中国移动流程管理

2024-05-23

中国移动流程管理（精选6篇）

中国移动流程管理第1篇

前，当大型国有企业纷纷进行集团化改造之时，由本土咨询公司引入的业务流程再造(BPR)理论恰逢其时地成为制度创新的利器，BPR+ERP的咨询实施模式，更成为提升中国企业管理的最佳模式。

10年来，在先行者的努力实践和不断探索下，流程管理坚持与中国企业管理的现状相结合，经历了从BPR到BPI再至BPM的“洋为中用”的升华过程，在一批咨询顾问、管理专家和企业一线骨干的共同努力下，已经初步形成有中国特色的“流程管理2.0”方法论。

也就在新世纪的第一个十年间，中国的装备制造业完成了企业改制和机制调整，在继消费品和进出口贸易加工业后，成为支撑中国未来30年经济腾飞的坚强“脊梁”。过去两年，全球性的金融危机恰恰给中国装备制造企业带来更多走出国门的机遇。

然而，面对做大做强的历史机遇，我们的企业家面临的压力不是来自于订单或者资金，而是来自于几十年的管理方式导致的内功不足，企业业务流程不合理，跨部门协作困难、财务成本核算不科学，供应链和协同商务与国外同行相比具有很大差距。更重要的是管理干部出现断层，企业缺少懂业务、会管理的复合型人才。

以业务流程为核心的管理创新，能够发现、培养和使用复合型人才，以显性化、固化、优化、E化为阶段目标的流程管理已经成为未来10年装备制造企业决胜千里的基础“管理基因”，

为推进中国企业的流程管理实践，流程经理人联合会于6月在上海主办论坛，旨在为装备制造企业搭建一个流程管理经验分享和交流学习的平台。

帮助企业家和流程经理理顺管理创新的建设思路，探讨通过持续的流程管理，推动企业“流程切入，多维渗透”的管理提升进程。

面对面交流主题：

一、如何真正将流程理念、流程思想引入企业日常工作之中以突破部门的樊篱?

二、如何培养具有全局视野和企业高度的管理团队及后备人才队伍?

三、如何达到产品实现过程中的图纸、物料、零部件、资料及各种异常信息的和谐控制?

四、如何通过E化平台突破传统ERP在装备制造行业的应用障碍，实现管理思想的固化落地?

交流议题包括：

一、装备制造业流程管理现状与策略;

二、流程思想和理念，企业部门墙是如何打破的;

三、流程显性化的价值和步骤;

四、如何通过持续的流程管理活动培养高素质管理人员;

五、装备制造业流程E化的难点及策略;

