资源型企业战略论文范文第1篇
摘要：随着我国市场经济的不断发展，企业之间的竞争程度不断加深，企业在竞争中不仅是要和国内的企业之間竞争，还要在国际市场上与国外的企业竞争，在这样的情况下，企业要想获得竞争优势，必须要在企业内部促进人力资源管理与企业战略之间的有机契合，这样才能实现企业的战略性发展。因此，本文从现有的人力资源管理与企业战略之间的关系进行研究，并在此基础上提出促进人力资源管理与企业战略有机契合的建议，提高我国企业的竞争力。
关键词：人力资源管理；企业战略；契合
近年来，伴随着我国市场经济的不断发展，企业面临的竞争压力愈来愈大，在这样的背景下，企业要想获得发展的活力，需要在企业内部管理中实现人力资源管理和企业战略的契合，这种契合能够实现人力资源管理摆脱一般的管理职能，在企业内部上升到经营的层面，是一种质的转变。但是，在我国的企业，特别是国有企业中，人力资源管理与企业战略之间并没有实现有机的契合，对于人力资源管理的制度并没有落到实处，这对于提升人力资源管理的能力会产生一种不利的影响。因此，本文在研究人力资源管理与企业战略契合的基础上，提出促进我国人力资源管理与企业战略有机契合的建议。
一、人力资源管理与企业战略的关系
人力资源管理是一种管理的手段，是通过一系列的管理方法实现企业的业务与企业的战略双重结合，并且随着时代的发展，人力资源管理已经逐步由传统的管理方式向战略性管理的转变，在传统的管理中，企业较少把经营中的发展战略作为人力资源管理的核心因素，只是看作是一种单向的管理互动，但是随着市场环境的变化，以及企业内部组织的不断完善，企业对于人力资源管理的认识更加清晰，明确了企业战略对于人力资源管理的重要性。尤其是，实践已经证明了，人力资源管理与企业战略两者有机契合，能够提高企业的竞争力，对于企业的可持续发展具有重要作用。因此，现在对于人力资源管理的改革多数是向与企业战略契合的方向发展，企业战略能够为人力资源管理的发展提供前进的方向，而人力资源管理能力的提升又可以促进企业战略的完成。
二、我国企业人力资源管理与企业战略契合的方式
（一）横向契合
所谓人力资源管理与企业战略的横向契合，是指在企业内部将各个管理的体系有机组合并形成一个能够相互支持的封闭性系统，在这个系统中可以引导企业的人力资源管理与企业的战略有机的结合起来，这种契合的方式能够获得较高的契合匹配度，对于企业中的人力资源管理和战略契合来说，是较为重要的契合方式。在这种契合方式中，首先就是是要在人力资源管理内部体系进行有机整合，实现相互契合。人力资源本身就是含有一系列的管理手段的有机体系，包括招聘、培训、绩效考核以及薪酬管理等内容，这些管理要素之间相互联系，并且是有机的配合，这些管理职能的作用下企业才能正常的运行，实现生产效益。这些人力资源管理与企业战略活动之间的关系存在三种，一是独立关系，这种关系在人力资源管理中不会产生重叠，并且活动产生的可预测结果具有相对独立性。二是替代关系，这种关系在人力资源管理中，由于某些活动会产生同样的效果，为了减轻管理的成本，对于同样效果的活动不会重复进行。三是协调关系，在这种关系中人力资源管理与企业战略的活动之间相互联系，并且是相辅相成、缺一不可，否则就不能实现管理的效果。
总之，在企业内部的管理的部门或者是机构都是完成战略目标的基础，并通过人力资源管理的活动进行有机的结合，实现企业的战略管理与人力资源管理之间紧密结合。值得注意的是，在企业战略实施的不同阶段，各个部门发挥的作用差异较大，可能会因此出现一些问题，需要在战略执行中有所注意和改善。
（二）纵向契合
人力资源管理与企业战略的纵向契合，是指企业的战略发展、机构环境与人力资源管理体系之间的有机契合。在这种契合形式下，主要有两种关系，分别是人力资源管理与企业战略发展目标契合的关系，另外一种就是人力资源管理与企业所处的环境之间的契合关系。值得一说的就是，由于各个企业之间的战略目标有所不同，对于人力资源管理的契合形式也会有所不同，需要根据企业的战略目标选择适当的人力资源管理。
在我国目前的人力资源管理与企业战略企业的关系中，尤其是在纵向契合中，需要分清出企业的战略目标的类型。现有比较有代表性的战略类型划分的标准，一方面，依据是战略的效果，在这种形式下，企业的人力资源管理可以有三种的形式，一是创新战略型，主要是指利用创新性的人员实现企业新产品的研发，进而获得竞争优势，在这种关系中需要创新性的人员和企业的创新产品之间有机互动，并且能够在企业内部高效配合。二是成本降低战略型，在这种形式中主要的目标实现企业运营管理成本的降低，集中企业的资源运用到促进企业发展的地方。三是质量提升战略型，在这种形式中，主要的目标是在企业的不断发展中逐步提高企业产品的质量，并且能够实现在市场竞争中获取一定优势。另一方面，划分的标准是按照对竞争的认识和应对的方法不同，具体可以分成三类，一是防御战略型，具体是在人力资源管理中，竞争的主要目的实现企业发展的稳定，避免在企业发展中出现较大的波动。二是分析战略型，在这种模式下企业最为主要的目标是创建柔性化的团队，并合理安置企业的人员。三是探测战略型，这种模式主要是为了实现企业的创业功能，并且在企业的发展中不断实现创新的可能性，并因此获得发展的机会。
三、人力资源管理与企业战略契合的建议
（一）合理规划
人力资源管理与企业战略之间的企业对于企业的未来发展具有重要的作用，在这个过程，两者之间并不是自然就会发生契合的关系，需要企业的管理者制定出合理的规划方案，才能逐步落实人力资源管理与企业战略之间的契合。在制定规划时，需要清楚地了解企业现在人力资源管理的现状，并在此基础上发现管理的优势，并选择科学的契合形式，制定出现实的契合方案。
（二）更新管理体系
企业的人力资源管理与企业战略的契合的过程中，对于企业内部的管理系统会产生一定的影响，尤其是可能会出现管理体系与契合关系之间冲突的现象。所以，应该建立战略性的管理体系，在这个管理体系建立的过程中，能够实现人力资源管理的强化，并不断对企业的战略目标进行完善，保证在企业战略运行的过程中，人力资源管理与之能够有效的契合，发挥两者契合的巨大作用。
（三）制定合理的培训体系
在企业实现战略契合的过程中，不仅是需要引进专业的人才，还需要在内部对于员工进行培训，在环境的变化中，激发员工的积极性，调动员工工作的主动性。尤其是要对员工进行相关的绩效管理培训，通过培训将企业的文化以及领先的技术教授给员工，实现员工综合素质的提升。
四、结论
我国的企业，尤其是国有企业在发展中遇到了瓶颈，通过在企业内部实现人力资源管理与企业战略的契合，能够带给企业新的发展生机，焕发企业发展的活力。这不仅能够实现企业内部管理水平和技术的提升，还能实现企业利润的增加，保持在我国企业中的领先地位，实现企业的人力资源管理战略性发展，这对于国有企业来说，具有非常重要的意义和作用。但这种契合并不是一朝一夕就可以完成，需要在企业的發展中不断落实，逐步实现。
资源型企业战略论文范文第2篇
【摘要】企业战略管理与自身的可持续发展具有直接的影响，要想在市场经济环境中不断强化竞争力，就一定要重视战略发展的作用。在贯彻并落实战略发展中，需要对企业内部工作予以考虑和合理控制，由此可见，人力资源管理在企业战略中占据关键地位。而企业要想在新时期背景下实现可持续发展，就一定要给予战略管理相应的重视。
【关键词】企业战略 人力资源战略 协调 发展
一、企业战略对于人力资源战略的要求
第一，对人力资源管理重新定位。基于企业战略角度，人力资源管理工作应当与企业的发展需求相适应。要想更好地落实企业战略，必须将人力资源管理战略转变作为出发点。这样一来，就必须要重新定位人力资源管理。而操作性和战略性是定位的主要内容，进一步推进人力资源的深化改革。
第二，全面增强人力资源管理的能力[1]。人力资源管理部门自身的管理能力直接决定了人力资源管理和企业战略的同步性。在推进企业战略方面，应站在战略角度开展人力资源管理工作。另外，人力资源管理工作人员一定要具备协作能力，同时，管理人员还应当具备团队建设的能力。基于此，人力资源管理人员的反应能力要不断加强。
二、现阶段企业人力资源管理问题解构
（一）职位机制不健全
对于人力资源管理工作的职位体系来说，其科学性与合理性能够保证工作任务划分更加明确，进一步提升管理工作的效率。但是，企业内部最明显的问题就是职位体系存在不足之处，部分人力资源管理人员的岗位分工不清晰，而且职位序列的设计也不规范。在这种情况下，人力资源管理工作开展难度较大，甚至有部分工作很难正常开展，严重制约了人力资源管理工作的可持续发展。
