公司部门及部门职责

2024-06-24

公司部门及部门职责（精选6篇）

公司部门及部门职责第1篇

公司部门分布

一、公司部门分布

2013年12月卓越集团正式成立，现在拥有本科及以上学历工作人员近20余人。公司下分十个部门分别为：人力资源部、财务部、公关部、融资部、设计部、预算部、工程部、策划部、营销部、综合部等。

二、各部门职责

（一）、人力资源部：

1、人力资源管理制度建设

（1）制定企业人力资源战略规划；

（2）编制员工手册，建立员工日常管理规范；

（3）制定企业人事管理制度与工作流程，组织、协调、监督人事

制度和流程的落实；

2．企业组织结构设计与职位说明书编写

（1）企业组织结构设计；

（2）编制各部门职责与各岗位的职位说明书；

3．人员招聘管理

（1）根据企业人员编制，制订人力资源需求计划、招聘计划；

（2）招聘渠道的拓展与维护；

（3）招聘过程中的人才测评与人员甄选；

（4）人员招聘工作的具体实施；

（5）建立后备人才选拔方案和人才储备机制；

4．员工培训与开发

（1）制订企业培训计划与培训大纲；

（2）外部培训讲师的联系与内部讲师的管理；

（3）培训课程的开发与管理；

（4）员工培训的组织与过程管理，进行培训效果的评估；

（5）管理员工因公外出培训、学历教育和继续教育工作；

5．员工绩效管理

（1）员工日常考核；

（2）设计企业绩效考核方案并组织实施；

（3）企业绩效成果的评估与管理；

6．员工薪酬管理

（1）企业薪酬状况的调查分析，提供决策参考依据；

（2）制定企业人力成本预算并监督其执行情况；

（3）企业薪酬体系的设计；

（4）员工薪资福利的调整与奖励实施；

7．劳动关系管理

（1）定期进行员工满意度调查，建立良好的沟通渠道；

（2）协调有关政府部门、保险监管部门及业内企业的关系；

（3）企业员工劳动合同、人事档案等资料的管理；

（4）员工离职与劳动纠纷处理；

8．人事管理信息系统管理

（1）人事信息的录入、更新；

（2）提供各类人力资源统计数据与分析表单；

（3）人事管理信息系统的使用与日常维护在人事管理信息系统建设方面有给予协作的职责。

（二）、财务部：

1、按照相关规定，遵守各项收入费用开支范围和开支标准，挖掘增收节支的潜力，合理使用资金，加强资金管理，做好工程结算工作，确保公司计划和利润指标的实现；

2、按照公司合同、章程以及国家有关会计制度的规定实施财务工作，做到手续完备，内容真实，数字准确，帐目清楚，日清月结，按时报帐；负责公司会计凭证、帐簿、报表等财务档案的管理工作；

3、负责公司各项费用开支的审计、支付、监督、检查等工作；负责公司工程用款计划和管理费用的报批，审核工程拨款计划，核实工程进度，严格按照管理权限的要求和工程形象进度拨付工程款，杜绝超拨现象；

4、及时准确地为执行总经理提供核算资料和经济信息，协助执行总经理做好公司有关财务的经营管理工作，负责考核资金使用效果，发现经营管理中出现的问题，及时向公司提出合理化建议；定期协助考核各业务部门计划执行、完成情况，按公司有关规定考核、兑现奖惩；

5、负责对上报表、对外数字公布的制定、核准工作，负责与相关部门、单位的工作联系和关系协调工作；

6、财务部在对公司服务体系构架和公司运作的专业化研究过程中，提供财务政策和专业研究方面的支持；

7、编制记帐凭证。及时编制各类报表，妥善管理会计帐册档案；

8、拟定各项财务计划，提供财务分析报告；

9、做好各分公司的内部审计工作；

10、及时完成公司领导交办的其他工作。

（三）、公关部：

1、积极组织和开展有关调查工作，监测舆论环境，分析各种信息，为企业发展战略和相关工作计划的制定提供依据；

2、对企业形象的定位、设计等事关企业形象整体建设方面问题进行统筹考虑，并向决策层提出切实可行的建议方案；

3、作为企业的新闻发言人，或是新闻发言人的支持部门，深入把握企业情况，及时向社会公众提供企业的各种信息；

4、制定整体传播计划，通过策划和实施各种新闻发布活动或公共关系专题活动，有效地传播企业或品牌的良好形象；

5、积极、主动地那些与企业运营有关的社会公众进行沟通，并协调和拓展这些关系，为企业发展营造一个良好环境；

6、协助企业决策层建立科学、务实的危机管理机制，并负责日常危机信息的搜集以及危机预警（防范）方面的工作；

7、具体应对并妥善处理企业随时有可能面临的各种突发性的危机事件，切实维护企业或品牌的社会声誉和良好形象。

（四）、融资部：

1、负责分析市场和项目融资风险，对企业短期及较长期的资金需求进行预测，及时出具分析报告，提出相应的应对措施，制定并实施相应的融资解决方案；

2、积极开拓金融市场，与国内外目标融资机构沟通，建立多元化的企业融资渠道，与各金融机构建立和保持良好的合作关系通过对企业资产和负债进行全面分析，针对不同银行的特点设计融资项目和方式；

3、执行融资决策，实现企业融资的流动性，为资金平衡奠定基础进行资金分析和调配，监督各项资金的运行，优化资金结构，提高资金使用效率；

4、负责分析市场和项目融资风险，对企业短期及长期的资金需求进行预测，按时编写融资分析报告并提出相应的应对措施；

5、进行市场调研，配合融资主农牧民编制相关的融资预算方案和融资解决方案；

6、根据融资工作进程及融资主管的工作安排，与融资机构商谈，确立最佳融资方案及融资备件，最终达成初步的融资协议；

7、配合资金主管合理进行资金分析和调配，优化资金结构并合理使用确保资金安全；

8、按时完成领导交办的其他相关工作。

（五）、设计部

1、配合工程部，在项目开发前期阶段，组织编制概念性规划方案，协调整理相关经济技术指标；

2、配合营销部门，确定项目定位，确定产品定位。☆项目设计阶段；

3、组织方案设计招标，完善方案设计及深化方案设计； 4.组织施工图设计、园林设计、室内精装修设计及其它相关专业的设计；负责审核相关图纸，组织公司相关部门对图纸进行会审；把控设计进度，按照公司对项目开发进程的计划要求完成相关设计工作。

5、配合前期相关部门的各项政府报审工作，协调设计单位在报审过程中积极配合；

6、组织完成各项设备设施的招标技术标准的制定；

7、组织设计交底，确保工程管理部门、施工单位、监理单位等相关单位全面、正确的理解施工图纸、领会设计意图；

8、负责审核相关设计变更、洽商，严格要求设计单位本着实事求是的态度提出、确认、签认设计变更、洽商，对涉及到对建筑方案、系统有重大影响的设计变更、洽商，及时向公司汇报，并组织相关部门、单位或专家进行论证；

