以上) 资金需在付款日前一天告知财务结算科, 否则财务结算科不予付款。

3.对于连续性业务, 各业务部门要坚持节约财务费用支出为原则, 分期多次付款, 避免大额资金一次性支出, 规避资金风险。

4.付款时原则上先取得对方收据再进行付款, 对因特殊情况需要付款后再取得收据的, 各业务部门应在五天内及时向收款单位索取收款收据, 送交财务结算科及时入账。

5.付款业务审核:财务结算科取得手续完备的付款申请表后, 经合同审核登记、财务结算科审核后方可办理付款业务。

(三) 购进业务

1.各业务科室对采购的煤炭应及时核对质量和数量, 每月底前进行汇总。汇总单据要注明供货商、煤炭品种、每天收货数量、收货金额, 连同供货商开具的发票一同经部门盖章、部门负责人、审核人、分管处长、经营处长、处长签字后交财务结算科入账。过磅单应及时整理归档, 以便公司月底或年底核对, 审计及税务部门稽查。

2.各煤炭经营部门要指定一名统计员, 负责资料整理归档和每天收货、发货、库存明细台账的登记, 并于次日上午以电子邮件形式上报合同管理科, 以便公司掌控收货、发货、库存情况。

3.对于外部煤炭经营采购过程中发生的运杂费, 各业务部门应及时开具与煤炭采购相对应的运杂费发票, 以正确核算外部煤炭经营成本, 避免采购成本忽高忽低现象, 造成数据不均衡, 不能真实反映财务成果。

(四) 销售业务

1.各业务部门每月根据客户发货量及与客户约定的价格, 由部门盖章, 部门负责人、分管领导、审核人、经办人签字后, 编制增值税发票填开通知单, 交财务结算科开具销货增值税发票, 没有特殊情况进项发票必须开进, 并交给财务结算科。

2.除集团公司统销矿井的外部煤炭经营外, 其他单位的外部煤炭经营业务结算应提前通知财务结算科, 以便及时开具发票。

七、应收货款及预付货款管理

第一, 定期召开应收账款例会, 通报应收账款的存量和回收情况, 动态评估客户信用等级, 针对应收账款中出现的问题, 经营风险控制领导小组集体研究解决方案, 以确保应收账款及时回收。

第二, 经营过程中形成的长期 (半年以上) 应收货款及预付货款, 按“谁联系业务, 谁负责清收;谁经办业务, 谁负责清收”的原则, 由业务经办人负责清收。

第三, 实行应收货款及预付货款清收终身负责制, 直至“两金”清收完毕。

八、库存管理

第一, 各外部煤炭经营部门每月月底应及时盘点煤炭库存, 编制煤炭库存盘点表, 并说明发货未开票及开票未发货明细, 参加人员签字后, 送交财务结算科与其账面库存数量核对。

煤炭企业加强经营管理工作之我见第10篇

关键词：煤炭企业,经营管理,论述

1加强煤炭企业经营管理工作, 要注重员工素质的提高

1.1加强员工思想意识的培养

企业在生产经营过程中, 要培养职工建立节约意识, 主人翁意识, 要让员工在思想上充分认识到自己是企业的主人, 企业创造的每一分价值都与自己息息相关。同时要加大宣传工作力度, 充分利用好广播、有线电视、板报等形式进行宣传教育。要充分利用好班前、班后等时间, 广泛深入开展宣传教育。要建立“节约体现在生产过程中的每一个细节”的理念, 积极引导企业员工, 从节约一度电、一滴水、一个螺丝、一根线入手。大力开展节能降耗活动, 使节约渗透到每个员工思想意识中, 让员工有当家理财的主人翁意识, 从而营造节约光荣, 浪费可耻的良好风气。

