中外合资范文

中外合资范文（精选12篇）

中外合资 第1篇

关键词：中外合资企业,企业文化建设,策略

企业文化在企业的发展中正扮演者日益重要的角色, 日本国政府在总结明治维新时期经济迅速发展的经验时发表过一份白皮书, 总结了日本的经济发展有三个要素, 第一是精神, 第二是法规, 第三是资本。这三个要素的比重是, 精神占55%, 法规占35%, 资本占10%。这说明, 资本不是最关键的因素, 文化要素才是最关键的。企业文化是一种员工情感粘合剂, 越是在危急时刻, 越能显现这种粘合剂的强大威力;越是在危机关口, 越能凸显企业文化建设的薄弱环节。实施了卓越文化建设的中外合资企业往往能众志成城, 战胜危机, 渡过难关。而忽视企业文化建设的企业往往会雪上加霜, 遭遇市场和人才不断流失的双重压力。

一、企业文化的相关概念

文化, 中国历史上最早是“以文教化”和“以文化成”的合称, 从字面上解释, 文化是一个动词, 无论是“教化”还是“化成”, 均体现了一个行为过程。“文”是指道德、哲学思想、艺术等;“化”是指教化, 在长期的实践活动中形成的共同持有的理想、信念、价值观、行为准则和道德规范之总合。

企业存在于一个日新月异和变幻莫测的时代。这个时代, 打造企业核心竞争力需要企业有稳定的价值取向和行为规范, 这些价值取向和行为规范就是企业文化。所谓企业文化是企业在长期的经营活动中所形成的共同价值观、行为准则、道德规范, 以及体现这些企业价值观的人际关系、规章制度、厂房、产品等物质因素的集合, 是一种凝聚人心以实现自我价值, 提升企业竞争力的无形力量。

企业文化建设是指以把人假设是社会人为前提, 重视感情和价值在管理中的运用, 通过将企业的价值灌输到每个员工的思想意识中, 为他们提供宽松的发展空间, 激发他们的主观能动性、对工作的热情和创造力, 来实现超越制度管理的飞跃。

二、文化冲突及成因

文化冲突是中外合资企业实施文化管理的主要障碍。所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立, 相互排斥的过程, 它既指中外合资企业在新的国家经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突, 又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家或地区而产生的冲突。企业文化冲突主要表现在如下两方面:

1、经营理念的冲突。不同企业的管理人员具有不同的经营理念, 优秀企业管理者往往高瞻远瞩, 制定适宜的远景战略规划, 在激烈的市场竞争中, 诚信经营, 追求“多赢”。而某些企业管理者只注重短期利益, 忽视了企业长远发展, 生产经营过程中, 热衷于一次性博弈, 目光短浅, 较少顾及企业信誉, 更谈不上企业品牌的创建。因此, 外资企业可能会在管理人员经营理念上并不统一, 从而产生冲突。

2、价值观的冲突。培养共同的价值观是企业文化建设的核心。价值观的冲突往往表现为更深层次的矛盾。价值观具有极强的主观性, 它决定着人的行为准则, 构成企业文化的核心内容。不同国家和民族有不相同的价值观体系, 每个人也会在长期的生活实践中形成自己的价值观。中外合资企业文化冲突首先集中反映在中外管理人员和员工不同的价值观上。具有差异性的价值观相碰撞, 必然会产生摩擦, 每一个人都出于本能, 极力维护自己的价值观, 轻视别人的价值观, 使之不能形成统一的行为准则。

企业文化差异存在于文化的各个层次, 包括企业的外部环境、组织和个人, 每个层次的文化差异都可能成为文化冲突的来源。多数中外合资企业刚成立时会遭遇文化水土不服, 需要较长时间的适应过程, 这主要是由于以下两类原因造成:

首先是外部环境原因。文化的异质性不仅体现在企业文化的差异上, 而且体现在企业生存发展的国别、民族、产业及地域的文化差异上。要了解某个企业的文化特征, 就不能脱离该企业的社会文化背景。美国企业文化与日本企业文化迥然不同, 这与东西方的文化差异是紧密相关的。即使在同一个国家里, 不同地区, (如我国的南方与北方、东部与西部) 也存在着很大的文化差异, 这些都会在企业文化中表现出来。

其次是人本差异原因。文化冲突与人本差异是分不开的, 这种差异主要表现在以下两个方面:一是员工自身的差异。比如, 企业双方员工的性别、年龄、个性等生理差异, 文化程度、技术熟练程度等差异, 这些都直接或间接影响着员工的价值观等, 从而影响企业文化的个性, 如企业家之间存在的人本差异;二是人力资源管理方面的差异。对于一个企业而言, 信奉什么样的人力资源管理理念, 设置什么样的管理框架, 制定什么样的制度, 都将对企业员工产生很大影响, 且这种影响对员工个体而言是长期的。当双方在人力资源管理理念方面存在很大差异时, 文化冲突将不可避免。

三、中外合资企业实施文化管理的策略

为了避免文化冲突对实施文化管理带来的不利影响, 中外合资企业有必要做好以下几方面的工作:

1、培育中外管理人员的跨文化意识。跨文化意识是指管理者对不同文化之间存在的差异有较深的理解和认识。跨文化意识对合资企业的管理人员来说尤为重要, 因为它可以使人们具有较强的文化敏感性, 能够敏锐地感觉并客观地观察、评估和理解不同的文化差异。

由于自然地理环境不同、自身文化素养不同、民族意识不同, 均会造成企业文化差异, 而中外文化交融在合资企业更是表现的淋漓尽致, 文化冲击甚至文化偏见是普遍存在的现象。培养管理者的跨文化意识就可以最大限度的减少企业文化偏见和冲突。管理者既要弘扬中华民族优秀的文化, 又要适应经济全球化, 与国际新形势接轨, 本着中外结合, 各取所长的原则, 汲取中外文化的精华, 逐步培育管理者的跨文化意识。

2、做好跨文化培训。在合资企业管理中跨越文化障碍, 从根本上消除民族中心主义思想, 合资企业需要开展跨文化培训, 使双方管理人员熟悉和了解中外双方的企业管理思想、企业文化、风俗习惯, 东道国的文化历史及现状等, 以提高他们的文化素质。实践表明, 在知识经济时代, 企业管理人员受教育的程度越高, 心理准备越充分, 文化偏见和受到的文化冲击就越小, 反之就越大。目前, 很多外资企业都加强了企业员工的文化培训工作, 并取得了较好的效果。

知识可以分为两个层面:事实性知识层面和解释性知识层面, 前者可以通过教育或书籍报刊等媒体手段得以解决和提高, 后者则需要在实践中慢慢去体会。因此, 跨文化培训是个庞大的系统工程, 不仅需要理论培训, 而且需要加强实践方面的指导。

3、“以人为本”落到实处。建设企业文化的关键, 在于公司需要树立一个可信赖企业的好声誉。这看起来很简单的要求, 部分中外合资企业雇主为了眼前利益, 却往往做不到。当金融风暴波及全球时, 一些企业动辄裁员减薪。这种不顾员工死活、只求明哲保身的管理心态, 确实让员工心寒, 曾经凝聚企业的员工向心力的所作的努力, 在一夕间荡然无存。

以人为本是优秀企业文化的核心所在。企业文化建设一定要坚持企业发展愿景与企业员工个人目标相协调的原则。和科学管理相比, 文化管理是一种较高境界的管理层次, 通过文化建设来凝聚员工, 可以使员工和企业心连心, 让员工自发的无怨无悔的付出。没有任何一个企业的文化建设是通过玩花样形成的, 文化建设不是空谈, 它应该是细微而实际的。每一个管理者, 都要用企业文化的标准去判断和做“正确”的事情, 真正关心员工, 让员工参与企业管理。企业发展的同时要考虑员工的成长, 让员工真正找到家的感觉。企业爱员工, 员工爱企业, 企业的免疫系统才能得到加强, 核心竞争力才会更强。

4、力促企业文化融合

企业文化融合是指在原有双方企业文化积淀的基础上, 双方的价值观与行为习惯相互吸收和补充, 相互扩散与渗透并逐步形成一种新的企业文化的过程。进入大陆的中外合资企业一般会有一定的文化积淀, 这种文化积淀必然会遭遇内地管理者和员工不想改变现状和习惯的阻力。因此, 企业文化融合不可能像技术引进那样可机械地相加或可预先筹划、实施与控制。企业文化融合的过程, 将是长期性的, 不可能在短时间内完成。

虽然企业文化融合过程复杂艰难, 但企业文化融合却是企业文化建设的有效途径。这一过程中, 需要企业管理者在宣扬自己的主张的同时, 带领员工努力实践自己的主张, 并不断努力实践, 使组织与员工共同发展并看到未来, 最终使企业领导人倡导的价值观和行为习惯成为组织大多数员工的共同价值观并内化为自觉的行为习惯。

此外, 对中国内地企业来说, 在积极与其他国家或地区企业文化融合的同时, 要注意发现自己企业文化的优势, 不要轻易全盘否定自己的企业文化。在坚持与发扬光大自己优秀文化的基础上, 融合其他优秀企业文化特质, 才能“青出于蓝而胜于蓝”。

四、结束语

企业都是由各类物化要素和活化要素组成的有机体, 物化要素总会枯竭的, 唯有活化要素——企业文化才生生不息。当前企业的竞争已由过去的规模竞争、质量竞争、份额竞争、技术竞争发展到以人才竞争、企业文化竞争为核心的全方位竞争的格局。文化竞争代表企业未来竞争的发展方向, 是企业是否有竞争力的关键, 只有那些成功实施了企业文化建设的企业才会取得长期的竞争优势, 并在这场危机中不遭淘汰。我国的中外合资企业要高度重视企业文化建设工作, 重视中外文化的融合, 增进中外双方的了解培育管理层的跨文化意识, 我国的中外合企业才能从根本上走可持续发展的道路。

参考文献

[1]、陈书禄.中国文化通论[M].南京:南京师范大学出版社.2005:2.

中外合资流程 第2篇

1、编报项目建议书

由中方投资者编写项目建议书，报外经贸局审批。

项目建议书批准后，中、外投资者应向工商行政管理部门办理企业名称登记。

2、编报可行性研究报告

中外投资者应在项目建议书批准后，就合资（合作）经营项目有关的市场、资金、技术、经济效益、外汇平衡等事项进行可行性研究，共同编制可行性报告。有困难的问题可提请审批机构协调解决。

3、报送合同、章程

中外投资者在编报可行性研究报告的同时，可起草合同、章程。由中方投资者报送审批机关审批。审批机关在收到可行性研究报告和合同、章程及其附件之日起的30日内决定批准或不批准。

4、办理企业代码

5、申请颁发批准证书

可行性研究报告和合同、章程批准后，由中方投资者向外经贸局申领投资企业批准证书。

6、申请领取营业执照

中外投资者在领取批准证书30日内，向工商行政管理部门办理登记注册，领取营业执照。

注：合营企业的形式为有限责任公司，合作方是外国公司企业和其它经济

中外合资企业外资伙伴选择问题探讨 第3篇

关键词：中外合资；合资伙伴；选择；关键因素

据中国第3次全国工业普查资料显示，中外合资企业中亏损比例高达36.95%，“中外合资企业效益差”已成为普遍存在的问题。国内外学者对合资企业效益不佳的原因进行了多方面的研究，研究成果证实，选择合适的合资伙伴是合资企业成功的重要保障。本文即通过对“南京艾欧史密斯热水器有限公司的解体”案例的分析，来探讨和分析中外合资企业经营失败的原因以及合资伙伴的选择对合资企业经营的影响，寻求影响合资伙伴选择的关键因素和一些思路建议。

一、案例介绍

中美合资南京艾欧史密斯热水器有限公司是由中国南京玉环 (集团 )公司与美国A.O史密斯热水器公司合资建立的企业。合资中方在中国信誉好、销售渠道多，合资外方是美国最大的热水器发生器生产商之一，技术高，在世界上拥有广泛的销售网络，双方拥有的优势互补，而且中国燃气热水器市场前景十分广阔。于是1995年10月，中美双方共同出资组建合资企业。中方企业将其全部资产，包括设备、技术、营销渠道、商标、生产许可证、厂区 (租赁 )、人员按合同规定都进入了合资公司，从而成为完全意义的空壳公司，自断退路。