六、装备制造企业如何实现管理与信息整合的价值。

中国在过去三十年的高速发展中，依靠的是快速消费品行业的发展。未来中国还会快速发展30年，依靠的就是装备制作行业，希望流程管理能为这一行业的发展添砖加瓦。

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中国移动流程管理第2篇

大连移动通信“来电提醒”项目计划管理流程实施细则

专业：电子信息工程

班级：电子101

姓名：张永康

学号：2010021128

大连移动通信“来电提醒”项目计划管理流程实施细则

1目的为加强公司项目开发计划的管理，明确各业务部门职责分工，提高工作效率，保证项目实施各环节的规范管理及顺利完成，特制定本实施细则。

2适用范围

本实施细则适用于大连区域移动公司所有开发项目的计划管理。

3职责

3.1 工程管理部：

a)负责编制《项目工程进度计划》（三级计划）。

b)参与《工程、材料（设备）招标工作计划》的编制与调整。

c)审核《施工总进度计划》、《工程实施计划》。

d)审核《**施工单位进场调整计划》、《**材料、设备进场调整计划》。

3.2 项目部：

a)负责督促各施工单位及时提交工程分包、材料/设备的详细需求计划。

b)审查需求计划中材料/设备的规格、型号、使用部位、分批到货时间以及工程分包进场时间。

c)编制《工程承包商进场计划》、《材料设备进场计划》、《工程实施计划》。d)审查《施工总进度计划》。

e)参与《工程、材料（设备）招标工作计划》的调整。

3.3 成本部：

a)负责编制《工程承包商发包计划》。

b)审核施工单位提交的材料/设备需求计划用量。

c)参与《工程、材料（设备）招标工作计划》的编制与调整。

3.4设计部：

a)负责编制《项目设计计划》（三级计划）。

b)负责编制《材料选型及定板计划表》.c)负责在初步设计阶段提出《材料选型和定板计划》。

d)确定招标设备/材料的技术标准。

e)负责对材料样板进行确定，A类材料报集团确认。

f)负责对要封样的材料进行确认。

g)参与《工程、材料（设备）招标工作计划》的编制与调整。

3.5采购部：

a)负责编制《材料设备采购计划》；

b)参与《工程、材料（设备）招标工作计划》的编制。

3.6营销部：

a)负责编制《项目营销计划（三级计划）》（包括营销总体推盘、推广计划等）。

b)负责确定销售展示区（样板房、样板区、会所等）位置，提出展示区定位要求及开放计划。

c)负责编制《营销策划方案》、《开盘方案》、《价格方案》等。

3.7总经办：

a)组织编制并汇总审核区域本地项目的《项目总体进度计划》（三级计划）。

b)审核各部门编制的《部门月度工作计划》。

c)负责区域公司各部门项目月度计划的执行监督，并及时预警。

d)组织区域公司《工程、材料（设备）招标工作计划》的编制与调整。

e)审核区域公司各部门提出的《计划调整申请表》。

3.8 人力资源部：

负责区域公司各部门项目月度计划的考核。

3.9招标小组：

a)负责项目方案设计完成且方案审查通过后15天内，组织相关部门初步明确工程发包和

材料设备范围。

b)正式施工设计文件完成后十五天内或在工程承包商招标前，组织相关部门明确工程发包

和材料设备范围，以及总分包、分包与分包间工作界限划分。

3.10区域公司总经理：

a)审批未突破集团项目节点计划的《项目总体进度计划》及调整。

b)审批《工程、材料（设备）招标工作计划》及调整。

4工作程序

4.1计划编制与审核

4.1.1《项目总体进度计划》（三级计划）

新项目方案设计完成且方案审查通过后15天内，区域公司总经办根据集团《区域公司经营计划》确定的节点要求，组织工程、设计、营销等相关部门编制《项目工程进度计划》（初稿）、《项目设计计划》、《项目营销计划（三级计划）》等专项计划，同时招标小组根据《方案阶段目标成本》进行合同规划，并初步明确工程发包和材料设备范围。一周后总经办组织公司相关部门对专项计划给予讨论和评审，总经办汇总和协调后形成《项目总体进度计划》，《项目总体进度计划》包括以下专项内容：

序号专项计划名称责任部门审批人项目设计计划设计管理部分管副总项目报批报建计划开发部分管副总

工程进度计划工程管理部分管副总各分管副总工程、材料（设备）招标工作计划采购部、设计管理部项目营销计划营销管理部分管副总

《项目总体进度计划》由大连区域公司总经理审批确定，《项目总体进度计划》若突破

集团项目节点计划，则按现行权限上报集团。

施工图审查通过后15天内，总经办组织各部门讨论和更新《项目总体进度计划》，报大连区域总经理审批。

4.1.2《材料选型及定板计划表》

大连移动区域公司设计管理部在各类设计方案确定后编制《特殊材料（四新材料）清单》，由采购部组织设计管理部进行特殊材料的市场调研。

在初步设计完成或室内装饰方案确定后，区域公司设计管理部按《材料选型定板流程》规定进行材料的选型定板工作，并编制《材料选型及定板计划表》。

《材料选型及定板计划表》由区域公司设计分管副总审批后，抄送采购部组织供应商提供样品。

材料设备的选型定板工作应在施工图设计文件完成时基本确定，如有不能完成的可按项目计划要求顺延，顺延申请必须经区域公司设计分管副总审批，报送公司各相关部门备案，原则上顺延不超过2个月。

4.1.3《工程、材料（设备）招标计划》

4.1.3.1正式施工设计文件完成后15天内或在工程承包商招标前，招标小组应组织工程管理部、设计管理部、成本部、采购部明确工程发包和甲供材料/设备、甲定乙供材料/设备范围，以及总分包、分包与分包间工作界限划分，形成《项目合同规划表》报集团成本管理部。

4.1.3.2签订工程总承包合同后一个月内，项目部应敦促各标段总承包单位编制《施工总进度计划》、《分包单位进场计划》、《甲定乙供材料进场计划》以及《甲供材料进场计划》；分包合同签订后15天内，项目部应敦促各标段分包单位编制《施工进度计划》、《甲定乙供材料进场计划》以及《甲供材料进场计划》；由于工程变更引起甲供或甲定乙供材料/设备数量的变化，项目部应立即敦促相关施工单位在收到变更通知5日内，向项目部书面上报调整计划。

4.1.3.3项目部根据《项目工程进度计划》审查施工单位报送的《施工总进度计划》，并提交工程管理部审核、分管副总审批；项目部经理根据《施工总进度计划》及时细化编制用于指导施工的《工程实施计划》，《工程实施计划》经工程管理部审核，分管副总审批同意后实施，并应报公司各相关部门备案。

4.1.3.4 区域公司项目部审查《分包单位进场计划》，编制《工程承包商进场计划》，报公司工程管理部审核后交成本部，成本部据此编制《工程承包商发包计划》。成本部分管副总对《工程承发包计划》的发包金额、发包方式和责任分判进行审核，报区域公司招标小组审批后生效执行。

4.1.3.5 区域公司项目部审查《甲定乙供材料进场计划》以及《甲供材料进场计划》，编制《材料设备进场计划》（并附《甲供材料/设备采购需求清单》、《XXX项目认质定价材料报价单》）经成本部审核材料用量后提交采购部。采购部根据《材料设备进场计划》编制《材料设备采购计划》，提出采购方式和材料用量。《材料设备采购计划》经采购副总审核、区域公司招标小组审批后生效执行。

4.1.3.6 项目部根据《工程承包商进场计划》、《材料设备进场计划》，及时编制《**施工单位进场调整计划》、《**材料、设备进场调整计划》，提交工程管理部审核、主管副总审批后，由总经办召集成本部、采购部、工程管理部、项目部及设计部等相关部门进行《工程、材料（设备）招标工作计划》调整会审，该招标工作计划调整经公司总经理审批后下发相关

部门执行。

4.1.3.7 因特殊原因，施工单位无法及时报送《XXX项目认质定价材料报价单》时，项目部应自行编制《XXX项目认质定价材料报价单》，并填写材料/设备的规格、型号、使用部位、分批到货时间，成本部负责材料数量的填写。

4.1.4《项目开盘前分解计划》

项目方案设计完成且方案审查通过后7天内，营销部负责确定销售展示区（样板房、样板区、会所等）位置，提出展示区定位要求及开放计划，区域公司总经办据此组织相关部门编制《项目开盘前分解计划》，《项目开盘前分解计划》经公司相关部门讨论和评审后，由公司总经理审批后下发各部门执行。