1.2优化员工自身行为素质

人的素质高低是决定企业经营管理工作的重要因素, 提高员工素质, 对企业建设发展尤为重要, 必须不断强化经营管理者和职工的自身修养及行为习惯, 为企业适应激烈的市场竞争打下良好的管理基础。我国煤炭企业多是国有企业, 企业负担重, 人员素质参差不齐, 思想相对落后。针对煤炭企业的特殊情况, 管理者在强化经营管理方面要先从思想和行为规范入手, 逐步提高企业员工的综合素质。首先, 要从管理者和职工思想观念转变着手, 更需要从陈旧的思想禁锢中解脱出来, 用新的思维方式算好经济帐, 要用现代企业管理理念和思维方法来思考企业生存、发展、壮大、兴衰问题。在市场经济中, 必须从抓思想, 提认识, 转变观念入手, 实现以物为中心的管理, 向以人为中心管理较变, 也就是形成从上到下只对人, 不对物的管理机制。把经营指标分解到班组, 落实到人头, 增强员工经营管理意识, 树立正确的人生观和价值观, 不断创新经营管理机制, 建立、健全完善严格的经营管理责任体系。

1.3强化对员工业务技能的培训

人才流失是最大的资源浪费, 现在的市场经济竞争就是人才的竞争。只有员工业务技能的提高, 企业才有生机和活力。强化员工的业务技能培训是一项十分有意义的重要举措, 势在必行。我国煤炭企业因发展相对缓慢, 经济效益较低, 人才流失现象也较为严重。针对煤炭企业人才较缺的现象, 企业要大力培养内部的专业人员, 将生产一线的有多年工作经验的员工培养成有竞争力的人才。首先, 要制定科学合理的培训计划, 针对各采区生产一线的负责人、日常经营管理部门负责人、成本员、材料员等工作岗位, 有侧重、有重点地进行理论培训, 从而提高他们在实际工作中的应变能力和创新能力。要切实增强培训学习的针对性、重要性和实效性, 对参加培训者必须明确目的, 培训学习达不到考核要求的不准上岗, 对经营管理工作认识不强的, 要及时开展预防性措施教育, 有重点、有步骤地进行科学合理化地培训, 进一步促使员工在经营管理中水平不断提高。

2加强煤炭企业经营管理工作, 要健全各项责任体制

企业经营管理工作, 必须抓好有效机制, 建立健全完善严格的经营管理责任体系。

2.1在材料的投入上, 要大处着眼、小处入手, 从点滴做起实行细化定额, 定量管理, 材料使用要控制在计划内, 每月按计划保障生产需求, 做到不超定额、不超储备, 企业领导要严明审阅, 出入库记录必须使用与实际相符, 真实准确。

2.2在材料供应上, 必须实行细化量化管理, 将材料控制在计划内, “领”与“用”要严明审阅, 慎重核计和批复手续, 基层单位领要执行采区内部限额领料制度, 经队长、领料人、成本员、守库员盖章后, 由经营区长审批后才可领取, 要建帐立卡, “领”与“用”实际相符, 出入库记录真实准确。

2.3在材料运输上, 要实行跟踪“一条龙”管理, 生产单位和辅助单位所用材料必须设专人看管, 严格实行材料交接班制度, 由接料人和用料连队队长签字后方可使用, 验收单位交回单位, 经采区经营区长核实后, 由各队兼职核算员统一管理, 并且建立材料汇报记录。

2.4在材料管理上, 要发挥经济杠杆作用, 把材料和工资相挂钩, 责任分解落实到连队、班组、岗位, 直至人头。

2.5向安全管理要效益。作为煤炭企业, 安全是生产的首要条件。由于煤炭开采受自然条件影响, 不可预见的自然灾害时有发生。要加强安全管理, 建立健全安全责任制, 真正做到“凡事有章可循, 凡事有人管理, 凡事有监督考核, 凡事有奖有罚”。避免发生重大恶性事故。一旦发生事故, 危害极大, 不但会造成直接经济损失, 间接上对人的精神和政治荣誉损失都是无法可估量的。因此在安全生产上, 要有超前意识, 把各种事故消灭在萌芽之中, 从而提高经济效益。