9、配合工程管理部门，及时对施工现场出现的问题，组织设计方积极解决，保证施工进度；

10、配合工程管理部门，根据施工进展情况，在关键施工部位、关键施工步骤，组织相关设计方进行施工质量检查；

11、配合工程管理部门，协调组织设计单位参与各阶段、各专业验收；

12、配合工程管理部门、采购部门、招标管理部门，参与或组织专家招标产品的技术标评标、评审工作；

13、配合工程管理部门、采购部门等相关部门，组织相关设计方，对重要材料、设备进行验收，保证设计产品能够达到设计要求；

14、组织向相关销售部门进行培训，协助审核相关销售资料及销售说辞。

（六）、预算部

1、编制项目投资分析、成本估算；

2、编制项目资金计划、项目资金计划、项目月资金计划；协助编制可行性研究报告经济分析部分参与招投标，参与起草招标文件、工程合同；

3、负责工程预结算书的编制工作；

4、审议工程付款情况；

5、了解市场材料价格，负责评审变更对造价的影响，提出评审意见；

6、负责建立系统的成本管理制度并执行；

7、拟订各项、各阶段成本控制指标，监督成本控制情况；

8、组织研究、拟订材料、设备限价；

9、负责进行事后造价分析，寻找并提出成本管理的改进建议；

10、负责及时编制各分部分项工程的施工预算，以保证资金计划的落实实施。

（七）、工程部：

1、设计招标

（1）负责设计单位资质的收集，初步筛选设计单位； 

（2）参与区域集团组织的设计单位的招标评选工作。

2、施工图设计管理

（1）配合区域集团规划设计中心编制各类设计任务书； （2）负责对设计质量、设计进度以及限额设计的组织、协调、控制工作；

（3）组织包括政府业务部门在内的相关单位对设计成果进行评审工作。

3、工程技术支持

（1）在项目实施过程中，负责为项目提供技术支持服务； 负责设计变更的评审；

（2）负责组织重大质量问题的处理，并提出解决方案；

（3）负责组织工程供方的资质预审；

（4）施工过程中负责对供应商的服务质量进行监控、考评等。

4、招标管理

（1）参与区域集团招标采购中心组织的项目招标工作，包括招标文件编制、审查、评标等工作；

（2）参与区域集团招标采购中心组织的对潜在投标人的考察及审查工作； 

（3）参与区域集团招标采购中心组织的编制标底或栏标价；（4）参与区域集团招标采购中心组织的开标、评标、定标工作；（5）协助招标及评标资料的立卷归档。

5、材料及设备采购

（1）负责项目设备及材料采购总体计划的编制和调整； （2）根据项目的采购要求，负责编制材料采购月度实施计划，执行日常的采购作业；

（3）负责授权范围内的比价采购材料相关市场信息的调研，建立材料价格信息库；

（4）负责对授权范围内的比价采购活动的实施。2.7施工前准备工作；

（5）负责施工前各项准备工作的实施和督促； 

（6）负责组织施工组织设计的评审及批准工作。

7、进度管理

（1）负责编制详细的施工进度计划；

（2）负责监控项目施工进度计划的实施情况，并及时进行调整； 

（3）负责相关部门与项目有关的工作计划的制定、实施等工作。

8、质量管理

（1）负责制定工程质量管理制度；

（2）负责审核监理规划及实施细则，监督其计划执行情况，并对监理工作进行考核；

（3）负责组织对关键工序、关键部位的施工方案的审核； （4）负责制定工程使用原材料的实验、检验制度与程序，并定期对工程质量管理制度的执行情况进行检查； （5）负责设计变更的初步审核。定期组织质量检查； （6)责组织施工各阶段的工程验收；

（7）负责按安全文明生产的要求对施工现场进行管理；施工现场社会治安的综合治理；

（8）负责监督施工单位建立符合公司品牌形象要求的工地境。

10、施工单位和监理单位的监督

负责对施工单位和监理单位的检查考核，监督责任单位提出整改计划并对整改计划完成情况进行验证。

11、综合验收

负责组织规划/建筑质量/消防/电梯/人防/环保/交通/绿化/供水/强电/弱电/燃气/通信/市政设施(小区道路、排水)等专业验收,并取得相应验收合格证明；组织竣工验收并取得工程项目竣工验收备案证书。

12、工程档案管理

负责工程档案的收集和整理，竣工档案的整理和申报，取得档案竣工验收证明文件。

（八）策划部：

1、配合公司及相关部门建立和完善公司各项营销推广管理规章制度及相关流程，并负责相应制度流程的有效贯彻和执行；

2、研究目标市场房地产产品的消费者需求结构、特点、变化趋势，并持续进行监控；

3、研究分析房地产市场产品类型、价格、热销户型等信息并持续进行监控；

4、研究市场上成功的产品策划、营销策划案例和先进、有效的营销方法手段；

5、针对投资项目组织市场调研，了解市场主要特点和基本状况；

6、牵头组织公司各部门共同参与完成新开发项目的定位，编制项目策划方案，包括项目总体定位、价格定位、主题构思、建筑风格、户型等内容；

7、根据项目策划方案，配合设计部编制产品设计指导意见书；

8、与相关部门配合进行产品设计（包括方案设计、扩初设计、设计优化和设计变更等环节）沟通，保证产品策划方案在方案设计中得到充分体现；

9、牵头组织筛选策划代理单位的招投标工作；

10、组织制定项目的总体营销策划方案，包括总体营销策略、形象策略、媒介策略、销售策略、营销费用预算、营销创新等，并负责营销策划方案的实施；

11、根据项目定位制定全面的营销策略。

（九）营销部：

1、参与编制并会审公司战略规划

负责本部门职能战略的实施、监控、评估和调整

2、制度和流程管理 

负责本部门各项制度、流程管理与建设，并参与会审

3、计划管理

（1）负责本部门目标的编制、实施、监控和调整并参与会审，参与项目关键节点计划的会审；

（2）协助项目关键节点计划的调整并参与会审；负责本部门《项目整体开发计划》的编制并参与会审  负责本部门《项目整体开发计划》的调整并参与会审；

（3）负责本部门月度工作计划的制定并参与会审，负责本部门月度工作计划的实施、监控和调整，4、营销管理

（1）参与公司品牌规划与维护，并参与会审；

（2）负责本部与项目公司《项目定位报告》的编制并提交产品审议组评审；

（3）负责本部营销合作商选择与合同签订(包括：前期策划、营销策划、销售代理、报广媒体等)，审核项目公司合同金额20万元以上的营销承包商选择；

（4）负责本部营销合作商合同的付款与结算并审核项目公司15万以上合同付款；

（5）负责本部操作项目的《营销策划方案》的制定、实施、调整和控制，负责审核项目公司《营销策划方案》并督导实施、调整，负责组织本部与项目公司《营销策划方案》的会议评审； （6）负责制定本部操作项目的楼盘均价和价格表，负责审核项目公司楼盘均价和价格表，负责组织本部与项目公司价格方案的会议评审负责本部操作项目的销控编制；

