专业工程分包商

专业工程分包商（精选9篇）

专业工程分包商 第1篇

1 分包商的引入

根据工程进度需要,考虑到节省公司资源,应通过各种正当途径引进当地分包商。当地分包商引入时必须考察其以往业绩,是否在其他中资公司有过不良记录,核查其资质,检查其主要人员、机械设备等,且将其资质备案。

2 合同管理

1)与分包商签订合同时要依据公司《合同示范文本》和当地国家的法律法规,合同内容包括:合同主体、签订时间、双方的权利义务、质量、进度、安全及文明施工的要求、付款方式等。

2)合同的单价由项目商务部提出建议,主管领导与分包商洽谈,双方商定后签订。

3)合同签订一式三份,分包商保存一份、项目工程部保存一份、项目财务部保存一份,项目商务部若需要,留存复印件。

3 施工控制

1)进度控制。分包商必须按合同规定的要求,满足合同规定的进度。总承包商每星期对分包商完成的工程量进行统计,统计后与合同规定的进度要求进行对比,根据对比结果,进行调整其进度计划。2)质量管理。总承包商应该定期或不定期的对分包商的工程质量进行检查,对不符合质量要求的工程项目,坚决要求分包商予以整改并对其进行经济处罚,对屡教不改的分包商坚决予以清场,并登记在不合格的分包商目录中(也就是所谓的黑名单)。3)安全管理。分包商的自身安全管理,原则上由分包商自己控制,由于分包商的自身原因出现安全事故应由分包商自己处理。但总承包商对分包商存在的安全隐患也必须及时予以指出,令其限期改正。总承包商也必须把分包商纳入到整体安全管理体系中。4)文明施工管理。分包商的工地施工形象必须符合总承包商的要求。总承包商根据合同规定,对其检查、监督且令其执行。5)中方管理人员依据合同及现场情况,对分包商严重违反安全、质量、文明施工要求的可以处以一定金额的罚款。

4 物资管理

1)分包合同签订后,项目工程部以书面通知的形式通知项目物资部,分包商可以领料的种类、数量及扣除材料款的单价等。总承包商在合同中应规定供应材料的名称、单价等。2)项目物资部应给每个分包商建立物资供应档案,每个分包商的每份材料收据应是唯一的流水号。分包商材料收据中应写明材料的名称、数量、型号、领料日期等详细资料,并且有分包商领料人的签字确认。3)分包商应给项目物资部一份领料人的授权书,规定只有获得授权的人才可领料,规定授权的车才可加油。物资部门严把发料关,不能把材料发给不符合规定的领料人。4)物资管理人员每月将本月供应分包商的材料台账、原始收据、扣款总额等资料报给项目工程部,工程部核实后,附在每月的分包商结算单中。5)为加快工程进度,保证工程的顺利进行,只要分包商的手续齐全,材料人员应及时发放材料。6)对分包商借用的周转材料,借用时要写好借据,使用完后及时收回,且验收质量。对损坏或丢失的材料要按其价值的120%扣款,对磨损的材料按磨损程度扣款。

5 关于分包商的索赔问题

在国际工程中,很容易发生分包商向总承包商索赔的问题。

1)为了避免索赔问题发生,首先我们要严格屡行双方签定的合同和当地法律法规,遵照FIDIC条款的规定;其次要积累项目施工的原始资料,以防缺乏相关的文字证据。

2)当索赔发生时,依据自己的同期记录材料客观分析事故发生的原因,依据有关合同条款,研究分包商提出的索赔证据,及时处理;如处理不及时,对项目会产生不利影响。

6 关于分包商的结算

1)分包商工程的每一道工序应该及时报验,并且得到工程师的批准(接受)。业主对分包商完成的工程验收时,一般情况都按照设计数量给予验工;除非在施工过程中,由于客观原因(例如地质条件等)得到工程师批准后造成工程数量有所变化,需有分包商、工程师及承包商三方共同参加,在现场确认完工程量后,由总承包商绘图、填写报检单后上报工程师。2)每月应对分包商进行验工,验工的工程数量来自项目商务部提供的其所完成的工程数量,这个工程数量也是项目对监理工程师验工的数量。工程量单价来自分包合同规定的单价。分包商从项目借用的材料数量来自项目物资部门提供的材料清单及汇总表,材料单价是根据合同规定的单价。3)原则上监理工程师给我们验工后,我们才可以对分包商验工。有时现场巡视员已签字的验工资料且监理工程师代表也已批复,但监理计量工程师未计量,考虑到工程进度需要,我们可以按80%予以计量,其余20%待监理计量工程师计量后确认最终数量后方可计量。没有经巡视员及监理工程师代表签字批复的工程不得给分包商验工。4)每月的结算需按合同规定的数额扣除质保金和增值税等。月结算单做完后需经主管领导复核,项目经理审核签字后方可生效。结算单一式三份,分包商一份,工程部一份,财务部一份。5)财务部收到生效的结算单后,可按经理批示的金额付款,财务及时给经理提供付款总额,其中需要注意的是付款总额中应扣除质保金严禁超付工程款。6)严禁在没有结算单的情况下借款给分包商,以免造成资金计划的混乱,到最终结算时造成超支。上述观点是笔者对国际工程中当地分包商管理的一些浅显意见及注意事项,希望各位专家指正。

参考文献

[1]铁道部,铁路建设工程施工合同[S].

8分包商工程款支付申请和审批程序 第2篇

8-1 分包商工程款支付申请和审批程序

为进一步加强和完善分包商工程款支付和结算工作，有效保证项目成本管理的各个环节，公司决定自1998年10月1日起，启用新的分包商工程款支付申请和审批程序。现将该程序下的“分包商工程款支付申请表”及其附表下发给你们，请各区域、项目和相关部门严格遵照执行。与此同时，原“分包工程结算单”停止使用。

关于对新的分包商工程款支付申请和审批程序说明如下： 原则上，在未从业主收回工程款以前，不得向分包商支付相应工作

内容之工程款。遇特殊情况，需报公司财务部和公司总经理特批。

但公司财务部将核算由于这种“多支”或“早支”部分的款额所导

致的利息费用并将其计入项目实际成本（见‘成本管理试行办法’

中规定）； 对于月度资金计划中未列入，或虽列入但额度不够的分包工程款支

付，需至少提前一周补充月度资金计划并报公司财务部及公司总经

理审批； 新的分包商工程款支付申请和审批程序中要求项目填报(或由分包

商填写,项目核实)分包商至本期止累计完成合同内工作量统计表（附表8-2）和至本期止累计完成合同外工作量统计表（附表8-3），这些文件将成为分包商工程款支付申请中必不可少的组成部分，公司合约估算部将依据分包合同和实际进度对其进行审核； 对于固定单价合同，附表8-2中“至本期止实际完成工程量累计”栏必须填写自分包工程开工至今准确的实际完成工程量累计，以此工程量为基础计算至本期止实际完成工作量。