（二）薪酬配置不完善
对于企业人力资源管理工作来说，企业薪酬配置十分关键。该项工作与工作人员对于企业的认可程度以及忠诚度都存在直接的联系，同时也是确保人力资源管理能力全面提升的关键途径。但是，现阶段企业的薪酬配置并不合理，具体表现在薪酬配置不公平且薪酬水平和个人的贡献率不吻合等多个方面。
（三）绩效管理机制存在不合理之处
在企业人力资源管理工作开展过程中，绩效管理机制的健全性都是十分欠缺的内容[2]。而对于绩效管理机制的问题，比较典型的就是考核指标与标准设计的问题，同时还表现在绩效管理的手段相对单一，且考核透明度不充足。
（四）培训效果差强人意
为了更好地落实人力资源战略管理，一定要有人力资源管理作为支撑，使工作人员对于企业的忠诚度不断提高。为此，企业培训的作用逐渐突显出来。但是，很多企业并没有给予工作人员培训高度重视，且培训体系不健全，直接影响了培训的效果。
三、企业战略与人力资源战略的协调发展路径
（一）给予人力资源战略管理高度重视
在企业战略发展过程中，要想确保人力资源管理可以充分发挥自身的促进作用，使得两者协调发展，最关键的就是要重视人力资源战略管理的作用。其中，人力资源管理工作人员不仅要采用原有的管理职能增强管理效果，同时还必须要将战略视角作为出发点，适当地调整并改革人力资源管理的战略目标与政策，以保证企业战略和人力资源战略能够高度统一。这样一来，对于企业人力资源战略管理的开展具有积极的作用，为其提供了有力保障，以保证与企业战略发展的趋势相适应。由此可见，企业人力资源战略管理的作用不容小觑，管理人员需要正确认知企业战略规划与目标，进而有效地转变成人力资源战略的管理行为[3]。基于此，还应当同其他人力资源管理工作人员构建协作关系，增强协作意识。另外，团队建设能力需要得以增强，确保企业可以具备更为强大的实力。
（二）建立并健全薪酬配置机制
在企业战略发展中，薪酬分析机制是重要的前提条件。其中，需要充分考虑工作人员的贡献率，以保证对所有工作人员薪酬进行确定，使其能够享受付出均等薪酬汇报。另外，应合理地调整工作人员薪酬水平，结合经济发展实际情况，适当提高其薪酬，并且分阶段落实这一措施。只有这样，工作人员的忠诚度才能够提高。基于此，需要将薪酬间的差异拉开，针对工作人员岗位的差异，通过薪酬体现。
（三）构建绩效考核机制
企业应重视绩效考核关键性指标，灵活地使用方法设计企业绩效考核指标。通常情況下，现代企业管理工作当中最为合理的绩效考核指标，这与企业管理需求相吻合。详细地来讲，则是对企业关键性的考核指标进行确定，遵循直观与方便操作的基本要求，确定工作指标[4]。与此同时，需要综合考量企业战略目标中涵盖的关键性因素确认指标，并将岗位差异作为参考依据，有效地制定绩效考核指标。而绩效考核指标机制需要充分考虑岗位差异并合理地设置。
（四）制定战略培训规划
培训规划和战略相互融合是落实战略目标的重要方式。因为企业培训机制的完善程度与其未来发展存在直接的联系，所以，贯彻并落实战略培训规划可以为企业战略目标的落实提供动力。其中，应考虑工作人员的工作特点，开展针对性的培训，将企业战略目标作为重要引导指标，合理地制定培训计划与内容。
四、结束语
综上所述，在企业生存与发展的过程中，发展战略十分重要，也是提升其自身经济效益的重要途径。要想进一步贯彻并落实企业战略发展，就一定要实现内部环境的全面协调发展。而在企业内部管理中，人力资源管理是十分重要的内容，关乎战略实施的效果。为此，通过上述对于企业人力资源管理问题的分析，从企业战略入手，探讨了实现人力资源战略与企业战略协调发展的路径，为落实企业战略发展目标提供有价值的参考依据。
参考文献
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资源型企业战略论文范文第3篇
【摘 要】 近年来，中国企业通过海外并购获取优势无形资源的战略动机已引起了业界与学术界的高度关注。在自身无形资源并不具备优势的情况下，通过海外并购的方式实现优势无形资源数量的增加并促进无形资源的优化升级，可以说是中国企业尽快提升国际竞争力的有效途径。然而，在企业的无形资源体系中，企业文化资本、企际关系资本与人力资本这三大构成要素对无形资源其他要素功能作用的发挥、跨国转移扩散以及无形资源整体的优化升级却发挥着重要的作用。因此，文章基于这三大关键无形资源构成要素，从区位选择、行业拓展以及人力资本的培育与储备等方面，为中国企业通过海外并购走向国际化设计了动态推进的发展路径。
【關键词】 中国企业； 海外并购； 无形资源； 优化升级
一、引言
与欧美等发达国家的先进跨国企业相比，我国企业长期以来在品牌、技术与销售渠道等无形资源方面处于相对弱势的地位。核心技术匮乏、创新能力不强致使我国企业在国际产业分工体系中一直处于价值链的低端。近年来，在国家政策的鼓励与推动下，中国企业纷纷走出国门通过海外并购的方式，与国际上在无形资源方面具有优势的企业建立关联关系，以股权合作为纽带与杠杆，进而通过学习效应来获得高精尖技术、知名品牌与高端人力资源等优势无形资源。
随着知识经济时代的来临与整个社会信息化水平的不断提升，无形资源的价值创造功能日益凸显，优势无形资源是企业形成并保持竞争优势的源泉已成为人们的共识。然而，在通过海外并购获取优势无形资源的过程中，中国企业应该充分认识到企业无形资源是一个有机的整体，无形资源的各个构成要素需要彼此互相衔接，在整体上予以优化，仅仅专注于某一项或某几项无形资源的获取，而忽视无形资源各构成元素之间相互联系与相互制约的关系，往往会影响无形资源整体价值创造功能的发挥；同时在科学技术飞速发展的今天，知识与技术更新的周期日益缩短，企业的无形资源也需要不断地进行演化与创新，如果因循守旧停滞不前，那么无形资源价值创造功能将难以保持，无形资源价值创造功能的持续发挥与对企业核心竞争力形成的促进作用，需要以无形资源不断创新与优化升级为前提。
目前业界与学术界都认识到了中国企业通过海外并购获取品牌、技术与海外市场的战略动机[1]，对中国企业在走出国门进行海外并购的过程中，如何促进优势无形资源进行跨国转移扩散也进行了相应的研究[2]，以往对中国企业海外并购的研究所关注的重点主要集中在如何获取优势无形资源方面。然而在经济全球化的发展趋势下，中国企业要想不断提升自身的国际竞争实力，并在日益激烈的国际竞争中保持持续的竞争优势，仅仅拥有这些优势无形资源是不够的，还应该在积极促进无形资源顺利实现跨国转移扩散的基础上，根据无形资源功能作用发挥的特点，努力促进无形资源整体的优化升级与不断创新，这样才能确保优势无形资源的价值创造功能得以充分发挥。
对于实施海外并购的中国企业来说，优势无形资源的获取与优化升级以及综合国际竞争力的提升，并不是一蹴而就的过程，需要中外双方经过长期的磨合并以共赢为基础实现良性互动。以往有的学者基于中国企业的视角，对中外双方企业文化的渗透整合路径进行了研究[3]，还有的研究从调整海外子公司的知识角色定位出发，提出了提升中国企业跨国经营能力的路径[4]。这些研究只是基于无形资源的某一构成要素，来探讨并购后无形资源的整合问题。本文则着眼于无形资源的创新性以及各个构成要素之间的协调性，针对无形资源的某些关键构成要素，来探讨中国企业海外并购促进无形资源优化升级的路径，以便为期望通过海外并购实现国际竞争力提升的中国企业提供理论方面的指导。
二、促进企业无形资源整体优化升级的关键构成要素
（一）无形资源构成要素与获取路径分析
顾名思义，企业的无形资源具有无形性的特点，它们往往需要依附于特定的有形资源或以有形资源为载体[5]。无形资源种类繁多且构成也比较复杂，可以按照不同的标准对其进行分类。有的学者基于无形资源存在形式的隐默性与功能作用发挥的适配性两个维度，把无形资源分为三种类型。第一种是显性且独立性较强的无形资源，比如库存管理技术、招聘技术等；这类无形资源能够用规范的文字或图形予以表述，具有易于编码的显性特征，且其功能作用的发挥不需要借助于其他无形资源的配合，独立性较强。第二种是具有中等程度隐默性与适配性的无形资源，比如市场知识、物流信息系统等；对这类无形资源编码的难度比第一种无形资源大，且其功能作用的发挥往往在某种程度上需要借助于其他无形资源的配合。第三种是隐默性与适配性较强的无形资源，比如管理模式、企业文化、客户关系等；这类无形资源很难用通俗易懂、格式规范的语言文字来表述，并且往往内嵌于特定的情境或氛围当中，其功能作用往往需要通过与其他无形资源的紧密配合才能发挥出来。