然而，合资公司开业后却连年大幅度亏损，南京玉环公司管理者不得不重新回过头来认真思索和评价这个项目在操作上是否存在问题，选择与艾欧史密斯公司合作是否恰当，艾欧史密斯合资的战略意图是什么，它经营管理方法是否适合中国市场。1997年11月，中方新任领导向艾欧史密斯公司提出了质询，中方认为合资公司在外方的管理下销售成本，营业费用和财务费用都过高，并且外方竟然在计划中允许有亏损现象。另外，对于 “玉环”商标，合资公司除了在初期进入市场时采用外，基本上使之处于“冷冻”状态，广告费的绝大部分都投放在宣传“A.O史密斯”身上。南京玉环（集团）公司开始有了分道扬镳地想法。经过几翻周转，于1998年7月31日，中美合资南京艾欧史密斯热水器公司正式解体。

二、企业解体的原因及合资伙伴选择误区分析

中外合资A.O史密斯公司从成立到解体历经不到3年的时间，从上面陈述可以很清楚地发现几点问题：

1． 南京玉环公司合资目的是引进国外先进技术、管理经验和资金，借助外资来发展提高自己。而外方企业看中的是中国热水器市场高速发展的前景及其巨大的增长潜力，其目标是为了进行产业控制，实现在华市场利益最大化。可见，中外双方的战略利益有着本质的不同。

2． 外方公司控股经营合资公司效益低下的原因，除了其战略上的手段（如转移利润）外，还表现在文化差异方面，员工待遇和外方人员的生活习惯、生活标准脱离中国实际水平，对中国经销商缺乏足够的了解等等这些都增大了合资企业的成本支出。

3． 玉环公司将其完整的营销渠道、知名品牌以低价作价入股，失去了对其核心资源的控制，同时外方利用对合资企业的控制转移利润，使中方损失重大。

仔细分析这些问题，不难发现他们都和一点相关——合资企业伙伴的选择问题。中国企业在选择合资伙伴过程中存在很多误区，结果使得合资企业效益低下、引进的技术水平不高、中国民族品牌退出、中国合资方市场控制力下降、利润被外商转移、国家税收流失等等问题。

误区一：唯资金/技术论。所谓“唯资金/技术论”是指一些中国企业在寻找国外合资伙伴时，不顾效益，只是片面引进技术，追求数量。这种短视行为不仅在一些中方国有企业领导人中存在，很多引资地政府也往往缺乏引进外资的长期规划，审批部门更是缺乏项目审批的明确判别标准。

误区二：缺乏自信，盲目“崇外”。一些中方企业缺乏对自身核心资源的正确评估，认为外商一切都是“先进”。外商也紧抓中方这种心态，有意压低中方资产价值（特别是无形资产价值），把持产品销售渠道（特别是产品国际市场销售渠道），独占新产品研发。。

误区三：求“大”求“强”。中国企业以及地方政府认为外方母公司规模越大越好，这种思想指导下建立的合资企业几乎完全被外方控制，特别是在整体嫁接式合资情况下，情况更是如此。

三、影响合资伙伴选择的关键因素思考与政策建议

选择合资伙伴的关键因素总的说来有几点是必须涵盖的，即合资双方的战略相容度、资源互补情况、业务联系程度和合作基础等。在分析双方资源互补情况时，要具体考虑外方的企业规模、资金/财务资源、技术/管理经验、声誉/品牌、市场能力、国际贸易/出口能力、与本地公司的交流能力等主要指标。

1． 合资双方的战略意图。

中国企业参与中外合资企业的构建形式主要是合资企业利用国外技术和当地市场知识模式，如图1所示。这种模式下合资双方的战略目标如下。

（1）从现实情况看，外商在华投资的主要战略目标可归纳为4种：①绕过我国贸易壁垒，拓展中国市场。这类投资都集中在一些技术含量比较高的产品项目上，例如汽车工业等。目前，大多数欧美国家跨国公司的对华投资动机属于此类。②充分发挥国际比较优势，从而最大限度降低成本。大多数日本、韩国、新加坡投资企业以此为对华投资战略的主要目标。③适应国内产业结构调整的需要，以跨国投资促进国内产业的升级。④获取中国政府给予的优惠利益或政治利益；通过转移利润或垄断价格等手段谋取超额利润。

（2）中方的具体战略目标：大部分中方企业的主要投资动机是为了弥补资金不足，引进国外先进技术科学管理经验，培养人才，提升产品种类和知名度，扩大出口；政府的目的则是增加就业机会，促进产业结构的调整。

只有当合资双方在战略意图方面趋向一致时，合资企业的经营才会有成功的可能。然而，从上面的分析可见中外合资双方各自具有不同的战略目标,冲突在所难免，因此我们只能尽量减少双方战略意图的冲突，发觉战略目标的共同利益所在，求同存异。例如，欧美大型跨国企业在华投资更加“侧重于在中国市场份额的获取”。中方企业合资的目的可以是更加注重获得更多的国际市场份额，提高我国企业产品的国际地位和竞争力，以期达到双赢。

2． 合资双方的资源优势互补情况。

中外合资双方优势是通过各自所拥有的资源来体现的。组建中外合资企业必须注重资源优势的互补性，并使得合资双方互相依赖，从而增加合资企业稳定性。中国的本土企业，必须把自己的优势资源和发展战略结合起来制定合资伙伴选择模型和标准。

考察双方资源的互补情况首先要分析合资双方各自的优势和劣势，在考察双方的合作基础及战略目标一致的前提下，参照图2的决策矩阵来决策是否选择某个外国合资伙伴：如果落在第Ⅰ和第Ⅲ象限的考察点较多，就说明这两个企业的资源互补性强，合资成功性就大。当然，这只是一个理性的决策模型，只能给决策企业一个参考。

在考察双方资源互补情况时，有一点中方企业必须加以重视，即核心资源的保护问题。中国本土企业的核心资源主要是中方本土世行知识和市场网络，这也正是外资公司需要的关键资源。国外跨国公司对外投资时对自己的核心资源控制极为严密，特别是核心技术，因为这些资源是其取得竞争优势的源泉，是吸引合作伙伴的基础。如果中方企业不懂得对自身核心资源加以保护，那么对方对我们企业的依赖程度就会逐渐降低，我方的利益总有一天会受到危及。因此，中方必须对其核心资源和能力进行控制，努力增加外资对中方能力的依赖，保持对外资的吸引能力，这样才能在合资企业中争取到主动地位和对应的利益。

3． 关于中外合资方的业务联系程度。

企业相关业务之间的关联包括有形关联和无形关联。有形关联是建立在相关业务之间的价值活动具有共享性的基础上的，而无形关联涉及到的是不同价值链之间企业经营能力的可共享性和转化性。如果中国本土企业选择具有能够使用共享的或关联性的有形或无形战略资产的外资伙伴，并且共享成本小于共享收益，那么就会在新建的中外合资企业中获得协同效应。因此中国企业在组建合资企业选择合资外资伙伴时，要倾向于选择与中方原有企业处于相同或相关联的行业的外方企业，这样可以提高建立后的中外合资企业的经营业绩。

4． 合资前双方合作基础。

双方的合作基础是指合资前，合资双方之间的合作经历。良好的合作基础是合资企业组建后能够良好运行的积极推动因素，因为具有良好合作基础的合资方，可以有较为深入的了解以及在合作过程中建立的默契，减少沟通的障碍和成本，从而减少合资企业经营管理事物中的摩擦，利于合资企业的生产经营的顺利进行。中国企业的国际化进程正在从出口贸易到合资（或者合作）转变，所以合作基础主要表现在双方的国际贸易方面的合（下转第49页）作。因此，企业在选择外方合资伙伴时，双方的合作基础特别是在国际贸易方面的合作基础应作为重要决策依据。

另外，中方企业在评估外方资源时还要注意下面几个问题：（1）选择财务状况良好的外方合资伙伴无疑有助于中外合资企业的成功，但也要充分考虑中外双方财务资源之间的互补性；（2）外方合资者拥有的先进技术对合资企业的经营现状无疑具有积极作用，但合资双方原有的技术资源之间也应该存在一定互补性；（3）合资前双方的经营环境不同，管理经验资源不存在明显的相关性，中方企业应该懂得合理运用，具体问题具体分析，发挥外方管理经验积极推动作用。（4）外方合资者的国际知名品牌和声誉本身并不一定带给合资企业良好的经营业绩，中国企业在选择外资伙伴时，不应该盲目地追求具有国际知名品牌和声誉的大公司。

参考文献：

1．包铭心，陈小悦，莫礼训，飞利浦M．罗森茨韦格著．国际管理教程与案例．北京：机械工业出版社，1999．

2．梁番，潘惠礼，王伟．内资企业与外商合资的战略动机及合理性研究．云南经济管理干部学院学报，2001，（3）．

3．Luo, Y．．Partner selection and venturing success：The case of joint ventures in China．Organization Science, 1997，8（6）．

4．朱玉杰，曾道先，聂小刚．国际直接投资的优势互补理论研究．清华大学学报（哲学社会科学版），2001，（5）．

作者简介：东南大学经济管理学院硕士生。

首家中外合资硫酸催化剂厂挂牌 第4篇

日前,中国第一家中外合资硫酸催化剂制造厂——孟莫克—威顿(铜仁)化工有限公司正式挂牌营业。

2009年,孟莫克远东有限公司(香港)和威顿(中国)化工有限公司共同收购了贵州南长城企业集团化工有限责任公司,成立孟莫克—威顿(铜仁)化工有限公司。新公司位于贵州省铜仁灯塔工业园区,将专门从事硫酸生产过程中二氧化硫转化成三氧化硫的钒催化剂的生产。两家公司通过引入先进技术、产品和管理服务体系,力求共同打造中国最优秀的二氧化硫氧化剂制硫酸系列催化剂产业基地。

美国孟莫克公司从事硫酸催化剂的研发和生产有85年的历史,其产品在世界硫酸催化剂供应市场占有65%以上的份额。加拿大威顿集团专业从事化工设备、化工原料国际贸易,拥有高效的管理体制,2002～2004年,威顿共投资2.5亿元人民币,引进加拿大先进设备在贵州建成两套40万吨/年硫黄制酸项目。

中外合资企业章程 第5篇

HENGDA MACHINEMAKER CO.,LTD

章程

嵊州市恒瑞机械有限公司台 湾 省 王 碧 珠 女 士

1SHENGZHOU

第一章 总则

第一条嵊州市恒瑞机械有限公司和台湾省王碧珠女士，根据《中华人民共和国中外合资经营企业法》和《中华人民共和国中外合资经营企业法实施细则》决定在中国境内设立嵊州恒达机械有限公司（以下简称公司）制订本公司章程。