对于合同形式为固定总价的分包合同，按如下方式办理：

5.1 项目合约商务经理应在分包合同签定后，编制分包付款计划并报公司合约估算部和财务部审核并备案。编制方法：将分包工程按部位/构件分解成若干子项（详略程度视具体情况定），按照各子项对应的合同内工程量（虽然此时的工程量已无合同意义，但可作为分包支付的重要依据），结合其单位价值计算出各付款期内与进度计划对应的工作量。各付款期内工作量总和应等于分包合同总价；

8-2

分包商工程款支付申请和审批程序

5.2

批准后的分包付款计划以及分包工程实际进度将成为分包商工程款

支付的依据。此时，附表8-2中“工作内容”栏可填写至本期止实际进度所达到的形象部位，“至本期止实际完成工程量累计”栏可填写至本期止实际完成百分比，“合同内单位价值”栏即为分包付款计划中与该形象部位对应的工作量。

对于以提供服务为标的的分包合同（如保安或实验分包合同），应按分包合同中规定的付款方式进行付款。附表8-2中“至本期止实际完成工程量累计”栏应与提供服务的方式相对应，如人数、服务时间等。

新的分包商工程款支付申请和审批程序强调项目责任工程师在项目

成本控制过程中应有的责任，在成本控制方面体现责任工程师的作用和内涵。

由于采取累计计算，表格填写内容累积增加，故在可能的情况下，附表中所填写内容应采取电脑操作，以提高效率并保证计算的准确性。

附：

表8-1 “分包商工程款支付申请表”

表8-2 “至本期止累计完成合同内工作量统计表 ”

表8-3 “至本期止累计完成合同外工作量统计表 ”

专业工程分包商 第3篇

【关键词】工程施工；分包商；合同管理

一、分包合同的内容及注意事项

（1）工程协调。合同中需明确所分包的工程范围、内容以及为承接工程所承担的相关任务，对于各专业的工程界面都应该有明确的划分跟合理的搭接。（2）价格协调。总包合同的报价中包括了分包合同的报价，分包报价水平直接影响到总包合同的造价以及竞争能力。分包合同是在总包合同签订后才进行签订的，因此，分包商应该积极配合总包商进行总包合同的签订工作，确保双方的最大利益。（3）时间协调。分包合同要像总包合同一样，明确有关分包商工作的时间期限以及工程中合作部门间的时间关系，明确工程延误后的所有责任问题。（4）技术协调。分包合同中应该明确指出各分包队伍的具体工作职责及该队伍所涉及的工程技术，确保工种间的技术协调能够保证工程的顺利开展和完成。（5）风险协调。建筑施工承包合同往往都会有风险的存在，一般总承包商会将自身和容中的风险分摊在分包单位上，所以分包企业应该认真分析分包合同，为工程开展和面临的问题做好相应准备。此外，在工程实施的过程中常常会遇到工程内容的变更等问题，随之而来的将是合同变更，分包商需要注意相关合同条款。在工程出现问题而需要索赔时，为确保双方利益，分包商需要全力协助承包商工作。需要注意的是，在合同签订之前，除了认真了解分包合同之外，还要仔细了解工程施工的某些相关部门及单位，比如其他分包商，要了解分包商的大体工作效率和工作能力，以确保工程开展过程中能够良好的配合，确保施工进度，还有材料商、以及其他合作伙伴，一定要降低工程风险，保证工程的整体进度。

二、施工过程中的注意事项

在施工过程中，分包商需要监督和控制的有施工成本、施工进度、施工质量和施工安全，而这所有的一切，都是围绕着分包合同展开的，是一个全面全过程的管理工作，因此，施工监督过程便是分包合同的履行和管理的过程，需要分包商在项目实施的全部过程中，需要认真分析合同，认真做好分包合同的管理工作。（1）业主。在整个工程实施过程中，分包商会有同业主打交道的时候，在同业主进行交流的过程中，要同业主建立相互信任的关系，为后续合作打好必要基础。（2）设计部门。设计部门对整个工程方案的和施工效果具有重要的监督作用，工程的变更同设计部门有着非常大的关系，因此，分包商应该格外重视设计部门，同时还可以通过设计部门对施工进行优化，方便工程的顺利进行。（3）监理。监理，是负责管理整个施工工程的预算、进展速度等问题的部门，分包商同样需要认真对待。（4）其他分包商。搞好分包商之间的关系，对工程的开展同样具有非常重大的意义。部门间的合作，工作的协调开展，对项目实施同样至关重要。由于分包商在整个工程施工过程中，需要涉及到业主、设计、总承包、监理等多方面人员，又要时刻因对工程中项目变更、内容变更以及设计变更等多方面因素，所以，分包合同的管理工作最大特点便是动态性。

三、工程施工中的索赔问题

一是工程变更。这是最容易引起纠纷和索赔的问题之一，在正常的施工过程中，业主出于某种原因对承包方提出修改、减少或增加部分工程量。二是工程延误。在工程项目进行小部分变动时，工程变更的设计图和相关资料业主没有按时交付承包商，造成工程延期；业主或监理人员要求改变原合同施工顺序，造成工程延期。三是工程停工。总承包与分包商之间的工程纠纷引发的索赔问题，主要有以下几个原因。第一，施工过程中，总承包商不能按时提供分包商关于工程施工的所需材料、设备及施工费用等。第二，总承包商没有按合同要求像分包商支付工程款。第三，总承包商对分包商提出了有关分包合同内容外的额外要求。如果是工程中出现的不太严重的问题，分包商首先要考虑的应该是继续保证工程进度，双方尽可能的寻求问题的解决方法，将损失降到最低。内部索赔问题，真正需要的不是盈利，而是重在解决目前所碰到的问题。

工程分包在提高工程效率，提升工程质量方面做出了突出的的贡献，对于工程项目的圆满完成具有非常重要的意义。本文就分包合同的具体实施展开分析，希望能够给今后的工程发展起到积极的作用，促进我国建筑事业的快速发展。

参考文献

[1]汪小金．土建工程施工合同索赔管理[J]．中国建筑工业出版社，2009

[2]武育秦．工程承包与投资报价[M]．重庆大学出版社，2011

关于建筑工程中项目分包商管理探讨 第4篇

关键词：建筑工程,工程项目,项目分包商,管理探讨

一、对建筑工程项目分包商管理的前期工作进行管理

(一) 对资质进行审查

对于如何保障分包商对建筑工程的质量以及整体的进度等方便, 我们最先能做的就是对建筑工程分包商们的资质进行合理的审查, 这其中, 就需要我们对分包商的能力、信誉等进行一个综合的审视, 按照国家的相应法律法规和建筑行业的规定来说, 我们在审查资质的过程中需要对分包商的注册资料以及人员设备等方面进行全面的审查和审核, 在确保分包商具有一定的条件之下我们再进行下一步的前期准备工作。