优势无形资源的形成具有长期积淀性的特点。一个企业要想提升无形资源的数量与质量，一般有两条途径，一是通过内部新建的方式获得，但是这种通过自力更生内部积累的方式往往面临着较大的失败风险和较高的时间成本；另一种是通过市场交易、战略联盟或并购的方式来从外部获取，从外部获得可以有效地节约时间成本，站在巨人的肩膀上快速地促进无形资源的优化升级。隐默性较低、独立性较强的无形资源可以通过市场交易、战略联盟的方式来获得，而要想获得那些隐默性和适配性较高的无形资源，却往往需要借助于并购的方式才能有效地实现在不同企业尤其是跨国企业之间的转移与扩散。一般来说，无形资源的隐默性越高、适配性越强，其价值创造功能就越强，其他企业越难以进行复制与模仿。能够使企业保持持续竞争优势的，恰恰就是这些类型的无形资源。通过以上分析不难看出，对于走出国门的中国企业来说，海外并购是其促进自身无形资源优化升级的有效途径，获取隐默性与适配性较强的优势无形资源是努力提升核心竞争力的重点与难点。
（二）促进无形资源优化升级的三大关键构成元素
对近年来中国企业的海外并购行为，学者们一般将其划分为三种类型：资源获取型、技术获取型与市场拓展型。无论是获取上游稀缺的矿产资源，还是向下游拓展海外的国际市场，其实都是通过构建纵向一体化的供销渠道来获取与优化企业的企际关系这一无形资源。在与海外目标企业的整合过程中，中外双方企业可能会遇到种种的不适应，甚至出现摩擦与冲突，而这些不协调的因素最终都可以从中外双方的企业文化中找到根源。与此同时，也应该看到，在征战海外的过程中，中国企业也面临着国际化经营管理与技术人才方面的瓶颈制约。从实践中不难看出，企业文化资本、企际关系资本以及人力资本这三大无形资源构成要素在整个无形资源体系中发挥着关键性的作用；从理论上来说，这三大关键无形资源构成要素对企业整个无形资源体系的优化升级具有重要的推动作用。
1.企业文化资本对其他无形资源的统驭性。一个企业优秀的文化氛围不仅可以增强对高、精、尖人才的吸引力与凝聚力[6]，而且还能在公众心目中树立起良好的形象，有利于企业品牌的提升和销售渠道的拓展。企业的文化资源对其他无形资源产生着潜移默化的影响，是其他无形资源赖以生存的土壤，优秀的企业文化是其他无形资源构成要素功能作用得以有效发挥的基石。中外双方企业由于处于不同的民族文化环境之中，因此与国内并购相比，海外并购中外双方企业之间必然面临着较大的文化差异，双方企业文化的差异极易导致文化的不相兼容。如果在并购之后的整合过程中国企业不能对中外双方文化的不相兼容进行妥善处理，就可能导致中外双方发生摩擦、冲突甚至对抗，国际上良好的运作模式和经营机制就难以在中国企业落地生根，中国企业通过海外并购获得优势无形资源，促进无形资源优化升级的愿望也就难以实现。
2.企际关系资本是其他无形资源功能作用发挥的纽带与平台[7]。企业在生产经营过程中不可避免地要与各个方面发生一定的关系。所谓企际关系资本指的是企业与企业内外所结成了各种关系，包括与内部员工、董事会、管理层以及监事会之间的关系，与外部供應商、经销商、消费者以及债权人、政府等之间的关系。企业所涉及到的这些方方面面的关系实际上就是企业的利益相关者，正确地处理好与利益相关者之间关系，是建立良好的企际关系资本的前提。良好的企际关系资本不仅能够有利于企业建立稳定的供销渠道，有助于企业品牌影响力的提升，而且可以在企业内部打造团队的协作精神，提升企业的研发实力，增强企业对各种无形资源的综合运用能力，充分发挥无形资源的价值创造功能。在海外并购的过程中，中国企业需要努力促进优势无形资源进行跨国转移与扩散，而良好的企际关系资源则是优势无形资源实现跨国转移与扩散的纽带与加速器。
3.人力资本对无形资源优化升级的创新驱动性。优势无形资源具有不断演化创新的特性，在无形资源方面处于弱势地位的中国企业，在征战海外的过程中不仅要重视对优势无形资源数量的获取，而且还应该注重努力推动无形资源不断创新与优化升级，只有这样才能真正在激烈的国际竞争中形成并保持持续的竞争优势。企业中的员工即无形资源中的人力资本这一构成要素既是知识、技术等优势无形资源的载体，同时又是促使知识、技术等无形资源进行创新的具体实施者和推动者；企际关系资本的维护与拓展也往往以人脉资源的建立为核心，人脉资源的实质内涵就是人力资本这一无形资源构成要素。从这个意义上来说，可以认为企业的人力资本是促进无形资源整体优化升级的驱动器，离开了这一驱动器，企业无形资源的优化升级就失去了动力源泉[8]。
（三）三大关键无形资源构成要素与无形资源的跨国转移扩散
在当今时代，企业综合竞争实力的形成与保持离不开无形资源的优化升级，而对中国企业来说要想尽快促进无形资源的优化升级，则需要借助于海外并购的模式，通过促进无形资源顺利实现跨国转移扩散来完成。然而无形资源在跨国转移扩散的过程中，会受到各种主客观因素的影响，主观方面的因素主要有跨国并购的经验、对无形资源的转移吸收能力以及企业内外情境模式的设定等。跨国并购经验的拥有者是企业的高层管理人员以及并购团队，转移与吸收能力的载体是企业的核心人才，情况模式的设定者也主要是企业的高层管理人员，这些主观因素背后的实质最终都可归结于人力资本这一无形资源构成要素；同时企业所构筑的内外情境模式也需要一定的企业文化氛围作为支撑。客观方面的因素主要有无形资源的特性、并购双方的知识落差、中外双方企业文化的差异以及政治因素等。就无形资源的特性来说，隐默性与适配性较高的无形资源其跨国转移扩散的难度较大，要想有效地获取这类无形资源，出海并购的中国企业就必须注重加强并购双方的互动与交流，建立融洽默契、平等互利的战略伙伴关系，也就是说要更加注重对企际关系资本的维护与优化。中国企业在海外并购的过程中屡屡遭受政治风险，为了有效地防范与化解政治风险，中国企业需要与东道国政府搞好关系，做好政治公关，同时努力赢得社会公众与当地社区的一致认可，中国企业的所有这些努力实际上就是要对企际关系资本进行构建与优化[9]。
三、案例研究——基于万向集团“脱中入美”并购模式的分析
在海外并购的过程中，中国企业促进无形资源优化升级的过程可以分为两个步骤：一是通过与在无形资源方面具有优势的海外企业建立关联并进行深入的合作，促进优势无形资源从目标企业向中国企业进行转移扩散，努力实现中国企业在无形资源数量方面的积累；二是在对海外优势无形资源进行消化、吸收的基础上，通过对双方无形资源的整合与协调促进无形资源不断进行创新，实现无形资源的优化升级。在近年来众多走出去进行并购的中国企业当中，万向集团以在美国设立的万向美国公司为基地，通过“脱中入美”的方式寻求了一条独特的无形资源获取与优化升级路径。
（一）万向集团海外并购的发展历程
万向集团创立于1969年，最初只是一个拥有4 000元资金的农机修配厂。20世纪70年代末该企业进军汽车万向节生产领域，90年代开始实施集团化、国际化经营战略。在其创始人鲁冠球的带领下，万向集团经过四十多年的发展一跃成为营业收入超千亿、利润超百亿元的跨国企业。万向集团走向国际化的经营之路有别于中国其他企业，其他企业大多是以中国本土的公司作为实施并购的主体来发起对海外目标企业收购的，而万向集团则是以其在美国的全资子公司——万向美国公司作为实施海外并购的主体来展开的。1997—2007年，万向美国公司在欧美等国家发起了一连串的并购案，先后收购了英国的AS公司和美国的舍勒公司、LT公司、UAI公司、洛克福特公司、PS公司以及AI公司7家企业，以绝对控股或相对控股的方式与这些历史悠久的汽车零部件主供应商展开了合作[10]。
（二）万向美国公司对三大关键无形资源的综合利用
作为万向集团拓展国际市场的桥头堡，万向美国公司成立于1994年，由曾在美国肯塔基大学攻读博士学位的倪频担任总经理。倪频常年生活在美国，接受过美国的高等教育和美国文化的熏陶。美国万向公司成立之初，倪频便主动发起了以“向美国主流社会开拓”为导向的一系列活动：在管理方面融入了美国的商业惯例与规则，以更好地与美国的市场体系对接；在公司治理方面借助于美国当地的银行、会计师事务所等中介机构提供的咨询服务，以确保万向美国公司在符合当地法律的框架下运营。