第二条公司名称：嵊州恒达机械有限公司。

SHENGZHOU HENGDA MACHINEMAKER CO.,LTD

公司的法定地址为：嵊州市经济开发区城北区

第三条公司为中国法人,受中国法律的管辖和保护,其一切活动必须遵守中国的法律、法令和有关条例规定。

第二章 宗旨、经营范围

第四条公司宗旨为：采用先进技术和科学的管理方法，生产开发国内市场的紧缺产品。获得满意的经济效益。

第五条公司经营范围：生产和销售粉碎机械、弹簧机械、起重机械、印染机械及配件。（以工商部门核准的经营范围为准）

公司生产规模：年产各类机械100台。

第三章投资总额和注册资本

第六条公司的投资总额为8万美元。

公司的注册资本为6.5万美元。其中中方出资4.5万美元占注册资本的69.23%；外方出资2万美元,占注册资金的30.77%。

第七条出资方式：嵊州市恒瑞机械有限公司以人民币现汇出资（以出资当日国家外汇管理局公布的外汇牌价折算）4万美元;王碧珠女士以2万美元现汇作为投入。

第八条公司注册资本的出资期限：

在公司营业执照签发之日起，三个月内缴清。

第四章董事会

第九条公司设董事会。董事会是公司的最高权力机构。

第十条董事会决定公司的一切重大事宜，其职权主要如下：

1、决定和批准总经理提出的重要报告；（如生产规划、营业报告、资金、借款等）；

2、批准财务报表、收支预算、利润分配方案；

3、通过公司的重要规章制度；

4、决定设立和撤消分支机构；

5、修改公司规章；

6、讨论决定公司停产、中止或与另一个经济组织合并；

7、决定聘用总经理、副总经理、总工程师、总会计师、审计师等高级职员；

8、决定公司注册资本的增加、转让。

9、负责公司终止和期满时的清算工作。

10、其它应由董事会决定的重大事宜。

第十一条董事会由三名董事组成。董事任期为四年，可以连任。

第十二条公司设董事长一名，副董事长一名，董事一名。

第十三条董事长由中方委派副董事长由外方委派，委派和更换董事人选及正副董事长人选时，应书面通知董事会。

第十四条董事会例会每年应当召开一次，经二名以上董事提议可以召开董事会临时会议。

第十五条董事会会议原则上在公司所在地举行。也可在他地举行。

第十六条董事会会议由董事长召集并主持，董事长缺席时可授权副董事长召集并主持。

第十七条董事长应在董事会开会前三十天书面通知各董事，写名会议内容、时间和地点。

第十八条董事因故不能出席董事会会议，可以书面委托代理人出席董事会。

第十九条出席董事会会议的法定人数为两人，不至两人时，其通过的决议无效。

第二十条董事会每次会议，须作详细的书面记录，并由全体出席董事签字，代理人出席时，由代理人签字。记录文字使用中文。该记录由公司存档。

第二十一条下列事项需经董事会一致通过：

（一）公司章程的修改。

（二）公司的终止、解散。

（三）公司注册资本的增加、转让。

（四）公司与其它经济组织的合并。

第五章经营管理机构

第二十二条公司的经营管理机构，下设销售部、质检部、技述生产部、财务部。

第二十三条公司设总经理一人。

第二十四条总经理直接对董事会负责，执行董事会的各项决定，组织领导公司的日常生产、技术和经营管理工作；副总经理协助总经理工作，当总经理不在时，代理行使总经理的职责。

第二十五条公司日常工作中重要问题的决定，应由总经理签署方能生效。需要联合签署的事项，由董事会具体规定。

第二十六条总经理任期为四年。经董事会聘请可以连任。

第二十七条董事长或副董事长、董事经董事会聘请，可兼任公司总经理及其他高级职员。

第二十八条总经理不得兼任其它经济组织的总经理或副总经理，不得参与其他经济组织对本公司的商业竞争行为。

第二十九条总经理和其他高级职员请求辞职时，应提前向董事会提出书面报告。以上人员如有营私舞弊或严重失职行为的，经董事会决议，可随时解聘。如触犯刑律的，要依法追究刑事责任。

第六章财务、会计

第三十条公司的财务会计按照《中华人民共和国外商投资企业和外国企业会计制度》规定办理。

第三十一条公司会计采用日历年制，自一月一日起至十二月三十一日止为一个会计。

第三十二条公司在国家外汇管理机关允许经营外币业务的银行或其他金融机构开立人民币帐户及外币帐户。

第三十三条公司采用国际通用的权债发生制和借贷记帐法记帐。

第三十四条公司财务会计帐册上应记载如下内容：

一、公司所有的现金收入、支出数量；

二、公司所有的物资出售及购入情况；

三、公司注册资本及负债情况；

四、公司注册资本的缴纳时间，增加及转让情况。

第三十五条公司财务部门应在每一个会计头三个月编制上一个会计的资产负债表和损益计算书，经审计师审核签字后，提交董事会会议通过。第三十六条公司按照《中华人民共和国外商投资企业和外国企业所得税法施行细则》的规定，由董事会决定其固定资产的折旧年限。

第三十七条公司的一切外汇事宜，按照《中华人民共和国外汇管理暂行条例》和其他有关规定办理。

第七章利润

第三十八条公司从缴纳所得税后的利润中提取储备基金、企业发展基金和职工奖励及福利基金。提取的比例由董事会决定。

第三十九条公司依法缴纳所得税后，可提取各项基金后的利润。

第八章职工

第四十条公司职工的招收、招聘、辞退、辞职、工资、福利、劳动保护、劳动纪律等事宜，按照《中华人民共和国外资企业劳动管理规定及其实施办法》办理。

第四十一条公司所需要的职工，可以由当地劳动部门推荐，或者经劳动部门同意后公开招聘，通过考试，择优录用。

第四十二条公司有权对违反公司的规章制度和劳动纪律的职工，给予警告、记过、降薪的处分。情节严重，可予以开除。开除职工须报当地劳动人事部门备案。

第四十三条职工的工资待遇，参照中国有关规定，根据公司具体情况，由董事会确定，并在劳动合同中具体规定。公司随着生产的发展，职工业务能力和技术水平的提高，适当提高职工的工资。

第四十四条职工的福利、奖金、劳动保护和劳动保险等事宜，公司将分别在各项制度中加以规定，确保职工在正常条件下从事生产和工作。

第九章 期限、终止、结算

第四十五条期限为十年，自营业执照签发之日起计算。

第四十六条如需延长期限，经董事会会议作出决定，应在期满前六个月向原审批机构提交书面申请，经批准后方能延长，并向原登记机构办理变更登记手续。

第四十七条发生下列情况之一时，公司有权依法终止合营。

1、公司发生严重亏损，无力继续经营；

2、因不可抗力的影响，无法继续经营。

第四十八条期满或提前终止经营时，董事会应提出清算程序、对公司财产进行清算。

第四十九条对公司的财产、债权债务进行全面调查，编制资产负债表和财产目录，制定清算方案，提请董事会通过后执行。

第五十条清算期间，清算委员会代表公司起诉或应诉。

第五十一条清算费用和清算委员会成员的酬劳应从公司现存财产中优先支付。

第五十二条清算委员会对公司的债务全部清偿后，其剩余的财产按注册资本中的出资比例进行分配。

第五十三条清算结束后公司应向原审批机构提出报告，并向原登记机构办理注销登记手续，缴回营业执照，同时对外公告。

第十章规章制度

第五十四条公司通过董事会制订的规章制度有：

1、经营管理制度，包括所属各个管理部门的职权与工作程序；

2、职工守则；

3、劳动工资制度；

4、职工考勤、升级、与奖惩制度；

5、职工福利制度；

6、财务制度；

7、公司解散时的清算程序；

8、其他必要的规章制度。

第十一章附则

第五十五条本章程的修改，必须经董事会会议一致通过决议，并报原审批机构批准。

第五十六条本章程须经中华人民共和国对外经济贸易部（或委托的审批机构）批准，才能生效。

中方:嵊州市恒瑞机械有限公司外方:王碧珠

浅谈中外合资企业的跨文化管理 第6篇

关键词：文化差异跨文化管理管理冲突

1由文化差异造成管理冲突的原因

1.1文化起源的不同。企业管理的差异，一定程度上源于文化的起源和文化的基础不同。以中国为代表的东方文化是以儒家伦理为基础发展起来的，而以欧美等国为代表的西方文化是在古代希腊文化和犹太基督教文化基础上发展而来的。首先，在人的本性方面，中国的思想家持道德本性论，他们眼中的人是一种道德人；而西方思想家持理性本性论，他们眼中的人是一种理性人。其次，在个人和群体的关系方面，中国思想家偏重于群体秩序中的个人，讲人伦；西方思想家偏重于个人组成的群体，尊个性。前者从群体的尊卑秩序讲个人，后者从个人利益讲群体。再次，在人生观与价值观方面，中国思想家强调以修身为本，把善放在价值观的首要位置：而西方思想家强调真的重要性。在中国的组织文化中强调的是好，重视好与坏的区分，而在西方组织文化中强调的是对与错的区分。前者是为了好可以错，而后者是宁愿不好也要对。因此，中国文化发展取向是重群体、重道德、重实用，西方文化发展取向则是侧重个体、重科学、重思辨。这两类不同性质的文化系统决定了中西方的整体差异。

1.2思维方式的不同。中西方文化基础的最根本的差别，在于思维方式的不同。总的来说，中方思维方式的最大特点是综合，而西方思维方式的显著特征是分析，用哲学语言来说就是中方是合二为一，西方是一分为二。中方文化倾向于从整体看问题，而西方文化则倾向于关注个体和局部。拿医学来说，中医治病是望、闻、问、切，全面考虑，一付汤药，多方照顾。而西医则是头痛治头，脚痛治脚。中西方综合与分析的思维特点，由此可见一斑。

1.3历史传统的影响。西方是二元化社会组织，而中国是中央集权君主专制政体。中西方不同的思维方式，同各自的历史传统也是紧密相联的。

2由文化差异形成的管理冲突的体现

2.1中方讲集权和集体主义，西方崇尚个性和自由。中国的文化中，悠久的集权历史使得中国管理活动以“讲集中、求统一”的整体性的宏观管理为主；而西方的文化，崇尚“自由、平等、博爱”的思想，是以自我实现为价值取向，强调个人行动的自由、权利、竞争和独立。在中国的企业中，个人不愿承担责任和风险，循规蹈矩，对待新事物趋于保守，缺乏创造力；而由于西方的管理文化以利润最大化为终极价值目标，所以奉行能力主义，强调人与人之间的竞争，以及个人潜力和创新能力的激发。

2.2中方重人情、讲究人际关系，靠人治；西方推崇科学精神与理性分析、尚法治。中国文化强调个人利益服从集体利益，要求人与人之间的和谐，所以组织中的人们在为人处世上，善于周旋，以和为贵，注重人情关系；而西方文化强调科学理性的辩证思维，西方企业特别强调严密的组织机构和高绩效的运作机制。由此可见，中国的管理重人情、讲关系，企业管理中制度往往不受企业管理者重视，即使执行正式的制度时，也常常因所谓特殊情况而被“灵活”放弃。正式制度的作用被弱化，只能依赖于“人治”；而西方的管理则是以“法”为中心，在管理上表现为规范管理，制度管理和条例管理，从而实现管理的有序化和有效化。所以说，中国的管理讲求变化，而西方的管理注重规则。

2.3中方管理意在引导和决策的平衡；西方管理旨在防范和决策的选择。由于中国文化讲究人际关系且在管理中更加依赖人治，所以组织更注重对人的引导、控制，发挥人的弹性。同时将决策的过程视作平衡的过程，习惯于把让步作为决策手段；而由于西方管理依靠法制。注重“结果管理”和实效控制，加强对管理流程中可能出现的各种问题的防范。所以在西方的企业中，决策都是在通过详尽的分析作出的非此即彼的选择，而不是中庸的妥协或磨棱两可的决定。由此可见，中国传统管理文化是一种整体性的、模糊的、不确定的人情式管理，而西方的管理文化则是一种理性化的、操作化的、明确化的、定量化的制度式管理。当中国的人情化管理遇到刻板的制度式管理，就会发生冲突。

3由文化差异造成的管理冲突的解决办法

分析了中西方文化的差异及对管理的影响，接下来就来探讨一下解决文化差异、实施有效管理的具体措施。

3.1人力资源管理的作用。要使中外员工能够了解文化的差异，及其对行为和实践的影响。

3.1.1通过培训加强对彼此的认识与了解，以帮助跨文化沟通的实现。首先，通过培训加强外派管理人员了解东道国的文化，同时使其了解有关母国文化背景、文化本质有别于东道国文化的主要特点。这样可使外派管理人员在心理上和应付不同文化冲击的手段上做好准备，更好地处理各种人际关系。其次，通过培训使东道国的员工了解本国的文化对自己行为的影响，以及本国文化与外国文化的差异和这些差异对思维和行为产生的影响。这样可以使本国员工更能理解外派管理人员采取某种管理行为及决策的原因，更好的加强彼此间的理解。

3.1.2在选人用人方面。首先，一线员工尽可能本土化，除了最主要的成本因素外，还因为一线员工对当地的风俗习惯、沟通表达方式等存在共同性，如果突然加入一批外来文化的员工，他们就会从心理上有种排外的情绪，进而产生隔膜。其次，中层管理人员要适当综合。合资企业中的外方管理人员大多在成熟的市场经济环境中成长，有一整套适应市场要求的现代企业管理思想、理论与方法，这些恰恰是合资企业的优势资源之一。而本土的中层管理人员，由于对本土的政治经济环境更加了解，对人际关系、现实情况更加熟悉，这也是合资企业需要且不可或缺的。再次，高层管理人员要加强跨文化管理的能力。身处高层的管理人员具了备高超的解决问题的能力和处事手段，而在管理过程中容易形成思维定式，这就容易导致宝贵的经验反而在不同文化的管理中成为阻碍。