4.1.5《部门月度工作计划》

根据发布的《工程、材料（设备）招标工作计划》、《项目开盘前分解计划》和《项目总体进度计划》，每月30日前，区域公司各部门完成《部门月度工作计划》编制。

《部门月度工作计划》由区域公司总经办审核，经公司总经理审批后生效执行。区域公司总经办可根据公司经营的实际需要增补月度工作计划，在征求相关单位的意见并报公司总经理批准后执行。

4.2 计划的执行与调整

4.2.1公司各类计划一经批准，应严格遵照执行，不得随意变更。

4.2.2在项目各专项计划执行期间因内外部环境的变化或因特殊原因需要调整时，由责任部门在该计划原定完成时间前提交《计划调整申请表》。

4.2.3大连移动区域公司各部门提出《计划调整申请表》，经区域公司总经办审核，区域公司总经理审批确定。若计划的调整突破项目节点计划，则按现行权限上报集团。计划调整后，区域公司总经办及时下发相关部门执行。

4.3.部门月度计划的监督与考核

4.3.1 大连移动区域公司总经办负责部门月度计划的执行监督。

4.3.2 每月30日前各部门填写《部门月度工作总结》，并汇总至区域公司总经办；区域公司总经办计划专员根据日常计划督进情况及完成情况跟踪，编制《月度计划追踪报告》，并在公司办公会议上汇报，对计划执行中出现的问题提出预警和整改建议，由分管领导和总经理提出整改要求后，总经办负责监督整改的落实情况并及时向分管领导反馈，在下次计划总结与分析中列明整改验证结果。

4.3.3大连移动公司各部门应做好本部门计划的自检工作，并及时提供计划已完的相关证明。公司总经办在计划检查过程中发现计划可能延误时，将根据实际情况采取口头或书面通知形式及时提醒、督促，尽量避免计划延误或将计划延误的损失降到最低。

4.3.4大连移动区域公司人力资源部负责各部门项目月度计划的执行情况考核。

5.支持性文件

7.1《材料选型定板流程》

7.2《项目计划管理流程》

7.3《材料设备采购管理流程》

7.4《甲定乙供材料认价流程》

7.5《工程承发包管理流程》

7.6《采购工作管理办法》

7.7《营销计划与费用编写作业指引》

7.8《销售前期管理流程》

中国移动通信集团辽宁有限公司大连分公司

中国移动流程管理第3篇

在中国电信重组的大背景下, 促进运营商重组后业务的融合有着非比寻常的意义。电信重组, 为移动运营商提供了提升企业管理效率的重要机遇, 而一个好的业务流程管理BPM (Business Process Management) 平台将能够为移动运营商带来管理效率的有力提升, 从而为移动运营商的用户带来更好的服务体验。移动运营商可利用BPM平台来协助其设计流程、实施流程, 使它为客户提供最优质的服务。同时, 在多元化竞争格局下, 移动企业面临国内外同行的激烈竞争, BPM的实施将会协助移动运营商提高企业的核心竞争力, 谁能加速进行市场信息的收集和整合, 快速进行市场响应, 谁就能占有先机, 在市场竞争中处于主动地位, 而BPM恰恰能够帮助移动运营商实现这一目标。

在信息领域, 随着Web服务技术的不断成熟, 相应的标准不断出现, 为整个网络环境提供了相对松散的计算平台。基于Web服务的软件开发模式也在不断完善, 其中, 面向服务架构 (SOA) 的方法在设计和组织业务功能方面体现了很大的优势。在业务与技术的共同驱动下, 业务流程管理技术应运而生, 成为连接技术与业务的纽带。

2 关键技术介绍

2.1 SOA与Web Services

Web服务 (Web Services) 是一个应用逻辑单元, 它通过标准的XML数据格式和通过的Web协议 (比如HTTP、SOAP、WSDL、UDDI等) 为其他应用程序提供信息【5】。Web Services的设计目标是在现有各种不同平台的基础上, 构建一个通用的、平台无关、语言无关的技术层。各种不同平台上的应用程序都可以通过这个技术层来实现彼此间的信息交换和集成。

Web Services采用面向服务的体系结构 (ServiceOriented Architecture, SOA, 也叫面向服务架构) 。SOA是指为了解决在Internet环境下业务集成的需要, 通过连接能完成特定任务的独立功能实体实现的一种软件系统架构。SOA是一个组件模型, 它将应用程序的不同功能单元 (称为服务) 通过这些服务之间定义良好的接口和契约联系起来。接口是采用中立的方式进行定义的, 它应该独立于实现服务的硬件平台、操作系统和编程语言。这使得构建在各种这样的系统中的服务可以以一种统一和通用的方式进行交互。

2.2 业务流程执行语言BPEL

业务流程管理 (Business Process Management, BPM) 是流程自动化和信息系统设计领域的最新发展方向。下一代的信息系统被普遍认为将是一个崭新的以BPM为中心、以企业的业务流程为基础的IT产品市场。业务流程管理就是为了实现企业特定的目标, 在一定的约束条件下, 利用资源和信息将输入转换为输出, 从而达到预定业务成果所执行的一系列具有一定逻辑关系的业务活动。

BPEL4WS (简称BPEL) 是IBM的WSFL和Microsoft的XLANG相结合的产物, WSFL和XLANG分别基于Petri网和Pi-calculus, 因此BPEL吸收和借鉴Petri网和Picalculus的优点, 是一种高级的、抽象的、可执行建模语言。它不仅实现Web服务间的交互和流程编排, 也将流程自身暴露为Web服务【3】。由于Web服务具有组件化、开放性、面向Internet和基于标准化的接口等特点, 可以很好的适应企业系统间的分布性和异构性。

因此在业务流程管理领域引入SOA和Web服务技术, 充分利用SOA的粗粒度松耦合特性【2】, 和Web服务的诸多特性与优点来加速业务流程建模的实现, 有效地将业务流程和信息平台更好的结合, 能够帮助企业更灵活有效地支撑企业用户的业务, 直接提升客户服务的响应速度和能力。

