石化污水处理论文范文第1篇
关键词：石油石化;工程项目;应急体系
引言
在社会经济得到迅猛发展的同时，增加了石油等相关产品的需求量，迫使石油石化工程项目不断在扩大。因该项目本身具有较高的建设成本和较多的参建方，再加上较多的高风险作业，致使在工程建设期间需要进行严格的安全管理。不但要完善日常安全管理，还要建设应急体系，以便能够及时有效应对突发事件。
一、石油石化工程建设项目的特征
(一)较长的工程建设周期
在社会经济和科学技术不断发展的背景下，石油石化处理装置朝着大型化和智能化的方向发展，但是多数石油石化项目建设周期都比较长，同时众多参建单位参与到项目建设中。基于此，在开展石油石化工程项目中，应合理安排施工进度，并严格要求施工按照进度计划进行，并做好施工现场的管理工作，科学有效协调管理施工现场，最大程度的选择科学合理控制施工进度的方法。除此之外，因各系统之间存在着较多的交叉施工配合，要想高效合理使用有限的资源比较困难，而且有些施工单位缺少充足的项目管理经验，进而减慢工程施工进度，降低施工质量[1]。
(二)繁杂承包商和较高的标准与要求
通常情况下，石油石化工程建设项目都有着较大的规模，在一定程度上给建设标准要求和项目管理质量提出了更高的要求。工程项目投资规模决定着承包商数量，由于石油石化工程建设项目规模庞大，因此会涉及多个承包商。因石油石化工程建设项目有着较长的周期，再加上施工工期普遍都比较短，给工程施工进度管理提出更加严格的要求，而且还存在一系列问题，包括较多的工程合同和较多的施工队伍以及较大的现场管理难度。石油石化工程建设项目会涉及很多专业，包括钢结构和土建以及设备制造安装等，尤其是石油石化海洋工程项目需要进行水下施工作业。另外，大规模的石油石化工程建设项目专业需要涉及多个承包商，当施工进入高峰期，就会导致在同一现场集中多个施工队伍，开展立体交叉式的施工，倘若未进行及时有效的协调，就会影响到项目的施工进度和施工质量[2]。
(三)严格的风险管理和控制
大多数的石油石化装置运行条件都是高危高压，有毒或者易燃易爆是主要的运行介质，这种比较特殊的生产工艺在一定程度上给工程建设质量和标准提出了更高的要求，也就是在项目建设施工过程中应根据工程设计和标准开展施工工作，倘若工程质量不达标，就有可能在后续的使用过程中出现安全事故，造成严重的经济损失。基于此，石油石化工程建设项目应严格按照相关的要求保证建设质量，并保证装置能够稳定的运行下去。
二、石油石化工程项目建设应急体系的建设
(一)对工程项目存在的风险进行全面辨识
石油石化工程项目建设单位应对项目安全管理制度进行不断的完善，组建专门的安全管理机构，将各项安全管理责任充分的落实下去，定期组织其他相关参建方采用多个工具全面分析施工中存在的风险，对不同阶段和施工内容中的风险进行辨识。以风险辨识结果为基础制定相应的风险管理控制策略，并保证各项措施有效的实施下去，尤其是存在较高风险的作业，制定有针对性的风险管控方案，通过相关专业对该方案评审后再充分实施该专项方案。另外，制定完善的检查和监督机制，石油石化工程的建设、施工和监理等单位要根据相关的要求监督检查施工现场，以便能够及时发现施工过程中存在的问题，并做好整改和跟踪检查工作[3]。
(二)制定健全的应急预案
在建设石油石化工程建设项目应急体系的过程中，工程建设单位应保证应急管理工作的规范化，使该项应急方案能够有效应对突发的事件，使协调指挥和应急救援能力得以提升，只有这样才能够使各个参建方的人员安全得到有效保障，在一定程度上也能够使企业的经济损失得以减少，而且还不会对环境和社会产生不良影响，因此，工程建设单位需要做好应急预案的编制工作。石油石化工程建设项目应急预案主要有两种类型，即专项和综合两种应急预案，而施工承包商建立的应急预案在此基础上还包括现场处置方案。在编制应急预案之前需要充分调查该工程项目的实际情况，对其在建设施工中潜在的风险进行有效辨识和评估，并对该项目组的应急能力进行有效评估，并对有关的应急资源进行梳理。同时，还要对应急响应级别予以明确，保证各个参建方有相应的应急职责，对发生风险较高的安全事故制定有针对性的应急預案。需要注意的是，制定的应急预案内容应符合相关的要求和规定，确保有齐全的应急预案要素，并和项目建设实际情况相符合，重视应急预案的可执行性和系统性。另外，所制定的应急预案需要有效衔接上级主管单位和地方政府预案以及参建方应急预案，并对应急响应流程和事故报告予以明确，保证应急预案内容深度能够有效的起到指导作用，从而高效的开展应急处理工作[4]。
(三)保证应急资源充足
应急响应的基础是应急物资和应急队伍，二者在建设应急体系中也占有较高的地位。在建设应急队伍的过程中，应急救援力量可以由项目各个参建方组成，包括安保、消防和医疗等团队，并以兼职的形式组成。另外，对能够参与救援的社会力量和规模进行确认，包括对周边消防队和医院响应时间等情况进行了解和掌握，有助于及时有效应对突发事件。然而石油石化海上工程施工，就会导致应急救援中社会力量无法及时的参与进来，一旦出现安全事故，企业自身和项目组是主要的应急救援力量。因此，工程项目组应根据实际情况组建具有针对性的应急救援队伍，同时培训队伍中成员的应急救援能力，保证应急队伍中的成员都具有一定的应激能力，从而能够使应急救援需求得到很好的满足。应急响应中应急物资具有非常重要的作用，在储备应急物资方面做到及时合理，就能够有效节省应急救援时间，从而在救援黄金阶段开展有效的救援工作，为减少经济损失提供有利条件。基于此，石油石化工程项目各个参建方应每间隔一段时间调拨和查验储备的应急物资，按照风险类别对应急物资进行不断的完善[5]。
结束语
总而言之，在石油石化工程建设项目规模扩大和施工难度增加的背景下，在石油石化工程项目施工过程中很容易发生安全事故。石油石化工程建设项目组应对施工进度进行合理分配，并对各项资源进行合理的安排，实施有针对性的管理和控制方法，保证工程建设项目能够有序的进行下去。定期对工程建设中潜在的风险进行筛查，并制定相应的应急预案，只有这样才能够确保在出现安全事故的第一时间能够进行及时有效的处理，这对于顺利安全完成石油石化工程建设项目起到非常重要的作用。
参考文献：
[1]李解.石油石化企业应急管理体系建设分析[J].石油石化物资采购，2021(7)：2.