3.2企业文化的作用。合资企业作为非单一文化的交融体，更需要一种可以使不同文化互相交流与互相理解的企业文化模式，以减轻文化冲突，建立共同的企业价值观。企业文化在企业管理中起着灵魂作用，合资企业的企业文化是中外文化融合的内在统一与外在表现，中外文化多方面融合则可以通过企业文化建设而得以最高形态的实现。首先，企业文化作会对人意识的传达和引导起到非常重要的导向作用，进而能够像向组织中的人传达合资企业两种文化交融下的价值观念，把员工导向一个共同的奋斗目标。其次，通过企业文化的渲染，可以使员工有一种归属感、认同感，形成对企业的忠诚，进而起到凝聚企业的作用，形成企业的向心力，把企业的内耗减少到最低程度。再次，通过企业文化可以激发员工的荣誉感和责任感，真正做到荣辱与共，起到休戚相关的激励作用，充分调动员工的工作主动性和积极性。因此，合资企业要以实现中外文化的融合为宗旨，充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势，吸收双方文化的精髓，做到“取长补短，共同吸收，开创特色”，注重结合企业实际，形成具有本企业特色的生产经营组织、技术、产品和管理等多方面组成的整体文化。

浅谈中外合资企业的内部财务管控 第7篇

一、加强合资企业内部财务控制的重要意义

1. 有利于企业经营效率的提高

加强合资企业的内部财务管控可以有效提高企业的经营效率。尤其是企业对员工行为的规范与约束, 可以使员工按照企业的相关制度要求调整自我行为, 从而提高员工的工作效率;有效的内部财务管控, 也使企业效率得以提升。

2. 有利于保障财务信息的可信度

加强合资企业的内部财务控制有利于保障企业财务信息的真实性和可信度, 进而使企业财务信息的收集、归纳、分析、处理等环节更加符合规范, 为企业经营决策活动的安排提供保障。

3. 有利于保证企业的资金、资产安全

加强合资内部财务控制有利于对企业资金使用、资产的购买, 验收等环节的有效监督和制约, 进而对保证企业资金、资产安全具有重要意义。尤其是中外合资企业中不同的利益群体、不同的制度和不同的认识, 存在较大的分歧, 从而加大了企业经营风险, 因此完善内部财务控制就显得更为重要。

二、合资企业内部财务管控面临的问题分析

1. 合资企业的治理结构问题

对于中外合资企业来说, 其一般不设股东大会以及相应的监事会, 其董事会的成员往往是由中外合资企业的投资双方来进行委派, 这样就导致了董事会成员往往会以其母公司的利益为重, 而不是在进行公司运营和重大决策的过程中考虑合资公司的利益。此外, 中外合资企业的董事之间其行为缺乏有效的监督, 因此中外合资企业财务内部管控面临着企业治理结构的制约。

2. 合资企业文化冲突问题

对于中外合资企业来说, 其内部的员工来源于不同的国家和地区, 其所处国家的政治制度、文化观念等都存在着很大的差距, 因此双方工作人员在企业的经营理念、组织方式、决策思维等方面都存在着很大的不同, 文化冲突问题是中外合资企业面临的一个十分重要的问题。

3. 风险管理机制的有效性问题

目前, 大多数合资企业的风险管理机制缺乏有效性。这主要变现在两方面:其一, 大多数企业缺乏对风险管理初始信息的收集管理机制, 各职能部门或业务单位不能协调合作, 将初始信息整合在一起;其二, 企业尚未建立对风险管理初始信息及各项业务流程进行评估的有效机制。这都在一定程度上影响了企业的风险管理机制的有效性。

三、合资企业加强内部财务管控的措施分析

1. 加大内部财务控制的环境建设

控制环境指的是中外合资企业的内部控制制度及其执行的各种影响因素的总和。控制环境是实行中外合资企业财务内部控制的基础和前提。因此在加强中外合资企业财务内部管控的进程中要加大内部财务控制的环境建设力度, 自上而下形成人人遵守制度的良好氛围, 为实现有效的财务内部控制打下良好的环境基础。

2. 加强合资企业内部控制制度的建设

加强中外合资企业内部控制的制度建设主要包括加强对授权批准的控制, 将不相容的职务进行相互分离, 对业务记录进行有效控制, 并建立健全相关财产清查盘点制度及内部审计制度等。加强企业内部控制制度有利于保障企业内部的廉洁和透明度, 推动企业的高效运行, 进而保证企业目标的实现。

3. 注重合资企业的风险评估活动

合资企业必须具有一定的风险意识。因此, 建立健全风险评估及风险控制活动体系是强化企业内部控制的关键所在, 对于企业财务管理尤为有利。企业的风险评估过程应由企业相关职能部门及业务单位主持, 对风险管理的初始信息和企业各项业务的管理流程等进行风险辨识、风险分析及风险评价。

4. 建立良好的信息传递制度

信息资源是企业赖以生存的一项重要因素。因此, 加强合资企业内部各管理层级之间的信息传递和交流对企业的生产经营管理具有积极影响。这就要求企业必须充分利用现代网络信息技术, 加强信息交流平台的建设, 确保信息在企业内部的快速有效传递。这对贯彻落实企业的发展战略、全面执行企业预算、识别企业生产经营活动中的风险都具有重要作用。

5. 提升合资企业财务人员的综合素质

随着经营业务和规模的不断发展, 合资企业面临的财务活动更为复杂, 作为财务活动的直接管理者, 在加强中外合资企业财务内部控制的进程中要注重提升财务管理人员的综合素质和专业水平。企业需要针对自身财务活动的实际情况来有针对性的对财务管理人员开展相关的培训, 以进一步提升其进行财务管理的能力, 同时企业还需依据自身财务管理工作的实际状况来引进高水平高素质的管理人才, 为实现中外合资企业财务内部控制做好人才储备。

综上所述, 在当前我国社会主义市场经济快速发展的进程中, 中外合资企业内部财务管理已经成为其面临的一个重要的问题。在推动其财务内部管控实施的进程中, 中外合资企业要加大内部财务控制的环境建设, 提升财务管理人员的专业水平和综合素质, 建立起完善的财务监督机制来加大对财务内部管控的监督力度, 进而使得财务内部控制能够得到有效的落实。

摘要：随着我国社会主义市场经济建设取得的成就越来越瞩目, 各种企业得到了快速的发展。中外合资企业崛起尤为引人注意。如何在社会主义市场经济体制下进一步建立起完善的财务管理机制, 已经成为当前中外合资企业在自身可持续发展进程中面临的一个重要的问题。

关键词：中外合资企业,内部财务管控,问题,措施

参考文献

[1]荀金祥.国有投资主体对其投资的中外合资企业的财务监管[J].国际商务财会, 2013, (7) :64-66.

[2]赵华山.浅议中外合资企业财务管理中的内部控制问题[J].行政事业资产与财务, 2011, (20) :135.

中外合资 第8篇

关键词：中外合资企业,公司僵局,公司治理,强制股权收购制度

改革开放三十多年来, 中外合资企业在我国得到了迅速发展。从实际效果看, 合资企业总体上是成功的, 达到了预期双赢的目的。但也有部分合资企业双方在某些重大问题上分歧过大, 无法达成共识, 使得公司无法按照法定程序进行决策, 甚至陷入僵局, 无法正常运转, 给合资企业和投资方造成了巨大的经济损失。由于中外合资企业在公司治理结构等方面具有自身的特点, 其公司僵局的形成及解决机制有别于普通的公司制企业, 因此研究中外合资企业公司僵局的破解及预防机制对于有效保护中外双方的合法权益, 充分发挥中外合资企业对国民经济的推动作用具有重要意义。

一、对公司僵局的解读

公司僵局是指由于股东之间、董事之间或者股东和董事之间发生分歧或者纠纷, 且彼此不愿妥协而处于僵持状况, 导致股东会、董事会等决策机构陷入对峙而不能按照法定程序作出决策, 或者即使作出决策也无法贯彻执行, 从而使公司陷入运转机制失灵甚至瘫痪的状态。

公司僵局按照其形成的条件和原因, 可以有多种分类方法, 分为不同的类型。本文按照形成僵局的公司机构类别, 将公司僵局分为董事会僵局和股东会僵局。

董事会僵局是指董事会在公司事务管理中陷入表决僵局的情况。《美国标准公司法》指出:“在管理公司事务中, 董事陷入僵局, 股东又无法打破此僵局, 公司因此正在或可能遭受不可挽回的损失, 或者因此导致公司的业务和事务已无法根据股东的利益要求而进行下去”。

股东会僵局是指股东会在表决包括选举董事、确定分配方案、筹资、投资等公司重大事项时因股东意见不一致而形成不了决议的局面, 即股东会陷入了无法表决的境地。只要股东之间存在内部纷争或者分立的派别, 就有可能对任何提交股东会议表决的事项形成对立而无法形成决议。

二、中外合资企业僵局

1. 中外合资企业的治理结构。

根据我国《中外合资经营企业法》及其实施条例的相关规定, 中外合资经营企业的组织形式为有限责任公司, 董事会是其最高权力机构。因此, 中外合资经营企业组织结构的特点是董事会领导下的总经理负责制。在中国的合资合营企业中没有股东会, 也没有任何规定要求某些事项必须由股东会决定。合资合营企业的股东直接指派董事组成董事会, 董事们既代表了合资合营企业的利益, 又代表了指派他们的股东们的利益, 从而形成了中外合资合营企业的董事会集企业最高权力机构、决策机构及领导监督机构三大职能于一身的局面。

2. 中外合资企业公司僵局的特征。

(1) 中外合资企业的公司僵局表现为董事会僵局和董事会僵局与股东会僵局合二为一。中外合资企业不设股东会, 董事会为公司的最高权力机构, 董事由合营股东直接指派, 直接代表股东利益, 因此董事直接代表了委派股东的意愿。董事会一旦形成僵局, 即便存在股东会, 那么股东会也会形成僵局, 即形成董事会僵局与股东会僵局合二为一的特征。

(2) 中外合资经营企业治理结构缺乏缓冲机制, 一旦形成僵局便会直接导致公司的正常运转受到严重影响。如果股东会陷入僵局, 公司还可以继续运作, 而若董事会出现僵局, 就可能使公司的运营陷入停滞与瘫痪。一般有限责任公司董事会形成僵局后, 可以将相关议案提交股东大会表决, 从而形成了一种缓冲机制, 公司的正常运转受到的影响会相对缩小。但由于中外合资经营企业不设股东会, 因而董事会僵局一旦形成便会导致公司的正常运营受到严重影响。

(3) 实践中关于公司僵局的部分司法救济措施对于中外合资经营企业而言可操作性相对较差。这是由于中外合资经营企业的设立、分立以及股权变更等事项要经过国家相关行政部门审批, 因此僵局形成之后, 我国《公司法》所规定的强制股权收购等制度, 在实际执行过程中可能会受到国家相关行政部门的审批结果不合意的影响而具有不确定性, 而对于外方投资人, 这一方面的影响尤为突出。

三、破解中外合资企业公司僵局的路径

1. 现行法律下的破解路径。

(1) 调解与仲裁制度。调解措施主要适合于解决股东中的“人合性”问题, “人合性”的问题可能是由于双方在某些方面沟通不足而产生的, 因此调解有利于股东之间裂痕的愈合;如果公司僵局基本上不是由于个人冲突或政策冲突导致的, 那么仲裁就可以发挥其快捷、灵活的优势, 以便更好地解决纠纷, 从而不会影响公司的持续经营。

(2) 公司司法解散制度。当公司经营出现显著困难、重大损害、或董事股东之间出现僵局导致公司无法继续经营时, 依据股东的申请裁判解散公司。根据美国《示范公司法修订本》第14章的规定, 如果能证实董事们在公司事务管理中已陷入僵局, 而股东不能打破该僵局, 且该僵局的存在可能或已经使公司遭受损害等情况, 则股东有权申请司法解散公司。