3 MiniOSS BPM系统分析与设计

3.1 系统分析

业务流程管理系统是业务流程管理的技术实现, 它使得企业能够对核心流程进行建模, 部署和管理。BPMS用流程演算数学体系表达流程间复杂的交互行为和状态变迁, 并对企业高层透明。BPMS支持高层流程设计与底层流程布置的直接并行工作, 通过提供高层试图对战略语义的转换, 实现流程表达对流程直接实时操作的动态管理。

MiniOSS业务流程管理系统可以电子化管理移动网络部的工作, 通过工作流机制标准化各项工作, 提供统一的业务流程管理平台, 方便部门内部的管理, 有效地避免了工作的无序化和负责人不明确等不利情况的发生。业务流程管理平台以解决投诉为中心, 将直接影响客户的规划、建设、维护、优化及路测项目统一纳入平台管理。系统底层应用架构采用SOA模型, 每个项目流程都由不同的环节构成, 将这些流程的基本环节封装成Web服务, BPEL通过编排这些Web服务操作的执行顺序来定义业务流程, Web服务基于标准化的接口, 符合SOA原则。SOA模型系统结构图如图1所示【6】。

3.2 系统设计

MiniOSS业务流程管理系统首先根据移动的小区、站点及其对象的特点和属性参数进行分析、统计和规划, 通过创建各种指定类型的项目和派发任务对其进行优化建设, 便于从宏观和微观两个角度对本地区的网络进行调整、优化。工作流技术是工作流管理系统中的核心技术, 它监督、控制和协调业务开通过程和计划, 并对工作和信息过程以及资源的利用和投入进行预先的跟踪。目前, 被看作是提高业务过程效率和生产率的关键技术。

MiniOSS业务流程管理系统功能模块分为:我的工作区, 项目管理, 专题管理和系统管理。项目包括建设项目、优化项目、扩容项目、投诉项目、路测项目、接入项目、报障项目和专题项目八大类。所有项目流程的流转过程都一致, 区别在于各种类型的项目对应的属性参数不一样, 这些类型的项目基本覆盖了移动公司网络部的规划、建设、维护、优化、处理投诉、测试等各类工作, 在表面独立的工作之间建立联系, 可以方便地对工作进度进行控制和调整。

图2给出了基于BPEL的业务流程管理框架图, 各部分功能描述, 执行步骤如下:

服务提供者将Web服务在UDDI中进行注册, 供服务请求者调用, 将WSDL文件存储到UDDI中, BPEL流程开发者可获得此Web服务的WSDL描述信息;

BPEL建模工具也就是可视化的流程设计器, 可以自动生成BPEL流程文档, 供BPEL执行引擎调用;

BPEL流程模板池可存储常用的流程模板, BPEL设计者把设计好的流程模板存储到该模板池中, 供以后调用;

BPEL执行引擎当收到请求时, 执行来自模板池或建模工具设计的流程文档, 按照流程描述过程调用相应的Web服务来完成具体服务。

4 MiniOSS BPM系统实现与应用

下面以基站建设流程为例, 描述流程的实现过程。从图3可以看出基站建设流程的过程由提交规划信息-基站规划-预勘察-基站发包-基站谈址-工程勘察一直到基站开通-新站优化等组成, 图3中各环节均由调用相应的Web服务完成。规划信息通过前台输入基站信息保存在数据库中相应表中, 然后查找相应流程模板服务接口调用相应Web服务, 构成整个基站建设业务流程, 然后根据具体业务数据完成GUI设计, 配置业务流程描述文件即完成整个应用的开发。

4.1 服务接口的实现

流程建模之前首先要确定Web服务清单, 创建Web服务描述, 定义流程可能用到的消息类型、服务链接类型及其它相关信息。在此基础上, 通过可视化流程建模工具创建流程模板。WSDL (Web Services Description Language) 是一种用XML语言来描述网络服务的语言。Web服务的一大特点就是自描述性, 因为它自身配有相关的WSDL文档, 该文档提供了Web服务的一些特性, 包括它的功能、接口、结构, 以及使用它的指令等。服务提供者在服务注册中心发布各种Web服务的WSDL文档, 服务请求者可以通过WSDL文档查询到所需的服务, 并获取其中的绑定信息, 进而与服务提供者进行通信。

WSDL首先对访问的操作和访问时使用的请求/响应消息进行抽象描述, 然后将其绑定 (Binding) 到具体的传输协议和消息格式上以最终定义具体部署的服务访问点 (Port) 。WSDL文档把服务访问点和消息的抽象定义与具体的服务部署和数据格式的绑定分离开来, 因此可以对抽象定义进行重用。

4.2 流程编排实现

BPEL流程指定参与的Web服务的确切调用顺序, 包括串行和并行。使用BPEL, 通过组合这些服务, 可以以算法的形式定义复杂业务流程。BPEL流程的本质就是通过BPEL的活动将BPEL的过程组件“串起来”, 所谓“串起来”就是通过BPEL的活动让BPEL的过程组件产生一种动态的交互。比如说讲一个变量赋值给另外一个变量, 就是一种变量之间的动态的交互。

一个业务流程是针对一类具体特定业务而定义的流程, 采用BPEL对业务流程进行描述, 主要就是业务流程包含节点和任务活动信息。实例流程编排采用Netbeans BPEL流程管理器, 它提供了一个图形化和用户友好的方式创建BPEL流程。利用其图形提示和检查器, 简化流程、合作伙伴链接;可以根据运行条件和变量, 快速的创建复杂的并行分支流逻辑, 有效降低了流程集成方案的成本和复杂性, 为创建、部署和管理BPEL流程提供了广泛而易用的基础架构。