万向美国公司不仅与美国政界、商界和传媒界有着广泛的联系，而且还与美国花旗银行以及美林公司建立了信贷关系；万向美国公司于2003年设立了万向制造基金，设计国际化的投资机制吸引当地政界、商界的知名人士加入投资的行列，并以此基金作为万向集团海外并购的执行主体。同时，在对目标企业发起收购之前，万向集团就十分注重企际关系资本的获取。早在1983年万向集团就开始了与舍勒公司的合作，当时舍勒公司通过向万向集团下订单的方式来代理万向节产品的出口业务，万向集团的产品以物美价廉而备受美国舍勒公司的青睐，而万向集团则看重的是舍勒公司的品牌、技术专利和全球的市场营销网络。在收购洛克福特公司之前的2000年，万向美国公司凭借不断提升的产品质量与快速发展的态势，与洛克福特公司结成了战略同盟关系；2005年通过收购美国PS公司，万向美国公司打通了与具有知名品牌的国际企业的业务通道，直接与福特、克莱斯勒和通用等汽车公司建立了供货关系。
在人员聘用方面，万向美国公司的管理人员也大多由外国人员来担任，在万向美国公司中国内委派的人员却寥寥无几。万向美国公司通过当地银行、会计师事务所、律师事务所等多种渠道，聘用当地不同国籍、具有不同文化背景的各类优秀人才，通过对具有不同文化背景的当地人力资源进行优化组合，以充分發挥他们的互补优势。
（三）案例启示
万向集团的海外并购主要是通过万向美国公司来实施的，通过万向美国公司万向集团以中美两个市场为依托，通过整合国内与国外两个市场的资源，在全球汽车零部件市场上的影响力日益提升。纵观万向集团海外并购的跨国成长经历，可以得出如下启示：
1.努力嵌入当地文化氛围是无形资源优化升级的关键。在无形资源方面具有优势的欧美发达国家企业，对自身的企业文化和民族文化往往有一种较高的认同感。在中外双方民族文化与企业文化差异较大的情况下，出海并购的中国企业要想在较短的时间内促进双方文化的融合往往是不现实的。万向集团通过在美国设立全资子公司的方式，并更多地将美国的文化元素植入了万向美国公司，同时在管理体系的设计方面采用国际通用的标准，万向美国公司的这些做法是为了尽量消除中外双方在文化方面的差异，把潜在的文化冲突尽可能地消灭在萌芽状态，为更好地获取海外的优势无形资源，促进无形资源的优化升级奠定基础。
2.企际关系资本的构建是成功获得优势资源的助推器。在实施海外并购的过程中，优势无形资源的跨国转移扩散需要并购双方之间实现良性的互动，而中外双方融洽合作关系的构建则是良性互动的前提。在实施国际化战略的过程中，万向美国公司不仅与当地政界、商界、金融界建立了广泛的联系，而且在并购之前还与目标企业建立了长期的业务合作关系，同时在万向美国公司内部也更多地聘用外国人，并注重发挥他们的互补优势。这些企际关系资本的构建不仅有利于万向美国公司成功地完成海外并购交易，而且助推了万向集团对无形资源的获取与优化升级。
3.人力资本的本土化与国际化对接。作为万向集团走向国际化的具体执行者，万向美国公司在人力资源管理方面非常注重本土化。万向美国公司总经理倪频尽管是一个华人，但是他常年生活在美国，并努力融入美国主流社会；在招聘人员方面，万向美国公司也尽可能使用当地人，而不是国内派来的人员。目前，中国企业正处于走向国际化的起步阶段，在自身人力资本储备不足的情况下，首先借助外力，通过“本土化”的用人策略来克服影响无形资源优化升级的人力资本瓶颈制约，不失为中国企业更好地适应国际化发展需要的一个现实而理性的选择[11]。
四、中国企业海外并购促进无形资源优化升级的路径设计
由于优势无形资源的形成积淀具有长期性的特征，因此，中国企业在实施海外并购获取优势无形资源的过程中且不可急于求成和盲目冒进，而应本着稳扎稳打、分步推进的原则来认真谋划促进无形资源优化升级的发展路径。与此同时，在目前自身无形资源并不具备优势的情况下，中国企业也不能消极等待，而应主动寻求获取优势无形资源的机会，积极促进无形资源的优化升级。鉴于企业文化资本、企际关系资本与人力资本这三大无形资源构成要素在促进无形资源优化升级中的关键作用，本文认为，中国企业应结合自身目前无形资源的状况，从宏观与微观两个层面来设计促进无形资源优化升级的路径。
（一）宏观层面海外并购的区位选择
从全球范围来看，优势无形资源主要集中在欧美等经济比较发达的国家和地区，近年来这些国家的一些企业也引起了中国企业的高度关注。但是这些欧美发达国家的民族文化与中华民族的文化有着相当大的差距；而企业文化又根植于民族文化当中，因此，直接并购在无形资源方面具有优势的欧美发达国家企业，中国企业很可能会面临巨大的文化融合风险。鉴于在海外并购过程中中外双方面临着巨大的文化差异的状况，中国企业在海外并购的区位选择上可以采取“两条腿”走路的策略：一方面本着由近及远的原则，在走出去的初期选择与我国民族文化差异较小的国家和地区的海外企业作为海外并购实施的目的地，在逐步积累跨文化融合经验的基础上，再并购那些与我国地理位置相距较远、在民族文化方面与我国差异较大的国家和地区的目标企业。另一方面，借鉴万向集团“脱中入美”的海外并购模式，选择优势无形资源比较集中的国家和地区作为东道国，通过在东道国设立海外全资子公司的方式，以海外全资子公司作为连接中国企业与海外目标企业的纽带，促进优势无形资源在中外双方企业进行转移扩散；然后，再以中国与东道国两个市场为龙头，以本土化与国际化对接的方式来实现无形资源的优化升级。
（二）微观方面海外并购路径的动态拓展
1.中外双方企业合作深度的逐步加强与并购的纵向延伸。由于在无形资源方面不具有优势，长期以来在国际分工格局体系中，我国很多企业一直处于产业价值链的低端环节，在价值创造环节担当着发达国家“打工仔”的角色。在与发达国家企业合作的过程中，中国企业可以通过以下两条路径来实现无形资源的优化升级：第一条路径，中国企业可本着先易后难的原则，逐步加深与海外目标企业的合作。在刚开始的时候中国企业可以通过代工生产、战略联盟等方式与在无形资源方面具有优势的海外企业建立合作关系，然后通过市场换技术、联合研发等方式搭建促进无形资源实现跨国转移扩散的平台，最后再以股权合作为纽带把中外并购双方纳入到统一的框架下，通过对无形资源的整合来促进无形资源的优化升级。第二条路径，通过生产OEM产品与海外下游品牌企业建立国际贸易合作联系，在此基础上通过纵向并购的方式获得下游企业的控制权，然后通过不断拓展下游的企际关系资本，逐步向产业价值链的高附加值环节进行延伸，通过营销环节的拓展来实现无形资源的优化升级[12]。
2.人力资本循序渐进的提升与优化。俗话说“十年树木、百年树人”，与其他无形资源相比，国际化发展过程中中国企业人力资本的储备与优化升级更是一个较为漫长的过程。在实施海外并购以及并购后的整合过程中中国企业需要大量的优秀跨国人才，然而目前中国企业的人力资本储备状况却不能满足近年来持续活跃的海外并购活动对人才的需求。鉴于人力资本对促进企业无形资源优化升级的驱动性，中国企业在海外并购的过程中应以长远的战略眼光循序渐进地来谋划海外并购的实施步骤：首先，在并购交易完成之后，中国企业应尽可能地留用海外目标企业原来的优秀员工，防止目标企业因人才流失而丧失原来所拥有的优势无形资源；其次，在努力保留目标企业原有核心人才的基础上，通过“引进来”与“走出去”相结合的方法加强中外双方企业之间的互动与交流，致力于自身国际化人才的培养与储备，通过建立正式与非正式的沟通协调机制不断增强中外双方对优势无形资源的转移吸收能力；最后，中国企业在薪酬体系设计、人才选拔聘用机制以及组织机构岗位设置等方面应注重与国际接轨，不断优化企业的经营管理机制，凝聚具有不同文化背景、不同专业特长的优秀跨国人才，通过对人力资本这一关键无形资源构成要素的整合以增强无形资源优化升级的发展后劲。
五、结语
在全球经济一体化日益加深的情况下，走向国际化是中国企业未来发展的一个必然趋势；而要想在国际化的环境中与先进发达国家的企业进行“同台竞技”，中国企业则必须尽快提升自身的综合竞争实力。面对知识经济时代和信息化社会的来临，在知识、科技等优势无形资源的价值创造功能以及对促进企业综合竞争实力提升的作用日益凸显的情况下，并购在无形资源方面具有优势的海外目标企业，获取优势无形资源并促进无形资源的不断优化升级，则是中国企业尽快缩短在无形资源方面与发达国家差距，尽快提升自身综合竞争实力的一条有效途径。在走出国门实施并购、征战海外的过程中，促进无形资源顺利地实现跨国转移扩散是中国企业获取优势无形资源的前提。在增加无形资源数量的基础上，通过对各种无形资源构成要素进行整合，不断促进优势无形资源的优化升级，则是中国企业形成并保持核心竞争力的关键。