（7）负责编制本部操作项目的《营销推广计划》，负责审核项目公司《营销推广计划》；负责编制本部操作项目的开盘策略，负责审核项目公司开盘策略；负责本部销售资料的制备，并检查项目公司销售资料的制备； 

（8）负责本部开盘销售资料准备及人员培训，并检查项目公司开盘销售资料准备及人员培训情况，负责组织本部现场开盘，并检查指导项目公司现场开盘，负责编写本部项目阶段销售总结； （9）负责本部营销策略的调整(包括价格调整方案等)，负责审核项目公司营销策略的调整(包括价格调整方案等)；

（10）负责本部销售数据统计、分析，编制集团销售报表并汇总分析。

5、客服管理

（1）负责本部面积实测的办理，参与本部交房前房屋预验收；（2)负责本部交房前期准备，负责本部交房现场组织安排； (3)负责本部交房期间业主投诉处理的跟踪和监督，负责本部交房前的客户投诉理赔，负责本部客户关系管理； (4)协助物业管理部进行客户满意度调查。

6、市场调查与研究

(1)参与本部房地产政策、宏观市场发展趋势、区域市场环境研究；

(2)负责本部竞争楼盘监控及微观市场研究。

（十）综合部：

1．负责制定企业后勤相关管理制度，上报行政总监、总经理审批；

2．后勤管理制度经行政总监、总经理批准后贯彻执行，并对执行情况进行监督；

3．根据企业发展及出现的新情况，及时对后勤管理制度进行修订、完善考核重点：各项制度的完善及有效执行程度及时妥善处理员工对食堂服务质量问题的投诉；

3、根据企业发展及员工建议，适时对员工食堂、宿舍条件提出改进建议考核重点：员工投诉事件件数及处理满意度；

4、严格执行后勤部各项费用审批制度，确保后勤费用支出控制在预算范围之内；

5、配合人力资源部定期组织本部门员工进行工作技能培训，提高后勤服务水平；

6、负责本部门人员工作的安排、调配及日常事务管理。

公司部门及部门职责第2篇

一、财务部

1、财务制度建设

（1）负责组织制定公司财务管理办法。

（2）负责组织制定公司的内部会计控制制度。

（3）负责组织制定公司的成本费用管理办法。

（4）负责组织制定公司内部审计办法。

（5）参与公司其他基本制度的制定。

2、会计核算

（1）组织建立完善公司财务核算体系。

（2）根据集团会计制度组织公司的会计核算工作。

（3）组织部门及时向上级单位及有关部门提交公司财务报告。

（4）负责组织公司财务报表分析。

3、资金管理

（1）拟定公司的年度资金预算并提交公司总经室审批。

（2）拟定公司的资金筹集方案并提交公司总经室审批。

（3）审核各分公司、项目部、职能部门的月度资金使用计划，并提交总经理审批。

（4）调度公司资金，确保公司正常生产经营所需资金的集中使用。

4、预算及成本费用管理

（1）组织制定公司年度财务预算及五年规划。

（2）复核各项目目标成本，并提交公司总经理审批。

（3）根据公司财务管理办法，审核各项目、分公司及职能部门的各项费用。

（4）复核公司成本分析报告，并提出处理意见报公司总经理。

（5）监督财务预算及项目目标成本的执行情况。

5、风险管控

（1）参与公司所有经济合同（特别是项目承包合同、工程分包合同、物资采购合同）的会审工作。

（2）参与公司重大经营、投资项目决策。

（3）配合经营部门，分析投标项目的经营风险和财务风险。

（4）定期检查公司生产经营中存在的风险。

（5）提出风险控制措施。

6、绩效管理

（1）负责对下属的考核、评价。

（2）负责部门内人员的奖惩、任用。

（3）负责对下属进行业务培训、职业道德教育以及对企业忠诚度的培训。

7、稽核会计

（1）审核经济业务事项的实质是否与企业经营范围相符，相关手续和凭据内容是否齐全。

（2）审核原始凭据要从合法性、真实性、手续是否完备、数字是否准确等方面进行认真复核。

（3）取得凭据的时效不否符合规定，是否超过会计结算期及取得的票据是否超过税局规定的使用日期及范围。

（4）审核财务、成本、费用等计划执行和完成情况，是否符合收支标准。草拟修改和完善的建议。对严重超计划者要审核其合理性，否则不予认定。

（5）对稽核中发现的问题，要分别情况采取以下措施。对于可以更正、补救和重新取得合法凭证的，要求有关人员坚决进行更正、补救和重新取证；对于重大的有问题的经济事项，要会同部门负责人、有关部门和公司领导妥善处理。