[2]华娟，张以飞.石油化工企业环境应急能力建设体系初探[J].2021(2015-16)：102-105.
石化污水处理论文范文第2篇
【摘要】 适应精细化管理要求，渤海钻井从单井标准成本入手，构建细化项目管理、深化过程控制、优化成本归集、强化考核分析的管理新模式，提升了单井盈利水平。文章就单井标准成本管理模式作一探讨。
【关键词】 标准成本； 钻井； 成本； 管理模式
一、实施背景
近年来，随着油田勘探开发的不断深入，施工环境日趋复杂，井型、井深结构也发生了较大变化，原有的钻井成本管理模式存在诸多弊端，主要表现在：一是从管理基础看，在预算和核算上仅侧重于反映价值量而忽视了实物消耗量，难以判断量价是否配比。同时各钻井公司的成本归集和费用分摊标准互不统一，缺乏标准的单井消耗定额，钻井成本的精细化管理缺乏有效支撑。二是从制约过程看，以前只是针对成本费用要素进行整体制约，缺乏对钻井单井成本的过程管理与节点制约，很容易出现效益漏失点。三是从对钻井队的考核看，由于缺乏有效的监控手段，无法获取钻井队真实的成本支出信息，导致考核依据不充分、不透明。
二、主要做法
（一）细化项目管理，制定单井标准成本定额，实现公司成本定额合理化
公司原有的单井成本定额由钻井一、二公司分别制定，其编制依据为各自制定的单井成本定额编制标准。经对比分析，钻井一、二公司制定的建井周期、成本控制项目及消耗标准存在很大差异，对钻井公司和钻井队来说定额存在不合理的现象。为规范公司的单井成本定额，统一单井成本考核，公司研究制定统一的单井标准成本消耗定额，完善单井成本标准。
1.统一单井施工区域范围，制定单井周期定额标准
公司对2007年以来1 700多口完成井进行综合分析，采集了当前施工区域，如滨南、桩西、孤岛、孤东、河口等采油厂；分探井、开发井等不同井别；分直井、定向井、水平井等井型；根据不同井段等情况的钻井周期进行统计分析。参照历史资料和当时的价格水平，制定了在不同区域、不同井别、不同井型、不同井深、不同钻机类型条件下的单井周期预算标准，根据钻井工程设计和周期预算标准确定了单井建井周期。
2.统一单井成本预算内容，制定单井材料定额标准
为保证单井预算管理的有效运行，公司单井定额管理运行领导小组组织财务、经管、定额、技术、生产等部门搜集、汇总近年来不同区块、不同井型的钻井单井成本消耗资料，对数据进行分析、汇总。针对钻井分公司在单井成本定额管理中存在的问题，研究确定把规范标准成本项目作为完善公司单井标准成本体系的基础工作。经分析，将钻井单井成本费用划分为九大类49个小项130个明细项，并以此为基础制定公司统一的单井标准成本消耗定额。通过规范标准成本项目，为标准成本消耗定额的制定打下基础。为统一单井核算项目，有效控制钻井单井成本，制定了不同区域、不同井别、不同井型、不同井深、不同钻机类型条件下的单井成本预算标准。新的标准不仅有价值量，而且增加了数量，体现了量价分离的核算原则。
3.统一单井核算内容，制定单井费用消耗定额标准
为加强内容管理，方便单井项目的考核和预算管理，加强对钻井队生产过程的成本控制，由定额价格管理站牵头，财务、技术、生产以及经营等多部门配合，根据钻井成本特点及钻井成本构成情况，制定了《渤海钻井总公司单井内部预算费用标准》，该标准在量价分离标准和直接套用上级定额标准基础上，明确了公司内部标准和计提费用系数标准。制定新的内部成本定额标准后，公司每一项费用都有定额标准，逐步理顺了结算关系，提高了公司内部管理水平。
4.搞好量价分离统计，实时调整预算标准，实现定额合理化
量价分离是基于传统的概预算制度实行的量价合一的预算定额。只有制定单井标准成本消耗定额，才能确保单井成本预算管理的科学有效。结合中石化定额及近年来管理局对钻具摊销、安全生产费用等成本项目的有关规定，经大量分析，公司确定按钻井队可控及分摊分别制定单井标准成本消耗定额。为保证定额体系的科学合理，公司组织钻井一、二公司近20个井队的队长、成本员对单井成本预算管理及单井考核进行了座谈讨论。对近年来单井成本消耗资料进行纵、横向对比，并考虑“量价分离”等因素影响，通过与分公司经营、井队成本人员进行交流、分析、试算，在充分吸取两个钻井分公司近年来实行单井成本预算经验的基础上，制定出渤海钻井公司钻井队单井标准成本消耗定额体系。
（二）深化过程控制，落实部门责任，实现公司成本管理精细化
1.细化流程梳理，过程控制到节点
坚持把单井成本预算落实到每个班组和岗位，实施“两会、两表、两曲线、一台账”的过程控制办法，加强对单井预算成本的动态跟踪、预警分析、合理使用和节点控制。“两会”即开钻前的成本预算分解会和完井后的成本分析总结会；“两表”即成本预算大表和施工运行大表；“两曲线”即成本预算曲线和实际消耗曲线；“一台账”就是将每天的成本消耗情况进行分类统计，登记造册，形成资料台账。
定额管理是成本控制基础工作的核心。建立定额领料制度控制材料成本和燃料动力成本，建立人工包干制度控制工时成本与制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本。同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。通过建立成本消耗定额与量价分析相适应的承包模式、指标体系及考核办法，实现成本、投资与产量构成的有机结合和效益最大化。
在工作实践中，公司根据生产经营特点和成本控制需要确定项目。严格分清量价收入与非量价的关系，如套管、水泥、添加剂、柴油等结算价格与完工时期的价格有关，而数量与单井定额及甲方要求相关。因此公司严格合理确定材料消耗量，以应对材料价格的波动，同时确定消耗量的收支对比，体现公司效益。如套管要对比实际收入和消耗使用成本；柴油的收入与消耗对比，并进行台月消耗量统计对比，由于价格变动，仅用单位成本无法说明升降原因；水泥采用口井或单位成本对比分析；钻头采用单位成本对比；材料消耗采用台月消耗等指标进行，形成科学的定额指标对比体系。公司严格控制成本，建立起全方位、全过程和全员的成本控制网络，彻底堵塞跑、冒、滴、漏现象，真正把生产和非生产费用降下来。完善了单井成本控制及考核、奖励机制，探索以分级管理、过程控制、项点考核、责任追究为主要内容的管理办法，使公司每一项支出都处于受控状态。
2.强化层级职能，管理控制到部门