2.6实行经营管理联责制, 干部工人要进行双向监督, 建立健全经营管理责任制, 构建起以“抓管理就是抓效益”、“经营管理工作有起点, 没有终点”的管理思路, 增强管理者经营意识, 用经济手段起到激励与约束作用, 使每名干部, 每名职工, 每个岗位都形成“人人有责任, 人人有指标, 人人有压力, 人人学会当家理财”的新格局。

3加强煤炭企业经营管理工作, 要发挥各职能部门监督检查作用

把住材料的采购关, 材料采购成本对一个企业经营至关重要, 采购成本下降, 必然带来利润的增加, 以及企业竞争力的增强。因此要坚持“比质比价, 择优选购”的原则, 要把好材料入口关。要加强材料储备量的控制, 材料积压不仅影响资金周转速度, 而且还会使材料损耗, 成本增加。供应部门要协同有关部门, 制定切实可行的材料消耗定额, 审计、纪委、经营等管理部门要加大对基层单位审计检查力度。工资部门、组织人事部门必须进行科学合理的定岗、定编、定员管理, 减少非生产一线人员和不在编的干部工资投入, 确保一线职工充足。要提高一线职工工资收入, 确保职工稳定性, 促进煤炭企业稳步、健康有序发展。

煤炭企业经营第11篇

关键词：煤炭企业；超市化；经营管理

现代物流是企业的第三利润源，物资采购供应工作的质量与效率，不但影响到煤矿安全生产能否正常进行，也影响到企业的经济效益。着力构建一个占用资金少，物资保障程度高的供应体系，对企业的良性发展有着重要的现实意义。

一、煤炭企业物资供应的现状与问题

目前虽然一些大型煤业集团建立了一整套科学有效的管理办法，建立了“集中统一为主，分散为辅”煤业公司、矿井两级采购模式。煤业公司物资供应部门对本企业用量大，技术要求高，集中使用的物资实行集中采购，各矿分工采购零星物资，发挥了局、矿两级的积极性。但这种管理体制也存在一些问题，主要表现在：

1、企业供应计划性差，无计划采购或先采购后补问题较为严重，即影响了批量采购效益和配送效率，又造成了供应物流环节上的疏漏

2、采购资金分散使用，效果较差，享受不到规模采购所带来的优势。

3、煤炭企业内部多头采购，不易监督控制，出现材料浪费，吨煤材料费上升的现象。更有甚者，部分矿采购一些质次价高的物资，影响煤矿的安全生产。

4、社会上各种权力、利益关系渗透到物资采购中，造成不必要的超储积压，占用资金，储备资金上升。同时对供应队伍廉政建设带来较大的压力。

二、超市化经营的总体思路和要求

利用煤业集团统一采购的规模优势，对安全生产、基本建设所用的材料、配件进行“五统一”（统一计划、统一资金、统一采购、统一库存、统一调剂）管理，进行超市化经营，对煤矿物资进行物流配送，减少超储积压物资，降低储备资金，提高集团整体效益。

借鉴生活资料超市的成功做法，结合煤业集团物资供应的具体情况，对矿用物资实行同一品种，多厂家的代储代销，明码标价，给生产矿一个选择使用产品的机会。

超市化经营是物资供应机制改革的一个名词，是对传统物资供应方式的一场变革。从使用单位编制物资需求计划，到二级超市（驻矿站）平衡利库后编制需求计划，再到煤业集团公司供应部门进行平衡利库，编制采购计划，组织招标采购，到货配送、最后对各矿退出生产的废旧物资进行统一的竞价销售，使整个煤矿物资管理形成一个完整的闭合。最终通过超市化经营实现“物资储备零库存，物资供应零距离，物资消耗零浪费”的目标。