（6）审查各部门的内部制度存在的漏洞和弊端，提出改进措施。

（7）在已稽核的会计资料上盖章，以示负责。并随时做好稽核记录。

（8）记账凭证是否根据审核无误的原始凭证填制的，是否内容齐全、填写规范。

（9）会计科目的运用及其对应关系是否正确（含明细科目及辅助核算）。

（10）所附原始凭证的张数和金额是否相符，借贷金额是否平衡。

（11）会计报表是否根据完整无误的会计账簿及有关资料编制，报表格式是否统一。

（12）账表是否相符，表与表之间的勾稽关系是否衔接。

（13）审核报表是否数字真实，计算准确，内容完整，说明清楚。

（14）审核账证、账账、账表之间的勾稽关系是否正确。

（15）相关责任人的签字和盖章是否齐全。

（16）部门负责人交办的其他工作

8、总账报表

（1）负责公司日常报销业务的账务处理；

（2）负责分摊各种费用；

（3）按月确定各工程完工进度和收入并按月提取各种税费。

（4）按时编制、报送公司快报、会计报表及会计报表附注。

（5）按时编制管理会计报表及附注。

（6）编制年度预算报表。

（7）部门负责人交办的其他工作

9、资金管理

（1）审核各部门资金收支计划。

（2）按周编制资金使用计划，报部门经理审核。

（3）按月统计分析资金流量。

（4）分析公司各部门资金占用情况，提出资金管理方案建议；

（5）测算公司年度资金需求，草拟公司年度资金预算。

（6）草拟公司年度资金筹措方案。

（7）领取银行对账单，按月编制银行余额调节表。

（8）做好库存现金的盘点工作并做好盘点记录。

10、其他

完成公司领导交办或其他部门临时需要协助的工作。

二、人力资源部

1．人力资源管理制度建设

（1）制定企业人力资源战略规划

（2）编制员工手册，建立员工日常管理规范

（3）制定企业人事管理制度与工作流程，组织、协调、监督人事制度和流程的落实

2．企业组织结构设计与职位说明书编写

（1）企业组织结构设计

（2）编制各部门职责与各岗位的职位说明书

3．人员招聘管理

（1）根据企业人员编制，制订年度人力资源需求计划、招聘计划

（2）招聘渠道的拓展与维护

（3）招聘过程中的人才测评与人员甄选

（4）人员招聘工作的具体实施

（5）建立后备人才选拔方案和人才储备机制

4．员工培训与开发

（1）制订企业年度培训计划与培训大纲

（2）外部培训讲师的联系与内部讲师的管理

（3）培训课程的开发与管理

（4）员工培训的组织与过程管理，进行培训效果的评估

（5）管理员工因公外出培训、学历教育和继续教育工作

5．员工绩效管理

（1）员工日常考核

（2）设计企业绩效考核方案并组织实施

（3）企业绩效成果的评估与管理

6．员工薪酬管理

（1）企业薪酬状况的调查分析，提供决策参考依据

（2）制定企业人力成本预算并监督其执行情况

（3）企业薪酬体系的设计

（4）员工薪资福利的调整与奖励实施

7．劳动关系管理

（1）定期进行员工满意度调查，建立良好的沟通渠道

（2）协调有关政府部门、保险监管部门及业内企业的关系

（3）企业员工劳动合同、人事档案等资料的管理

（4）员工离职与劳动纠纷处理

8．人事管理信息系统管理

（1）人事信息的录入、更新

（2）提供各类人力资源统计数据与分析表单

（3）人事管理信息系统的使用与日常维护在人事管理信息系统建设方面有给予协作的职责

9、其他

完成公司领导交办或其他部门临时需要协助的工作。

三、行政部门

1、日常行政事务处理：

（1）接听电话接待来访：接听电话要使用文明用语，语言应亲切简练、礼

貌、和气，公话严禁私用，一律不得拨打信息台；对来访者要使用文明用语，热情接待，要认真倾听来访者的叙述。如未能及时有效地解决，应做好相应的记录并跟进落实。

（2）文件制发及档案管理：文件制发后应将文件内容传达到应周知的相关部门和人员，并督导落实。文件制发后，应先分类整理再按要求进行归档，公司内部综合类档案原则上以半年为周期进行建档。公司档案管理的基本原则是：统一领导，分级管理；维护档案的完整与安全；便于公司和社会对档案的有效利用。

（3）例会组织与纪要：按要求安排好人员的座次及发言顺序，发言要短小精悍，有效地利用时间，讨论实质性的问题。与会人员均应将手机设置为会议状态。

（4）车辆使用及管理：提高汽车使用率，合理使用，降低能耗。公务用车，公司领导人员在市内参加各种业务活动，派车接送；到外地出差，送到火车站或机场。公司其他员工遇有紧急、重要公务或因路远等必需用车的情况时可酌情批准派车。公司组织集体活动，酌情安排用车。

（5）日常制度监管：在现有的管理模式中，加大行政督导的执行力度，有效地实施行政制度及监管，及时调整管理方式、方法，建立和谐的工作氛围与高效运作的工作效率。

2、行政管理工作：

（1）制度建立与完善：根据公司发展的实际情况，制定出合乎企业现状的规章制度，知会各部门及人员，收集合理化建议，并在企业发展中及时调整和完善，使制度更加规范和合理，提高制度的可执行性和有效性，切实可行地提高员工工作主动性和规范性。

（2）部门沟通与人员协调：了解近期的工作重点、业务要点及管理方面的思想。准确理解公司领导意图、做好上情下达的工作。以主动谦虚的态度与其他部门人员充分沟通，尽可能及时了解各项业务的进展情况，并将信息及时整理反馈给公司领导，有效地协助上级推进工作。在日常的工作中，注意与其它部门和同事的协作，协调与各部门之间的关系，建立服务意识。

（3）绩效考核：全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，考核范围为公司全体员工。考核原则是通过考核全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上、改善工作的动力。使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。考核目的、考核对象、考核时间、考核指标体系、考核形式应相匹配。以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合，定性与定量考核相结合。考核可采取上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外部客户评议等。

3、外部沟通

（1）政府职能部门沟通：作为公司与政府部门沟通的窗口，我们应以热忱态度与政府部门建立起真诚信任的关系，端正自己的位置，灵活处理。

（2）合作伙伴（客户）沟通：要注意多方了解与业务相关的事务，以做到准确理解对方的意图、帮助进行有效的沟通与传达，但在处理事务时注意以公司利益为重。

（3）注重礼尚往来：节日礼品、贺卡等，在重要的节日（如圣诞节、新年、春节、或重要合作伙伴[客户]的公司纪念日等），应在征求总经理意见之后，以礼品或贺信及时致意，维护与合作伙伴（客户）的友好关系。在业务合作中，适时提醒经理并根据经理要求为其安排与合作伙伴的定期沟通活动或轻松的就餐，与合作伙伴（客户）建立经常性的沟通。以促进彼此的了解与进一步的合作。

4、企业文化建设：

（1）核心价值观

（2）企业精神

（3）企业道德

（4）经营理念

（5）企业VI设计（章程、简介、统一标识）

（6）公司大事记

（7）员工行为准则/员工手册

（8）员工活动组织

（9）节日福利物资组织与发放

5、外联工作

（1）证照年检及资质审核

（2）外部事务办理

6、行政后勤工作

（1）物资采购

（2）物资管理及发放

（3）管理成本控制

公司部门及部门职责第3篇

随着我国财政资金管理体制改革的深化和部门预算的推行, 政府部门进一步强化了预算的刚性约束, 减少了不必要的项目支出, 财政资金的使用效益明显提高。但在政府部门公用经费管理中仍存在很多不容忽视的问题, 焦点之一就是公务用车费用的居高不下, 已成为政府部门公用经费控制中的一块顽石。以湖北省某省级机关为例, 目前该单位拥有各种公务用车300余辆, 不考虑折旧费用, 每年的车辆运行总成本在1000万元左右, 占公用经费支出总额的20%以上, 车辆平均运行成本超过3万元/车·月。针对公车使用中存在的运行成本高、使用效率低、公车私用等问题, 江浙沪等省市进行了职务消费的货币化改革探索, 取得了良好效果。以浙江省为例, (傅建仁, 李小平, 2008) 实行公务用车货币化改革试点的地区人均公务车开支从1.56万元下降到1.02万元, 车均开支从11.19万元下降到7.29万元, 费用节约率超过35%。但作为改革步伐相对滞后的中部省份, 湖北省尚未开始启动职务消费的货币化改革, 如何另辟蹊径控制公用经费的过快增长是一个值得研究的课题。文章通过引入车辆GPS作业管理法在徐记食品有限公司中应用的成功案例, 期待为政府部门的公务用车改革和费用控制提供借鉴和参考。