我们强化分层级、物资供井过程控制，构建起全方位、全过程、全员成本管控新格局。一是强化分级管控。公司、钻井分公司、钻井队、工程班组是实现单井成本过程控制的四个层面。四个层面控制各有侧重，其中公司是单井成本预算管理的决策者，主要负责单井成本预算编制、归集和考核等工作；钻井分公司是单井成本预算管理的组织者，主要负责生产组织、安全监控、技术管理和队伍建设等工作；钻井队是单井成本预算的实施者，主要负责细化单井成本分解和节点控制等工作；工程班组是单井成本控制的执行者，具体落实各项成本控制措施。二是强化物资管控。材料费用占单井成本的45%以上，历来都是钻井成本控制的重点和难点。公司制定出台《关于加强生产物资监督管理工作的实施意见》等物资管理制度，将单井成本有关材料费用分解到11个职能部门进行管控，并按照单井材料预算和钻井队用料计划进行物资配送，超预算用料由井队申请，逐级审批，确保材料消耗得到有效控制。
3.落实工作职责，成本分解到岗位
按照“谁主管、谁控制”的原则，将183项成本项目落实到21个责任部门。在基层队，根据项目成立以队长和指导员为组长、副队长为副组长、大班和司钻为成员的单井项目法施工领导小组，将单井预算成本划分为技术费用、泥浆费用、油料费用、一般材料费用和固定费用五大块，分别由技术员、泥浆组长、司机长、材料员、经管员负责监督和控制。各项目组负责人又将预算指标细化分解到三个工程班组和全队各个岗位，每个岗位都对应目标值，并有相应的控制措施，使人人参与成本管理、岗岗成为经营单元。
（三）优化成本归集，坚持量价分离核算，实现成本分析信息化
1.优化单井成本归集，实施量价分离核算
为规范钻井队成本费用的归集、核算，便于对单井成本情况进行针对性分析，我们按照完全成本法将单井发生的实际成本细分为外购材料及燃料、外购动力、人工成本、折旧及摊销、分摊费用及其他费用支出共6类195项。树立“发生即归集”观念，对当期已经发生或应当承担的各项费用，以权责发生制为原则，无论是否支付，均计入当期成本费用。钻井生产过程中耗用的套管、钻头、泥浆药品、石粉等主要材料，在归集时坚持量价分离的原则，对单井发生的各项材料按数量和金额分别进行归集。在单井考核时，通过单井定额与实际成本进行对比，结合钻井队单井实际情况分析，落实考核结果与单井定额差距较大的原因，有针对性地提出降低成本的有效措施。通过细分优化成本费用归集，进一步加强了单井成本管控工作。
2.发挥信息网络优势，实现成本分析信息化
信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是企业成本管理的有机组成部分。随着经济的发展，成本管理越来越复杂，尤其是现代成本管理又与科技进步紧密相联，企业成本管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上取决于对成本的信息反馈水平。目前公司已经开发和正在开发的信息系统有：生产指挥系统、车辆调度信息系统、钻井井位地理信息系统、单井预算信息系统、物资管理信息系统、综合日报查询系统、IADC数据查询系统、钻井井史数据查询系统、井场信息实时发布平台系统以及源头数据采集系统，作为企业经营活动的重要组成部分，这些分属于不同部门的系统发挥着重要的作用。
但是，由于这些系统分属于不同的部门，造成各部门间的数据无法共享，部门之间数据不统一，标准不一致，汇总数据效率低下，给财务成本分析造成很大的困难，无法充分发挥网络信息系统的优势。加强全面管理需要建立起一套能够与主要生产经营系统接口的集预算管理、结算管理、单井核算管理及财务成本分析于一体的全面财务系统。基于上述原因，公司开发了全面预算管理信息系统。该系统充分发挥单井预算管理系统、物资供应系统、生产指挥系统网络的优势，将企业的物流、资金流和信息流有机结合起来，优化了数据的及时性、准确性，作为共享数据资源，能够为各部门提供口径一致的数据与分析结果，极大提高了经营管理工作效率。
（四）强化业务考核，注重对比分析，实现成本管控科学化
1.严格单井成本考核，实现考核激励差异化
公司将考核结果与干部职工奖金挂钩，切实维护考核的严肃性，实现了考核激励差异化。一是按照“所有部门都有责任、所有责任都有指标、所有指标都有考核”的原则，构建起公司、钻井分公司、钻井队、班组“四位一体”的考核体系，进一步落实考核责任，明确考核内容，体现了考核内容的差异化。二是建立了公司、钻井分公司、钻井队连带责任考核机制，把钻井队单井考核结果向上延伸到钻井分公司和公司。公司机关与全公司钻井队月度考核挂钩，钻井分公司机关、后勤与所属钻井队月度考核挂钩，重点向一线倾斜，向钻井分公司倾斜，做到严考核、硬兑现，体现了考核责任的差异化。三是实行盈亏账户管理。在钻井队强力推行职工盈亏账户管理，建立钻井队职工个人盈亏账户，钻井队将考核结果分配到每名职工账户。职工在公司内部调动时，个人账户跟随职工调入新单位，调出公司职工必须还清欠款。通过实行职工盈亏账户管理，将单井效益与岗位职工收入挂钩，提升了全员成本管控意识。
2.注重单井预算总结与评价，实现分析改进常态化
我们利用差异化、异常化管理方法，坚持对单井成本管理进行全要素总结分析，不断提出改进措施，实现了分析改进常态化。一是公司定期召开月度经济活动分析会，主要分析单井成本及专项费用控制情况；钻井分公司每月召开单井成本分析会，重点对所属钻井队单井成本进行分析；钻井队对单井预算实施及项目施工情况总结分析，形成自上而下的单井成本分析体系，实现单井成本日常分析改进常态化。二是通过经济活动分析会，对单井成本超支较多的钻井队，组织经营、技术和纪检监察等部门深入现场，重点剖析，查找不足，提出改进措施；对单井成本节约较多的钻井队，总结经验，提炼做法，加以推广，做到异常单井成本分析改进常态化。三是利用差异化管理方法，对同一区块、同类型井、同类型钻机施工情况进行对比分析，真实反映钻井分公司、钻井队管理水平；对不同区块、同类型井、同类型钻机施工情况进行对比分析，客观反映不同区块的盈利能力。
3.实现从部门到井队的科学管控，实现单井成本管理规范化
通过制定标准的成本体系、及时的数据归集和完善的管理制度，实现了对单井成本的科学化管理。完井后钻井队召开成本分析会，对全井所发生的实际成本与预算成本进行核算对比，对本井盈亏、成本消耗、费用控制、存在问题及每个班组、每个岗位的材料消耗、节超原因等方面情况，一一汇总分析，考核评价。各专项费用项目组通过开工前预算、施工中控制、完井后总结，认真分析收入与支出情况以及影响效益的因素，制定整改措施，指导生产实践。
三、实施效果
通过建立标准成本消耗，实施单井成本预算精细化管理，钻井成本控制和生产经营实现了“四大转变”。