在建筑工程分包商管理的前期准备工作中, 对资质的审查绝对是必要的, 例如美国的AECOM公司在刚刚进入澳大利亚时, 得到了澳大利亚一所学校体育馆的建设工程, 当时AE-COM公司在澳大利亚并没有相应的劳动人员, 于是, 公司便在澳大利亚聘请了一个分包商, 由分包商出劳动力及设备, 由AECOM公司进行整体的规划和设计, 然而, 就在资质审查的过程中出现了纰漏, 这家墨尔本的分包商只具备建造师资质而不具备在本地施工资质, 最终导致延误工期, 学生开学了体育馆也没有建设完毕, 为此AECOM公司支付了不菲的赔偿金。

(二) 解决好相应的合同问题

在与分包商进行合作之前, 通常需要签订相应的责任合同, 在签订合同之前, 我们需要对合同进行合理的审查, 将分包期间的相应责任负责关系表达清楚, 在合同中还需要明确的说明好相应的赔偿问题和管理问题, 还需要在合同中表明在合作期间的义务, 并将义务细化与分解, 在合同中标明相应的时间问题, 包括工程开始时间以及工程竣工时间, 竣工的方式, 竣工的标准等等。在合同的问题上丝毫不能马虎, 在现如今的社会, 因为合同的漏洞出现的问题屡见不鲜, 例如美国Gensler公司在沙特阿拉伯建设机场时, 由于在与分包商的合同中并没有标明采用国际标准长度建设, 本地的分包商采用的是阿拉伯国家的标准, 为此Gensler公司额外支付了分包商一笔费用进行二次改建。所以, 在对合同的制作问题上, 我们需要进行多次的审查, 保证其不出现任何纰漏。

二、对建筑工程项目分包商管理的有效措施

(一) 对分保质量进行管理

在建筑工程的施工中, 无论是哪一部分的施工, 质量问题都是重中之重, 也是首先需要解决的问题, 在对分包商管理的过程中, 对分包商质量的管理也是极其重要的, 在质量的管理中, 主要包括质量计划呢以及质量控制和质量保障, 在合同的制定中, 对质量的标准标注的很明确, 我们在对分包商管理的过程中, 也需要严格的遵循合同中对于质量的要求, 并且也需要分包商严格遵循合同中对于质量的标准, 并且要求分包商严格地按照合同中相关的要求执行, 我们在对分包商管理时也需要时常进行抽查, 一方面检查工程的整体质量, 另一方面检查分包商是否严格地按照合同中所规定的质量标准进行建筑工程的施工, 如果发现了问题要及时的和分包商进行沟通, 并指正其出现的错误, 要求其进行改正。

(二) 对分包商所使用的费用进行管理

在建筑工程施工的过程中是离不开资金的支持的, 例如我们经常看到新闻中提到的烂尾楼, 开发商或者承包商携款私逃等等, 就是因为对资金费用没有进行合理的管理, 造成了贪墨或是浪费, 最终导致资金紧张, 在对分包商管理的过程中, 我们需要对相关费用进行有效地管理, 首先严格地按照合同中规定的费用进行管理, 对于超出规定的问清原因, 并且查看相应的票据, 除此之外对于分包商的月报也要做到事无巨细, 收到分包商月报之后, 需要分包商将所有的结果作为对工程确认的一句, 进行签字, 并且将确认的结果传给分包商, 然后依据结果开出相应的发票, 各个部门领导需要进行签字确认, 按照合同规定进行一定的付款, 付款完成还需要进行备案, 以便于日后的查询, 最好制定相应的费用管理制度。

(三) 对分包商的人员及设备进行管理

对于设备和人员来说, 通常所有的配套相关都是由分包商进行统一安排, 然而, 在对分包商进行管理的过程中, 我们也需要对人员以及设备进行一一确认, 首先确认人员是否存在虚报的现象, 例如合同中规定100名普工, 50名技工, 然而实际并没有达到要求, 所以首先要做的就是对人员的统筹, 这样做的目的一方面是保证了工程的质量, 另一方面也是为了对资金进行保证, 除了人员之外还需要对设备进行合理的管理, 首先确认设备是否符合国家相应的建筑规定中制定的标准, 另一方面也需要对设备的种类进行审查, 种类是否达到标准的种类数量, 通过对设备和人员的有效管理才能够达到为质量提供保障的目的。

结束语

近几年建筑行业飞速发展, 然而, 伴随着速度的提升质量往往便会下降, 质量下降的原因不外乎就是开发商偷工减料将利益达到最大化, 或者说是项目分包商偷工减料将利益达到最大化, 所以, 面对这样的问题, 我们能做到的就是对项目分包商进行有效的管理, 在管理的过程中紧抓质量, 所以说, 对建筑工程中项目分包商的管理有着极其重要的现实意义。

参考文献

[1]于会谦.建筑工程项目分包管理方式探讨.四川建材, 20115 (02)

[2]吴奕卯.工程项目劳务分包队伍管理和履约情况评价研究[D].河北:华北电力大学, 2010.

[3]王靖瑜, 邓富民.建筑工程项目干系人管理策略分析[J].企业导报, 2014 (17) :36-36.

专业工程分包商 第5篇

EPC工程总承包即Engineering Procurement Construction模式, 又称设计、采购、施工一体化模式。是指在项目决策阶段以后, 从设计开始, 经招标, 委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。在这种模式下, 按照承包合同规定的总价或可调总价方, 由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制, 并按合同约定完成工程。

烧结工程项目在工业建筑施工进程中属于一个综合型大项工程, 投资大, 工期业主要求短, 工程总进程需要更高的技术要求, 因此相对来说烧结工程总承包项目施工管理也将更加的复杂困难。全国大部分烧结工程项目都是按EPC总承包模式进行建设, 投资少, 建设速度快, 经济效果显著。这里就烧结工程项目EPC总承包模式施工中分包商管理进行探讨。

1 烧结工程项目EPC总承包模式实施步骤

从总包合同签订、项目部设立、设计、采购、工程分包、过程合同管理、组织现场勘察、土建、结构件制作安装、设备进场安装、试车及空负试车、指导负荷运行、服务。其中在现场负责完成建筑、安装工程均有各分包商完成, 总承包商主要承担对所有分包商进行技术、商务、协调管理, 这项工作在整个总承包项目实施中自始至终, 是最为重要的管理环节。

EPC总承包商:EPC总承包项目的总承包人, 对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也即, 总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。目前国内EPC总承包商均为大型国营的设计院或具有大型项目设计能力的公司, 具有很强某一领域特殊技术优势和较强抗风险能力。

分包商:与总承包商签订了部分工程或某一项技术咨询服务的具有独立法人资格的公司。

2 分包商的选择

选择合格的分包商是EPC总承包工程现场管理成败关键。所谓合格分包商, 具有独立法人资格、信誉好, 有类似工程建设经验, 能处理、解决好此类工程施工、安装疑难问题。一般来烧结项目可分为配料混合、烧结冷却、成品筛分系统, 另加三电系统, 根据商务合同, 会加燃料破碎系统或脱硫除尘系统, 所以项目可分为三~五主要标段来选择分包商, 这些将成为承包现场施工的主体, 还会增加辅助系统的分包商。