三、实行代储代销物资的管理流程：

1、首先以招议标采购的方式对矿用物资进行市场准入的考核，与通过市场准入考核的供货商签订代储代销协议。

2、供应商将其产品放在总库一级超市或直接存放在二级超市，各矿的使用单位根据其生产需要到二级超市领用选中的物资。

3、每月煤业集团有关部门对使用单位领料情况进行签收、分类、分供应商进行汇，根据汇总的情况，通知供货商开发票（使用单位领用多少开多少）。

4、煤业集团有关部门根据供应商开具的发票，核对无误后，财务挂帐承付货款。

做到物流在先，商流在后，物资供应方式实现根本性的变革。

四、物资供应超市化经营管理的主要做法

1、建立供应商准入制度，使进入超市的物资符合安全生产要求。

供应商选择的原则是“公开、公平、公正、择优、诚信”。通过招议标、考评等方式选择供应商。建立供应商评价体系：从质量水平、交货能力、价格水平、技术能力、后援服务、人力资源、现有合作状况等以下七个方面对供应商进行综合评价。对超市供应商进行动态管理，保证超市供应商的优胜劣汰，定期对供应商予以重新评估、考核，对不合要求的予以淘汰，供应的物资退出物资超市；从候选供应商中再行补充合格的供应商。在对供应商进行综合评价的基础上，结合煤矿现场使用情况，与重点供应商建立长期稳定的战略合作关系，与供应商实现互惠互利，共同发展，提高煤矿物资供应的保障程度。

2、清理区队小仓库。

在各矿生产实际中，区队为了用料方便不同程度设有区队小仓库，这些区队小仓库在一定程度上起到了方便生产的作用，但也存在不少问题，一是各区队小仓库安全管理上，防范意识差，存在安全隐患。二是管理混乱，都没有建立规范的材料帐，容易造成材料配件流失。三是层层设库，不能进行有效调剂使用，造成积压物资增加。

对各区队经常使用的周转性、工具性材料进行“四定两建” 规范，即定品种、定数量、定金额、定专人，建帐、建卡管理。使每种材料的收、支、存都能及时反映出来。对存放超出指标的材料，矿供应科及时办理退库手续。把超市物资延伸到各矿的井口供应站更加方便生产区队。真正做到物资供应零库存、方便生产零距离、严格管理零浪费。

3、认真做好各矿库存物资的盘点交接鉴定工作，为超市化经营顺利开展打下基础。

对盘点接收的各矿老库存物资，规定只准记支出，直到老库存物资消化、处理完为止，不得增加新库存。对新收到的物资一律按超市化经营的要求，实行代储代销管理。

4、加强物资计划管理，做好平衡利库工作，降低老库存。

明确物资需求计划的审批程序，确保计划的科学性、严肃性，从源头上杜绝产生因计划不准造成不必要的超储积压，或计划不周造成配送效率低下，配送成本高的现象。特别强调老库存只能逐步消耗减少，不能增加。对各矿计划的规范性、及时性、准确性进行考核。

5、实现超市物资按计划配送。

如何用有限的装卸运输能力完成物资配送任务是配送工作的首要任务。根据需求计划，优化配送线路，制定配送计划，统一组织物资配送，在第一时间把物资送到使用现场，实现超市化经营达到物资供应零距离的目的。

6、利用现代信息技术，提高超市化经营的工作效率。

把整个物资供应管理工作制度化、程序化，用信息化技术规范物资管理的各项工作。程序设计上做到上下游工作流程互相制约、互相监督，规避经营和管理风险。

7、加强超市化经营工作的督查考核，促进超市化经营顺利进行。

从劳动纪律、计划管理、物资质量管理、物资供应现场服务管理、物资价格管理、储备资金管理、仓库管理、废旧物资管理等方面制定详细的工作标准和考核办法。根据考核标准对各单位进行考核，调动广大员工参与超市化经营的积极性和主动性。

煤炭企业经营第12篇

关键词：开发,煤炭企业,财务经营,系统,构想

0 引言

为贯彻落实开滦（集团）煤业分公司“以安全为统领，转观念、抓基础、树形象”的基本工作思路，经营管理树立“四个理念”、推进“四个转变”的要求，拟借助管理信息系统平台，通过对财务经营的基础数据的不断积累，发挥其在预算、预警、统计（对标）分析、预测、决策、评价等功能方面的作用，逐步使经营管理达到精细化，实现经济运行质量的全面提升。在前期充分调研的基础上，提出开发财务经营管控信息系统（以下简称“软件”）初步构想，供大家研究探讨。