（一）钻井队成本控制实现从事后算账向事前控制转变
单井预算管理体系建立前，钻井队能够提前掌握的仅有一个年度承包指标。单井预算管理体系建立推行后，钻井单井成本预算在每口井开钻前就下达到钻井队，使钻井队在每口井开钻前就能对单井成本做到心中有数，便于井队在施工过程中对照目标进行有效的过程控制。
（二）经营考核实现从部门考核向项目考核转变
单井预算体系建立前，最基本的考核主体是所属钻井公司，考核依据是总体承包指标。由于具体施工条件的不确定性和人为因素干扰，经常会造成经营成果失真。单井预算管理体系建立实施后，可以作为一个尺度对单井预算完成情况进行量化考核，考核工作更具体、更客观、更有说服力，更能起到激励作用。
（三）成本分析实现由定性分析向定量分析转变
单井预算管理体系建立前，单井分析没有具体标准作为参照，在一定程度上是定性分析，分析效果较差。单井预算管理体系建立实施后，成本预算在开钻前下达到钻井队，钻井队月末结算完当月交井的全部费用后，将实际发生费用按成本项目与单井成本预算中成本项目进行对比分析，分析更有针对性，更有实效性。
（四）钻井生产效率逐步实现了向预期目标转变
单井预算管理体系建立前，目标成本不明确，经营效益很难与钻井进尺相匹配。单井预算体系建立实施后，钻井队精细管理，厉行节约，严格控制过程消耗，取得了较好效果。目前同一区块相同设计单井钻机时效提高了10%，总体经济效益不断显现。
【参考文献】
[1] 司尚魁，李军芳，赵贵平.油田企业成本管理创新的深思[J].经济师，2009（12）.
石化污水处理论文范文第3篇
摘 要：物资供应管理在企业经营链中的一个重要环节，现代企业经营管理中处于核心部分，由于历史问题、企业自身及外部环境等诸多因素，石化企业仍沿用分散的物资管理体制和落后的物资管理手段，严重制约了企业成本的降低与物资管理效益的发挥；本文拟将供应链理念及管理手段运用于石化企业物资管理中，打破石化企业现有物资管理中的信息瓶颈，从而为挖掘及提升石化企业物资管理水平提供建议，提升企业的整体竞争水平。
关键词：供应链；物资管理；竞争力
物资供应管理在企业经营中居于重要地位，也是现代企业经营管理的核心问题之。经过多年的积累与发展，尤其是市场经济理念和管理手段的引入，在互联网信息管理理念的驱动下，石化企业物资管理水平得到了长足的提升与发展。随着现代管理理念及手段的发展，信息化问题成为制约石化企业物资管理水平提升的瓶颈，信息流传递的畅通性日益凸现出来，为解决现代石化企业物资供应管理中面临的旨意问题，本文拟将引入供应链管理的理念及手段，在分析当前石化企业信息管理及传递现状的基础上，对石化企业物资供应管理中的采购和物资保管两个环节重新架构，为在整个物资供应管理中运用供应链管理理念提供新的思路。
一、供应链的内涵
现代管理学认为：供应链是围绕核心企业，通过对商流，信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链不仅是一种管理手段，更能体现现代管理思想。
物资供应管理企业生产循环过程中的一个重要环节，在整个企业供应链管理中居于重要的地位，同样面对着供应商、内部物资的需求方。因此，从整个企业的角度来看，物资供应管理是整个企业供应链中的一环，而由于物资供应管理同样面临着供需双方，可将供应链理念封闭性地单独运用到物资供应管理中。
二、石化企业物资管理的现状分析
目前，许多石化企业随已提升了信息化管理的水平，但仍没有将信息系统在供应链管理的理念下进行集成，内部信息的共享性较差，内部部门间的信心传递交流不畅通；同于与外部企业之间进行信息传递的时效性及畅通性更差。
信息的获取、传递与集成在供应链管理中居于核心地位，物资流、信息流、资金流、价值流及工作流相互交织形成了完成的供应链体系，本文接下来按照这一思路对石化企业物资管理的现状进行分析，进而再此基础上初步设计供应链理念下石化企业物资供应流程。
1.内部信息共享性较差
石化企业现有系统中，物资供应管理供应系统称为了一个相对封闭的系统，与其他部门的信息管理系统衔接较差，各部门的信息管理系统多数都是独立开发，缺乏整体上的规划与部门间信息系统匹配性的战略安排，各部门在信息的占有、利用上形成了“孤岛效应”。信息“孤岛效应”导致了部门间信息传递与共享的“瓶颈”，抑制了信息资源的合理利用，限制了管理效能的发挥与提升。
2.与外部信息互联、互动运行功能差
基于企业信息的安全性，企业在信息的管理上常常采用封闭化，与外部信息的互联、互动较差，对外部信息的利用程度较低，限制了企业参与市场竞争的能力。事实上，对企业的信息应进行分级管理，将部门保密级别较低的，能对外公布的应及时发布，并将供应链采购中的信息系统，尤其是信息发布系统与供应商、制造工程等进行互联、互通。将企业资源充分融入到社会资源中，更加有效地利用社会资源，从而提升企业在整个市场中的信息户获取能力，改善企业的竞争优势，提升企业的竞争力。
三、利用供应链理念提升石化企业物资管理的水平
根据上述分析，信息传递问题时制约石化企业物资供应管理的“瓶颈性”因素，而供应链管理理念从整体上系统性地解决了信息在物资供应管理过程传递与协调性。本文拟利用供应链理念重塑或优化物资采购和物资库存管理两个环节。
1.利用供应链管理理念重塑物资采购流程
加强物资采购管理是深化企业改革的重要内容，能有效地降低企业支出、提高经济效益。在供应链理念下，为了保证采购信心的畅通，将物资采购中心作为核心，从而向外辐射，形成物资采购体系。新的业务流程广泛的借助了信息管理技术，提高了信息传递速度和准确性，精简信息处理层次，实现供需的信息共享，提高需求反应度，减少物资采购人员，提高物资采购效率。
图1 供应链管理下的物资采购流程图
2.利用供应链管理理念重塑物资保管流程
在供应链管理理念下，将库存管理作为整个供应链理念的一环，同时又将这一环节作为一个供应链进行管理。将库存管理作为核心部门，向计划部门、财务部门及安全、质量等部门辐射，作为一个半封闭的管理链条，充分利用相应部门的数据信息，实现信息在相应部门的传递。根据这一思路，下图绘制了供应链管理理念下的库存管理流程图（参见图2）。
四、结论
由于篇幅限制，本文仅按照供应链管理的理念，对物资供应管理中的物资采购和物资储存两个环节重塑；重塑后的物资供应管理架构显著解决了信息传递问题，彰显了利用供应链理念管理现在物资供应的意义及价值。
图2 供应链管理下的库存管理流程图
参考文献：
[1]靳万民.供应链理论在石化企业物资供应管理中的应用[D].北方化工大学，2004.