3 分包合同

分包商管理主要依据分包合同, 分包合同已经根据烧结工程的特点确定了完整体系, 如工程造价计算按综合单价清单方式最合适。因为在签分包合同时, 具体设计图未出来, 仅依据初步设计估算工程量, 结算时需按图纸及合同计算规则计量。合同尽可能详细, 以免实施过程中引起纠纷, 其中也有事后协商的规则, 这些内容均为双方确认。做好综合单价清单报价是成功获得分包合同关键工作。

4 实施阶段分包商管理

4.1 分包商施工管理的原则

在项目管理的实际进程中存在着多个具体的过程, 在各过程之间存在着前后衔接的联系, 各过程之间的相互交叉、相互连接是通过输入、输出来实现的。我们在项目施工管理中应该遵循多方面的原则。

4.1.1 标准化规划化原则

施工的过程从本质上来说就是现场的施工人员和技术人员按照设计图纸、各种已经成型的规范、国家标准等进行操作。在项目施工管理过程中, 最基本的也是必须遵循的原则便是规范化、标准化。

4.1.2 遵循科学合理的原则

既有合理性又有科学性是在各项工作的管理中建筑安装施工项目必须执行的原则, 并且要对项目施工管理进行管理和控制。以可以达到对整个项目施工进行科学的管理, 进而可以达到在整个大的操作过程中施工合理、操作流程科学, 符合大生产专业化的要求, 进而使整个项目的项目资源得到最大限度的利用, 使管理人员的管理思维与管理模式得到有效地激发, 以得到最大程度的利用, 已达到预期的科学化管理。

4.1.3 项目施工管理应遵循施工效益的原则

在我国现在的建筑市场下, 特别容易出现单纯的对建筑进程只抓质量和进程, 而对施工进程中的市场因素甚至是材料、人工成本都未加考虑, 这将造成错误的施工管理观念, 这是管理者必须避免的错误的管理观念, 该方法虽然可能在短期内会取得一定的效益, 却不利于项目施工管理的长远发展。

4.2 分包商施工管理的主要内容和途径

施工管理的主要内容:

(1) 质量管理

对项目的质量进行管理和监督便是项目的质量控制, 其主要包括项目质量误差与问题的确认、项目质量的标准与实际质量的对比、项目质量实际情况的度量、对项目质量出现的问题进行分析并且尽力消除等内容, 在项目施工的全过程中一直贯穿有项目质量管理活动。项目质量控制的主要依据有:

(1) 项目质量计划。是在质量编制中生成的与项目质量保障一致的计划文件。

(2) 项目质量工作说明。同样是在质量编制中生成的与项目质量保障一致的计划文件。

(3) 项目质量的控制要求与标准。项目质量控制的具体标准是指在项目质量和项目计划的前提下, 通过对项目的分析和设计而生成的。对整个项目的施工进程中的各项目质量计划指标、项目质量目标以及项目质量控制标准是不同的。

(4) 项目质量所达成的实际结果。在项目质量的实际结果中不仅包括项目的最终结果, 也包括在施工过程中的各项目的中间结果, 同时项目本身的好坏也包括在实际结果内。

(2) 分包商施工管理的成本目标管理

在现成的施工中最实际的问题便是成本控制, 资金保证的问题直接关系到项目的开展进度、项目的实施是否顺利的问题, 而且还会对整个工程的盈利问题产生影响。成本控制的步骤主要包括以下几个方面:

(1) 成本预测:施工项目的管理人员通过以往的工程经验和历史数据, 在一定计算原则和计算方法的基础上对将要进行的建筑施工进行科学可靠地成本预测, 使在可对以后的施工的成本分配和规划更加的科学有效。

(2) 成本计划:实质上就是一种预估计的行为, 就是对在施工过程中可能方式的技术投入、安全投入、机械使用费用、材料费用以及人工费用等在各个协作队伍、各个班组中可能发生的开支。

(3) 成本控制:成本控制可以根据其主要要素的组成从材料费、人工费、施工机械费等直接费用和一些间接费用考虑, 也就是要严格控制人、材、机三大要素对费用成本的影响。

(3) 分包商施工管理的目标管理

施工方案是各施工员在技术负责人的组织下进行编制的, 施工方案的内容主要包括以下几个方面:制定施工顺序、划分施工段、优选施工机具、科学合理的确定施工方法等等。在这些阶段合理的安排下便可确定出施工进度计划。之所以要编制项目施工计划其主要的目的便是可以确定在整个的施工过程中都可以贯穿施工项目的动态控制, 同时确保能够合理的利用施工资源。

如主标段烧冷系统工程一般由实力很强分包商承建, 结构复杂, 约4000t设备安装量大、难度大、要求高, 分包商施工管理的目标管理按总包商设定的工期、质量, 确保自身成本、安全完成分包合同确定工程。其主体设备烧结机运行的实况如图1所示。

(4) 分包商施工管理的安全控制

分包商是具有独立法人资格公司, 负责施工全过程安全责任, 必须把安全措施费全部用于施工上这是安全的保证。

项目的安全控制主要是指项目施工的相关负责人对整个项目的生产安全所做的一些列的活动, 包括组织协调、监控、指挥、计划等。从而能够尽力的办证施工过程中的人身安全、财产安全、结构安全、设备安全以及创造适宜的工作环境。

4.3 分包商施工管理的主要途径

项目管理本身就是一个复杂的工程, 其主要服务于施工企业的利益和整个项目的总体效益。施工企业作为项目管理的参与方, 其主要针对项目施工过程中的管理问题, 它主要涉及到工程的施工阶段和后期的保修工作。

目前来说, 在我国建筑施工的管理进程中, 不少施工单位, 即分包商的管理部门往往是仅从某一部门的管理下手, 而缺乏整个施工过程中的整体性和系统性, 这将不利于建筑施工的管理。面对我国目前竞争激烈且关系复杂的建筑市场来说, 主要可以做到以下几点:

(1) 做到以人为本的原则, 对施工单位全体人员的素质进行强化;

(2) 强化企业关系中的组织协调问题, 主要以班组为重点进行解决问题;

(3) 强化项目施工管理的效益, 加强技术经济指标。

3结束语

在社会不断进步和科技飞速发展的今天, 人们越来越重视在工作的进程中所得利益最大化的问题, 并且伴随着人们素质的不断提高, 不仅利益要求不断提高同时针对施工的质量和工作内容也拥有越来越高的要求。在此发展的基础上, 有效地项目施工管理便显得越来越重要。烧结工程总承包项目施工管理问题必须做到科学, 合理并且系统化, 减少成本的损失, 防止资源的浪费, 保证项目的进程能够科学、有效、平稳的进行。

参考文献

[1]黄策刚.房屋建筑工程施工质量管理的问题与对策[J].江西建材, 2013, 04:119~120.

[2]刘瑞权.关于房屋建筑施工质量管理的探讨[J].中外企业家, 2014, 08:91~92.