在获取优势无形资源与促进无形资源优化升级的过程中，企业文化资本、企际关系资本与人力资本这三大无形资源发挥着关键性的作用。因此，中国企业在通过海外并购促进无形资源优化升级的过程中，应高度重视这三大无形资源构成要素的关键作用，在海外并购的区位与行业选择以及人力资本储备方面，本着循序渐进的原则，认真做好通过海外并购促进无形资源优化升级的发展路径设计，以便在走出去的国际化道路上走得更远、更稳。●
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资源型企业战略论文范文第4篇
[摘要] 由于规制安排不合理、技术资源薄弱、市场营销能力有限、资金投入不足等导致我国企业技术创新能力薄弱。需要通过加强规制建设、构建企业有利于技术创新的技术基础和技术体系、增强企业营销能力和加大研发投入，有效提升企业技术创新能力。
[关键词] 技术创新能力 规制维度 技术维度 市场维度 资金维度
一、企业技术创新能力的构成维度分析
1.规制维度分析。按照制度经济学理论，任何经济活动和经济资源的配置必须依制度安排进行，其效率受制于规制的合理与否。同样，技术创新与相关规制二者的良性互动才能实现技术创新效率的最大化。从宏观上规制因素主要指国家科技管理体制、政策和法规等因素。微观上看，技术创新能力是企业所拥有的组织协调资源进行技术创新活动的积累性能力，企业作要有足够的激励力和凝聚力，才能聚集各种资源力量培植企业的技术创新能力和进行技术创新活动，而这种力量根源于健全的企业规制体系。该体系应该包括主要包括产权制度、组织结构、各种管理制度、企业家、企业文化和制度化的营运系统等。
2.技术维度分析。企业的技术创新活动是具有积累性的，后续的技术创新总是依赖于先前的创新成果和条件。宏观上主要涉及到国家科研机构的科研实力和对创新性人才的培养能力。尤其是技术研究与开发涉及的基础研究主要针对自然规律和创造学术性新知识的研究，风险性大，有显著的公共性，从企业特征和实力上看，不会自愿从事这个阶段的研究，只能由大学和科研机构等介于政府和企业之间部门支持体系来完成，并需要政府的资助和扶持。微观上主要涉及企业研究开发能力、制造能力、技术合作能力等。企业所拥有的技术装备与设施、高级技术人才、技术开发中心、工艺与质量控制等技术条件直接决定企业技术、工艺和产品创新能力和研究开发成果转化为符合开发目的批量生产能力或规模生产能力。所以，在技术创新能力建设中需要对企业相关技术设施进行协同建设。
3.市场维度分析。企业技术创新的主要动力源于企业的利益驱动和市场竞争压力，所以企业追求技术创新的效率首先是市场效率，这种市场效率要最终体现在技术创新所产生的结果—新知识、新技术、新产品、新工艺、新标准等在完善的市场体系下，依靠市场营销能力，在市场上进行流转获得最大化的经济效益。随着我国市场体系的逐渐完善，企业是否愿意在收益和风险并存的研究开发活动中冒险创新及其成功率由新技术产品的市场前景和能使新技术产品成功进入市场的商业化能力或市场营销能力所决定，即市场研究能力和市场影响力。前者指发现技术的市场潜力和主动获取技术市场驱动力的能力，包括研究技术发展趋势和技术竞争情报，研究技术应用前景和技术成果的市场价值，为技术创新项目进行可行研究提供技术发展信息和市场信息，为企业进行市场定位提供依据；后者源于企业的社会形象和品牌的影响力，是市场或社会公众往往通过市场上的最终产品、品牌培育、广告、诚信、联盟、公共关系等市场行为、政府管理、媒体报道、社会舆论等来认知的，是企业的无形资产和决定企业市场地位的能力。
4.资金维度分析。任何一项技术创新和发明，都需要大量的资金投入，只有资本雄厚的企业才有可能从事高水平的技术研发投资。在企业自有资金短缺、缺乏完善的信用体系的情况下，基于规避风险的考虑，很难取得商业性资本的支持，要求一种可适应周期长、风险高的投融资体系的支持。显然，风险投融资渠道的畅通更有利于企业为技术创新进行资金筹措和分散风险。
二、我国企业技术创新能力薄弱的成因分析
1.规制安排不合理。宏观上主要表现在一方面我国科技管理体制还不完善，宏观协调机制和科技投入机制不健全，科技资源配置分散重复严重，产学研之间和部门地区之间，各成一体，无法形成合力，严重影响了我国技术创新的平衡发展，并导致了低水平的重复投资和浪费。另一方面相关法律政策建设的缺失及其执行不力问题并存，如国有企业长期以来实行的低价微利政策；政府采购法中没有体现政府采购对自主创新的促进作用，税法与税收政策也没有体现对自主创新的鼓励作用；专利法施行中存在专利权归属、专利权转让方式的选择与定价的合理性等操作方面缺乏详细具体的法律依据以及有法不依等严重问题。微观上主要表现在国有企业产权制度不完善，自主创新的愿望不强烈，依然具有靠政府扶持、靠争项目投资、靠优惠等依赖心理，倾向于获取短期的经济回报经营战略；几乎所有企业还没有有效的投入增长机制；企业经营者缺乏企业家精神；组织结构机械僵化以及企业文化中也缺乏一种积极创新的文化精神和不善于“合作”的成份等。
2.技术资源薄弱。我国15个行业中，关键技术的掌握与应用及大中型企业的技术水平比国际先进水平落后5年～10年，个别行业则落后20年～30年。我国2.8万多家大中型企业拥有研发机构的占25%，75%的企业没有一个专职人员从事研发活动，绝大多数企业只从事技术含量低、附加值低的产品生产。从技术装备来看，我国高精尖科研设备与设施基本完全依靠进口，发达国家对该类装备出口又慎重和有限制，加上资金限制，科研装备严重不足。与此同时由于科研管理上的条块分割导致大型的高级科研装备利用却非常不足，其利用率只有25%左右，而发达国家达到了170%～200%。我国企业生产设备技术水平达到国际先进水平的不到6%，数控机床、加工中心、质量监控设施等应用停留在一般水平，制约了企业R＆D能力和制造能力。从技术人才来看，我国每万名劳动力中R&D人员比较，只是日本、德国的十分之一。从高级科技人员最密集的302家国家级企业技术中心来看，仍有84家没有一名博士，在中央企业的专业技术人员中，具有硕士以上学历的只占2.1%，高级技师仅占工人队伍的0.16%，国家级技术中心和中央企业情况尚且如此，其他企业的状况可想而知。
3.市场营销能力有限。我国企業市场营销中最大的问题一是市场研究能力和战略规划能力有限，不能为成功进行技术创新捕捉、识别和把握市场机遇，无法进行科学战略规划和策略组合，导致企业行为的短期化。二是无法将技术创新与产业链进行有机结合，不能有效将技术创新链向市场、向社会、向产业延伸。除了资金限制、企业经营能力限制等原因外，主要是我国科技中介机构匮乏、水平低下，不能对技术创新成果应用扩散发挥技术评估与产权评估、信息与联络、谈判与交易合作等服务。三是市场拓展能力不够，缺乏具有国际市场影响力的自主品牌。到目前为止，尚未有一家我国企业发展成为具备全球竞争实力，拥有全球市场、全球驰名商标和全球采购系统的巨型公司，这和我国经济发展要求相距甚远。
4.资金投入不足。2005年我国R&D投入占GDP比重为1.34%，而2003年以色列、瑞士、美国、日本、韩国该比例分别为4.39%、4.27%、2.6%3.15%、2.54%；总量上只及美国2846亿美元的6.5%和日本1353亿美元的13.7%。从代表企业自主创新能力的R&D投入占销售收入和GDP比重看，2004年我国大中型企业R&D投入占销售收入为0.71%，而人均研发经费支出仅为美国的1.2%、日本的1.1%；2004年500强企业中373家企业统计结果显示， R&D投入占GDP比重平均为1.2%，其中大于8%的有7家，5%～8%的28家，3%～5%的37家；该比例最高的国内企业东软集团和华为公司分别为15.72%、12.6%，远低于美国制约企业塞普柯拉和法国的达索软件系统的59%和29%。保持引进技术资金投入和消化吸收资金投入的合理比例，是引进吸收后再创新能否成功的关键。2004年，规模以上的工业企业技术引进经费支出为397亿元，而消化吸收经费仅为61亿元，二者之比约为8∶1，严重失调。在国外的技术引进中，通常二者之比是1∶2～5。企业R&D投入强度低，不仅和我国企业利润率低、财力有限有很大关系，也于风险投融资渠道不畅有关系。
三、提高我国企业技术创新能力的对策建议
1.加强规制建设。首先，政府要进一步推进科技体制改革，建立“产学研”合作机制；从投入推动和产出拉动两方面支持R&D活动，不仅加强有利于自主创新的政策与法规建设，加大执法力度，还要结合政府采购这种更为实际的支持方式。因为庞大的R&D支出和营銷费用等创新成本需要规模经营来支持，一定的初始国内需求可以降低单位产品成本，推动企业进入新产业或抓住新的市场机会，当市场需求不明确或不足时政府采购形成的需求意义重大。其次，树立新型的管理理念和建立一套有效的特色管理体系，为技术创新奠定组织管理基础。