1 开发软件的目的

主要目的有三个，一个是为集团公司，同时也是为煤业公司的财务预算服务，这是最主要的；第二个，为煤业公司对标服务；第三个，为公司的不同类别，不同层次的决策层分析提供支持。

2 软件管理的目标

以形成财会报表的脉络为基础，通过对各层次的煤炭产品收入、可控成本费用的管控，逐步使经营管理达到精细化，实现经济运行质量的不断提高，实现对各层次的管理水平的不断提升。

3 软件设计基本理念

设计理念是采用系统思维的管理理念，制定衔接有序的业务流程，实行科学规范的运作，实现经营管理达到精细化。

软件中具体体现的管理理念有：标杆管理；价值管理；预算管理；EVA管理；精益管理；BPR;ABC分析法；80/20原理等。

4 软件的总体架构

软件设计由低到高分成四个管理层次：班队（或工作面）级→区科级→矿业公司级→煤业公司级。软件在煤业公司本部及所属各公司的机关和单位集中统一使用；同时，依据管理权限的高低，设定不同的可读和输入修改权限。

在数据的来源和汇总上，以形成财会报表为主脉络，通过各分支渠道的节点的逐级交汇，形成各管理层次的经营图表和财会图表。

管理层次的高低与经营管控成反比，与财会管控成正比。在班队和区科级管理层次上，软件设计要突出以经营管控为主的原则，以“按设计预算，按预算经营，按标准结算”（简称经营“三按”）和内部市场化精细管理和对标管理为重点；在矿业公司和煤业公司级管理层次上，要突出以财会管控为主的原则。

在确定的四级管理层次上，均有各自的个性化的需求，均要输入个性化的原始数据，输出个性化的图表。

5 软件设计的功能

在区科、矿业公司、煤业公司三级管理层次中，均应设置预算、预警、统计（对标）分析、预测、决策、评价等六大功能。

主要功能如下：

5.1依照信息系统中存储的具有代表性的原始数据,为各层次管理单位或机构提供编制预算的基础,设计出财务预算管理软件,并对预算执行情况的深层次原因进行分析,因此要具有预算功能;

5.2为各层次管理单位或机构提供年度、季度、月份、旬原始数据,完成统计分析;并要与上年度、季度、月份、旬数据以及效益年指标、全面成本管理指标、最大(高)指标、最小(低)指标进行对标比较,找出差距所在;因此要具有统计(对标)分析功能;

5.3依据动态指标完成情况,并对照对标指标、预算指标预留一定比例的额度与之比较,当达到预留指标时进行报警,提前查找升降(或高低)的原因和不足,因此要具有预警功能。

5.4 输入各层次相关的计划数据，为各层次管理单位或机构的生产经营成果做出预测，因此要具有预测功能；

5.5 使用确定型决策分析技术，得出确定性的决策分析，因此要具有决策功能；

5.6 依据各层次指标和工作完成情况，对照各项目

权重和分值，得出总分值，并进行排序，因此要具有评价功能。

6 软件设计思路

软件设计要有两条线，一条是经营，一条是财务；要依照经营和财务两条线作为设计软件的基本线路；但绝不是设计两个管控软件。整个软件的流程设计最重要。数据的录入，数据的流向，节点的设计，都要从经营、财务的角度充分考虑。整个业务流程是由各节点组成的，有的节点可能对应基层单位的一个区科，有的对应机关的一个部室；有些节点可能只代表一个数据来源，或是一个服务对象。有些节点即有经营的又有财务的，有些节点仅是财务，有些节点仅是经营。经营和财务数据既有相同点也有不同之处，在核算方法上是不同的，但它们的最基础数据的来源是相同的。软件要力求做到相互融合，有些数据可实现共享。