[3]施招宏.房屋建筑工程施工的质量管理与控制措施研究[J].江西建材, 2014, 08:59.

专业工程分包商 第6篇

按照集团公司当地化、国际化的发展要求, CPECC加快在苏丹推进本土化战略的同时, 并逐步开始引进巴基斯坦籍EKL公司、印度MOSS公司、马来西亚MEB公司等国际分包商。特别是在2008年以后, CPECC在苏丹从事石油工程项目作业的国际分包商员工规模超千人, 国际雇员逐步取代中方人员在苏从事偏远地区石油工程作业, 在降低项目执行风险的同时, 也节约了项目执行成本。

近年来, CPECC在苏丹对国际分包商的HSE和安保管理, 也经历了从摸索尝试到趋于成熟的过程, 并逐渐形成了海外石油工程项目国际分包商HSE管理和安保管理的管理机制。实践证明, 这种管理机制是行之有效的。

1 国际分包商安全合同管理

C P E C C在苏石油工程建设执行E P C (设计、采购、施工) 总承包的主流模式, C P E C C作为总包商对各分包商实行统一管理。但因分包单位众多, 存在交叉施工等复杂原因, 对国际分包商的安全合同管理成为对国际分包商HSE和安保管理的源头。

1.1 签订工程分包合同

首先, 在签订工程分包合同前应充分考察国际分包商的工程承包资质、施工能力和安全业绩等, 对于资质或安全业绩不达标的分包商不予使用;其次签订的工程分包合同应规定HSE和安保专项资金, 并保障资金的有效投入;再次, 在签订工程分包合同中应包涵安全控制要求, 以便在项目执行过程中对国际分包商进行有效的安全控制;最后, 分包合同内容完成后, 在支付最后一笔进度款时应对HSE执行状态进行全面检查和验收, 并要求分包商按照整改检查单进行整改, 验收合格后方可形成合同关闭报告[2]。

1.2 签订HSE和安保责任书

根据执行项目总体HSE和安保责任目标, 组织与国际分包商签订HSE和安保责任书, 明确国际分包商HSE和安保工作目标, 细化总包商CPECC和国际分包商的HSE和安保责任与义务, 规定相关奖惩条款。

2 国际分包商HSE体系管理

2.1 将国际分包商纳入统一的HSE体系管理中

将国际分包商的H S E管理体系纳入C P E C C苏丹分公司的H S E管理体系中, 对其HSE体系运行情况定期进行检查和内部审核, 确保其体系处于内部可控和有效运行状态。

国际分包商苏丹项目的负责人作为HSE第一责任人, 督促其履行HSE承诺, 践行“有感领导”要求, 负责承包重点要害部位的安全管理, 落实分包商内部各部门主管的HSE直线责任;组织实施内部HSE管理制度的落实, 做好监督检查和内部审核工作;苏丹分公司按照HSE和安保责任书约定的《HSE考核实施细则》对国际包商的HSE和安保表现进行月度考核, 按月落实对分包商的奖惩, 并对年度HSE和安保责任指标进行考核。

2.2 对国际分包商组织机构全面整合

C P E C C苏丹分公司将分公司安委会 (HSE和安保管理委员会) 与国际分包商组织机构进行整合, 纳入苏丹分公司应急领导小组, 继而将国际分包商HSE组织机构整合到苏丹分公司各级HSE组织机构中, 实现苏丹分公司与国际分包商组织机构的全面整合。保证了苏丹分公司所有HSE和安保工作全部通过组织机构的形式落实到国际分包商的各个执行项目和各级组织, 按照直线责任和属地管理要求, 充分调动HSE和安保工作积极性, 实行分级管理, 各负其责, 层层推进, 实现HSE和安保管理的全员、全面、全方位。

2.3 对国际分包商管理制度全面接轨

按照集团公司HSE管理九项原则要求, 国际分包商的HSE管理执行统一的健康安全和环境管理标准, 从管理制度方面明确了国际分包商的HSE管理责任和行动准则。苏丹分公司整合苏丹国的法律法规和分公司内部管理规定, 并结合国际分包商现状, 针对性的编制、修订并翻译、下发了全面的文件和管理制度。如《安全生产管理办法》、《职业健康和体检管理办法》、《交通安全管理规定》、《消防管理规定》、《HSE奖罚细则》、《HSE考核实施细则》及相关文件等, 在制度执行上实现国际分包商与苏丹分公司的全面接轨。

2.4 对国际分包商监督监管实行全方位控制

苏丹分公司成立总部HSE和安保部、区域项目部HSSE (HSE和安保) 管理组、单体项目HSSE监督的三级HSSE监督管理模式, 由苏丹分公司HSSE督察统一协调管理。对国际分包商驻喀土穆总部、区域项目部和单体项目机构, 直至现场作业工程队实施三级HSSE监督管理。采取领导和机关部室定点联系、分公司季度联合巡检、区域项目部月度综合检查、HSE监督日常巡检等方式, 对国际分包商生产生活实行全方位控制。

3 国际分包商HSE过程管理

根据石油工程项目特点, 苏丹分公司主要从HSE教育培训、设备设施安全、道路交通安全、现场施工安全、应急管理、员工健康管理等6个方面加强对国际分包商的过程管理。

3.1 突出国际分包商H S E教育培训的统一性、针对性和多样性

制定《年度分包商员工H S E轮训计划》, 通过各级HSE机构, 对国际分包商的HSE教育培训工作进行管理、监督和考核。以《中国石油工程建设公司HSE培训管理办法》为统一考核标准, 以员工三级入场教育、单体项目重点危险因素和员工HSE薄弱环节为培训主要内容, 以培训教师授课、分包商管理人员讲述和有经验的基层员工现身说法、邀请业主和监理现场培训、JSA/JHA现场演示、安全经验分享和看图说安全等灵活多样的培训方式, 强化国际分包商员工的HSE意识, 提高安全技能, 有效预防各类事故发生。

3.2 重视国际分包商设备设施的准入和监督检查

根据公司设备设施标准, 向国际分包商下发设备设施相关规定, 要求执行统一的标准。对国际分包商所有设备设施在进场前进行安全性能和防护措施专项检查验收, 合格后方可进场使用, 特种设备和车辆定期组织当地机构进行复检并取得复检合格证后方可继续使用。定期组织进行设备设施专项检查, 确保设备设施的完好性和安全性。

3.3 多举并用, 严抓国际分包商交通安全管理

从控制人的不安全行为方面, 规范国际分包商车辆驾驶员的招聘、考试工作, 严格落实内部准驾证审批制度, 加强司机的安全教育, 控制车速和带车人安全监督等。

从减少物的不安全状态方面, 加强交通车辆的安全检查, 严格实行“三检制”, 加强车辆的维护保养, 做好车辆的机械限速, 始终保持车辆处于安全状态。

从改进交通管理缺陷方面, 每日召开司机安全班前会, 落实安全措施, 提示注意事项;每周读取车辆行驶记录仪数据;每月对司机进行考核, 并召开月度交通安全会落实激励措施。