二、车辆GPS作业管理法在徐记公司的应用

徐记食品有限公司是在新加坡上市的台资企业, 其生产的“徐福记”牌糖果和糕点享誉全球, 连续9年全国同类产品销量第一。公司实行直营销售模式, 在全国设置22个销售大区和110家分公司。在全球金融危机影响最为深远的2009年, 该公司逆风飞扬, 销售额突破70亿元, 同比上升14%, 实现净利润近7亿元。长期业绩增长得益于该公司成本费用的精细化、标准化管理制度。2009年初开始实施的车辆GPS作业管理法就是该公司费用控制的典型成功案例。

(一) 应用实践

作业管理是指以作业价值分析为核心, 通过对作业链的改进和优化, 使企业成本不断降低、经营持续改善的一种成本管理方式。 (李文新, 2010) 从责任会计角度, 徐记公司的销售大区和分公司属于费用中心, 发生的费用主要包括人员薪酬、办公费、车辆运营费、业务拓展费、差旅费、通讯费等, 其中车辆运营费一般占运营总成本的20%左右。2009年初, 为强化用车管理、降低营业费用、提高工作效率, 该公司对全国范围内的300余辆业务用车和350余辆物流用车全部配备GPS (全球定位系统) 设备, 根据分公司业务事项和流程特点, 设置车辆使用人或司机、管理室主管、分公司经理和财务主管等四类不同的作业岗位, 并制定详细的作业标准及管理规范, 在日常管理中严格执行。

以车辆使用人或司机作业岗位为例, 在每个工作日出车前必须确定一个或若干个目的地, 如代理商、大卖场、车辆维修点、加油站等, 并在公司电脑的GPS地图中申请标注, 系统根据目的地之间的经纬度联系确定最佳行车路线, 车辆使用人依据系统导航依次在各点办理业务, 返回公司后再在系统地图中进行结案, 并及时将车钥匙交回车管员或保管人处。在此过程中必须注意:一是GPS系统采点的有效区域为以客户的中心点为圆心、半径30米的区域内, 若停放位置超出有效半径, 系统将出现盲点;二是停车后及时熄火 (允许时间为6分钟内) , 否则系统默认车辆处于带电状态, 误以为停车开空调或听收音机等;三是出行过程中原则上不允许临时更改行车路线、增删拜访点。若出现上述停放位置超出有效半径、停车未熄火、更改行车路线未解释或解释不合理等违规事项, 将按管理规范对责任人进行行政或经济处罚。

(二) 应用效果

徐记公司在车辆管理中引入GPS系统的直接成本主要是GPS设备的购置费和技术转让费, 一次性投资不到200万元, 且无须后续追加成本。系统运行一年多来产生了巨大的直接经济效益, 间接经济效益更是难以估量。具体而言:

1. 车辆运营成本的节约

从管理会计角度, 车辆燃油费、维修保养费和路桥费分别属于变动成本和半变动成本, 其成本动因主要是行驶里程。未安装GPS设备前, 尽管公司对车辆使用也有严格的管理制度, 但因对车辆的行踪无从监控, 无论是工作日还是节假日, 公车私用现象较为普遍, 导致车辆运营成本居高不下, 2008年的平均水平为3800元/车·月。GPS作业管理法实施后, 每位业务人员上班时间应当出现的地点都事先在系统地图中进行标注, 驱车外出时任何行车轨迹都在系统终端的严密监控之下, 彻底杜绝了公车私用现象, 同等销售业绩下车辆的运营成本大幅降低。据统计, 2009年业务用车平均运营成本为2800元/车·月, 同比下降26.32%, 全年节约车辆运营成本350万元。

2. 人工成本的节约

引入GPS系统前, 公司未对业务员考取驾照进行强制规定, 300余辆业务用车全部配备司机, 外出联系业务等一般为司机和业务人员同行, 客观上也实现了司机和业务人员行踪的相互牵制和监督。安装GPS设备后, 无须司机和业务员的相互监督, 公司要求业务人员必须考取驾照, 外联业务可自行驾车, 相应降低了对司机的依赖和需求。截止2009年底, 公司已削减了全部业务车司机, 以年薪3万元/人计算, 仅此一项每年可节约人工成本900万元左右。

3. 人力资源的整合

上述因实施GPS作业管理而被削减的业务车司机, 公司并非简单化、一刀切的辞退, 而是在培训考试的基础上进行合理分流: (李文新, 2010) 部分适合从事销售的转岗做销售业务, 部分转岗做物流 (货车) 司机, 部分从事内勤, 少部分未通过考试的再行解聘。并相应地对原来的销售、物流和后勤等部门进行人员调整, 达到了资源最优化配置的目的。GPS作业成本法的实施, 以车辆管理改革带动了人事制度改革和人力资源整合, 可谓牵一发而动全身, 达到四两拨千斤的效果。

4. 管理层管理效率和业务人员工作效率的提高

车辆GPS系统引入前, 总公司管理层为降低运营成本, 在车辆管理方面倾注了大量时间和精力, 从修订和完善制度到突击检查等手段都收效甚微。 (李文新, 2010) GPS作业管理法实施后, 一双无形的眼睛监控着车辆和业务人员的正常运行, 将管理层从烦琐的日常事务中解放出来。更为重要的是, 所有的违规事项在GPS系统终端都将无所遁形, 为责任划分及惩罚措施的落实提供了有力的证据, 极大地提高了制度执行的力度和管理工作的效率。而从业务人员角度, 上班时间驱车外出的行踪完全处于GPS系统的监控之下, 大大减少了消极怠工、上班时间干私活等现象, 客观上提高了业务人员的工作效率。

三、徐记公司车辆GPS作业管理对政府部门公车改革和费用控制的启示

从财务管理角度, 政府部门属于费用中心, 不断降低公用经费开支、提高财政资金的使用效益应是廉洁高效的服务型政府义不容辞的责任和永恒的追求。徐记公司车辆GPS作业管理法的成功运用, 对我国政府部门公务用车管理和费用控制提供了宝贵的经验借鉴。

(一) 政府部门公务用车管理中引入GPS系统的必要性

长期以来, 政府部门的公务用车一直是管理中的重难点, 存在的问题非常严重:运行成本高, 财政负担重;使用效率低, 浪费惊人;公车私用、公油私用、修车回扣等现象司空见惯;超编超标配备公务车现象屡禁不止。 (傅建仁, 李小平, 2008) 据不完全统计, 政府部门公务用车的运行费用是同等条件下企业用车和家庭用车费用的两倍和三倍以上;社会轿车每万公里运输成本平均为8000元左右, 而政府部门公车则高达数万元, 是社会轿车运输成本的5-10倍;出租车的工作效率平均为公务用车的5倍左右。如此巨大的反差既造成了公共资源的极大浪费, 更折射出政府部门对纳税人权利的漠视, 也是造成干群关系紧张、社会矛盾突出的重要诱因。可以讲, 公车使用中的不正之风和腐败现象已到了非改不可的地步。