我国《中外合资经营企业法实施条例》第九十条规定, 合营企业在下列情况下解散: (1) 合营期限届满; (2) 企业发生严重亏损、无力继续经营; (3) 合营一方不履行合营企业协议、合同、章程规定的义务, 致使企业无法继续经营; (4) 因自然灾害、战争等不可抗力遭受严重损害、无法继续经营; (5) 合营企业未达到其经营目的, 同时又无发展前途; (6) 合营企业合同、章程所规定的其他解散原因。《公司法》第一百八十三条规定:公司经营发生严重困难, 继续存续会使股东利益受到重大损失, 而通过其他途径又不能解决的, 持有公司全部股东所持表决权百分之十以上的股东, 可以请求人民法院解散公司。

(3) 强制股权收购制度。“强制股权收购制度”又称“强制股权置换”, 是指发生公司僵局时法院可以通过判决强令由一方股东以合理的价格收购另一方股东股权或股份, 或者赋予起诉的股东在一定条件下对公司的股份行使收购请求权, 使一方股东退出公司, 以此达到解决公司僵局的目的。我国《公司法》第七十三条、七十五条的规定, 以及《公司法》对一人公司的正式承认, 为利用强制收购股份解决公司僵局提供了法律保障, 标志着我国强制股权收购制度的确立。

2. 非司法的预防路径。

上述三个解决公司僵局方案仅仅是根据我国现行法律对中外合资企业面临公司僵局时可以采用的办法, 但由于中外合资企业的特殊性, 上述方案在实际执行过程中可能会遇到实际操作性较差等问题。因此从经济和效率出发, 预防僵局比解决僵局更为重要。我国《公司法》给予了公司章程较大的自治空间, 如根据《公司法》“约定优于法定”的授权精神, 中外合资经营企业可以通过发挥公司章程中“约定性条款”的作用, 为预防公司僵局、破解公司僵局、确保公司正常运营提供有效的途径。

(1) 对公司治理机构进行合理设置。在公司章程中可以作出以下规定:如果合资一方担任董事长, 则另一方委派的董事可以占多数;在双方的董事人数相等的情况下, 可以公司的名义聘请中介机构出面推荐独立董事;若合资一方担任执行董事时, 则合资另一方担任总经理, 并明确执行董事无权聘任或解聘总经理;董事长由中外双方轮流担任等。

(2) 科学设计表决权制度。可以考虑增加以下制度: (1) 关键董事表决权排除制度。董事代表股东与董事会讨论的决议事项有特别利害关系、可能导致发生有损公司利益的情形时, 为避免损害公司和其他股东利益, 关键董事不得行使表决权。 (2) 默认表决制度。规定故意不出席并不委托他人出席的董事, 视为其同意对所议事项的决议。这样可以避免一方董事故意缺席, 造成达不到法定表决人数无法形成决议情况的出现。 (3) 类别表决制度。对于某些特定事项, 明确必须经过特定董事同意才能通过。特定董事可以是中外各方董事, 也可以是以公司名义委托中介机构推荐的独立董事。

(3) 规定具体的权力制衡措施。赋予董事长在出现表决僵局时以最终的决定权;规定中外双方应诚实守信、遵守道德规范, 不得采取不正当的手段侵害公司和其他少数股东利益, 不得在“合法”的外衣下进行实质性违法行为。

(4) 对股权转让进行明确约定。当公司陷入僵局时, 应当允许任何一方股东有权要求其他股东以固定的价格收购或以通常计算的价格购买股权。该约定属股东之间意思自治范畴, 一经载入公司章程或合资合同即对股东各方产生约束力。该约定是股东之间形成的股权预期转让法律关系, 一旦公司出现僵局, 只要满足双方事先约定的条件, 一方股东就有权要求其他股东按照约定收购该股东的股权。

(5) 对公司的解散权作出特别规定。可在公司章程中对法定解散事由之外的公司其他事由做出解散的特别规定, 这样, 当股东会解散决议不能达成时, 股东可根据章程的特别规定, 直接提出解散公司, 从而避免公司僵局的出现。

四、完善中外合资企业公司僵局破解机制的建议

1. 强化公司章程的自治功能。

公司章程是中外合资企业对于公司各方面事务的约定, 是公司各方都应遵守的行为准则, 可以看做是公司的“宪法”, 因此公司章程在预防公司僵局方面应该具有更大的权力。法律可以增加承认公司章程或者以其他方式约定公司僵局的解决规则、方案, 从而可以最大限度地发挥公司章程对公司僵局的预防功能。

2. 设立调解员制度。

可以从民事调解方面完善公司僵局调解制度, 主要包括:一是建立公司僵局调解员制度, 规范调解的主体和程序;二是赋予调解员更宽泛的职能;三是赋予非司法调解一定的法律效力。

3. 探索强制公司分立制度。

如果公司僵局出现以下两种情况: (1) 强制公司解散会产生合资双方两败俱伤的结果; (2) 外资企业强制股权收购会由于受到相关部门审批的限制而出现无法实施的情况。那么就应赋予法院判决对峙双方强行分立公司的权力, 这样, 僵局便会不攻自破。

4. 研究第三方介入的可行性。

当公司僵局导致与公司有密切关系的第三方 (债权人、政府主管部门等) 的利益受到损害时, 法律可以允许相关利害关系人诉求法院授权其派出临时人员介入公司事务, 从而打破公司僵局。

【注】本文系中国青年政治学院资助项目。

参考文献

[1].范黎红.论司法对公司僵局纠纷的分类介入.政治与法律, 2005;1

[2].郑言.试论公司僵局的司法解散制度.烟台教育学院学报, 2005;12

[3].郑泰安, 李鹏.公司僵局的新司法救济途径探索——以公司分立为视角.经济体制改革, 2005;6

基于中外合资企业的跨文化冲突研究 第9篇

如何既保持本土文化的优势和特色, 又能吸收外来文化的精华, 已成为合资企业的生存之道。这就需要企业的管理者具有更多的文化敏感力, 及时地进行角色转换和观念重塑, 掌握跨文化条件下经营与管理的技巧。正因为如此, 研究合资企业跨文化冲突具有重要的现实意义。

一、跨文化冲突的表现及形成原因

(一) 跨文化及跨文化管理

跨文化又叫交叉文化, 是指具有两种及两种以上不同文化背景的群体之间的交互作用。跨文化冲突管理, 是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时, 在企业管理的各个职能、运行机制中加入对应文化整合措施, 有效地解决这种矛盾和冲突, 从而高效地实现企业管理。由以上定义可知, 跨文化冲突管理由以下几个要素构成:跨文化企业管理的主体是企业;跨文化企业管理是一种管理活动, 是在交叉文化条件下, 实行管理的各项职能;跨文化管理的对象, 乃是具有不同文化背景的群体, 这些群体有可能是国家政府、民族、企业消费者、管理者、员工等;跨文化管理的目的, 就是不同文化群体在相互影响过程中出现矛盾和冲突时, 从矛盾解决和文化整合中找到交叉文化条件下企业管理的有效模式。

跨国公司经营和管理的全过程都涉及到不同文化的矛盾和冲突, 无可避免地都要进行跨文化企业管理。在这些企业内部, 由具有不同文化背景的员工组成的各种组织, 也都面临着文化差异造成的不同工作态度和追求;而管理者又有着不同的管理方法、技巧和经验;加之又有着不同的语言、教育、宗教信仰等。如何进行跨文化的有效沟通、协调和管理, 直接影响着企业内部运作的效果。此外, 跨国公司不仅要满足不同文化背景的消费者的需求, 还要适应东道国的社会风俗习惯、法律制度等等条件。

(二) 中西管理文化的差异与冲突

中西文化是两种不同的文化体系。这种体系在很大程度上影响企业的经营思想和管理模式的形成与发展, 并渗透到企业管理的各个方面, 具体表现如下:

1. 西方的管理文化强调严密的组织结构和控制手段。

由于崇尚自我, 强调独立, 西方的管理体制是强有力的。许多企业组织往往依靠严密的组织机构、健全的控制手段实施其管理, 为的是防止过分强调自我的员工各行其是。中国的企业虽然也强调严密的组织结构和控制手段, 但在实际的执行中, 往往是因人而异, 因事而别, 加之人们的规则意识差, 一些好的制度在执行中大打折扣, 组织结构松散, 企业的组织和控制职能难以达到预期效果。

2. 西方的管理文化崇尚冒险, 鼓励创新。

这种敢于冒险的文化渗透到企业管理中, 突出地表现为鼓励创新、勇于竞争和拼搏的企业精神。中国的传统文化中的知足常乐、随遇而安、见好就收的观念, 渗透人们的头脑中, 很容易让人们产生安于现状、听天由命、小心翼翼的思维方式和因循守旧、墨守成规、惧怕竞争、不思变革的行为方式, 难适应当代社会对企业开放性和创造性的要求。

3. 西方管理文化的价值观认为, 个人所属的工作群体和社交群体要分开, 不提倡在工作场所结成人与人之间亲密的关系。

西方企业的管理者倾向于在工作中与人保持一定的距离, 他们把上司和下属的关系看成是纯粹的完成工作任务的关系。中国文化强调群体性, 重视“人和”因素, 注意协调人与人之间的关系, 在企业中时常出现不讲原则的非正式群体。

总之, 中西文化的不同, 直接影响到了企业中人们不同的价值观、管理方式和经营理念, 由此造成的文化冲突甚至会导致中外合资企业的失败。具体说来, 中外合资企业中的文化冲突通常表现在以下几个方面:

1.显性文化的冲突。中外合资企业中最常见和最公开化的文化冲突是显性文化冲突, 即来自行为者双方的象征符号系统之间的冲突, 也就是通常所说的表达方式所含的意义不同而引起的冲突。这些表达方式通常通过语言、神态、手势、表情、举止等表现出来。来自不同文化背景中的人, 相同的文化符号所象征的意义很有可能是不同的。

2.制度文化的冲突。西方企业一般是在法律环境比较严格和完善的条件下开展经营与管理, 自然会用法律条文作为自己言行举止的依据。而中国企业, 特别是国有企业, 长期以来依靠国家计划和上级指令来行事, 条文、指令、文件便是企业成员的办事章程和决策依据。因为双方行事的标准和依据不同, 冲突在所难免。

3.价值文化的冲突。在风险观念方面, 中国企业家受中国传统文化的影响, 缺乏风险意识和冒险精神, 惟恐失败, 难以把握在瞬息万变的竞争环境中所出现的机会。而西方企业家则认为胜败乃兵家常事, 敢于创新和冒险, 无后顾之忧, 在新产品研制、新市场开拓、新方法运用等方面都充满竞争和冒险精神。

(三) 跨文化冲突的原因

形成冲突的主要原因有: (1) 对对方的社会环境、文化背景缺乏足够的了解, 文化敏感性差, 工作人员习惯于从自身的文化角度出发来判断和分析来自对方的信息, 从而产生误判、误解和冲突。 (2) 僵化不变的企业企业文化是导致文化冲突的又一重要原因。许多跨国公司不注意与东道国的文化交流、融合, 工作人员亦多因循守旧, 不愿变革, 仍然沿用原来的管理模式, 这势必会加剧企业内的文化冲突。 (3) 由于语言、文字等深层内涵的交流障碍, 以致信息传递不尽明确, 最终产生误会也是冲突的一个原因。

二、跨文化冲突对企业管理及企业文化的影响

跨文化冲突对企业管理的影响是多方面的。它常常在无形中发生作用, 当人还没有意识到它时, 后果已经形成。文化的多国要素和多层次的差别, 使跨文化冲突不可避免。具体表现为:

1.忽视文化传统所塑造的不同民族性格而直接导致跨文化冲突。传统文化是民族文化的深层积淀, 它溶入民族性格之中, 使各民族表现出不同的个性。民族的责任, 个性与人性的冲突, 往往构成跨文化沟通的困难。

2.不同民族的不同思维模式, 是导致跨文化冲突的重要原因。思维模式是民族文化的具体表征。例如, 西方人实证主义的思维模式与东方人演绎式的思维模式, 常常是企业跨文化沟通中构成冲突的原因, 使企业管理者不得不予以注意。

3.民族文化所形成的处理问题的不同行为模式, 使跨文化冲突时有发生。行为模式是民族文化的外显形式, 它以固定的结构, 在相同相似的场合为人们所采用, 成为群体表达认同的直接沟通方式。不同民族文化造成不同的行为模式。在相同的环境中, 这种不同的行为模式会表现出很大的冲突。充分认识不同民族的行为模式, 有助于调和和避免跨文化的矛盾。