通过人、车和管理等多种方式严抓交通安全管理, 有效杜绝交通安全事故。

3.4 重视重点部位和关键环节确保现场作业安全

重视对国际分包商执行项目的开工前HSE专项检查, 提高执行项目的HSE管理门槛。开工前组织国际分包商开展施工全过程风险识别, 并列出重大风险清单。根据风险清单对项目现场重点部位和关键施工环节的安全风险制定专项风险消减控制措施。

加强对国际分包商作业许可制度执行和特种作业人员的安全管理, 深入贯彻集团公司反违章“六条禁令”, 确保施工现场作业安全。

3.5 未雨绸缪, 加强国际分包商应急管理

苏丹分公司编制《分公司突发事件总体应急预案》, 规定了各种意外突发事件的整体应对程序和应急准备工作;各区域项目部编制《区域项目部突发事件应急处置方案》, 对区域项目部发生的各类HSE突发事件的应急程序、组织机构和相应准备工作进行了部署;各单体项目部组织编制《单体项目部突发事件应急处置方案》, 详细安排了单体项目可能发生的各类突发事件的具体应对措施和应急准备工作。各类应急预案通过向国际分包商翻译、发布, 根据各级应急预案的具体要求, 做好各类应急准备工作, 确保在各类突发事件发生时能够及时组织有效应对。

3.6 以人为本, 细化国际分包商健康管理

苏丹分公司按照《员工健康管理规定》, 强制国际分包商在动迁前必须出具健康体检证明, 并安排员工进行年度健康复检。为保障国际分包商员工在苏丹工作期间的健康, 分公司通过改善员工住宿条件和营地卫生条件, 并邀请专家组织专项健康培训, 向国际分包商员工发放健康宣传手册等, 提高员工健康水平。

各区域项目部和单体项目部HSSE监督根据季节变化和当地流行病的发病规律, 组织对分包商营地进行全面消毒, 为营地诊所配备专用药品, 有效控制流行性疾病传播。

4 国际分包商社会安全管理

近年来, 北南苏丹连续经历了多起重大政治事件, 社会安全局势随之变得愈加严峻, 这也对国际分包商的社会安全管理提出了更高的要求。

国际分包商社会安全管理纳入苏丹分公司社会安全管理体系中, 执行统一的社会安全管理标准。强化营地“三防”措施建设, 加强社会安全专项教育培训, 高危地区作业增派武装护卫力量, 外出作业执行业主书面安全确认, 每2小时与营地通话联络, 实行一点一车, 并遵守宵禁制度。

根据分公司下发的各级《社会安全专项应急预案》, 做好各项应急准备工作, 根据项目情况针对性的组织社会安全专项应急演练, 并积极参与分公司各级组织的应急演练, 提高应对社会安全突发事件的应对能力。

5 结束语

近年来, 通过对国际分包商的HSE和安保管理实践与探索, 中国石油工程建设公司积累了一些宝贵的经验, 并逐步形成了一套有效的管理机制。通过应用这套机制, 既规避了执行项目风险, 也降低了中方员工的安全风险, 同时节约了执行项目成本。我们将继续努力, 及时总结经验、改进不足, 大胆探索海外石油工程项目国际分包商HSE和安保管理的新模式、新思路、新方法, 为实现集团公司国际化战略目标奠定坚实的基础。

摘要：随着国际形势的变化, 海外石油工程项目在HSE和社会安全管理方面面临着诸多挑战, 加快推进海外石油工程项目国际化战略已变得刻不容缓。中国石油工程建设公司在苏丹石油工程项目中逐步引进巴基斯坦籍EKL公司、印度MOSS公司、马来西亚MEB公司等国际分包商, 并着重从国际化分包商安全合同管理、HSE体系管理、HSE过程管理和社会安全管理等四个方面进行了具体的实践和探索, 逐渐形成了海外石油工程项目国际分包商HSE管理和安保管理的管理机制。

关键词：海外,石油工程项目,国际分包商,HSE和安保管理

参考文献

[1]侯浩杰, 周帅平, 朱建.海外石油工程建设项目区域化管理的创新与实践[J].石油工程建设, 2010, 1 (6) :81-85

专业工程分包商 第7篇

1 油田建设企业对分包商管理的现状和问题

(1)分包商数量多。许多油田建设企业准入的分包商数量很多，关系错综复杂，管理难度大。

(2)分包商的种类多。包括电气安装、带电作业、油气安装、土建、道桥、钻前等，种类复杂。

(3)授权委托的分包商多。绝大部分的分包商是授权委托人，实际上这些授权委托人就是挂靠，是一个空架子，是一个人在运作项目。而且这些授权委托人社会关系非常复杂，给公司的管理带来很大难度。

(4)分包商的临时雇佣人员非常多。这些临时雇佣人员素质较低，安全意识薄弱，技能和操作水平都较低，给安全生产和质量管理带来了很大困难。

(5)能够建立完整的施工管理机构、配备足够的管理力量的分包商非常少。

(6)具备基本施工机具和设备的分包商非常少。

(7)绝大多数分包商的施工管理能力十分薄弱。

(8)绝大多数分包商在安全、技术和质量管理方面人员严重缺乏。这给公司安全和质量管理带来了很大的隐患。

(9)很大一部分分包商不具有大的抗风险能力。他们资金周转困难，在安全、质量、设备和人员培训等方面的投入几乎没有。

2 对油田建设企业选择分包商的建议

2.1 慎重选择，严格把关

(1)建立准入评价体系，树立公开、公正、透明的竞争机制。油田建设企业应慎重选择分包商，严格分包商准入标准，提高分包商准入门槛，严格执行油田的相关规定，杜绝人情准入，从某种程度上来讲，对分包商的严格选择就是对本企业的负责，就能从源头上遏制本企业的安全隐患。具体地说，油田建设企业应制订分包商的准入要求和评价体系，比如制定出本企业的《分包工程管理办法》《分包商准入办法》《招投标商推荐管理规定》。在选择分包商前，深入分包商企业内部，了解和评估分包商的施工资质和能力、机构组成、经营业绩、设备装备、人员配备、安全管理能力、财务状况等方面的情况，严格按照准入评价体系进行公开招标，把不合格的队伍和设备挡在门外。

(2)签订正式分包协议。不管分包企业是哪家，不管是不是一个集团公司的，都应该在合作前签订正式的内部分包协议，明确各自在工程质量、进度、成本和安全上的权利和义务。

2.2 加强沟通，强化培训，全程监控

(1)油田建设企业应建立和完善与分包企业有效的协调和沟通机制。油田建设企业与分包企业的沟通效率将直接影响建设工程的进度和质量，总的来讲，我们要与分包企业建立起象企业内部沟通一样的沟通渠道，从而实现对分包企业的有效监督和管理。