6.1 财会数据脉络的设计财会数据的脉络，分为两条主线，一条线是收入，另外一条线是成本。

对于收入这条线，收入由销量和售价而来。销量又分动力煤和精煤销售量。销售量加上库存，构成生产产量。对于销售原煤的矿井，原煤生产量由各工作面产量而来。各工作面的产量是与每日产量、月份作业计划、生产衔接相联系的。对于销售精煤的矿井，精煤量由原煤入洗而来。由精煤等各商品量和灰分，可推算出原煤生产量。

对于成本这条线，就是原煤综合成本。综合成本由原煤制造成本、洗煤成本、管理费用、销售费用、财务费用等组成。其中最主要的是原煤制造成本、洗煤成本，而其中重中之重的是对可控成本的管控；尤其是对材料成本的控制。对材料成本的控制，依照企业管理部颁布的网上计划价格进行结算的材料费作为财务结算的依据。使用矿业公司内部计划价格结算的材料费作为内部考核结算的依据。人力成本、电力成本可细分到工作面。管理费用中的修理费、租赁费可细分到区科级。对于不可控成本费用的支出，财务直接入账。

6.2 经营数据脉络的设计经营数据脉络，主要在矿业公司以下的管理层次，重点在区科级和工作面级。

矿业公司依据生产经营预算指标，采用内部市场化精细管理的运行模式，将指标分解到区科和工作面。此管控软件，要与各矿业公司市场化管理软件相对接。其中成本中的重要指标运作方式为：

6.2.1 材料成本：

采用矿业公司内部市场计划价格，明确规格型号、数量和计量单位。材料可分成三种：直接使用的新材料、加工制作的新材料、修旧复用的旧材料。这三种材料的全部费用，作为内部市场化考核结算的依据。

对于加工制作的新材料，经转换成物资计量单位口径后，核算成财务口径的结算价格。在工作面（或单项工程）核算中，要分别核算出新旧材料的投入比例；新旧材料分开核算汇总，其中：直接使用的新材料和加工制作的新材料等两项之和作为财务结算的依据。材料消耗的单价，既要有矿业公司内部市场价，又要有对物资公司结算的财务口径的单价；要能计算出每笔材料支出的单价差异。

6.2.2 工资成本：

依据集团公司颁发的定员定编手册，结合各单位的实际状况确定。

6.2.3 电力成本：

依据煤业公司下达的指标，结合各单位的电力计划价格等有关状况确定。

6.2.4 控制性费用：

依据本单位内部市场化的价格进行相互结算。

这四项指标，均作为本单位内部考核结算之用。但有一些指标，如材料成本的规格型号、数量、计量单位（或经转换后）和工资成本及电力成本的数量等可作为财务结算的依据，可与财务脉络数据实现共享。

对材料等成本的对标数据，按照同口径、同级别、相类似的要求，对工作面之间、矿业公司之间、煤业公司与其他二级公司之间的不同类别指标进行对标，找出差距所在。

7 数据传递层次结构

在工作面、区科、矿业公司、煤业公司四级管理层次中，有区科、矿业公司、煤业公司三个管理层级，依照个性化的需求，设置不同的原始数据输入界面；各个工作面原始数据，由区科级层次输入；区科、矿业公司、煤业公司三级管理层次中，依照个性化的需求设置不同的输出界面，形成不同的图表。

7.1 区科级（包含工作面级）

7.1.1 输入

7.1.1. 1 回采单位(1)设置的基础数据：

各采面的槽口、走向长度、倾斜长度、倾角、煤层厚度、开采高度、采煤方法、回采工艺、推进进度、顶底板情况、水文、地质情况等；(2)输入的生产指标：产量或进尺；(3)输入的经营指标：依照内部市场化精细管理系统数据为准。其中：依照煤业公司要求的对标指标设置不同的管理对象，分别进行汇总；如坑木消耗等；材料费的价格执行矿业公司内部计划价格。(4)输入的其他资料：安全状况；生产机电事故情况；工作面的水文、地质变化情况；一通三防情况；等等。这部分资料主要用于分析影响生产、经营指标完成情况的程度。