一个BPEL流程由多个步骤组成, 每个步骤称为活动, BPEL支持基本活动和结构活动, 基本活动有:调用其他Web服务; (接收请求) 等待客户端通过发送消息调用业务流程;生成同步操作的响应;操作数据变量;指示故障和异常;等待一段时间;终止整个流程。结构活动有:允许定义一组将按顺序调用的活动;用于定义一组将并行调用的活动;用于实现分支;用于定义循环;能够选择多个替换路径之一。以为例, 调用基站规划Web服务操作如下:

本系统以BPEL服务引擎为底层支撑平台, BPEL服务引擎是一个兼容JSR 208的JBI运行时组件, 它为执行WS-BPEL 2.0兼容的业务流程提供了许多服务。BPEL服务引擎为部署BPEL流程提供运行时服务。要部署BPEL流程, 需要将它作为JBI模块添加到复合应用程序项目中。

4.3 系统应用

该系统已成功运行于南京移动公司中, 方便了南京移动网络部的内部管理。以基站建设流程为例, 移动网络部责任人首先进入流程第一个环节, 收集客户投诉、路测问题点、城建等信息, 对这个环节的信息录入到系统中, 由相应人员审核提交后, 移交给下一个环节, 在地图上综合分析是否需建站, 然后联系网络部、工程部通过现场勘查, 提交审批, 再进入下一环节, 每个环节都是基站建设的一个步骤, 基站建设流程就是按照一个个环节有序的进行下去的, 每个环节由不同的责任班组负责, 并设置时限, 明确了任务信息和分工, 提高了管理效率。通过工作流机制标准化各项工作, 协助其设计实施流程, 有效避免了工作的无序化和责任人不明确等不利情况, 可以方便的对工作进度进行控制和调整, 直接提升客户服务的质量。

5 结束语

本文提出了基于SOA和BPEL的移动运维业务流程管理系统架构和开发模式, 并对关键技术进行了探讨。在分布式的网络环境中, 尤其是移动企业环境下, 业务流程管理首先要解决的就是系统异构问题, 而Web服务与BPEL的结合很好地解决了这个问题。MiniOSS业务流程管理系统能够帮助重组后的中国移动企业更灵活有效地支撑企业用户的业务, 直接提升客户服务的响应速度和能力。

参考文献

[1]刘秦, 叶志辉, 许娇.工作流程管理系统的设计与应用.电信快报.2008.10

[2]胡睿达, 刘连浩.基于SOA和BPEL的电信业务流程管理系统的设计与实现.科学技术与工程.2007.5

[3]王莉, 刘厚泉, 吴雪峰.基于BPEL的业务流程管理系统架构的研究与应用.计算机工程与设计, 2006, 27 (18) :3507～3510

[4]OASIS.Web Sevices business process execution language version2.0.2007, 4

[5]顾宁等编著.Web Services原理与研发实践.机械工业出版社.2006.1

中国移动流程管理第4篇

我们知道，公司企业对中高层管理人员的考核基本上都是以年度为周期，在考核周期中，可能发生的市场变化谁也说不清楚，如何根据企业的自身状况制定年度发展规划是个很值得思考的问题。若年初制定的指标保守，年末可能会超过很多；若年初过于乐观则年底有可能距离目标有很大差距，造成计划与实际存在着较大误差。

为了避免上述问题的出现，株洲移动通信分公司决策层远见卓识，在市场竞争日益激烈的情况下制定出科学、合理的目标，并在绩效管理上积极探索、不断完善，通过多年的实践建立起一套科学的绩效考核体系，有效地推动了企业的发展，为企业实现效益最大化做出了积极的贡献。

为贯彻上级公司整体发展战略，促进绩效管理制度化、科学化，株洲移动分公司成立了绩效领导小组，由公司领导亲自参与制定，建立起制定绩效计划→设立绩效目标→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效改善与提高的管理流程，有效地将绩效管理的三大黄金法则，即总结、改善、系统融入其中，确保了公司经营目标的实现。绩效管理体系首先应当起到落实公司战略、指引工作方向、层层落实推进公司经营指标实现的作用，所以绩效管理的指标应该从战略、经营目标分解而来，不仅是量化的业务指标要从运营指标分解，非量化的指标也必须和公司各方面的战略思想(包括财务战略、人力资源战略、精细化管理战略等)有着高度的一致性。只有形成这种高度的一致性，全公司的绩效指标体系才能真正起到指挥棒的作用。也只有这种在统一认识基础上的绩效指标，才能够真正发挥作用，也才能够真正被所有员工所接受。而大部分公司或企业都是为了考核而找指标，为了量化这些指标，浪费了很多人力物力，所以考核指标科学与否的关键并不在于它是否是可衡量、可量化的，而在于它是否真的能够支撑战略的实现，是否能够指导员工的工作并导向工作重点。

绩效计划与绩效目标的确定程序上，株洲移动在每年年初会根据上级公司下达的企业发展要求，确定公司的年度绩效指标，绩效领导小组根据业务发展的重要程度将年度绩效指标分解到月度，再按照不同的专业确定每个部门的月度绩效指标，由各个部门将指标落实到每个员工，使得“千斤重担人人挑，人人头上有指标”。这样，既为每位员工确定了各个阶段的工作重点，避免了工作的盲目性，也改变了以往只有中高层管理人员有压力的状况，有效地将压力下移、传递，营造了员工与企业共发展的和谐氛围。