(2)强化培训。认真开展对分包商的技术、技能培训和安全培训和指导，以提升其队伍的整体素质，提高员工操作水平和工作效率。其中安全培训非常重要，建议强化分包商注册安全员集中培训。培训的内容由油田建设公司制定，对不参加安全培训、培训考核不合格的分包商，一律不能参与招标，不能在本企业承揽任何工程。

(3)油田建设企业要对分包企业进行全程监控，建立持续严格检查制度和信用评价机制。可以说，分包企业通过招标评审只是检查的第一步，在分包企业进入工地后，还要有开工前检查、周检、月统计、季度考核、项目结束考核和专项检查等一系列检查来对分包商进行全程监控。

2.3 定期考核，奖罚分明

(1)油田建设企业要逐步建立和完善对分包商的考评体系，比如制定出《分包管理考核办法》《工程预(结)算管理规定》《分包商技术质量管理规定》《分包商HSE管理及奖罚规定》《分包商安全保证金制度》，在单项工程结束或每年年底时详细考核其工程质量、进度、成本和安全情况，对考核不合格的分包商要有成熟的退出机制和程序。此外，建议油田企业与所有的分包商都签订一个“安全生产合同”，与所有分包商项目负责人签订一个“安全生产责任书”，严格按照“管生产必须管安全”、“谁主管谁负责”、“谁施工谁负责”的原则，明确各自的安全生产责任，自上而下建立工程公司-分公司-分包商的“安全生产责任体系”。

(2)油田建设企业对分包企业的考核，要做到考核内容明确，奖罚分明，要以防范事故发生为主，以事后惩罚为辅的原则。建议油田建设企业每月或每季度从合同履行、结算、工期、质量、安全、现场标准化、工程资料、服从管理情况等8个方面对所有分包商进行考核，坚决将考核不合格的分包商退出油田市场。

总之，油田企业对分包商的管理越来越重要。油田建设企业要按照“提高门槛、严格准入、控制数量、提高素质、完善标准和规范、强化培训、监督和检查，建立考核机制、竞争机制、实行“优胜劣汰”的原则来加强对分包商的管理，做到既严格要求，又充分尊重;既要在原则与制度面前寸步不让，又要切实帮助分包商解决遇到的实际困难;逐步建立起管理规范、诚信合作、互利共赢的新型合作关系，从而降低本企业的生产、安全风险，提高企业运行效率和效益。

摘要：通过对油田建设企业对分包商管理的现状和存在的问题进行总结和分析, 提出了对分包商管理的几点建议。

关键词：油田建设工程,分包商管理

参考文献

[1]李发宏.油田地面建设分包工程质量控制探讨[J].石油工业技术监督, 2007, (8) .

专业工程分包商 第8篇

受当前经济形势以及各国相关政策的影响, 项目融资作为国际资本运作的一种重要方式, 因其能够降低投资者的风险、有利于投资主体超越现有筹资能力进行大型项目的投资、有利于投资主体充分利用东道国的税收优惠等特点, 在过去的几十年中, 在世界上许多国家的大型建设项目中得到了普遍应用[1]。但是, 相比于现汇项目, 融资项目受到政策、经济环境以及项目各参与方自身实际等影响较大, 因此融资项目从合同签约到最终合同生效, 其周期一般较长;同时, 相关分包商通常在项目合同生效之前已基本选定, 这就使得国际工程项目合同生效前期对分包商的管理变得尤为重要。良好的前期管理有利于承包商在项目合同生效之后的履约, 能够取得事半功倍的效果。本文将就国际工程火电融资项目合同生效前期对分包商的管理进行着重讨论。

2 完成项目移交、合同交底之前对分包商的管理

在国际工程项目管理中, 合同被视为最重要的依据, 被誉为“圣经”。同样, 分包合同也是管理分包商的核心。分包策划、分包招标以及分包合同签订应具有前瞻性并站在项目整体的高度, 结合成本、进度、质量、HSE四个目标综合考虑[2]。

当前, 放眼国际各知名承包商, 由于分工细化、人员调动等原因, 分包合同的签订部门或团队 (市场部) 与最终实施该项目的部门或团队 (项目部) 一般不同, 这就要求在同分包商签订分包合同的过程中, 市场部应适时地站在项目部最终实施项目、保证良好履约的角度, 全面分析合同条件在项目实施过程中对项目部的影响, 除了要本着尽量将风险降到最低的原则外, 还应本着对承包商自身以及对分包商负责的态度, 充分考虑到各合同条款在日后项目实施过程中的可操作性, 避免因一味追求降低成本致使利益分配过度不均最终导致项目实施停滞的情况发生。鉴于我国实际情况, 分包商队伍普遍缺乏海外项目实施经验, 在实际项目执行中难觅出现生搬硬套、自以为是的情况;同时, 相比于其他工程项目, 火电项目难度较大、实施流程较为复杂、技术标准繁多, 这就要求市场部要尽最大努力对分包商成员的思想认识予以纠偏, 帮助分包商明确国际工程项目按合同办事的原则, 确保项目部在实施项目的过程中自始至终都能够保持对分包商的有效管控。

当前, 市场部门同项目实施部门完成项目移交及合同交底所需的周期普遍较短, 致使项目部对项目背景的了解不够全面和深入, 因此对于项目移交的时间跨度应视情况给予一定的规范。一般来说, 对于国际工程, 投标团体和施工团体的项目移交周期大概需要一周的时间[3]。项目移交及合同交底完成之后, 市场部门同项目部之间应依然就本项目保持良好的沟通, 不断进行经验的交流, 在项目执行过程中实现市场部门对项目部的指导、项目部对市场部门进行信息反馈, 进而不断完善彼此的项目运作经验。定期的轮岗制度能够在有效帮助公司积累经验并提升工作效率的同时, 更全面地发展员工的素质。

3 项目移交、合同交底之后、项目合同生效之前对分包商的管理

项目部通过编制项目管理策划, 从而首先确定对分包商选择以及管理的总体性方针, 并在经公司高层审批后依照策划内容逐项实施落实。

合同是管理分包商最有力的工具, 项目部应严格审核分包商分包业务, 重点控制分包商的资质和业绩及管理能力, 研究分包商合同履行能力;建立健全对分包商的考核评价体系, 严格管控分包商的行为;同时, 督促相关分包单位建立健全合同管理体系和相应的合同管理制度, 确保合同的顺利履约, 并加强对分包商转让和再次分包工作的管理和监督, 对于违反分包合同规定的行为坚持予以制止[4]。

鉴于国际工程项目实施所在国的人文环境, 项目部应根据实际情况, 不定期地对分包商管理人员进行培训, 包括商务礼仪、文化风俗、项目管理等方面的培训, 帮助分包商人员从思想上树立危机意识, 增强责任感, 同时指导并监督分包商建立健全其内部的相关管理制度。