2.构建企业有利于技术创新的技术体系。首先，发挥政府的主导作用，为壮大科技资源和提高科技资源利用效率服务。一是从战略上确立产学研相结合的技术创新体系。二是积极发展高新技术企业孵化器，有效支持创业企业的成立和中小企业的技术创新。三是稳定支持知识创新机构从事基础研究、前沿和尖端技术研究和公益研究，形成学科优势，培养学科带头人。四是大力支持重点企业和骨干企业建立不同层次的研发机构并承担重大科技攻关项目，形成一批具有引领作用和示范作用的技术创新企业。五是改革教育事业，造就自主创新人才队伍；引导科技中介机构加强建设，提高服务水平等。其次，企业要制定正确的科技发展战略，加快消化吸收的速度，加强自主技术研发力度；广泛应用信息技术、先进制造技术、先进管理技术对现有生产过程进行改造，提升研发能力和生产能力；以组建技术中心为重点，健全企业技术创新体系；形成尊重人才的良好气氛，充分调动技术开发人员的积极性；提高技术合作能力，积极探索有效的合作创新模式和利用外部创新资源，弥补自身技术创新能力的不足。
3.强化企业市场营销能力。首先，加强企业市场研究能力和营销战略规划能力，研究市场发展规律，掌握市场需求方向，将技术创新和投资规划与营销战略规划结合起来，有利于把技术创新优势转化为产品优势，到竞争优势，提高技术创新的针对性和有效性。其次，实施自主品牌战略，形成品牌忠诚，提升国际市场影响力，为技术创新成果在市场竞争中赢得主动权、实现商业价值、收回创新成本创造条件。
4.加大企业R&D投入。首先，企业要逐步提高研发强度，至少要在3年内将研发强度提高到2%以上，企业的技术研发才能进入技术创新阶段。其次，企业加强与金融机构和政府部门的沟通与联系，争取金融支持与财政部门的财税支持等，广开财源，弥补创新资金的不足。再次，政府在不断完善国家科技创新基金体系和支持体系外，促进各类科技风险投资基金、担保公司的发展，畅通融资渠道。
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资源型企业战略论文范文第5篇
【摘要】 人力资源战略规划在现代企业发展中的地位越来越突出，企业的健康发展离不开科学的人力资源战略规划。因此能否将企业的人力资源进行合理的规划，实现人员配置的最优化成为每个现代企业都值得关注的问题。本文将通过对人力资源战略规划内涵的解读，挖掘人力资源战略规划在企业发展中的重要意义与作用，分析现代企业的人力资源战略是如何进行规划的，并找到完善现代企业人力资源战略规划的重要途径。
【关键词】 人力资源战略规划 现代企业 意义探究
一、什么是人力资源战略规划
人力资源是某一时间与空间里，企业内部劳动力的质量与数量的总和。人力资源战略规划是现代企业整体战略的核心之一，对企业的未来发展方向与发展前景有着重要的作用。它是企业在对内部条件、外部环境等众多要素进行系统化的分析后，做出的对人力资源进行开发与利用的策略，人力资源战略规划的制定要符合企业的根本利益与企业的发展目标。对人力资源的规划能够使企业员工的能力得到科学、合理的利用与开发，为企业的长远发展提供人力支持与智力保障。
人力资源专家认为，当前的人力资源战略规划在发展中呈现出以下几种发展趋势：第一，现代企业当前实施的人力资源战略规划对短期且精简的人力资源战略来说更为适用;第二，为了提高人力资源战略规划的关联性与实用性，在进行战略规划的制定与选择时更重视分析企业所处的内外部环境;第三，为了明确人力资源规划的有效范围，在战略的制定上注重对特殊数据的整理与分析;第四，为了对人力资源战略规划实施的效果进行分析评估，企业会将战略规划投入到实际行动中。
二、人力资源战略规划在现代企业发展中的意义
1、为现代企业的发展提供智力保障
现代企业的发展是一个动态运行的过程。在这个过程中人力资源也会发生一定的变化，有些员工离职，也会有员工入职，企业的人员安排在不断的发生变化。这些变化都会影响企业的良性发展。在这个时候，人力资源战略规划就会发挥一定的作用，站在全局的角度，对企业发展人员安排作出及时、科学的规划，使人事状况与企业发展相适应，根据人员的能力安排工作，让员工的价值得到最大化的发挥，进而促进企业的发展，保证企业在发展中得到不竭的精神支持与良好的智力保障。
2、为企业决策提供重要的科学依据
企业决策的产生要充分考虑企业的实际状况，人力资源的现状是决策的重要依据之一。传统的企业发展中缺少对人力资源状况完整、系统的分析，致使在企业竞争上缺乏对人力资源有效合理的开发与利用，而人力资源战略规划的提出与实施刚好解决了这一问题。这一战略规划会将企业人力资源的现状全面、系统的展示出来，其中包括企业员工的数量与分工、组织结构、发展现状等众多方面，企业通过对人力资源信息的分析可以做出科学的人事决策，将员工安排在适合的岗位，使人事结构安排清晰合理，有效的促进企业的稳定发展。
3、充分调动企业员工的工作积极性
人事管理、人力资源安排是一个长远的过程，不仅包括对员工的入职安排，还包括对员工工作情况、发展状况的关注。员工入职后除了完成自己的工作内容与职责外，还要对企业的精神进行领会，熟悉企业制度。人力资源战略规划需要指导员工在工作中建立工作认同感与责任感，制定长远的个人职业发展规划。
企业根据对员工工作状况与个人能力的分析，将他们安排到适合的岗位，能够充分调动员工的工作积极性，在促进企业发展的同时，实现员工的自身发展。
4、控制企业发展中的人力成本投入
企业要想取得利润的最大化，除了要提高营业额外还要对成本进行有效的控制。人力成本尤其是薪资的支出是企业成本投入的重要组成部分，在总成本中所占的比例较大。
传统的企业战略中缺乏对人力资源的有效利用，致使人员涣散，人才的能力没有完全发挥，很多人员闲置或浪费，在某种程度上增加了人力成本的投入。人力资源战略规划通过对人事结构的科学分析与调整，合理安排人员构成，避免人才资源的闲置与浪费，使人员才能最大化发挥，既提高了效益又能将人力成本降低，实现企业成本最小化与利润的最大化。
5、明确企业的管理目标与发展方向
人力资源战略规划会对当前的人事管理做出完整且系统的分析，企业管理者可以直观的看出人员的安排与工作情况。这样就可以观察出未来一段时间内人力资源工作的难点与重点，有利于企业资源的合理计划与安排，明确发展的目标与方向。
另一方面，人力资源战略规划不仅要实现对内部的严格管理，提高企业内部的运作效率，还要基于企业当前的生存环境，拓宽在外界的发展空间。企业的发展要归功于内部高效管理与外部竞争优势的结合。提高自身竞争力的关键就是对人才的合理利用，当前市场竞争的实质就是科技的竞争、人才的竞争。因此人力资源战略规划的制定与实施将决定企业在外部的竞争与发展空间。
三、现代企业人力资源战略如何进行规划
1、环境分析
人力资源战略的规划要综合分析内外部的环境条件。
分析外部环境时常会用到PEST分析法，即对企业所处的宏观环境进行分析，其中包括政治、经济、社会与技术四个方面。
在分析内部环境时，要对企业内部资源进行综合，明确企业所处的发展阶段，充分研究企业整体发展方向与发展战略，并充分了解员工的工作现状与看法。
2、战略选择
通过对环境条件的分析，利用SWOT分析法明确企业的优势与劣势，然后选择并制定适合企业实际发展状况的人力资源战略。
3、战略实施
人力资源战略规划的实施要有计划、有方案，一般包括八个方面，人员入职前的人员补充规划、入职后的分配规划与提升规划、工作过程中的教育培训规划、员工待遇方面的保险福利规划与工资规划、其他的还有退休规划与劳动关系规划。通过严格的企业管理制度将战略规划的内容贯彻到企业发展中。
4、战略评估
人力资源战略规划在完善中发展，为了保证战略实施的有效性，必须建立评估机制，对战略的实施效果进行反馈与评价，并找出不足之处进行改进，使人力资源战略规划与企业的发展能够真正的相互适应。对人力资源战略的评估是动态性，随着企业的发展定期进行评估、在战略实施的过程中进行评估，不断对战略进行改进，保证其实施能够实现人力资源的合理化利用，将人员配置的优势最大化，同时促进企业发展的健康与稳定。
四、如何在企业发展中完善人力资源战略规划
1、制定合理的全局战略规划
要想促进企业的健康发展，首先企业管理者要站在全局的角度制定整体的战略规划，明确企业发展的目标与方向，这样才能为人力资源战略的规划与实施提供依据。另一方面科学合理的全局战略规划也有利于为人力资源战略规划的实施创造良好的内部环境，为其发展奠定基础，两种战略相辅相成、相互依存，共同为企业的发展提供动力。