[2]陈立新.石化企业物资管理供应链管理理论的应用研究[J].中国管理信息化，2013.
[3]林春强.试论供应链管理的思想在茂名石化物资供应管理中的应用[D].厦门大学，2001.
作者简介：邱连华（1971.01- ），女，上海人，大学本科，职称：物资管理主管师
石化污水处理论文范文第4篇
嘉实元和一半的资产是被各路资本疯抢的中石化销售公司的股权，能够跟国内外核心资本一样的价格拿到中石化销售公司的股权，这对投资者绝对是福利，建议积极配置。
2015年3月16日，嘉实元和（505888）在上交所上市交易，嘉实元和是12年来首只获批的封闭式基金。嘉实元和募集规模为100亿元，嘉实元和基金将有50%的资产（即50亿元）投资于中石化销售公司股权，另外50亿元将投资于债券等固收证券。按照目前的水平来测算，债券投资加上中石化销售公司分红，每年最少业绩在5%以上，这还没有考虑中石化销售公司股权的增值。根据标的公司股东之间的协议，中石化将尽最大努力，促使其在本次增资完成后三年内上市。这一规划意味着，买了嘉实元和基金从某种角度上而言等于间接买入了中石化销售公司的原始股。
投资参与企业的股权投资，可以分为上市前持股、IPO发行和上市后二级市场交易三个阶段，越往前延伸，风险收益的幅度往往越大。以往公募基金只能参与后两个阶段的投资，嘉实元和基金在第一个阶段对企业投资是业内首创，基金资产的50%将投资于中石化销售公司，意味着普通投资者投资于该基金的资金，将有高达50%的资金直接投资于中石化销售公司。
至2014年4月底，中石化销售公司拥有的加油站数量30233座，今年前4个月成品油总经销量5755万吨，国内市场的占有率在50%左右。3万余座加油站形成庞大的销售网络，将是销售公司的核心优势。中石化加油卡是国内最早大规模商业应用IC卡交易模式的预付费卡，2004年底正式对外发行。截至2014年5月底，中石化累计发卡突破1.18亿张，其加油卡网络覆盖了全国31个省（市、自治区）。如果简单以每张卡内现有资金100元来计算的话，实际的沉淀资金就高达118亿元。
混合所有制改革完成后，将有助于中石化销售公司非油品业务的快速扩张。数据显示，销售公司去年收入达到14986.28亿元，非油品收入132.87亿元，占比不足1%；而国外发展较好的加油站收入占比达到30%-50%。因而销售公司非油品业务有很大的发展空间。此次引入民营及社会资本，将有助于公司凭借其3万余座加油站终端优势，大力发展包括车联网、O2O等业务。
25家境内外机构投资者以1070.94亿元认购中石化销售公司29.99%股权，此次中国石化销售公司引入的25家机构囊括了国内资本圈的核心力量。既包括大润发、复星、新奥能源、腾讯、海尔、汇源等9家产业大腕，也包括了嘉实基金、工银瑞信、华夏基金等公募巨头，以中国人寿和生命人寿为代表的4家险企也成功入围。民营资本中，腾讯控股、海尔、复星国际以及汇源控股通过设立有限合伙企业认购共计4.58%的股权，认购金额为163.71亿元。
嘉实元和（505888）目前交易价格1.029元，这样的价格具备充分的安全边际，而嘉实元和一半的资产是被各路资本疯抢的中石化销售公司的股权，能够跟国内外核心资本一样的价格拿到中石化销售公司的股权，这对投资者绝对是福利，建议积极配置嘉实元和，分享中石化销售公司上市带来的溢价。
石化污水处理论文范文第5篇
摘要：随着全球经济一体化的发展，国内外竞争日趋激烈，行业的盈利空间越来越小，石化行业要想保持持续的竞争力，必须加强成本管理。成本控制是成本管理的核心。进行成本的有效控制的前提是对成本的精确核算。文章从理论可行性论述、实例验证等方法构建以作业成本法为核心，ERP为技术支持，成本管理和控制为目标的成本核算流程，并分析在有效提高成本管理效果方面的优势。
关键词：作业成本管理；成本控制；ERP系统
一、作业成本管理与ERP系统
成本管理是企业管理工作的重要内容。成本管理主要包括三个部分：成本预算，成本核算和成本分析。传统的成本管理由内部生产过程主导，而作业成本管理以“成本动因”为基本理论基础，以“作业”作为成本计算对象，从而归集和分配生产经营费用。在作业成本管理下，成本控制主要是控制成本生成的过程。遵循一定的标准，分析成本发生的过程，将其分解为多个可控的“作业”，最终通过对这些作业的控制来实现对成本的控制。
企业资源计划（Enterprise Resource Plan，ERP）是在制造资源计划（Manufacturing Resources Planning，MRP-II）的基础上发展起来的集成化管理信息系统。它利用先进的企业管理理念，基于信息技术的应用，全面整合企业的所有资源信息。一般情况下，企业ERP信息系统成本管理包括成本中心会计，产品成本核算，订单和项目核算，利润中心核算和盈利能力分析等。以产品成本核算为例，该核算具有成本核算及分摊、对物流和技术数据进行收集、对产品和服务结果进行分析等功能，进而监控产品结构与成本要素，对产品进行预测。成本以凭证的形式进入到 ERP信息系统的总账模块中去， ERP信息系统成本管理采用标准成本制度，可以自动获得企业每项产品的实际成本和标准成本，也可以立即得出两者之间的材料成本差异。与此同时，管理人员也可以通过 ERP系统，针对企业某项作业中某个产品的材料成本差异，寻求其发生的原因，以便不断优化公司的整个成本控制过程。