作为行政运行成本居全球第一的国家, 加快推进公车改革不仅是降低行政成本的必要, 也是克服职务消费中腐败现象、促进高效廉洁政府的必要 (康就升, 王佐旗, 2009) 。尽管各级政府部门为消除公车私用等现象做了诸多努力, 但最终都因缺乏制度的刚性约束而导致雷声大、雨点小的结果。若能借鉴徐记公司的做法, 在公务用车管理中引入GPS系统, 公车私用现象自然随之消失、车辆使用效率必将大幅度提高, 从而达到减轻财政负担、提高办事效率和杜绝公车私用等目的。

(二) 政府部门公务用车管理中引入GPS系统的可行性

理论上的必要性分析已然明了, 但在实际推行中还将面临巨大挑战, 甚至是不可逾越的障碍。这种障碍既来自既得利益者的反对, 更来源于政府部门自身的心理障碍:普遍存在的公车私用现象与其说是政府公务员的一种福利, 某种意义上更是一种高高在上的权利和地位的象征。GPS系统在公车管理中的引入, 意味着公车私用时代的终结, 更意味着公职人员某种权利和福利的丧失, 身份的认同感必将大打折扣, 心理的落差短期内难以调整和适应。与企业以降低成本为目的的“我要改革”的主动性相比, 政府部门的公车改革明显缺乏内在驱动力, 若无上级红头文件的硬性规定, 愿为天下先进行改革试点的政府部门恐怕为数不多。

(三) 对政府部门公务用车管理中引入GPS系统的建议

1. 自上而下的制度约束和引导

一方面, 各级政府要审时度势、痛下决心, 制定相应的制度规范, 深化公务用车管理体制的改革, 严格控制公务用车的运行费用。值得欣慰的是, 党中央、国务院对这一问题历来非常重视, 中纪委明确指出, “鼓励支持有条件的地区和单位积极稳妥地进行公务接待、公务用车和公务员福利制度改革工作”, 为公车改革提供了制度保障;另一方面, 要将强制性变革和诱致性变迁相结合, 在制度约束的同时引入激励机制。在对各级政府部门政绩考核时, 将公务用车的费用控制作为一个重要的考核指标, 对费用控制较好的单位给予一定的物质和精神嘉奖。另外, 借鉴国际经验, 鼓励“私车公用”, 对公务员使用个人车辆执行公务, 可按规定程序报销油费和停车费, 并按照行驶里程领取车辆损耗费等, 以提高各部门改革的积极性。

2. 以车辆GPS管理带动政府机关人事制度改革, 实现精简高效的目的

在车辆管理中引入GPS系统后, 政府部门可以鼓励公务人员考取驾照, 从而减少对司机的需求。对这部分被削减的司机应采取适当措施妥善安排:借用的司机可以返回原单位;聘用的司机在合同期满后不再续签;正式在编的司机中, 可以在进行必要的培训后转岗, 或分流到机关车辆服务中心继续从事驾驶工作, 也可以买断工龄到社会上自谋职业;年龄较大的司机可以参照公务员政策提前离岗或者退休。通过上述举措, 既改变政府部门机构臃肿、人浮于事的现状, 也实现人力资源的整合。

3. 将车辆GPS管理与职务消费的货币化改革相结合, 建立公务车费用控制的长效机制

从国际经验看, 政府部门的费用支出总额中, 公务员的工资薪金、补贴福利等个人经费占绝大部分比重, 而办公、差旅、公务接待、车辆运营等方面的公用经费占比很低。但在我国, 很多政府部门经费支出的结构正好相反。以公安经费为例, 在美国和中国香港, 公安公用经费和个人经费的比例一般为20:80, 我国的这一比例则为80:20。数据的对比既反映出我国政府部门办事效率的低下和对公共资源的挥霍浪费, 也说明尽管财政投入的经费总量不少, 但政府公职人员个人的货币性收入仍相对较低, 这也是诱发贪污受贿等腐败现象的原因之一。所以从长远和高薪养廉的角度出发, 职务消费的货币化改革应是降低政府公用经费的根本举措。具体操作中, 可将职务消费细化为个人职务消费和公共职务消费两大类, 对个人职务消费实行货币化改革, 而对公共职务消费主要实行市场社会化运作。□

摘要：论文以政府部门公用经费居高不下和寻求改革突破口为研究背景, 撷取车辆GPS作业管理法在徐记公司的成功实践, 分析其节约成本、整合资源、提高工作效率的多重效果, 从而为政府部门的公务用车费用控制和改革提供新思路, 旨在降低政府部门的公用经费支出, 提高财政资金的使用效益。

关键词：作业管理法,公用经费,成本控制

参考文献

[1]傅建仁, 李小平.奉化市关于公务用车制度改革的探索及建议[J].经济丛刊, 2008, 4.

[2]康就升, 王佐旗.论职务消费综合配套改革[J].岭南学刊, 2009, 2.

把IT部门当成公司运作第4篇

要是贵公司的基本业务模式在发生变化,一半以上的销售额来自一种新的产品交付方式,作为CIO,你会怎么办?这就是Intuit公司面临的挑战。

Intuit是一家专业软件厂商,成立于1983年,年收入为31亿美元。集团共有8000名员工,在北美、欧洲、亚洲和澳大利亚有1000余万客户。公司专为小企业会计、报税准备和个人理财提供计算机软件服务,旗下包括Quicken、QuickBooks和TurboTax等知名品牌,总部设在加州。

虽然Intuit的主要收入靠软件套装,但该公司也一直在开发纯网络版的软件即服务(SaaS)产品和连接服务,后者把软件和服务整合到一个方案中。Intuit这么做至关重要,因为竞争对手也在提供SaaS产品。SaaS产品目前在该公司的销售额中占了50%以上。

转变机会

Intuit CIO Ginny Lee在迎接这次挑战中扮演了重要角色。

Lee在1996年加入Intuit,先后任职公司的业务运营副总裁和小企业薪资事业部副总裁。业务运营是该公司最大的服务事业部。去年,Lee被任命为CIO,领导该公司650人的IT部门,近期的目标是把Intuit的SaaS模式提升到一个新的水平。该目标属于公司为了实现客户价值最大化、杜绝浪费而开展的精益IT项目的一部分。