4.对文化意义符号系统的不同理解, 常常造成跨文化管理冲突。符号是人的意义世界的一部分, 它具有功能性的价值。不同的文化采用不同的符号表达不同的意义;或者符号虽然相同, 表达的意义却迥然不同。这便是对符号意义的不同理解所造成的文化冲突。

5.不仅文化意义符号成为跨文化沟通中的障碍, 作为文化意义符号之一部分的语境, 也会成为跨文化沟通的障碍, 从而引起企业管理中的种种障碍。语境即语言环境, 它是文化意义符号得以理解的环境。语境是意义符号所包含的信息的一部分, 它使意义符号完整地表达不同的意义。企业在跨文化的沟通中, 采用同样的指令, 会对不同国别和民族的员工产生不同的效果, 给企业管理带来不少麻烦。

6.政治文化的不同导向, 使跨文化冲突变得十分复杂。不同国家的政治体系有其特殊性质, 信奉特殊的价值观, 企业产品有时会无意中冒犯某种政治价值观而受到抨击和抵制。欧洲的某个软饮料公司, 在制作商标时将六角星图案作为外形, 与以色列的国旗图案相似, 这就大大激怒了一部分阿拉伯消费者。虽然公司解释说, 这些六角星不过是一种简单的装饰, 但这些阿拉伯人却认为, 它反映了这家公司支持以色列的情感, 最后这家公司不得不收回所有产品, 重新制造包装。

造成跨文化冲突的原因是多种多样的, 企业只有认真研究不同文化的特质, 才能在经营中妥善解决跨文化冲突和矛盾, 才能把不同文化中的优点结合起来, 建立一套有效的跨文化管理模式。

三、实施跨文化冲突管理的模式和方法

文化的内涵十分丰富, 它具有多种成份和层次。在进行跨文化冲突管理研究时必须对不同文化进行剖析整理, 分类比较。因此, 经典的跨文化管理理论大多是从不同角度开发了各自的文化维度系统, 并根据这些文化维度系统把文化要素分解, 进行跨文化比较, 找出不同文化的特质, 以便人们在跨文化管理的过程中发挥不同文化的优秀之处, 有效地进行管理。这些跨文化管理理论, 对企业跨文化冲突管理有很大的借鉴意义。

(一) 霍夫斯塔德 (Geert Hofstede) 的构架模式

在跨文化差异理论中影响最大的是霍夫斯塔德 (Geert Hofstede) 的构架模式。霍夫斯塔德是著名的荷兰跨文化研究专家, 他对文化分解维度的研究做得最早, 所开发的构架系统模式影响很大, 而且被广泛地推广应用。他对在40个国家中为一家多国公司工作的11.6万名员工进行了调查。调查的内容涉及员工的基本价值观及信念, 以及员工的收入、工作安全感、挑战性、自由、合作等工作特性, 另外还涉及到管理风格等问题。通过调查, 霍夫斯泰德总结出了在不同的国家和民族文化中差别最大的五个方面:权力距离、不确定性规避、个人主义与集体主义、阳刚性与阴柔性、长期导向性与短期导向性等。

这种构架模式作为跨文化企业管理的重要工具, 可以为企业提供分析不同文化背景员工、客户和其他与企业有关的个人或群体文化取向的方法, 使企业能够掌握不同文化群体的文化特点, 从而在企业管理中尽量避免文化冲突和矛盾。

(二) 跨文化冲突管理的新模式

企业要搞好跨文化条件下的管理, 必须根据文化分维系统所提供的不同文化的特质采取一系列步骤和方法整合不同文化, 融合文化中的优秀特质, 塑造新型管理文化, 从而建立起一套适合跨文化条件下的企业管理新模式, 这种模式的主要步骤及内容是:

第一步, 文化分析。不同的文化背景, 决定了人们持有不同的价值观念、行为准则。要管理好具有不同文化背景的员工, 就必须了解他们的需求和价值观、行为模式。因此, 建立有效的跨文化企业管理模式的第一步, 就是对企业中存在的两种或多种文化进行分析, 找出文化特质, 以便在管理中有针对性地采取措施, 减少文化冲突和矛盾, 推进文化融合。

第二步, 文化特质对企业管理的各项职能的影响分析。文化特质决定了企业管理者的价值观体系, 从而决定了他们的经营理念和管理模式。这种经营理念和管理模式, 必然渗透到管理的各项职能中去。同时, 不同的文化背景, 导致员工对待企业管理各项职能的态度不同。因此, 建立有效的跨文化企业管理模式的第二步, 就是分析不同文化特质对企业管理各项职能的影响, 从而有针对性地减少企业管理者在行使这些职能时, 有可能引起的文化冲突和矛盾, 为企业寻找有效的跨文化管理途径, 打下坚实的基础。

第三步, 找出双方文化中的共同点 (交叉点) , 作为文化整合的基础。跨文化沟通和文化融合的首要条件就是达成共识。只有在某一方面达成共识, 跨文化沟通双方才能在此基础之上互相容忍对方。因此, 建立有效的跨文化企业管理模式的第三步, 就是要找出双方文化的共同点, 作为跨文化沟通和进行文化整合的基点。企业管理模式作为企业文化的一部分, 比一般文化形式更容易找到共同点。这是因为无论在哪一种文化氛围内, 企业的终极目的就是盈利。在这种终极目的下, 企业经营理念和管理模式多少都有一些相同之处。因此, 找到这些相同之处, 并以此为契机发展文化冲突双方都能接受的、高效的企业经营理念和管理模式, 是进行跨文化企业管理的有效途径。

第四步, 调查不同文化背景的员工对于外来文化的容忍度。在跨文化企业管理中, 员工来自不同的文化背景, 他们对某些文化方面 (如需求层次、权力距离等) 可能容忍程度比较高, 易于接受外来文化的新做法, 在另一些文化侧面上他们可能对外来文化持排斥态度 (如宗教、传统习俗等方面) 。因此, 建立有效的跨文化企业管理模式的第四步, 就是调查员工对不同于自己的文化的容忍程度。只有通过调查员工对异文化的容忍度, 才能在制定企业管理的各项规范中, 尽量避免越过员工的文化容忍界限而引起文化的冲突和矛盾。

第五步, 根据企业特点, 决定企业采取哪种方式进行文化整合。如前所述, 不同企业中的跨文化冲突和矛盾各有特点。因此进行整合也应因地制宜, 选择最适合企业实情和所处文化环境的方式。影响文化整合方式的因素很多, 最重要的是文化特质的差别大小和文化特质所代表的管理模式高效与否。文化特质差别大, 则应减少文化冲突, 整合初期采取保留型的文化融合方式。当企业运作一段时间后, 再转向其他文化整合方式。文化特质差别小, 则必须考察哪种文化特质所代表的管理模式在市场经济中更高效, 并以代表高效的文化特质为主, 采取吸收型、反吸收型或融合型的文化整合方式。

第六步, 确定企业文化整合的目标———跨文化企业的经营理念 (在文化融合之后) 。在确定以哪一种文化特质所代表的经营理念和管理模式为主, 进行文化整合以后, 则应该根据双方文化的共同点, 及员工对对方文化的容忍度, 确定双方都能接受的企业经营理念和管理模式。

第七步, 将第六步所确定的经营理念和管理模式贯彻到企业管理的各项职能中去, 建立独特的跨文化企业的管理文化。融合了双方文化特质优点的经营理念和管理模式, 只有贯彻到企业管理的各项职能和管理方法中才能检验它是否有利于减少企业跨文化冲突和矛盾, 是否能提高企业管理的效率。文化整合后的企业经营理念, 不仅要从制度上成为企业运作的准则, 还应该通过各种激励、约束手段, 使之内化为员工的价值观念和行为准则, 这样企业就会形成独特的企业文化, 实现对员工的软管理。

第八步, 设立反馈系统, 检验文化整合后的企业经营理念和管理模式是否高效, 是否能提高企业竞争力, 并提出修改意见。减少文化冲突和矛盾是实现企业高效运作的手段, 文化整合以后建立起来的新的经营理念和管理模式的目标是必须经得起科学检验和市场的考验。所以, 必须建立起一套检验新管理模式的反馈系统。通过反馈系统, 我们可以不断修正企业经营理念和管理模式, 并使之达到最佳效果。

参考文献

[1]申望, 李秋燕.成功企业的企业文化[M].北京:中国华侨出版社, 2002.

[2][美]马尔科姆·沃纳, 帕特·乔恩特.跨文化管理[M].北京:机械工业出版社2000.

[3]叶生.企业灵魂[M].北京:机械工业出版社, 2004.

[4]张云红.最佳企业文化[M].北京:中国时代经济出版社, 2004.

[5]哈佛商业评论——文化与变革[M].北京:中国人民大学出版社, 2004.

中外合资 第10篇

关键词：中外合资,中立性,财务风险,资本结构

中外合资公司的现状与背景

中外合资企业在20多年的发展过程中, 确实也体现了其自身的优势和特点。对于外方投资者来说, 合资经营减少或避免了政治风险和投资风险, 外方可以通过当地合营者了解中国的政治、社会、经济、文化等情况, 有利于增长商业及经营知识, 提高商业信誉, 还可以通过当地渠道, 取得财政信贷, 资金融通, 物资供应, 产品销售等便利。对于中方投资者来说, 合资经营可以引进先进技术和设备, 发展新技术, 促进企业的技术改进和产品升级换代, 可以利用外国投资者的国际销售网, 开拓国际市场可以学习国外先进的管理经验, 提高国内管理人员的管理水平。但合资企业又是一种内部冲突水平比较高的特殊的企业形式, 由于中外合作双方来自不同的国家和地区, 其社会政治法律制度不同, 文化背景不同, 由此而形成的经营理念、管理决策思维、企业行为方式等也有着很大的差异, 因此在合作过程中出现管理冲突是不可避免的。

这一点可以从我国的经验数据中得到证实。数字表明, 中国的合资企业里中外方合作顺利的不足30%, 有70%的合资企业因为这样或那样的原因“婚姻不和谐”。

金融危机之后, 国外公司选择合资的方式进行投资的比例越来越高, 而且通常是两个在同一领域有着一定行业优势的公司进行合资, 采取股权重组的方式, 外方可以迅速形成较大的产能, 而中方也可获取充裕资金和更大的市场空间, 是典型的股权集中度高的治理结构, 在此种治理结构下, 代理人的角色也有其特殊性, 与某一有实际控制权的股东串通或受其压力的可能性更高.

基于中外合资企业在股权结构.治理结构等方面的内在差异, 探索中外合资企业特殊的风险防范机制也有着不同寻常的意义, 代理人的监督与激劢在当代公司治理中的作用是勿庸置疑的, 但是由于中外合资企业的组织特殊性, 逆向选择与道德风险的发生作用机制变得更为复杂, 比如代理人与控股股东或本地化股东串通的机率更高, 串通的形式也更加多样化, 产生这种状况的原因是多方面的, 比如代理人的语言沟通优势, 中外股东的文化差异等.这种复杂性同时也意味着更高的生存风险, 据统计调查, 近五年来, 山东省内中外合资企业中方或外方选择重组的有50多家, 这其中不乏经营不善引致的市场失败, 但更多的是代理人的监督不到位所引起的, 比较常见的问题是代理人对一方股东隐瞒了真实信息或提供了虚假的报告, 在中外投资方之间引起了信息不对称, 从而导致双方不信任不断升级, 最终不得不走向解体或一方独资.彼德·德鲁克认为, 合资企业的相对独立性是保证其健康发展的重要特征。委托人与代理人的内在冲突仍然是引发问题的深层次原因, 但是代理人在中外投资方之间的独立性缺失也是十分尖锐的, 并且是极具共性的治理偏差.

在深入探讨代理人独立性之前, 我们有必要引入两个重要假设, 一是合资比例不相关, 即中外合资企业的股权结构与公司的资产安全及经营绩效的风险控制不相关或弱相关, 而事实上, 不论是内部所有权对企业价值的影响还是外部所有权对企业价值的影响, 都有研究发现所有权和企业价值之间不存在任何相关性. (1) 另一个假设是中外文化差异的不相关, 其对公司治理的作用非常繁杂, 对效率可能有一定影响.