在绩效沟通与辅导上，株洲移动通讯公司每天将月度主要KPI指标的完成进度以短信的形式发给每位管理人员，每周由公司领导主持召开由各部门负责人和业务主管参加的调度会，收集各部门工作开展中存在的问题，针对具有普遍性的难点和疑点进行交流和指导，通过调整工作方法、营销策略等方式，确保KPI指标的顺利完成。每月召开一次绩效考核工工作会，通报月度考核结果，听取各部门对指标考核的不同意见，对于一些好的做法给予总结和推广，同时也加强了各部门的沟通与交流。各个部门负责人在收到月度绩效指标后召开绩效沟通会分解考核指标，在及时传达每周调度会会议精神的同时，月度中期还作一次绩效辅导，既体现了良好的团队合作精神，也为员工解决了绩效指标完成过程中的困难。同时，公司领导还经常深入到生产一线，到各个部门进行实地指导，为他们解决实际困难，获得相关的支撑。

在绩效改善与提高上，株洲移动通过阶段性的绩效指导，管理层找出员工绩效完成过程中存在的不中，通过为他们制定合理的培训计划，提升他们的业务水平和服务水平，进而达到提升绩效完成效果的目的。公司建立了有效的沟通渠道，在指标分解、过程跟进、后期总结等过程中通过多种形式积极地引导和激励员工行为，确保完成公司各项经绩效考核指标。绩效考核结果作为员工职业生涯管理的第一手的资料，成为员工晋升、加薪的重要依据，株洲移动也为企业激励员工、留住人才，打下了坚实基础。

熟悉人力资源的人都知道，导入绩效管理的方法及概念很容易，但是要做好绩效管理却是一件相当困难的情，缺少较真精神、良好绩效文化没有形成、考核尺度不合适以及考核目标不合理是导致绩效管理流于形式的最常见原因，株洲移动高层领导从实践层面对解决这些问题提出了一些粗浅的应对措施。那就是：绩效计划→设立绩效目标→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效改善与提高这样的管理流程。只有真正解决这些问题，公司才会有长足的进步和发展。公司领导层一直在强调的问题是，绩效管理绝对不仅仅是人力资源部门的事，如果公司内部只有人力资源部在抓绩效管理，那么可以肯定这个公司的绩效管理已经流于形式了，基于绩效管理的重要性公司领导一直是以“一把手工程、主要领导工程”。没有一把手及主要领导的坚持与执着，企业的绩效管理永远搞不好。

改善员工绩效，进而改善企业的绩效，已成为株洲移动每个员工深知的道理。

中国移动流程管理第5篇

8月13～15日，中国海油供应商管理/交易系统建设项目及采办业务系统审批工作流优化项目启动会暨系统功能需求讨论会在总公司召开。两个项目将进一步提升采办业务管理水平，降低经营成本和管理风险，提高工作效率，同时也标志着全集团供应商管理及审批工作将进入新的阶段。

供应商管理/交易系统建设项目采取“统一设计，分步实现”的实施策略，预计第一期系统建设将在2013年3月上线。经过一年多大量扎实的基础性工作，已完成对总公司、部分所属单位业务调研与需求收集，并已初步实现原型系统的开发与业务蓝图设计，以期实现总部与所属单位供应商两级管理，构建以产品类别、库级、信誉等级三维管理矩阵，覆盖供应商管理业务从准入至退出的全过程，保障采购决策依据可靠性。

采办业务审批工作流优化项目将在现有采办业务系统基础上，根据全集团各所属单位的共性及个性需求，进行客制化审批工作平台开发与实施，内容将涵盖招标寻源，合同审批及供应商审批等。审批平台将进一步提高审批工作效率，提高工作流转透明度，有效实现管理提升的落实。

总公司采办部总经理林国海强调了采办管理提升与信息化建设相结合的工作要求以及实现降本增效与风险管控相统一的管理思路。他强调，采办信息化建设在一定程度上决定了采办管理提升的成效，供应商管理的进一步提升有赖于信息技术的保障。要以积极心态对待业务系统建设与业务能力提升相融合的工作，切实推动信息化建设，防止“重建设、轻应用”的情况发生。

总公司信息化部总经理尤钊瑛回顾了采办部与信息化部在信息化建设中的长期合作，强调信息化是保障公司主业高效发展的重要支持手段。他希望项目组及各单位充分讨论和落实业务需求，做好四大控制，认真测试，提升质量保证，信息化部和信息中心将在技术上积极支持业务工作。（记者李莉）

总公司ERP系统预算控制功能激活

5月12日，总公司ERP系统预算控制功能激活，这是ERP系统大规模实施以来，总公司信息技术中心（下称信息技术中心）首次激活ERP系统新功能模块，ERP功能应用进一步深化。信息技术中心按照总公司副总经理、党组成员李辉在总公司信息化工作会上提出的“要坚持业务驱动应用，技术引领创新，信息化建设与深化应用并重，推进信息化良性循环”的要求，与总公司财务资产部合作，激活预算控制功能模块，满足了总公司及所属单位预算精细化管理的需求。ERP系统使用单位可应用该模块，在系统中控制不同层级预算责任单元的预算。激活正在使用系统中的新模块，存在很高的技术风险，需要在不影响现有业务生产系统安全运行的情况下，实现新模块的激活。为确保现有系统的稳定安全，信息技术中心有针对性地确定回归测试计划，应用测试平台，完成两次完整测试。有限公司和财务公司所应用的模块专业性强，信息技术中心与两家公司的运维团队一同组织了系统回归测试，全部测试通过后再组织传输生产系统，因前期工作完善，整个过程没有出现问题，实现了安全上线。下一步，结合总公司财务资产部全面预算管理要求，信息中心将对应正在实施的海波龙系统总体预算管理方案，在预算控制功能模块中配置总体预算管控方案。届时，各单位可以在这一总体方案基础上，根据管理需要细化本单位的预算控制方案，实现预算控制目标。（通讯员杜晓航）