2、加强人力资源战略规划的意识
人力资源战略规划在企业的发展中起到重要的作用，因此企业一定要加强制定人力资源战略规划的意识，将人力资源战略规划放在企业发展的重要位置，作为企业发展的基本战略之一。在现代企业的运行中，保证人力资源管理部门具有相对独立性，保证权责规划的清晰度，防止出现越权指挥、越权管理的现象。制定相应的人力资源管理制度，按章办事，避免“走后门”等不利于企业健康发展的现象发生。人力资源部门要时刻以企业的实际发展需求为展开一切工作的依据。
3、坚持以人为本为战略规划核心
人力资源战略规划工作的工作对象是企业的人力资源，是通过合理的人事安排调整企业结构，实现企业人力资源安置的最优化。因此要在工作中将工作重心从以事为本向以人为本的方向转化。从员工的能力与实际需求出发，根据他们的能力、喜好等条件安排到适合他们发展的岗位，给予他们广阔的发展空间，这样可以有效地提高他们的工作积极性，激发他们的工作认同感与责任感，同时也能提高工作效率，为企业发展创造更大的利润。
4、建立健全企业内各项管理制度
企业的完善与发展离不开制度保障。人力资源战略规划中也包含着很多需要制度约束、管理的内容，如招聘制度、员工工作的奖惩制度等，不仅要建立这些制度，更要在发展中完善、健全这些制度。首先，在员工的招聘上，要拓宽引进人才的渠道，择优录取，根据他们能力安排合适的岗位，更要留住人才，关心员工的工作与生活状况，帮助他们解决一定的困难。其次，培训制度的完善也很关键，随着社会的发展，企业发展不断注入新的内容，因此企业员工要坚持学习，通过培训不断提高自身的专业技能与素质，以便于更好的开展工作。最后，奖惩制度是提高员工积极性与责任感的重要保障，一旦在工作中出现问题要保证奖励与惩罚有理、有力、有依据。任何制度的制定都要在企业内部公示，让员工明确制度的内容，这样在日常的制度实施中，才能让员工信服。
5、建立健全人力资源战略规划的评估机制
人力资源战略要随着企业的发展进行不断的改进与完善，使之始终与企业的发展相适应，与企业的发展方向相协调。因此一定要建立健全人力资源战略规划的评估机制，定期对战略的实施状况进行反馈，对其实施效果进行准确的评估。这样才能提高人力资源战略规划的功能与效率，使之更好的为企业发展提供不竭的精神动力。
五、结语
人力资源战略的制定和实施要以外界环境与自身的实际发展状况为依据，并且在战略实施后要进行评估与反馈，只有这样才能使人力资源战略规划得到完善与发展。为了配合战略的实施，提高战略规划的效率，企业要坚持以人为本的理念，建立完善各项管理制度，使人力资源战略规划在企业发展中的作用发挥到最大化。企业只有意识到人力资源战略规划在企业发展中的重要意义，并制定与企业发展相适应的战略规划，才有机会在激烈的市场竞争中取得优势，占有一席之地。
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（责任编辑：徐悦）
资源型企业战略论文范文第6篇
[摘 要] 企业文化资源是企业文化建设的渊源。区域文化资源作为企业文化资源的重要组成部分，在企业文化建设中发挥着战略资源的作用。在企业文化建设中导入区域文化资源，需要科学、合理地发掘和整合区域文化资源。
[关键词] 区域文化；企业文化；资源
[文献标识码] A
[基金项目] 浙江省临安市软科学研究项目“临安市企业文化未来构想研究”(批准号：N2006003)成果之一
[作者简介] 孙文清，浙江林学院人文学院新闻传播系副教授，硕士，研究方向为广告学。(浙江 临安 311300)
企业文化是现代企业借助文化力实现基业常青的有力武器。企业文化力的形成，有赖于企业文化资源的合理开发和有效整合。区域文化是由特定区域的地理环境、人们的经济生产方式、社会生活方式以及历史文化传统等因素综合作用的结果，是企业文化建设不可或缺的文化战略资源。
一、企业文化建设与企业文化资源
企业文化资源“是一个企业在其企业文化体系的构建中的一切思想文化资料来源”[1]。在企业文化建设中，企业文化资源从哪里来?有的人认为，企业文化作为一门学说，起源于西方，因此，企业文化资源需要从国外引进；也有人认为，企业文化是企业固有的成分，有了企业，势必就产生了企业文化，因此，企业文化资源来自企业的久远历史。这两种看法，不无道理，但都有其偏颇的地方。首先，一种外来的理论，固然为我们提供了可供借鉴的思想资源，但这种思想资源也只有在切合实际并以合乎现实要求的方式表达，才能为企业员工和社会大众所接受和认可；其次，虽然有了企业就有了企业文化，但这种文化具有不自觉性，是一种无意识的文化，尚不能引领企业的发展。因此，企业文化资源适切的渊源，应该是“来自于企业自身所具有的企业文化资源，并在先进的理论指导下自觉地开发资源，评估资源，整合资源”[1]。一方面，企业文化作为一种组织文化，属于微观文化，社会、经济、政治、文化背景等外部因素必然对企业文化的形成产生影响；另一方面，企业文化与企业传统具有一脉相承的关系，企业文化与企业行为、个人行为、物质文化、精神文化有着千丝万缕的联系，又必然形成企业文化内涵的层次和形式的多样化的特点。“所有这些影响企业文化的多重因素成为企业文化建设过程中的宝贵资源”[2]。
根据企业文化资源不同的来源，可以把企业文化资源分为企业文化外部资源、企业文化内部资源、企业文化核心资源三大类[1]。企业文化外部资源是指对企业产生影响的各种外部文化要素，包括民族文化资源、地域文化资源、行业文化资源、社会文化资源、政治文化资源、经济文化资源、国际文化资源；企业文化内部资源是指生成企业文化的内在环境、内部因素，包括企业历史文化资源、企业体制文化资源、企业管理文化资源、企业经营文化资源、企业环境文化资源、企业网络文化资源；企业文化核心资源是指企业人的价值取向和思想元素，包括企业家文化资源、管理者文化资源、普通员工文化资源。
企业文化资源是企业文化建设的源头活水和基石，企业文化建设离不开企业文化资源的挖掘和利用。红蜻蜓集团董事长钱金波在谈到企业发展战略“品牌开路，文化兴业”时说：“从红蜻蜓品牌诞生起，就开始设计红蜻蜓品牌文化基因。……第一，它必须要根系童年；第二，它必须有人文关怀；第三，它必须要有地域文化”[3] 。正是因为红蜻蜓创造性地将温州的区域文化融入企业经营之中，才塑造了红蜻蜓“文化、亲和、自然、自由”的品牌形象，红蜻蜓集团也得以快速成长，迅速崛起。企业文化学说是在美、日管理的对比研究中提出来的，但美、日企业文化因其历史、文化背景的不同，形成了各自独具特色的企业文化：美国企业崇尚个人主义、契约主义，形成的是一种理性的企业文化模式；而日本企业则信奉集团主义，注意“和”、“仁”、“效忠”，形成的是一种感性的企业文化模式。对文化与管理的这种关系，管理学泰斗彼得·德鲁克有过精辟的论述：“管理并不是同文化无关的，即并不是自然世界的一个部分。管理是一种社会职能，因而既要承担社会责任，又要根植于文化之中”[4]。离开了文化资源的企业文化建设无异于无源之水、无本之木。
二、区域文化资源在企业文化建设中的作用
第一，区域文化影响企业文化个性。企业文化是企业的价值理念、思维方式和行为规范，是企业的个性。一个企业的企业文化特征，在很大程度上是一个地区人文特征、商业特征的缩影。“区域文化观念对区域内企业文化的培育、形成、发展都有无形影响”[5]。首先，从企业文化资源来源看，区域文化资源是企业文化外部资源的组成部分，对不同区域的企业而言，企业文化外部资源中的民族文化资源、行业文化资源、社会文化资源、政治文化资源、经济文化资源、国际文化资源都具有同一性，难以形成差异；而区域文化资源是一定区域内群体意识、价值观念、精神风貌、行为规范和管理方法等因素的总和，对内具有共性、对外具有个性，容易形成具有不同个性的企业文化。其次，从管理上看，区域文化对区域生产、经营管理模式有着巨大的影响，不同区域文化背景下的管理文化是千差万别的。因为企业管理的对象是人，企业管理要落到实处并产生积极效果，企业内在的运作方式、外在的公共关系协调都要实事求是地面对个人，考虑到个人和企业的文化背景，区域文化观念影响到个人、政府、企业关系的变化，从而形成不同的管理方式和关系模式。再次，从企业内部看，区域文化能够促进企业制度演进和内部资源配置优化。企业的产权安排、劳资关系、人事管理等方面，由于文化背景不同，也表现出极大差异。最后，中华文化带有浓厚的区域文化特征，业已形成了不同特征的经济模式和企业文化。如永嘉文化的“事功”传统与个体私营经济发展相结合，形成了“温州模式”；吴文化的重素质求内涵精神与高科技发展相适应，造就了“苏南模式”。