Lee认为:“精益概念是我们公司DNA中的重要组成部分,它对IT部门来说没有什么不同。我们让业务单位加快发展,让职能小组通过流程和技术解决方案,最大限度地提高员工的工作效率。”

Intuit为什么会向SaaS服务转变?根据业内专家的估算,鉴于当下的经济形势,Intuit坚持向SaaS迁移的做法是明智的。Gartner公司声称,整个行业的SaaS销售额预计今年会达到80亿美元,增幅超过20%;而此后几年会保持几乎相同的年增长率,会一直增长到2013年。IDC SaaS研究主任Robert Mahowald在近期的一份报告中也写道:“SaaS服务让公司在困难时期比较容易扩张。”

此外,客户对于SaaS产品的满意度取决于网上体验,因为这种产品是在线应用软件,而不是本地安装的应用软件。所以,监测这些网上交易的表现非常重要。这与精益IT的另一条原则相符合,即确保拥有良好的客户体验。冠群公司的企业高级副总裁兼产品总经理Chris Cook表示,SaaS模式还有助于Intuit降低成本,与客户建立更直接的联系。

与客户的这种直接联系也意味着, Intuit可以提供相关服务,并建立网上用户社区。这样做不但让客户能得到帮助,还能降低Intuit的支持成本。Cook解释:“现在Intuit有机会为客户提供意见咨询及其他软件增强功能。客户们也可以自行选择,只要在网上轻松点击,即可升级到功能更丰富的Intuit产品。反过来,这有助于Intuit的客户价值最大化,并拓展业务。”

此外,Lee启动了一些计划和项目,旨在让IT部门促使业务流程自动化,并为客户开发自助服务,从而领先于竞争对手。Lee谨慎地解释,Intuit并没有放弃套装软件业务。相反,Intuit在扩大业务范围,同时提供纯网络版软件和传统的盒装软件。她说:“我们传统的套装软件是过去25年取得辉煌业绩的基石,桌面版的Quicken和QuickBooks仍在客户中发挥重要作用。我们的策略不是非此即彼,而是希望在连接服务领域成为首屈一指的、力求创新的成长型公司。在这个领域,既有软件也有服务——桌面和Web,我们在为客户提供无缝的整体方案。”

为此,Lee采用了顾问Geoffrey Moore开发的一个体系。Moore在其《与达尔文打交道:伟大的公司在进化的每个阶段如何保持创新》一书中说,自由市场经济的运作方式在本质上酷似有机系统。他写道,两者都受制于稀缺资源方面的争夺,导致自然选择,进而带来新的产品和服务,以及对现有产品的改进。Moore补充说,所以,公司要么获得竞争能力,要么面临边缘化的危险。

关注核心

Moore在书中还对公司的“核心”(core)和“周边(context)”作了重要的区分。”核心指公司业务运营中具有的差异化优势,从而让客户在决定采购时偏爱自己的那些方面,周边指除此之外的各个方面。Moore还认为,老牌公司之所以往往输给历史较短、规模较小的竞争对手,主要是因为前者任由自己的资源渐渐从核心沦为周边。

对CIO来说,Lee对Moore的观点很有兴趣似乎很让人惊讶。但是她实际上深谙商业理念。她从斯坦福大学拿到了工商管理硕士学位,拥有布朗大学商业经济学与组织行为和管理学双学士学位。她还在Intuit担任过业务部门的多个领导岗位。

在过去的12个月,Lee及其团队已开始将Moore的体系运用于工作中。她敦促其领导团队采用Moore的象限方格系统,该系统显示了用来评定公司在增值方面所做工作的四个上升区块。Lee解释:“我要求所有领导人标出他们做的工作,重点确定什么是关键的、什么不是关键的,什么是核心的,什么是周边的。”

团队发现了不是关键核心的工作后,这些工作自动进入周边象限。Lee说:“我们坚决摈弃非增值的周边工作,那样我们就能腾出这些资源,重新投入到增值、关键的核心象限。最终,我们可以把资源分配给真正为客户提供价值的工作中。”这一理念符合精益IT重视客户体验最优化的原则。

改造成“业务部门”

作为精益IT方法的一部分,Lee把传统的IT部门改造成“业务单位”IT部门。按照这种模式,IT领导与各业务单位的代表直接合作,共同关注最重要的业务目标,即是发展、扩张和盈利能力。这意味着IT部门由来自众多业务单位(比如消费者部门和小企业部门)的IT和业务人员组成,这些人员是合作伙伴的关系。

每个团队面向公司的职能和角色都有明确界定,而且必须严格地遵守程序,根据业务增值的多少来确定工作的优先级别。最后,IT部门将资源分配到能够给客户带来最大成效的方面。Lee说:“我把IT部门作为一家公司来运作。为了确保各业务单位(我们的内部客户)与IT部门对于关键优先项目有统一认识,并确保我们提供各自所需的增值服务,业务单位IT部门是不可或缺少的一部分。”

Lee用一个简单的金字塔图形来阐明她的目标。最底层是她所说的基本面(Fundamentals),这包括日常的业务运行工作(见图)。Lee解释:“这些是我们必须搞好的基本IT职能,而且要效率最高、投入最少。这方面必须以尽可能高效的方式来运作。”

Lee目标金字塔的另两层是成功(Succeed)和转变(Transform)。成功是指,她希望Intuit的IT部门与内外客户合作,成为一个增值的业务合作伙伴。Lee还期待IT部门开发一套新的特性及职能组合,帮助Intuit的业务单位扩张和发展。金字塔的第三层是转变,意味着IT能够积极主动地改变客户的一系列工作,比如“我们如何利用自己拥有的数据,帮助客户开源节流?”

为了让这一切成为现实,Lee先为Intuit的每个业务单位定义了角色。她的“业务单位”IT领导人包括产品经理和业务分析员,他们的首要职责是了解各自业务单位的战略,并确定IT部门的目标,随后确保优先项目顺畅执行。然后,Lee希望他们与各自的业务单位之间是“双实线”关系,这意味着他们既要向Lee报告,又要向业务单位的总经理报告。Lee解释:“这样一来,我手下的领导人密切了解业务单位的战略和优先项目,因为他们与总经理下面的人员直接共事。”

所有项目都经过一套自上而下的严格评估,由总经理和领导团队一起评估。这些评价基于一个首要因素:哪个项目会带来最大的投资回报?Lee说:“无论业务单位的成功,还是IT部门的成功,都实行共同所有制和共同问责制。”

利用IT“仪表盘”

为了实现精益IT的目标,Intuit使用了一批成熟可靠的技术工具。其中的主要工具是应用软件性能管理(APM)解决方案。通过结合协同使用的解决方案,Lee让Intuit得以全面了解其客户数百万笔网上交易的情况。