代理人缺乏独立性对公司治理有如下危害

i:缺乏独立性会引起或加剧合资双方的信息不对称

具体表现为加剧的信息不对称会增加一方的资金风险, 从而加大公司的财务风险, 如合资一方挪用公司资金, 代理人的监督作用得不到发挥,

ii:诱导代理人利用信息优势地位与双方股东进行博弈, 获取更多个人利益

以财务风险为例, 如投资决策, 如果项目进展到一定阶段证明没有发展前景, 正确的决策应该是及时从这一合资项目退出, 代理人由于实际控制权的原因愿意增加投资, 增加可控资源, 于是向F或L极力传递项目良好预期的信息, 如果代理人与F保持不恰当关联关系, 代理人可作出两种选择, 一种是利用自己的与某一方的关联地位, 可以进行更为有效的游说, 并且在投资双方之间进行博弈, 这种博弈过程可简单表示为如图所示博弈树:

项目应该剥离-代理人游说关联投资方F-F初步同意增加投资-代理人获得更多控制权, 中外合资企业代理人形式上的不独立更易诱发这种动机并加剧这种意愿, 同时因为代理人内心知道这种博弈存在着较高的风险, 所以会更强烈去追求这种短期利益, 以致于促使董事会作出不合理的决策。

iii诱发任一合资方与代理人串谋

代理人不独立容易助长合资一方进行关联交易, 操纵合资公司会计利润, 隐瞒诸如环境责任.生产安全等公司外部生态方面的潜在风险.

代理人独立性对公司价值的影响可用如下公式表示:

V表示公司价值

C表示中方股东利益

F表示外方股东利益

R表示投资比例

A表示代理人的独立性对投资一方的影响.

X表示代理人与一方串通给公司带来的损失

G表示公司的未来增长

从以上公式可以得出MAX (V) =f{MAX (ACR) +MAX[ (F (1-R) (1-A) +X}

我们需要证明由公司利益最大化可以获得股东利益最大化还是由各自股东利益最化可以得到公司价值最大化

由以上公式可以推导:由于A+1-A=1, 又因为X只能取非正值, 即X≤0, G主要代表公司留存收益增加带来的保守增长, 求极值可得:MAX (ACR) +MAX[F (1-R) (1-A) ], 所以MAX (ACR) +MAX[F (1-R) (1-A) +X]永远小于等于MAX (V) , 即一阶帕累托最优不存在.

所以我们只能得出结论只有代理人保持恰当独立, 取得MAX (V) , 相应地MAX (ACR) 与MAX[ (F (1-R) (1-A) 才会有正解.换句话说任何偏离公司长远利益的短期行为都有损于投资双方的共同利益.

对山东省2006-2011六年间30家中外合资企业的调查数据也表明代理人独立性对企业的经营发展影响显著.IB代表独立性较好, IC代表一般, ID代表较差.OP代表合资中止, OM代表经营稳健, ON代表业绩良好.

优化职业经理人市场机制

在公司治理的外部机制中, 职业经理人市场无疑对代理人的行为具有直接的制约作用, 经理人市场交易关系既具有资本的交易的一般特征, 而经理人人力资本的特殊性又致使经理人市场具有不同于一般资本市场的特殊性. (2) Fama (1980) 强调了职业经理人市场对职业经理人行为的约束。因此, 很有必要将职业经理人的业绩信息反映到社会的征信记录中, 当然业绩与信用的评价标准还需要深入研究, 另外也依赖于社会征信体系的建设水平。

建立规范有效的业绩评价机制和评价体系还可以在很大程度上消除代理人的后顾之忧, 比如通过招聘过程的合理设计, 将固定工资部分委托给独立的人力资源公司进行管理, 同时公司给予一定比例的期权, 绩效评估的30%左右也可委托专门的人力资源公司进行, 具体做法是由合资双方共同设计最优的代理人激励合约, 此激励合约应包括数值与非数值两部分, 同时规定相应的评估程序与评估指标体系, 由人力资源公司定期进行抽样评估, 评估报告应直接向董事会解释.另外, 根据公司的具体情况, 成立由民主程序产生的工会, 使其在代理人绩效评估中占20%的权重, 也可对管理者决策行为起到独特的监督作用.

(二) 适时优化资本结构也是保障合资企业代理人独立性的一种方式.当合资企业需增加产品线或提升产品结构时, 因融资的需要, 可适当引入其他外部股东, 此类股东的引入应该有较高的可行性和较低的实施成本, 不管是产业的纵向或横向利益相关者都可作为备选投资人, 如终端客户或上游供应商, 此类外部投资人的介入会提高对中外合资股的监督力度, 增强代理人的独立性。中外合资企业在融资时往往倾向于增加投资, 或银行融资, 合资企业的代理人如不能发表独立意见, 不管与外方或中方串通, 代理人从自身利益的考虑, 都会向非串通方游说增加股权投资, 这样虽然增加了公司的资金成本, 但却增加了实际控制人的实际可控资源, 考虑到代理人的此种策略选择, 中外合资企业在设计合资合同时, 应对发展过程中的融资方式作出相应地限制, 比如规定融资额达到一定额度时应包含20%-30%的银行债权融资, 这样不仅可以降低公司的实际资金成本, 可以同时引入金融中介的监督, 对代理人的独立性也是一种潜在的保障.

(四) 公司章程的制定要与公司治理结构与模式进行有机地结合

公司章程作为公司的必备文件, 本应该是公司行为的根本准则, 公司应事事依据章程来安排决策。 (3) 现实中格式章程内容过于宽泛, 之所以会形成这种制度搭便车现象, 与经营管理层素质有很大关系, 相当比例的高层管理者对现代企业制度的理解只停留在文字层面, 而对其真正的制度内涵和作用机制还不甚了解。经营风险较财务风险有着更大的不确定性, 受到大量外部环境因素的制约, 更严格意义上说是一种市场风险, 不应该过分依赖于内部契约的完善, 财务风险则不同, 通过严谨务实地机制设计, 很大程度上可以阻止重大财务失误地发生,

根据中外合资公司的特点和股东的要求进行章程的个性化设计, 明确公司法中未明确规定的事项, 也是公司治理的需要.

首先应制定尽可能详尽的股东会议事规则并具有可操作性, 对股东会的权利进行约束, 不得违反程序干预董事会或代理人恰当行使公司章程赋予的职责。合资公司应注重对股东及全体董事进行合资有关的特殊决策机制和事项的管理培训, 增强股东和管理层对合资公司的特别规则意识和法律意识, 积极参加自律组织的学习与培训, 提高相关人员的专业化水平和道德水准, 有助于董事会在评价代理人业绩过程中的客观性与公正性, 同时, 应设立健全有效的内部监督机制, 以及时识别和发现合资公司在内部控制中存在的各类风险, 这一点对于中外合资企业的治理有着特殊的意义, 风险管理对于防止代理人与实际控制人的串通有重要作用, 恰当有效的独立审计能够降低信息风险, 建立健全外部审计机构的聘用制度, 为审计独立性提供充分的形式保障, 内部审计除了在保证会计信息质量和对管理活动进行考核与评估之外, 从公司治理的角度来看, 也是作为公司对合资双方股东进行监督和制约的内在需要, 从而为代理人提供较好的执行环境.内部审计是解决信息不对称的有力措施, 缓解合资双方之间的信息失衡问题.不定期的联合内部审计, 采用金融机构实时的资金报告系统等也是有效的风险内控措施之一.

同时根据中外合资企业的特征, 还应充分考虑董事会成员产生的程序及组成比例, 尤其是董事会在招聘、考核总经理 (代理人) 过程中中外双方董事的中立性;最后还要强调董事的忠实义务和勤勉义务, 特别是滥用职权影响代理人正常工作, 明确监事会行使权力的途径及保障, 为代理人的决策提供宽松有序的制度环境。

公司章程的修改以及运用在日常公司运作中要切实可行, 很多时候公司的行为如:代理人迫于合资一方股东的压力进行关联借款、担保等都是违反章程而操作的, 所以, 章程的自治性条款必须充分发挥股东的智慧并与公司个性化的实际情况相结合并同时为股东及代理人实现其权利提供保障才能真正发挥作用。而深入研究公司章程的个性化设计, 一方面可以完善公司治理结构, 一方面可以提高公司自治能力和解决纠纷的效率。

参考文献

[1]公司治理生态与会计信息产权博弈研究杜兴强P 253

[2]安凡所经理人市场:契约问题与治理路径广东财经职业学院报

中外合资 第11篇

关键词：管理沟通；沟通障碍；对策分析；具体措施

管理学大师彼得·德鲁克曾经说过，沟通是管理的基础，也是管理的一项基本职能。从一定意义上讲，管理过程就是沟通过程，沟通的成功与否决定了企业管理的成效。一个企业生产经营管理的开展，必须依赖各种沟通活动，比如我们最常用的会议，就是一种沟通活动，这种专门为管理企业而发生的沟通活动，我们可以称为管理沟通。

一、概述

沟通是人们通过语言和非语言方式传递信息的过程，是人们了解他人思想、感情、见解和价值观的一种双向互动过程。而管理沟通则是指为实现组织目标而进行的组织内部和组织外部的知识分享、信息传递和活动交流。可以看到，管理沟通是实现企业管理的媒介，是企业有效运作的润滑剂，而且，沟通行为都是围绕企业经营目标而进行的。

当前，随着全球化竞争的不断深化和改革开放的持续深入，各种所有制企业也得到了极大的发展，特别是混合所有制企业，给企业的管理沟通带来了很多的挑战，特别是双方都参与具体管理活动的中外合资企业，是管理沟通存在问题比较多的地方，如果沟通问题处理不适当，就会严重阻碍企业的健康持续发展，无法达到合作共赢的效果。

二、管理沟通的障碍

在中外合资企业的生产、经营和管理活动中，生产活动往往容易量化，技术标准比较明确，而且，生产投入的效益可以立竿见影，是好是差，大家的看法和意见基本一致，不会有太多的分歧，沟通起来自然也没有什么障碍。然而，对于企业如何经营，怎样管理，大家就有自己的看法和理解，因此，存在沟通障碍也就在所难免了。

（一）经营方面

中外双方对企业的战略目标不太明确，做什么和不做什么，短时间内很难达成一致意见，对企业的战略步骤各有各的观点，先做什么和后做什么，认识上存在较大的差距，依笔者个人的观察，大多数情况下，中方较重视企业的长期战略目标，而外方则相反。所以，企业如何经营以及采取什么经营策略一直是企业管理沟通中老大难的问题。

（二）管理方面

中方管理熟悉国内的情况，面对外部环境的变化，管理响应速度迅速，方法措施灵活，能够及时抓住发展机会。而外方管理非常侧重风险的控制，管理响应速度缓慢，有时还存在放责不放权、权责不对等的问题，大多数管理决策需要返回国外的上级部门审核审批，手续过于繁琐，流程过于冗长，造成工作推进困难，甚至贻误时机，往往会丧失发展机会。

三、管理沟通的影响因素

影响管理沟通的因素很多，但是，主要的因素还是东西方之间文化的差异，这种差异导致了中外双方价值观、思维模式、沟通方式和利益诉求方面的不同，管理沟通的障碍因此而产生。

（一）价值观念

价值观的形成不一天两天的事情，是受到各自文化的长期影响而逐渐形成的，一旦形成，就很难改变，所以，价值观不同对管理沟通会造成很大的影响。管理沟通过程中，由于双方价值观的截然不同，相互之间的交流难度很大，有时一方认为很简单的问题，事实上沟通起来却显得很复杂。当沟通双方就某一问题的看法和想法涉价值观时，冲突可能就会出现，沟通失败的可能性也随之增加。

（二）思维模式

西方文化在思维模式上以逻辑和分析为主要特征，而东方文化则以辩证和综合为主要特征，换句话说，就是西方文化重分析，东方文化重综合。东西方不同的思维模式形成了具有各自特色的看待问题和认识问题的习惯，沟通时会以自己特有的思维模式进行思考和判断，同样的问题往往会得出大相径庭的结果。

（三）沟通方式

东方人的人际交流方式是微妙的、含蓄的、非语言的、感性的，沟通时往往蕴涵着更多的含义，需要反复思考，才能真正把握理解。西方人在语言沟通中更倾向采用直截了当、富有逻辑性的表述。这种两种沟通方式，常常会发生歧义或误解。