山东海化纯碱厂：1个操作工能操控25个碳化塔

——山东海化纯碱厂尝到信息化甜头

近年来，总公司信息化部加大了信息化项目后评估及深化应用的推动力度，为实现“二次跨越”贡献IT价值。2011年下半年，总公司信息化部组织了对山东海化纯碱装置先进控制与MES系统的项目后评价，认为该项目充分体现了“业务驱动、IT引领”的信息化建设原则。近日，记者实地采访了该项目。

山东海化股份有限公司纯碱厂（下称纯碱厂）是目前国内最大的纯碱生产企业，建有两条生产线。随着生产规模的不断扩大，生产管理工作面临许多新的挑战。经过不断摸索，纯碱厂采用先进控制与MES（生产执行）系统最终解决了这个问题。

首个“吃蟹者”

纯碱生产过程包括石灰、盐水、蒸吸、碳化、煅烧及压缩等工序，工艺流程长、连续性强、生产设备众多，仅碳化塔就有40多台，采用常规控制已经不能解决复杂工业控制难题。

除了常规控制之外还有先进控制系统。时任纯碱厂技改办副主任的迟庆峰一次在荷兰阿克苏碱厂参观时发现，中控岗位仅有两个员工，且工作时在中控室悠闲地喝着咖啡，生产却十分稳定。而咱们的纯碱厂不但控制岗位员工多，员工还得一刻不停地盯着仪表，如此反差让他“深受刺激”。

经过了解才知道原来阿克苏碱厂已经采用了先进控制系统，绝大部分操作已被计算机取代。他决心要改变现状，不过当时国内纯碱制造业并没有相关经验，由于技术、资金和思想上的原因，大家都不愿去尝试。2004年，纯碱厂投入资金，在全国同行业率先实现了DCS集中中央控制（生产控制系统），并进一步在生产线上应用先进控制系统，成为了国内纯碱行业第一个“吃蟹者”。

同年，全厂MES生产执行系统也开始上线运行。

近年来，纯碱厂新增40万吨的生产线，在原有系统使用经验的基础上，实施了新线先进控制及MES项目。

“恋”上新系统

虽然有了一定的经验，但是项目操作起来并不简单。整个项目仅先进控制系统就要在2年内完成5个工段279个先进控制器的调试运行，平均每2.5天就要完成一个先进控制器的调试，而MES系统数据要更复杂。据纯碱厂计划与发展部信息主管罗杨介绍，先进控制系统与MES项目需要事先建模，再根据实际情况对参数进行调整，每个控制器有10多个参数，这样算下来有3000多个参数需要调试。

工艺和技术人员对每一个参数都不放过，通过反复磨合，才建起基本符合相关要求的系统。不过毕竟是新系统，员工刚接触起来都有些不适应。据纯碱厂生产运行部工艺主管张健介绍，新系统刚开始运行时各项数据都不太稳定，对生产指标影响较大，操作工在晚上总是靠着自己的经验切换到手动操控。后来，经过领导不断强调，并制订相应的考核激励措施，他们才逐渐习惯，谁知习惯之后却“恋”上了新系统，时间一长，有的操作工反而不习惯手工操控了。

降本增效见实效

纯碱厂副厂长马传阳算了一笔账，采用新系统后，每年减少的原盐消耗可节省247.55万元，减少的蒸气消耗可节省367.20万元，减少的氨耗可节省75.82万元，减少的石灰石消耗可节省112.67万元，相当于每年创造了803.24万元的直接经济效益。

其中，新系统使得碳化转化率提高了0.33%，可别小瞧这个数字，依靠现有的设备，纯碱厂通过手工操控是根本不可能把碳化转化率提高这么多的。

同时，纯碱装置先进控制与MES系统项目使得纯碱厂的信息系统得到进一步整合，生产数据得到共享，基本上消除了企业生产中的“信息孤岛现象”。目前，只需要1个操作工就能够操控25个碳化塔，而之前每14个碳化塔就至少需要配备2名操作工。据迟庆峰介绍，之前纯碱厂在80万吨产能的时候需要3000多名职工进行维护，而现在280万吨产能1980人就能够胜任。

纯碱先进控制与MES系统的成功应用，除了令纯碱厂优化资源配置、提高产品质量、实现节能降耗，也促进了中国纯碱行业的发展，各大纯碱企业争相效仿实施。（实习记者黄英俊）

记者观察

0.33%的背后

中海石油山东海化股份有限公司纯碱厂（下称纯碱厂）信息化项目的应用使核心工艺碳化转化率在原有的基础上提高了0.33%，这看似不起眼的数据，背后却有多层含义。

首先，这是应用信息技术的功劳。提到技术应用人们往往有个误区，通常只注重生产设备等实实在在的装备，殊不知在现在复杂的工业生产下，有时应用先进信息技术比升级装备更有效。

纯碱厂如果没有实施先进控制与MES系统，在工艺技术上肯定达不到提高碳化转化率0.33%的要求。其次，这是长期积累经验的结果。纯碱厂在信息技术应用上有很长的历史，积累了丰富的经验。在应用先进控制与MES系统过程中进行了大量的研究和调试工作，把很多成熟的方法设计成模块，通过计算机来进行操作，这样更加贴近生产实际。

再次，这是信息技术与生产实践长期磨合的产物。生产的信息化和管理的信息化有很大差异，需求的不断变化，使得前者需要不断改进。纯碱厂在新系统应用中进行过三次大规模的调试，通过不断调试使生产控制系统持续改进。