ERP信息系统可以基于企业的库存信息，主生产计划和人力资源计划等对企业下一期经营所需的原材料，人工费等其他生产费用进行合理科学的预测。此外，ERP信息系统的使用为企业成本预算管理提供了有效的平台。通过录入企业的年度预算， ERP信息系统能够实现把企业预算的实际运用状况和企业事先制定好的预算计划进行实时的对比，并针对两者的偏差进行分析，如必要的话，经讨论之后采取适当的调整，使得管理者能够控制企业的生产和运营成本。
二、石化企业成本控制与管理现状分析
随着当代社会科学技术的不断发展和经济体制的完善，各行各业都面临着前所未有的竞争压力。在石化行业中，原油与成品油的价格大幅下降，产能过剩，供求问题日益严重。如何在这种困难的环境中找到自己的竞争优势，实现可持续发展，已成为企业应该探索的共同问题。作为传统的制造企业，要想提高经济效益，就得紧跟时代的步伐，打破自身的局限性。要解决这个问题，有效的成本控制和管理是关键。
以一个石化企业为例，该企业的主要业务包括石油化工产品的生产销售与技术研发、化工石化医药行业设计、危险化学品的储运及水上和陆路运输、城市燃气供应等。通过对其成本核算和管理现状的调查，其成本控制管理主要存在以下问题：
（一）成本核算和控制的领域较为狭窄
该企业的成本核算仍然使用较为传统的核算方式，以计算和控制生产发生的的材料、人工、各项费用为主，缺乏對于环境成本、研发成本等费用的系统核算和控制。从时间上来看，对于成本的控制目前主要多在于如差异分析等事后控制，较少着眼于投入生产前的控制和生产过程中的控制，成本核算以归集统计生产中发生的成本数据为主。
（二）传统管理体制的影响
由于石化企业生产的特殊性，工艺的复杂性，很多作为领导层的管理人员与进行核算的财务人员并不能精确理解车间生产的工艺流程和各项操作技术，在制定成本核算方式与记录成本发生的时间、数量和分配方式时难免有所偏差。而大部分基层职工认为成本的控制和管理是企业财务人员的工作，在日常生产中，不关注成本的耗用和控制，致使具有成本管理意识的管理人员不能直接接触和控制成本发生一端的耗用，而直接耗用成本的职工成本控制意识淡薄，不具备成本管理思想的现状。
（三）在成本核算和管理的方法上仍然沿用传统的方式
作为大型国有企业，拥有国家政策的支持，由于具有垄断优势，不需要不断改进更精确的成本管理方法就能长期获利，这类现状限制了企业管理人员改进成本管理的积极性。然而部分传统的成本核算和管理方式已经不能适应未来的市场环境，在市场变革和行业转型的当下，故步自封显然会导致企业在市场的不断发展中陷入被动的局面。
虽然该企业现行的成本管理体系近年来已有了很大的改善和发展，如ERP系统已在企业成功推行多年，内部控制较为完善，但上述问题仍然存在。针对以上问题，建立在时间和空间跨度上更为完整的成本管理和控制体系，运用着眼于成本形成源头的核算和控制方法，是寻求改进的可行思路。同时依托于企业已有的ERP系统，将成本管理的体系嵌入其中，就可以实现互相融合与促进的效果。
三、调查企业结合ERP系统和ABC成本控制方法进行成本控制的可行性分析
企业资源计划（ERP）和基于活动的成本核算（ABC）是制造业中通常实施的两种成本管理和控制方法。许多国内外大型制造企业已经采用这两种方法进行成本控制和管理。经过一段时间的实施推行，这两种方法所具备的特性逐渐凸显出来，其所具备的先进性与亟待改善的方面也呈现出来。ERP系统的成本核算方法单一，不能满足现代化程度较高的企业精确成本的需要，而ABC成本控制方法很好的弥补了ERP 系统在这个方面的不足。同时ERP系统与ABC成本控制方法在基于供应链管理之上的提高企业核心竞争力的管理思想和追求为客户需求而制造的共同理念方面找到了契合点。 采用ABC成本控制方法与ERP系统相结合，优势互补，可以很好的解决这一问题，并且达到现代化企业对于成本控制与成本管理的高要求。可以看出，将ERP系统与ABC成本管理方法相结合对于实现全面的成本管理和控制至关重要。对于调查的该石化企业来说，采用ERP 系统与ABC成本控制方法相结合的成本控制与管理制度可行性具体分析如下：
从产品品种来看，作为大型石化工业产业，其产品的多样性程度高，其生产线产品多达数十种，各具特色，所需要的原材料多样。产品结构非常复杂，对于成本的精确核算和有效管理提出了很高的要求。
从外部环境来看，该企业面临的竞争激烈。石化企业目前面临巨大的竞争压力，石油资源日益短缺，原油价格波动大，环保安全要求不断提高等原因都导致了石化企业面临着激烈的竞争，迫切需要降低生产周期成本，有效控制提高成本管理水平。
从具备的资源条件来看，公司规模较大，现代化程度高，信息技术发达。具备实施作业成本控制的各项条件，公司各项生产流程完备，电子信息化程度高。ERP系统已在该企业成功应用，并已顺利运行多年。大型化、智能化、一体化的发展方向为实施ERP 系统与ABC成本控制方法相结合提供可能。
四、建立基于ERP系统的作业成本管理模型
（一）在ERP系统中新增专门进行作业成本管理的模块
可以包括“作业成本计划模块”、“作业成本核算模块”、“作业成本控制模块”（见图1）。 “作业成本核算模块”是成本核算的数据集成核心，可以取代原有的成本核算的基本功能，同时还能按作业输入和输出成本数据；“作业成本计划模块”主要用于处理和归集按作业层次分解的生产计划，并基于控制模块的分析结果对作业计划进行及时的控制和调整；“而作业成本控制模块”则基于核算模块的数据进行及时有效的分析，使得作业成本法的运用不仅仅局限于对成本的精确计算，从而使整个系统成为一个可以不断进行反馈和调整的闭环。ERP系统中使用的数据和作业成本控制方法是从生产活动中的实际记录中获得的。数据的真实可靠性为后续成本控制和管理提供了最基本的保障。传统成本核算的成本计算对象是一个特定的产品，将整个作业链的各个环节分散到了采购模块、生产模块、销售模块等独立的各个模块，但是ERP系统作为全面管理的信息系统，仅仅着眼于产品，不能实现对成本的全面控制与管理。而作业成本的计算对象则不仅仅局限于某种产品，其更注重对相关因素的共同分析，在建立成本体系时，关注与产品生产以及发出的相关问题，弥补了 ERP系统对于全面性的具体要求。