项目部对项目生效前期同分包商之间往来的技术、商务等各类文件, 应做好及时的备案归档工作。项目部应在保障自身做好文件备案的前提下, 提醒分包商做好文件归档工作, 为日后项目合同生效之后在项目执行的过程中能够做到高效快捷的检索打好基础。变更、调价和索赔是施工企业的三个利润增长点, 规范的文件备案显得尤为重要。对于每一个项目, 无论其最终的实施结果如何, 都将是一笔极为珍贵的财富, 而其中的各类文件就是这些经验的文字记录。

承包商和分包商通过合同联系在一起, 彼此有着不同的利益追求。对分包商的管理应具备一定的弹性, 过于严格或者过于松散都不利于项目的实施。如何在保证对业主履约的前提下最大限度实现承包商自身的利益, 如何在履约和分包商管理之间寻找一个平衡点, 需要每一个人通过换位思考不断去摸索。

4 结论

融资项目因其运作时间较长而使得在项目合同生效前期对分包商的管理显得十分重要, 对分包商良好的前期管控能够在很大程度上保证项目的良好履约。国际工程项目合同生效前期对分包商的管理, 包括市场部门同项目部在完成项目移交、合同交底之前对分包商的管理以及在项目移交、合同交底完成之后项目合同生效之前对分包商的管理。对分包商的管理应通过合同、培训、文档等各个方面展开, 同时, 对分包商的管理应具备一定的弹性。

参考文献

[1]林荣芳, 李杰.国际工程项目融资概述[J].项目管理技术, 2009, 7 (10) :88-91.

[2]张冬, 赵小明.浅析工程分包合同风险控制问题的思考[J].山西建筑, 2008, 34 (29) :270-271.

[3]胡军.国际承包工程项目管理.2013.

专业工程分包商 第9篇

一、导致工程项目难以在分包商中落实的根源

基于以上问题, 我们选取了以石油化工为对象的建筑施工访问和研究, 通过对这些工程在建设期间分包商是否能按照计划履行职责相关问题进行了深入的研究和探讨, 最后得出导致其责任落实的制约瓶颈:

1. 分包商不具备比较系统化的专业技术水平

从整个施工项目的建设部署来看, 对工程分包负责人的施工方案交底或技术培训不到位, 往往针对性和实际操作性不强。

分包商作业技术管理人员往往对日常的技术管理工作走过场, 或是根本就不进行管理。所谓无规矩不成方圆, 由此造成的后果就是作业班组人员按各自的想法实施, 投机取巧, 长此以往, 难免在工作中出现或轻或重的失误。施工是整个承包项目的核心环节, 这样不但对项目可能带来严重的损失, 也在不同程度上也影响施工的进程。在工作中屡屡受挫, 也会对工人及相关一线操作人员造成一定的心理压力, 从而对逐渐减少对工作的热情, 如此恶性循, 后果不堪设想。其根本原因就是分包商的管理人员不具备比较系统化的专业技术水平。

2. 对施工分包商相关的奖励机制不完善

总承包商是整个项目的运营枢纽, 其担负着工程实施的好坏与否。激励政策的制定要公开, 要有操作性, 最好是以劳动竞赛的形式贯穿到整个项目管理的过程中去, 而且奖励的结果不能过于复杂要容易兑现才行, 同时要求现场施工分包商同样制定下一级的劳动竞赛计划, 最终的目的是让参与劳动的每一位操作工人都能认真的参与到激励措施中来。

3. 总承包商缺乏对施工分包商的考核力度

一般情况下, 总承包商在制定奖惩标准的时候仅仅凭主观感觉或是不能进行量化, 以上情况是总承包项目奖惩制度实施中最常犯的严重错误, 你好我好大家好, 当罚而不罚时就会严重破坏游戏规则。依据合同内容履行合同, 充分发挥财务管理职能。在施工过程中将合同中的条款一一的准确履行是一件非常难的事情。有部分业主预付款的比例虽然在合同中有注明, 然而在实际操作中却由于种种原因, 并没有按合同约定的比例进行支付, 甚至根本没有履行合同, 这给EPC工程总承包企业的工程组织带来较大的困难。针对这种现象, A公司采取多协调、多沟通、多交流的方法, 协调好各个方面的关系, 采取定期召开协调会的制度, 在协调会上, 业主、总承包方、施工单位及供应商将各方在项目建设过程中遇到的问题及困难逐一陈述, 大家围绕这些问题积极想办法, 换位思考, 统一思想, 找出最好的解决途径, 会后逐一落实, 一切围绕总承包合同总目标的实现开展工作;另一方面, 对于一些日常性的工作, 订立相应的工作程序, 使管理人员有章可循, 不必进行经常性的解释和指导。

二、怎样进一步落实分包商责任制

1. 从整体上把握EPC工程的费用情况

一个过程的总体部署对于分包商来说具有十分现实的指导意义。而后者反过来又会影响到项目整体成本的管控, 因此从这一方面入手, 明确其关键性, 由于其操作简便, 上升潜力比较大等属性, 拓展了分析的深度和广度。通过定期对EPC工程总承包项目费用进行全面盘点, 从中总结经验, 发现问题, 制定整改措施, 明确工作重点, 避免在施工过程中指挥不灵, 事后又忽视监察所造成的被动状态, 更加有效的促进项目向着高效化发展。

2. 加强费用预算, 提升资金使用率

加强对资金预算的管理, 在预算管理实施过程中要本着全员参与、全方位调查、全过程监督这样的原则。

科学编制EPC工程整体费用列支的预算说明和安排, 负责管理预算的部门要严格遵循合同约定来支付款项, 不能凭主观办事, 合同上的条款必须切实履行, 除此之外的一切费用坚决予以否决, 全过程参与到EPC工程总承包项目的实施、采购、结算等工作中来, 严格财务预算, 提高资金的使用效率。

3. 严格合同评审与完善合同内容

对合同进行认真评审, 严格合同用语可减少合同纠纷。对于EPC工程总承包单位来说, 一方面需要对与业主方签订的总承包合同进行严格的评审, 另一方面则是严格评审与分包单位签订的分包合同。切实认真的履行与业主签订的总承包合同, 保质保量的完成合同中所规定的工作内容是工程总承包单位要达到的首要目标, 在此基础上争取最大效益。一旦开始签订总承包合同则意味着合同造价已确定, 合同评审的重点在合同内容是否超出相关文件的要求, 描述是否有模棱两可的条款, 是不是包含了所有的项目。要反复推敲和充分理解合同的详细内容, 如果其中有存在争议的, 那么当事人必须要予以消除并留案备查, 如此一来能够最大限度的避免在施工过程中由于业主想要对工程精益求精擅自加大工作量而造成不必要的费用纠纷。

总结

施工分包商存在管理基础薄弱、组织机构松散、机制不健全、文化素质差的现实缺点和不足, 同时也有成本意识高、敬业精神好、能吃苦耐劳等优点。因此, 正确认识和定位施工分包商队伍, 扬长避短, 提高其在施工过程中的执行力, 便可发挥施工分包商在工程建设中的积极作用。

摘要：本文就影响施工分包商执行力的因素进行了分析, 对怎样强化施工分包商执行力度与加强对EPC工程总承包经营情况作了阐述。