其工作原理如下。解决方案全天候不间断监测最终用户的交易,Lee得以全面了解应用软件的性能,以及自家软件如何服务客户的网上体验。这反过来让她能够实时洞察客户得到什么样的体验,然后把客户交易与基础设施本身对应起来,准确查出任何问题,以便迅速解决,以免变成困扰客户的大问题。与此同时,该解决方案标出各个组件与各项服务之间的依赖关系。Lee的团队基本上可以监测客户体验、应用软件与交易以及基础设施的实际组件。

比如说,如果Lee想知道使用TurboTax的客户具有什么样的体验,可以用监测工具了解情况。现在,她积极主动发现问题,并解决问题。Lee谈到这款解决方案时说:“它对我们而言就好比是煤矿里的金丝雀(注:金丝雀对瓦斯敏感,常被煤矿用来预警瓦斯泄漏)。”

解决方案还让Intuit的IT团队能实时衡量业务指标,通常是由客户互动提供的。做到这点的第一步是,先把应用软件与Intuit的基础设施对应起来,这可以得出“用户体验仪表板”,不但显示所有活动用户总体的体验,还显示了每个用户的体验。

仪表板显示了Lee所谓的客户体验的“关键时刻”(key moments of truth),比如用户登录。这听上去也许很简单,但对于一次成功的登录来说,几项活动必须同时进行:要允许用户登录,要验证账户和密码,还要让用户的不同登录与众多Intuit产品相匹配。

仪表板还显示了业务衡量指标。每个流程都直接显示在仪表板上,标以红色、黄色或绿色的信号。然后,IT人员可深入分析,查看底层基础设施的情况。Lee说:“这就是把应用软件与基础设施对应起来的意思。”

Lee举例说:“每当用户与我们‘会话’时,我们希望自始至终提供良好的客户体验,就算只有一个用户在使用我们的产品也是如此。如果数十万、甚至数百万的用户在使用这个产品,我们更要做好服务。”

Intuit的IT团队与业务单位通力合作,旨在确定“为了实现我们的目标而需要开展的最佳项目。”比如说部署监测工具。那样他们就能为客户在挑选、购买及使用Intuit的产品时,主动提供良好的客户体验。Lee说:“我们这么做都是出于本能。我们需要以最低的成本,为我们的内外客户提供最大化的价值。”

链接

CIO的五个成功经验

Intuit的CIO Ginny Lee运作IT部门的方式尤如同开公司,这意味着Lee在不断寻求新方法,以便为内外客户增加价值。这让Intuit有别于竞争对手,以及确保IT团队中有合适的人员。

保持专注。“绝对有必要知道何种IT方法能起到重要作用,并为公司和客户带来最大化的价值,然后绝对关注这些方法。”

规划工作。“确保你所做的工作能让贵公司在增值方面有别于竞争对手。明确什么是‘核心’即关键工作,什么是‘周边’即其余的各项工作。”

态度坚决。“对于那些非增值或没有差异化的方面,态度一定要坚决否定。之后,CIO才可能把资源重新分配,专注到能为客户带来差异化价值的方面。”

关键在人。“确保开除不合适的人,招进合适的人,并且安排在合适的岗位。要让他们定一个远期目标,激励他们实现目标。”

积极转变。“借助精益IT,CIO就能把节省下来的资金,重新分配到创新项目中。当用户得到的体验优于竞争对手时,你就会赢得客户的忠诚和信任。”

链接

外包商的精益IT之路

当形势变得艰难时,外包商TechTeam走上了精益道路。

其他公司可能在等待艰难的经济时期过去,但TechTeam Global公司却不这样。这家年收入达2.6亿美元的外包公司正在开展一个为期三年的大胆项目,希望既能扩大市场知名度,又能加强与客户之间的关系。为了推动这个项目,总部设在密歇根州南菲尔德的TechTeam采用了同样大胆的精益方法。TechTeam公司的总裁兼CEO Gary Cotshott说:“我们只要牢牢抓住可以提高效率的机会。这时候,精益方法就有了用武之地。”

TechTeam完全有资本满足于现状。这家公司成立已有30余年,提供30多门语言的IT支持,在15个国家直接设有办事处。但Cotshott不是满足于现状的人。他的三年计划内容包括:为该公司的基础设施增添新功能、扩大业务覆盖范围,以及提高TechTeam在全球市场的知名度。

Cotshott及其同仁在全公司利用精益方法,改善提供给客户的服务,并提高效率,帮助公司致力于实现三年计划的目标。这方面的一个重要部分是精益IT,以便对帮助IT为公司带来价值的流程和系统进行优化,并使之自动化。Cotshott说:“在过去的18个月,精益IT在TechTeam Global内部得到了非常积极的发展。”

TechTeam的CIO Armin Pressler表示,他的IT部门从全局的视角来看待精益方法。Pressler解释:“我们与自己的业务目标保持完全一致。”由于他的团队实际上服务于两组客户:外部客户和TechTeam的内部员工,“精益IT对公司总体价值来说绝对很重要。”Pressler补充说。

TechTeam执迷于用Cotshott所说的“全球工厂”模式来开展业务。这意味着各地部署一种标准化的单一接触点(SPOC)模式,从北美、欧洲、亚太区以及不久后的拉美等地提供服务。因确保了全球一致性,加上集成了自助服务、服务台、远程基础设施管理和现场支持等解决方案,结果公司提高了效率,而且节省了成本。

Cotshott在2008年年初进入TechTeam公司,他着手的首批项目之一就是部署一批IT管理解决方案。他表示,这是打下了基于信息技术基础设施库(ITIL)的牢固基础,还建成了集成的服务交付平台,该公司可以在全球统一部署。Cotshott表示,此外,拥有成熟可靠、功能丰富的服务交付平台,这让TechTeam可以提供满意度明显高于竞争对手的客户体验。

Cotshott的说法得到了独立的客户满意度研究机构的支持。在2009年的《知名基础设施管理外包服务商调查》中,Orbys咨询公司的《外包黑皮书》将TechTeam列为大中型企业客户求助台外包方面的全球第一位,列为中型企业客户总体IT基础设施外包方面的全球第一位。

如今,TechTeam公司的1000名接线员、分析员和技术员在使用IT技术来支持客户。TechTeam的全球客户服务管理副总裁Bob Gumber说:“我们正在走全球化道路,尽可能在各方面进行标准化。我们还始终致力于工作流程优化、提高首次来电解决率以及降低平均处理时间、避免问题扩大,这些做法提高了效率和效果。这意味着IT为我们的客户提供了更高的价值、提高了客户满意度,最终增强盈利能力。”

这就是精益IT的魅力。

CIO IT团队领导人考虑金字塔结构的目标。下面两层是不断提高效率和效果的目标。顶层则重点表明了客户们在将来的需求。

世界级的IT组织

转变、预测将来的需要

成功、满足客户的需求

基本面、满足基本的业务要求