中国移动流程管理第6篇

第一条博士后科研流动站

1、计算所博士后科研流动站，是经国家人事部和全国博士后管理委员会批准，按国家规定设立的具有招收博士后研究人员资格的一级学科单位。

2、计算所博士后流动站专业：计算机科学与技术；所内副研究员及副研究员以上均可作为进站博士后合作教师。

3、每年10月所内各单位根据科研工作实际需要，提出下年度招收博士后计划，所务会研究确定招收人数。

4、博士后名额重点支持承担重大科研任务且研究经费充足的课题组，凡不具备研条件或无科研经费的部门均不得招收博士后。第二条博士后研究人员

1、博士后研究人员是指获得博士学位，进入博士后科研流动站（或工作站）从事研究工作的人员。

2、博士后系国家正式职工，为计算所不入编的定期聘任的正式人员，享受在职员工的同等待遇，其行政、工资、组织等关系均按规定管理。第三条博士后申请资格

1、凡在国内外已取得博士学位，品学兼优，身体健康，年龄在40岁以下，均可申请做博士后。

2、申请者博士毕业期限一般不超过两年。第四条博士后申请

1、申请人根据所学专业结合设站单位承担得重点项目，初步提出进站后的研究课题和研究方向。

2、向有关单位或合作导师提出申请，提交本人简历、博士论摘要、发表论文，参与项目清单。

3、由单位负责人与合作导师考核小组，审阅申请者的有关材料，确定面试人员，并安排学术报告。

4、学术报告内容和步骤：申请者博士阶段的概括报告，进站后研究工作的设想；提问与答疑。

5、考核小组根据思想品德、学术水平、身体状况等方面的综合考察，确定申请进站名单。

第五条博士后进站审批程序

1、将申请进站材料一式三份（含原件）交计算所研究生部进行资格初审：（1）《博士后申请表》及两封推荐信（含本人博士生导师一份。（2）博士学位证书复印件或博士学位论文答辩通过证明。（3）体检合格证明（市级以上医院提供。（4）思想鉴定（由博士生所在单位党委或党支部出具并盖章）。（5）博士阶段身份证明（可在申请表中注明）。（6）本人身份证复印件。（7）留学博士需提交我驻使馆教育处出具的推荐意见或留学学历证明。

2、进站材料经计算所主管领导审核后，报中国博士后科学基金会评估与服务处审批。

第六条博士后进站报到程序

1、报到前请准备：张近期正面一寸照片5张、户口迁移证、党团关系介绍信。

2、与合作导师所在单位签订博士后研究人员工作协议书，一式三份，原件交研究生部存档。

3、持研究生部进站通知单，到人事部门办理工作证，持工作证办理图书证。

4、开具调档函发给博士后原单位，调取人事档案。

5、到合作导师所在部门秘书办公室申请住房，安排工作位置。

6、办理落户手续：持博管会落户介绍信到北京市公安局海淀分局人口管理处（航天桥）办理入户通知单。持入户通知单、户口迁移证、一寸黑白证件照到计算所二部511房间办理手续。第七条

博士后工作期限

1、博士后在站工作期限一般为两年，期满后按时出站。

2、如科研工作需要，由个人提出书面申请，所在研究室主任签署意见。在站期限最多不超过三年，期满出站。

3、一般不受理提前出站申请。第八条

博士后考核工作

1、进站满一年时，所在研究室组成 5人专家小组，对博士后进行中期考核，填写《博士后研究人员中期考核表》。考核结果分优、良、合格、不合格，其中获优、良者享受全额岗位津贴，结果为合格者岗位紧贴减半，考核结果为不合格者以退站处理。

2、进站第23个月末，博士后应提交研究工作书面报告。填写“博士后研究人员期满出站登记表”，所在研究室组成5名以上专家，至少一名所外专家，对博士后出站报告进行评审，并对博士后在站期间敬业精神、科研能力、完成科研工作等情况作全面评定。评审结果分优、良、合格、不合格，结果为不合格者，按退站处理，不发博士后证书。

3、在站期间，具有下列情况之一者，作退站处理：1）违反学术纪律的；2）伪造出具假证明或受记过以上行政处分；3）因病连续请假3个月或无故矿工15天以上；4）出国参加会议逾期不归；5）中期考核不合格；6）不能履行协议所规定的各项任务，以及出站科研工作评审不合格；7）在工作期满，未经同意仍滞留不办手续；8）其他

凡退站处理人员，必须偿还已使用的日常经费，办理离所手续后，人事档案和户口转至出计算所，不予享受博士后的相关待遇。第九条

博士后日常经费管理

1、计算所为自筹经费招收博士后。在站期间所需经费从合作导师项目或所在单位其他经费中提供。

2、博士后的日常经费用做，博士后人员工资、发表论文版面费、审稿费、参加学术会议、添置科研用品、购买图书资料等支出，第十条

博士后住房

1、博士后公寓仅供在站博士后租住，不得挪做他用。博士后进站时与计算所综合办公室签订《租凭契约》后，方可入住，出站时，必须按时交还住房。对逾期不交还者，将严格按照《租凭契约》的有关条款承担违约责任。

2、公寓内配备家具、天然气炉灶、热水器、排油烟机等，房租标准按有关规定，水、电、天然气、电话、卫生、治安等费用由博士后支付。第十一条

博士后户口迁移及其配偶、子女的随迁

1、博士后进站报到后，配偶及其未成年的子女可随其流动。

2、博士后期满出站后，凭全国博士后管委会介绍信和其他有效证明材料，到当地公安户政管理部门办理本人、配偶及其未成年子女的户口迁出和落户手续。

3、博士后在站期间，其子女入托、入学有关事宜，给予协助办理。

4、单身或配偶不随流动的博士后，可享受探亲假，假期时间按计算所在职员工同等待遇，往返旅费由博士后所在研究室经费中支付。第十二条