（四）利益诉求

一般来说，中外合资企业的双方都有自己的利益诉求，各自的关注点是不一样的。中方通常更多地关心企业的整体建设，同时兼顾经济效益和社会效益，如企业稳定和社会稳定等，算的是一本长期和全面的整体效益账；而外方更多地重视企业的赢利能力，特别是短期的赢利能力，如每年能获得多少利润，算的是短期和片面的经济账。

四、管理沟通的一般策略

要想消除中外合资企业管理沟通的障碍，我们还必须得从文化上找根源，就是要了解双方的文化差异，正确认识文化差异，尊重和认同文化差异，从面达到整合文化差异，形成企业特有的管理沟通模式。

（一）了解文化差异

在管理沟通中，交流双方不仅需要明确各自的特点，还要通过各种途径了解对方的文化，然后加以比较，了解各自的习惯，最大程度消除各自的“傲慢和偏见”，只有这样，才能比较客观地了解文化差异，避免不必要的误解和冲突。

（二）认同文化差异

文化认同是人类对于文化的共识与认可，是人类对自然认识的升华，是支配人类行为的思想准则和价值取向。文化认同一方面可以促进企业内部的和谐和团结，提升企业的凝聚力和竞争力，另一方面又可以确保多元文化的共存，提高企业员工的文化满足感。

（三）融合文化差异

在认识和认同文化差异的基础上，对双方文化进行扬弃，取长补短，逐渐形成统一的企业文化，健立健全各种管理制度，把企业文化融入管理制度，确立双方有效、合适和稳定的沟通模式。

五、管理沟通的主要方法和技巧

企业要真正达到管理沟通的有效性，除要了解影响管理沟通障碍因素和一般策略之外，还要掌握一定的管理沟通方法和技巧。

（一）树立共同理念

共同理念有助于员工相互之间的深层沟通，并能促成在心理、思想和行为等方面的认同感，激发员工的自豪感和上进心。目前，企业文化建设作为一种管理文化，已经被大多数的管理者所接受。企业可以通过开展企业文化建设，树立企业的共同理念，提炼出企业的精神，形成统一的管理理念，从而促进企业在管理中的沟通。

（二）设立协商机制

企业要充分发挥中外双方的管控优势，借鉴国际先进的管理方法和技术，设立协商机制，并在经营管理决策上一以贯之，凡决策必须由中外双方一致同意方能生效，一方面，避免了“一言堂”，提高决策质量，有效防范了企业决策风险，另一方面，保证中外双方沟通能够顺利进行。

（三）健全管理制度

在中外双方充分沟通的情况下，把管人做事标准化，健全工作标准和管理标准，明确各个工作岗位的任职条件、职责和权限，确定工作由什么岗位去完成，需要什么流程，做到什么标准。当沟通出现问题时，只找标准不找领导，最大程度避免人为因素而导致沟通的障碍，促进工作快速完成。

（四）创新业务流程

企业的工作流程是按照外方的管理流程，还是中方的管理流程，应该说都不是很合适，而是要结合企业的实际情况，对工作流程进行创新。在具体工作流程上，可以建立授权机制和联签制度，按照业务的轻重划分业务层级，并以此进行合理授权，防止执行的随意性。同时，借助信息平台整合优化管控流程，在提高管理效率和防范风险之间寻找最大的公约数。

（五）重视员工培训

企业必须重视员工的培训，大力培养员工的责任意识，树立企业共同价值观，加强员工的职业道德修养。员工培训不仅可以提高员工的综合素质，还可以加强中外双方员工之间的了解，从而促进企业管理沟通的顺利进行。由于沟通层次的不同，企业可以分公司领导、中层管理人员和企业普通员工三个层次进行培养，根据各个层次的特点，培训内容可以有所侧重。

（六）开展文体活动

文体活动也是一个重要的沟通融合平台，中外双方员工在参加活动中容易达成共识，增进理解。企业每年可以举行一两次全员参与的文体活动，如比较普遍的篮球赛、羽毛球和趣味运动会等，其中，趣味运动会是员工喜闻乐见和现在比较流行的活动项目，因为这种运动会对体能的要求不高，而且好玩有趣、老少咸宜。同时，成立各种职工文体协会，拓展文体活动的深度，由于大家兴趣爱好相同，所以，不管是活动交流，还是工作沟通，都能有效地达到目的。

中外合资企业跨文化管理阶段性探究 第12篇

中外合资企业作为改革开放后吸引外商直接投资的基本方式之一, 是由两国或多国企业合伙办在东道国的跨地域、跨民族、跨国家的企业。加拿大的凯林教授研究发现, 合资企业具有很高的失败率, 在全部合资企业中, 失败率约占30%-40%。

跨文化管理 (Transculture Management) , 主要是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。它是跨国公司在他国经营时跨国界、跨民族的管理, 也包括对由不同的文化背景的员工所组成的企业的管理。阿德勒则认为, “跨文化管理应该研究全球范围内不同组织中人们的行为, 并且训练人们学会与员工和客户合作。它应该描述同一国家和文化内的组织行为;比较跨国界和跨文化的组织行为;而且也许最重要的是它应该探求理解和改善与来自不同国家和文化背景的同事、客户、供应商以及合作伙伴之间的交流。因此跨文化管理应该把管理从国内扩展到国际和多文化范围。”

中外合资企业中的文化冲突表现在以下几个方面:

(1) 显性文化的冲突。

显性文化冲突是中外合资企业中最常见和最公开化的文化冲突, 主要是由于文化不同的双方的象征性符号系统之间的不同引起的冲突, 也就是通常所说的表达方式所含的意义不同而引起的冲突。

(2) 价值文化的冲突。

在风险观念方面, 中国企业受中国产同文化和政府行为的影响, 一般缺乏风险意识和冒险精神。而西方企业则敢于创新和冒险, 积极致力于新产品研制、新市场开拓、新方法运用等方面;在对工作方面, 中国企业还难以通过努力工作得到物质满足。而在西方企业, 员工能通过工作得到更多的物质满足和乐趣;在对上级和权威的态度方面, 西方大多数企业的下级对上级有一定的建议权和质疑权, 下级在自己的职责范围内有较大的自主权。在意见的处理上, 中方人员如通常是在背后议论来表达看法。而外方则是直截了当地说明真相。

(3) 制度文化的冲突。

西方企业一般是在法律环境比较严格和完善的条件下开展经营与管理, 自然会用法律条文作为自己言行举止的依据。而中国企业长期以来依靠国家计划和上级指令来行事, 过于拘泥于条文、指令、文件。

(4) 人力资源管理政策的冲突。

在员工工资和企业关联上, 中方一般将二者紧密挂钩;外方一般认为是为了适应物价指数和生活指数上涨以及通货膨胀的需要。在企业人员的工资调整上, 中方偏重于资历、经历和学历;而外方则认为这个与他们所从事的企业工作性质有关, 所以只有当企业人员的工作内容变化时候, 才考虑调整工资。在人才的选拔使用上, 中方在乎的是注重德才兼备, 重视人的政治素质、个人历史和人际关系等等;而外方选拔人才则把能力放在第一位, 量才而用。

依据矛盾的发展阶段, 可将中外合资企业的跨文化管理问题依照以下4个阶段做研究。

第一阶段是中外合资企业的跨文化探索阶段, 由于对异国他乡文化的好奇态度, 合作双方更多的是好奇和期待, 特别是没有任何知识和经验的员工, 甚至可能产生不切合实际的幻想。

第二阶段是中外合资企业的跨文化冲突阶段, 这一阶段对文化主要是排斥态度, 合作双方伴随工作过程中了解深入, 因对企业文化差异了解越来越多, 产生认知失衡, 这也使得企业冲突得到最大的激化, 这个阶段是矛盾的冲突期。

第三阶段是中外合资企业跨文化的沟通阶段, 这一阶段对文化主要是沟通和理解, 既有压制不同文化的心态, 又有理解和容忍的心态, 统称为整合心态。 对彼此的文化有更深入的了解, 能够做更深入的沟通。

第四阶段是中外合资企业跨文化的发展阶段, 这阶段人们已经习惯了不同形态的企业文化, 逐渐形成了一些独特的相处认知, 称为文化的拓创心态。虽然还有一定程度的文化冲突但具有一定经验的双方工作人员开始更深入地加强合作, 争取在具体事物顺畅合作的基础上, 在文化上能做到最大程度的融合。这时的员工已对外国文化有了理性的认知, 能够稳健地解决日常跨文化问题。

2文化适应能力成长的阶段特征分析

下表通过对企业文化环境和文化心态的分析, 由此看出中外合资企业的跨文化管理要求在企业文化环境的动态变化中, 根据不同阶段的文化认知的特点, 创建一套适应企业各阶段发展的跨文化管理模式, 让多元的文化推动企业发展。

3中外合资企业跨文化管理的阶段理论模式

由于目前中外合资企业中的决策层大多由持有股权较多的一方 (通常为外方) 派遣的人员担任, 执行层多为东道国雇员的现状, 本文将从各阶段的管理重点、管理职能和企业管理文化倾向等角度, 通过对决策层和执行层的相互制约关系的分析, 对各阶段的管理模式进行讨论。

3.1以强势的文化倾向为主引导企业跨文化管理

这种管理模式适用于合资企业的第一个阶段, 此时, 企业正处于不同文化的探索期, 拥有共同的目标带动双方员工共同交流, 由于代表强势文化一方的倾向将自然地控制着企业的整体文化氛围和行为规范。这样的选择将帮助企业较快地步入正轨, 但由于强势文化的决策者的决策行为多基于其国家文化的影响, 故在具体战略执行阶段可能会与现实环境或与拥有不同文化背景的执行层员工产生矛盾与冲突。

3.2以弱势文化倾向来调整企业跨文化管理

这个管理模式适用于企业的第二个阶段。本阶段企业的管理重点转为加速发展, 各种具体问题的出现也加剧了文化因素的剧烈碰撞。由于强弱势文化的不对称以及由此带来的工作中沟通难度加大, 导致目标的设定和执行存在偏差。引发恶性循环。故此时的管理重点特别重视对员工的沟通和激励。管理的职能应转变到业绩考核, 薪金评定等系统的调整上。决策层管理层要多与其沟通, 并在具体工作方案、业绩考核、薪金评定、人员培训等方面多倾听他们的声音, 给具体的执行人员更多的话语权, 理解并尊重其背后的文化因素, 结合公司实际情况, 予以适当的调整和改善。这种模式将在一定程度上缓解决策层与执行层的矛盾, 使方案的可行性增加。

3.3强弱势文化的全面调整推动改善企业价值观系统

在第三阶段, 跨文化管理的重点是从文化的角度, 寻找企业内部交互环节的病灶所在, 特别是当决策层与执行层人员的文化传统存在差异。管理的主要工作是改善文化交流的环境, 积极吸收对方文化中的有价值部分, 解决文化冲突的矛盾。为进一步深入交流和共同文化价值观体系建立打下基础。

3.4建立统一的价值观体系

在第四阶段, 管理的重点是建立共同的价值观体系, 管理的主要工作是进一步加强内部的沟通与交流, 形成双方都认可的文化价值体系, 提高工作效率, 并创造了良好的工作氛围, 为企业的可持续发展和内部交换的长期顺畅提供必要的环境和手段。因此, 统一价值观体系的建立过程将是长期的、不间断的一项艰巨任务, 它将伴随企业的存在而永远地进行下去。

4结论

成功的跨文化管理要求中外合资双方在理解和尊重双方文化差异基础上, 吸取双方文化中的优势, 寻求和创立一种双方都能认同和接纳的方式, 建立起统一协调的共同的价值观, 才能发挥两种文化的优势, 确保企业战略目标的最终实现。合资双方应根据各自文化的不同特点结合不同阶段任务的需要以及人们文化适应能力的发展规律, 磨合融合出属于企业所特有的共同文化价值观, 帮助企业最大限度地克服文化差异带来的冲突, 进而发挥文化多元性所能带来的互补优势。

摘要：由于中外文化的差异, 如何既保持本土文化的优势和特色, 又能吸收外来文化的精华, 已成为合资企业的生存之道。因此, 研究合资企业跨文化管理问题具有重要的现实意义。

关键词：中外合资,企业,阶段性

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