（二）在作业成本核算模块中建立作业中心子模块
以调查企业为例，可划分为白油、化工、沥青等五个生产类作业中心，供水作业、供电作业、供气作业等动力供能类作业中心，以及办公费、折旧费、租赁费等其他各项作业中心。将依据作业成本法划立的各成本中心分别建立对应子模块。作业成本法以作业中心为一个单位，计算其所生产的单位成本，而 ABC的作业中心在一定程度上等价于 ERP系统的工作中心，因此，可以从物料供应模块、人力资源模块、固定资产管理模块等相关模块归集资源耗用信息，依据资源动因分配导入各作业中心子模块。
（三）制定作业成本计划
根据企业已制定的生产计划，制定资源的消耗定额和作业的消耗定额，导入作业成本计划模块，按作业层次分解，形成作业成本计划。不同于一般生产计划，作业成本计划还包括根據产量制定的产品作业消耗量标准和成本动因标准，为成本核算和控制提供标准和控制的依据。
（四）识别成本动因，设立成本动因归集表
导入作业成本核算模块作为分配成本的规则。设立后核算模块中的作业成本可以直接依据设置的成本动因分配规则，根据录入的实际发生数，自动完成作业成本的分配核算，并可以反复使用。以调查企业为例，将本期生产发生的实际数据导入作业成本核算模块（见表1），归集作业成本。
（五）导出报表与分析控制
依据作业成本核算模块归集分配的结果，导出产品成本报表。将实际生产数据、成本报表、成本计划等作业成本相关信息导入作业成本控制模块，根据系统中设定的分析规则进行一系列成本分析，例如成本差异分析，可以清晰体现影响成本变动的作业环节及其影响的程度，识别生产流程中发生的不必要的非增值作业从而加以节制，以及追踪必要非增值作业如化验、检修等的成本变化加以控制。将这些成本分析信息提供给财务部门，可以大大减少成本数据计算和处理的时间，投入更多工作分析作业成本变化的原因，从而进行相应的成本控制决策，并为成本预测，制定未来的成本计划等提供依据。现有的ERP系统成本管理模块仅限于成本的事后核算，并未完全实现建立成本预测，成本控制，成本核算和成本管理分析的完整成本管理系统。在ERP系统中采用ABC成本控制方法，建立完整的成本管理控制子系统，实现正确预测成本、有效控制成本、准确计算成本，实现事前控制，过程控制和事后控制的有效协调和整合，从而为现代化企业决策提供精确的成本管理相关数据。
五、ERP系统中作业成本管理的优势
该成本管理流程以作业成本法为主要核心，以ERP系统作为辅助。这种成本核算方法的实施是企业管理理念和方法的创新，而不是成本分配方法的简单改变。
作业成本法以成本动因作为标准，根据产品和作业之间的关系归集和分配成本对象。作业成本法克服了传统成本法无法控制的成本的缺点。这种成本方法更适合企业目前需要的成本计算方法，实现成本可控。
（一）提高了产品成本信息的准确性
作业成本法与ERP系统相结合的成本核算方式以作业之间的因果关系为分配成本与间接费用的依据。如制造费用等间接成本费用根据各种成本动因分配给各种产品，从而极大地提高了最终呈现的产品成本信息的准确性。作业成本核算为成本管理过程提供更客观，准确和可靠的信息，并为管理层提供及时可靠的成本信息，成本核算信息系统提供信息的能力得到了极大的提高。在传统的成本法下，产品被用作成本核算的对象，制造成本根据经济系数分配给每个产品。人为因素较大，对于最终产品的成本信息的准确度会有较大的影响，同时更会对于管理层决策产生误导。
（二）总结出产品成本变化的实际原因
作业成本管理方法包括了成本核算范围内的所有客户，市场和作业中心，采用多标准成本分摊方法。建立了基于作业因素的成本核算体系，极大地扩展了成本核算的范围。此成本核算方法重点关注资源流向成本对象的方式，最终合理地计算产品成本，管理层可以更全面地分析公司在特定产品，客户，市场和相应作业中心的盈利能力差异。这种成本法更有利于实际分析特定产品作业成本上升和下降的实际原因。
（三）为其他决策提出信息支持
结合ERP系统，基于作业的成本计算方法可以更容易地揭示成本和资源消耗的驱动因素。通过收集和监控数据，可以清楚地追溯到特定成本发生的特定作业。这样的特性，能够帮助管理层预测最终产品完成的资源消耗与产品完工后的价值大小。对于成本动因的数据分析还可以为设备和技术研发部门提供有效的信息，为引入更先进的生产设备和在某一生产工艺上作出改进等决策提供信息支持。从而提高产品质量，减少运营浪费，减少资源浪费，提高产品盈利能力，不断提高公司的运营能力和经济效益。
参考文献：
[1]刘秉兴.ERP系统在石油企业财务管理中的应用[J].财会通讯，2013（26）.
[2]宁亚平.ERP整合作业成本管理法的研究与分析[J].财会通讯（学术版）， 2006.
[3]徐学军，花雪兰.基于作业成本法的ERP中的成本经营研究[J].商业研究，2003（21）.
[4]周祥赋.企业成本管理中ERP系统的应用探讨[J].价格月刊，2018（06）.
[5]李宜辉.ERP系统在成本管理中的应用研究——以DS公司为例[J].商业会计，2018（01）.