第二，区域文化有利于企业员工对企业文化的认同。消费者的文化渊源决定着企业文化的认同。首先，区域文化观念影响企业行为。人是文化的存在，人创造了文化，文化也塑造了人，没有与人无关的文化，也没有与文化无关的人，文化观念支配人的行动，人的行为打上了深深的文化烙印。“区域文化观念影响企业制度安排与演进路径；区域文化观念影响企业用人特点、管理形式、空间布局形式和产业选择”[6]。其次，区域文化造成了区域内群体的经济价值取向。作为企业文化建设主体的人总是生活在特定区域文化环境中的，特定的区域文化环境形成特定区域内人的价值观念和精神风貌。这种文化规约必然会或明或暗或深或浅诱导着人们的价值追求，构成人们的行为准则，调节人们的经济行为，制约人们的企业文化意识，进而影响到企业员工对企业文化的接受和认同。最后，人无法摆脱文化传统的影响。正如庞朴所言“文化传统是一种惰性力量。它范围着人们的思维方法，支配着人们的行为习俗，控制着人们的情感抒发，左右着人们的审美趣味，规定着人们的价值取向，悬置着人们的终极关怀(灵魂归宿)。个人的意志自由，在这里没有多少绝对意义，正象肉体超不出皮肤一样，个人意志超不出文化传统之外”[7]。文化是在特定的地理历史环境下经过长时间的演变、融合、发展从而沉淀下来的，一旦形成就具有相对的稳定性。
第三，区域文化有助于企业规避文化风险。企业文化建设是企业文化的重塑或提升。在企业文化建设过程中，企业文化的变革、企业员工队伍的多元文化背景都不可避免地会导致企业文化风险，危及到企业文化建设目标的实现，因此，对企业文化风险的正确认识与系统分析是企业文化建设必不可少的内容。企业文化风险的产生“源自于不同文化之间的差异，就内部来看，文化风险主要是针对来自不同文化员工的管理风险，即由于不同文化导致的管理风格的差异以及由于不同文化的管理人员之间和员工之间不能建立起协调关系而带来的管理失败的风险”[8]。化解企业文化风险，需要文化整合。“所谓文化整合，就是指组织要适应外部环境、社会文化氛围、组织制度的变化，将构成组织文化的各异质文化要素统合为一个有机整体”[9]。整合需要共同的文化基因，区域文化为树立共同的文化观提供了基础。首先，区域文化有利于形成文化共识。俗话说“一方水土养一方人”，生活在同一区域文化内的人具有文化上的同一性，企业总是某一区域内的企业，因此，区域文化能有效建立文化认同，消除文化差异。其次，建立在区域文化基础上的企业文化能有效缓解文化冲突。文化之间的差异是普遍存在的。文化的差异造就了企业员工在语言文字、审美情趣、价值取向、思维方式、道德习俗等方面的不同特点，这些差异会使企业在企业文化建设中发生文化冲突。区域文化是区域内人们的精神活动的总和，是为区域内广大成员认同的精神资源，在区域范围内具有凝聚力，起着粘合剂的作用，能有效化解文化冲突。最后，区域文化有利于发展文化共感。区域文化是区域内长期文化实践的结果，也是在与外来文化长期的磨合中凝固成型的文化，这种既排斥又融合的矛盾运动使得区域文化在固守传统的同时，又不可避免地与外来文化互相浸染、互相借鉴、互相补充和互相促进，区域文化与外来文化双向互动、相辅相成的关系，是文化交往中区域文化多元互补、综合创新的本质体现，有利于形成文化共感。
三、基于区域文化的企业文化建设
我国幅员辽阔、文化厚重，每一个区域都拥有各种各样独特的文化资源，为企业文化建设提供了丰富的区域文化资源。但地域文化的丰厚只是一种潜在的存量优势，要使这种优势真正转化为企业文化资源优势，还有赖于对区域文化资源的深入发掘、正确把握和恰当运用。
第一，必须充分认识区域文化对区域经济的影响，确立区域文化资源在企业文化建设中的应有地位。区域文化是区域经济活动的反映和结果，一定的区域经济形成了一定的区域文化；而区域文化又对区域经济发展产生巨大的反作用，影响区域经济的运行。区域经济的竞争，说到底也就是文化板快的竞争。因为在一定的社会环境中，可供人们自由调配的资源大概可分为物质资源、人力资源和文化资源。在这三大资源中，物质资源是“死物”，在一次性的投入——生产过程中，就被消耗掉了；人力资源和文化资源是“活物”，是一种再生资源。这三者互为因果，但由于文化资源决定着人们的价值取向或思路，因而决定着物质资源和人力资源的分配能否产生最佳的经济效益。而文化是实实在在存活在大众的日常生活中的，存在于人们日常的思维方式、价值准则和行为习惯中的，任何企业都要受到区域文化多方面的影响，其商品生产和经营必然也要受到区域文化的制约，“区域文化特征必然对商品生产的取材、设计加工、款式造型、包装装潢和产品名称产生重大影响，形成带有浓厚区域文化色彩特征的商品”[10]。“要健康地发展企业文化，必须把地域文化的因素考虑进去，在顺应和揉和地域文化中，努力使企业文化在自身发展中走出富有特色的路子”[11]。区域文化对企业文化的影响不仅不可避免，而且有些影响甚至带有冲击性和不可逆转性，因此，确立区域文化资源在企业文化建设中的地位，是企业文化建设的应有之义。
第二，合理开发区域文化资源，辩证地吸纳区域文化资源。合理开发区域文化资源，就是要因地制宜地发掘区域文化资源，全面、正确地宣传区域文化资源，准确、真切地阐释区域文化资源。区域文化资源具有文化资源的共同特征，文化资源的开放性特征要求我们必须以创新的方式来开发区域文化资源，而创新本身又是区域文化创造的过程；文化资源的动态性特点，决定了我们在进行区域文化开发时，决不能故步自封，而要在把握住其发展变化规律的前提下，以发展的眼光、辩证的眼光来对待区域文化，要善于把区域文化资源的开发与区域文化资源的创新有机结合起来。要在系统调研、周密分析、慎重比较的基础上，找出企业文化与区域文化的相同点和结合点，积极吸纳区域文化资源养分，丰富企业文化内容，提升企业文化的区域适应能力。企业文化在吸纳区域文化资源时，要注意防止两种倾向：一是盯住区域文化资源不放，在企业文化设计中，强行加塞区域文化；二是不加选择，有什么资源就开发什么资源。因此，“在开发文化资源时，必须树立本土资源、外来资源均可为我所用的意识”[12]。用辩证的方法去取舍、吸收区域文化资源。
第三，科学梳理区域文化资源，用现代理念整合区域文化中的优性成分。区域文化资源包含多方面的内容，既包括显性的有形资源，也包括隐性的无形资源；其构成要素相当广泛，既包括科技、教育等因素，又包括理想、信念、道德、价值观在内的种种因素，还包括区域文化网络。由于历史的沉积和空间的制约，区域文化往往是鱼龙混珠、良莠不齐。吸取区域文化中的优性成分供企业文化使用，既需要科学地加以梳理，也需要用现代理念加以整合。科学地梳理区域文化资源，就是要对文化资源进行科学的分析和归类，进而准确地把握各类文化资源的特性；用现代理念整合区域文化资源，就是要用市场理念、竞争理念、经济理念、品牌理念、大文化理念……这些新思想来审视区域文化资源，激活区域文化中的优性成分，发展企业文化资源。由于区域文化源远流长，沉积已久，整合区域文化中的优性成分，势必要经历一个筛选、梳理、提炼和设计的过程。
参考文献：
[1] 张云初，王清，张羽.企业文化资源[M].深圳：海天出版社，2005.
[2]张弓长.我国企业文化“资源”说[J].理论导刊，1999，(7).
[3]曹国旗.新浙商[M].北京：新华出版社，2006.
[4] 彼得·德鲁克.管理——任务、责任、实践[M].北京：中国社会科学出版社，1987.
[5] 李秀金.试谈区域文化的区域经济效果[J].商场现代化，2006，(2).
[6]张玮.区域文化对区域经济的影响分析[J].特区经济，2006，(2).
[7]庞朴.文化传统与传统文化[EB/OL].http：//www. confucius2000.com/poetry/whctyctwh.htm.
[8]吴显英.企业国际化经营的文化风险识别[J].经济管理，2003，(1).
[9] 刘红叶.企业经营中的文化风险及其管理[J].商业时代，2006，(3).
[10]陈海花.国际营销中的文化风险[J].江苏商论，2004，(10).
[11]培军.让地域文化资源助力企业文化建设[J].政工研究动态，2002，(1).
[12]丹增.发展文化产业与开发文化资源[J].求是，2006，(1).
[责任编辑：熊一坚]