7.1.1. 2 掘进单位(1)设置的基础数据：

各工作面的槽口、支护断面、支护方式、巷道倾角、掘进工艺、进尺、顶底板情况、水文、地质情况等；(2)输入的生产指标：全岩、半煤岩、全煤的掘进进尺；(3)输入的经营指标：依照内部市场化精细管理系统数据为准。其中：依照煤业公司要求的对标指标设置不同的管理对象，分别进行汇总；如钢材消耗、锚杆消耗等。(4)输入的其他资料：安全状况；生产机电事故情况；工作面的水文、地质情况；一通三防情况；等等。

7.1.1. 3 开拓单位(1)设置的基础数据：

各工作面的断面、支护方式、开拓工艺、巷道倾角、进尺、坚固性系数f值、顶底板情况、水文、地质情况等；(2)输入的生产指标：（按资金渠道分）生产、延深的进尺；(3)输入的经营指标：依照内部市场化精细管理系统数据为准。其中：依照煤业公司要求的对标指标设置不同的管理对象，分别进行汇总；如水泥延米消耗等。(4)输入的其他资料：安全状况；生产机电事故情况；工作面的水文、地质情况；一通三防情况；等等。

7.1.1. 4 井下辅助单位其中：

地测科，对采掘开单位输入的各工作面的水文、地质情况进行审核，并对其总体评价。

7.1.1. 5 地面单位煤管科：

各采掘工作面毛煤灰分；矿井原煤灰分；煤炭库存指标，如原煤、精煤等各产品；各品种煤炭销售收入指标，如各品种商品煤销售去向、数量、等级、水分、硫分、挥发分、发热量、价格、收入、罚款额等；

选煤厂：(1)原煤指标，各回采工作面的毛煤灰分计划；煤层煤样筛分浮沉试验；生产煤样筛分浮沉试验；矿井原煤灰分；煤层产比（产量）；(2)洗煤指标，原煤筛分浮沉试验数据（多煤种）；各种产品筛分浮沉试验数据；各种产品的产量、灰分、水分、硫分等。

7.1.2 输出

各区科,依照管理职责的要求和个性化的需求,从软件中生成管理报表和图表。

7.2 矿业公司级

7.2.1 输入

机关部门:均要依照工作职责的要求输入。

(1)调度室:各采面产量、产比;各掘开工作面进尺;(2)设备管理部门:租赁设备使用型号、数量、租赁费等;电费指标,如:原煤用电(采掘机运通地面单位分列)、洗煤用电、管理费用、销售费用用电等;(3)财务部:制造费用的相关指标,如机关材料费,其他支出的办公费、差旅费等;管理费用的相关指标,如设备修理费、办公费、差旅费等。(4)人力资源部:各类员工人数、应付工资;(5)经营管理部:制造费用的相关指标,如井下的外委工程费用;管理费用的相关指标,如建筑物修缮费等;(6)迁建部门:塌补费用指标。(7)办公室:招待费等。

7.2.2 输出

各机关部门,依照管理职责的要求和个性化的需求,从软件中自动生成管理报表和图表。

7.3 煤业公司级

(1)输入:财务经营部,依照管理职责的要求录入煤业公司机关发生的所有成本费用。(2)输出:机关各部室依照管理职责的要求和个性化的需求,从软件中生成管理报表和图表。

8 与其他软件的链接

在煤业公司、矿业公司级层面上，有些业务大都运行着一些应用软件，如市场化精细管理、经营“三按”管理、物资、销售、洗选、薪酬、调度、通防、地测等管理软件，有的已运行多年，操作起来比较方便，数据真实，报表规范，软件已经相当成熟，被上下级认可；本次开发的软件需用的一些数据与这些软件的相关数据是相同的，要与这些比较成熟的软件相链接，实现资源共享。

参考文献

[1]张建军.企业可持续发展下的财务管理问题研究[J].经济师,2009,(03).

[2]张延富.基于可持续发展的企业财务策略探讨[J].经营管理者,2009,(12).

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