*基金项目：南京林业大学大学生创新训练计划项目（项目编号：2018NFUSPITP280）。
（作者单位：南京林业大学）
石化污水处理论文范文第6篇
摘 要：2009年，中国石油集团公司下发了《安全目视化管理规定》，全面推行现场安全目视化管理（以下简称目视化）。现场目视化可以简化操作，直观易懂，有利于加强作业现场安全管理。炼化企业装置现场管理是企业管理工作的重点。一套生产装置不仅要外观整洁，还要科学规范。目视化管理作为现场管理的一个有效工具已被广泛的应用于实际。
关键词：现场安全；目视化管理；应用
石化企业有各种生产加工装置，使用塔、釜、罐、器、管线、阀门、机械等设备，以石油和天然气為原料，生产各种石油化工产品，装置现场工艺过程复杂，且具有高温、高压、临氢、深冷、易燃、易爆、有毒、腐蚀等特点。操作人员在生产过程中需要按照规程进行复杂的操作，检维修人员需要对机械设备进行维修和维护。为了更准确的执行操作要求，更好的维护设备的运行，更醒目地提示人们现场存在的风险，在现场设置以板、牌、签、物、线等为标识、标志的目视化内容，有利于加强现场的安全管理，实现安全生产。
一、目视化管理的概念及其目的
目视化管理是通过颜色、标识、标签、标牌等方式区分或鉴别工器具及设备的使用状态、工艺介质及流向、生产作业场所的危险状态、人员身份及资质等的一种现场（定置）管理方法。是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动的有效方法，达到提高员工劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。
二、实施目视化管理的意义
通过对设备和设施、区域和点位、人员和工器具的标识可以辨识装置现场设备的工作状态和基本信息；有效提示风险；避免人的误操作；实现现场标准化建设；利于突发事件的及时处理；灌输“人性化”管理的理念；体现安全文化。
三、目视化管理的作用
（1）明示管理工作要求：通过目视化标牌表明现场管理要求，如：装置入口设置安全警示标志，明示进入装置区域必须戴安全帽、穿工作服、禁止打手机等管理要求。
（2）一目了然判断：现场通过标牌、标签等标识，使人们对现场工艺及设备运行状态能够快速反应判断，如：压力表、温度表、液位计等用各种颜色表示正常和异常；用柱形图表示产量，消耗等完成情况，使人们一看便知工作业绩如何。
（3）提醒、提示的作用：现场用各种安全标志牌表示现场区域或点位存在着火、爆炸、中毒、腐蚀、辐射等危险，提醒现场容易发生滑倒、碰头、坠落、挤压等危险，提示现场是废水、废气等排放口等。
四、目视化管理在实际工作中的应用
1.人员目视化管理
人员目视化管理采用的方法：主要通过安全帽、工作服、胸牌及袖标对不同岗位、类别人员进行辨识区别。
进入装置现场的所有人员必须佩戴符合要求的安全帽，没有佩戴安全帽的人员一律不能进入装置现场，公司要求管理人员佩戴白色安全帽，操作人员佩戴红色安全帽，安全管理人员佩戴黄色安全帽。
2.工器具目视化管理
脚手架搭设状态及检查结果用标识牌标识，中石油炼油与化工分公司《现场目视化手册》规定：脚手架状态标识牌根据检查结果分为绿、黄、红三种类型。
便携式梯子准用状态、检查结果用带颜色的粘贴标识，梯子在定期检查后按检查时间段分别粘贴绿、红、黄、蓝标贴。
压缩气瓶的使用状态用挂签标识，标明介质名称和使用状态。使用状态有满瓶、使用中、空瓶、故障四种。
临时配电箱用标签标识，内容有“当心触电”警示语和负责人姓名、单位、电话、使用状态等信息。标签贴在临时配电箱门上显著位置。
3.设备、设施目视化管理
设备、设施范围包括公司用于生产、运营、试验等活动中可供长期使用的设备、辅助设备及其附件等物质资源。设备、设施目视化管理采用的方法：主要通过标牌、标签、颜色等来区分不同的设备、并传递设备名称、位号、介质、量程（容积）、使用状态、操作说明等信息。按照功能类别设备可分为静设备、动设备、电气仪表（仪器）、安全设施、消防设施五大类。
4.区域目视化管理
生产区目视化包括车间属地标识牌、安全要求告知牌、安全通道指示牌。车间属地标识牌对车间属地划分、管理信息进行介绍，车间属地标识牌、安全要求告知牌设置在进入车间辖区的显著位置；安全要求告知牌内容包括必须穿工作服，戴安全帽、注意安全、禁止机动车通行、火警电话等，设在即将进入生产区的重要入口点位处。
装置区目视化包括装置风险告知牌、安全要求告知牌、消防通道指示牌等。装置风险告知牌内容包括装置风险等级区域、主要风险、危害介质及相应的控制措施等。安全要求告知牌内容包括安全帽、工作服、工作鞋、注意安全、禁止打手机、禁止使用非防爆工具、当心着火、当心爆炸等标识。
五、目视化管理要求
（1）各种安全色、标签、标牌的使用应符合国家标准《安全标志及其使用导则》（GB2894-2008）、《安全色》（GB2893-2008）等法规标准要求。
（2）设置应具有针对性，应设在醒目的地方和它所指示的目标物附近；应使操作人员能识别出它所指示的信息属于那一类对象物；避免集中设置和为美化而设置。
（3）安全色、标签、标牌的使用应考虑夜间环境，应保证有充足的照明光源，以满足需要。安全标志应保证在夜间清晰可辨。
（4）用于喷涂、粘贴于设备设施上的安全色、标签、标牌等不能含有氯化物等腐蚀性物质。
（5）安全色、标签、标牌等应定期检查，以保持整洁、明亮，如有变色、褪色、脱落、残缺等情况时，应及时重涂或更换。
总之，在石化企业现场实施安全目视化管理可以有效提高在作业现场的安全管理效果，在作业现场的所有人员可以通过目视化清楚作业现场存在的安全隐患及各工器具的完整性状态，并且可以自觉远离安全隐患；对于生产操作人员来说，通过目视化可以使一项操作更加简单，减少操作失误；作为现场安全管理人员，可以及时发现和消除作业现场的各项安全隐患，大大减少作业现场发生安全事故的可能性。现场实施目视化安全管理有利于加强作业现场安全管理，有利于将安全管理工作引起现场每一位人员的关注，对石化企业实现安全生产具有非常重要的作用。
参考文献：
[1]集团公司.安全目视化管理规定，2009.
[2]中石油炼油与化工分公司《现场目视化手册》，2012
[3]国家标准《安全标志及其使用导则》（GB2894-2008）
[4]国家标准《安全色》（GB2893-2008）