中小企业企业如何建立良好的产品销售渠道

中小企业企业如何建立良好的产品销售渠道（精选6篇）

中小企业企业如何建立良好的产品销售渠道 第1篇

中小企业企业如何建立良好的产品销售渠道

渠道建设对于很多中小企业来说是一个尴尬的问题，优质渠道具有很高的销售量，并对于企业品牌提升有很大的好处，中小企业为此往往一投千金不加选择的进入优质渠道，但这些渠道对于资金、人员、管理等各方面要求较高，有些中小企业往往不能适应这些需要，投入与所取得收入不成比例，造成巨额损失；另外，有些中小企业在看到其它企业在销售渠道选择上另辟捷径，取得很好的销售效果，而不假思索的一味模仿，可是对于别人有效的渠道对于自己却失灵了，企业同样入不敷出。渠道建设成为中小企业在市场营销活动中一个两难的选择。渠道作为生产制造企业与消费者之间的媒介，是产品从厂商仓库到消费者之间顺利流通的重要通道；其也是4p和4C研究中重要的一环，主要研究如何对于渠道进行设置以满足用户购买便利性的需求。

企业销售渠道是否高效的运转，关系到企业产品销售的数量和速度，是利润是否可以顺利实现的关键环节，直接决定企业的生存发展问题；同时，企业再被出售和兼并过程中，渠道作为企业盈利能力的一个关键因素，常常与固定资产、品牌、专利、人力资源、管理、市场等一样作为资产估价的一部分，而成为企业资产的重要组成部分，所以企业在渠道方面的建设不仅仅是一种付出，而更多的是一种投资。

鉴于渠道在企业生存和发展中所具有的重要意义，企业对于渠道选择和建立过程显得日趋重要，一个企业与产品相匹配且有效的市场渠道建立，对于产品的销售业绩可以起到事半功倍的效果，尤其是对于在产品、资金、品牌、价格、服务等方面缺乏竞争优势的中小企业，在渠道方面优势的建立可以有效改善其它竞争要素的不足；同时，渠道在企业各项竞争要素中成本和时间付出相对较小，对于希望快速增加市场份额的中小企业来说在渠道方面的出奇制胜是一个优秀的战略选择方案。如中国市场可口可乐市场占有率明显高于百事可乐，可口可乐和百事可乐对于中国一般消费者来说在品牌属性上很难有大的区分，口味上差别也不是很大，一个普通人不看商标而喝可乐很难有人分的清是可口可乐还是百事可乐，二者价格也近似，对于一般消费者来说并没有太多的产品差异性，其在中国市场差距主要来源于渠道建设方面的差异。2006年初全国14万家网吧中可口可乐建成“可口可乐专营网吧”12000家,市场占有率约在9%~10%左右；而同期百事可乐在这一终端领域的市场拓展远远落后于可口可乐。

1.渠道定义

渠道是产品在企业与用户之间的转换的媒介，其由代理/经销和零售终端两个层面组成，企业可通过自建或代理/经销两种形式进入零售终端，实现所有权、物流、信息、资金、服务的流动。

所有权流：指产品买卖活动中产品所有权不断向下传递的过程。物流：指产品买卖活动带来的物品流动。

信息流：指产品流动过程中，各类市场情报信息汇集反馈。

资金流：指在产品交易过程中，金融体系产生的资金的流动，是各环节利润实现的关键。

服务流：指企业为保障产品可靠运行，提升客户满意和忠诚度，所提供的非物质产品，并可实现增值。

企业渠道并不是一成不变的，随着企业发展的不同阶段和市场环境的变化，企业可根据自身需要对于渠道形式、结构、层次进行调整，以保证渠道最优化；企业在渠道选择过程中也并不是对于专一渠道的选择，而是多种渠道选择的组合，所以渠道也具有两重属性：既可变性和多样性。如国产手机经销权在全国范围内就进行过由“国包→省包→地包→直供→部分区域包销”的渠道演进过程；宝洁公司销售渠道模式有两种：一种是直供的方式，另一种是通过经销商分销的方式。

2.代理/经销

代理/经销是企业以产品为分类，在一定区域或行业内给予其它第三者在一段时间内对于本企业产品或服务的经销权利，一般称为社会渠道或中间渠道，是产品或服务流向零售终端的一个重要媒介，其具有建设成本低、网络建设速度快的特点。

代理/经销的特点：

以产品为分类：不同产品可根据各产品的定位与特点需找不同代理/经销商，以产品与代理/经销商匹配为基本原则，此种分类可进一步精确到产品型号。以行业为划分：同一产品在多个行业客户中运用，可根据不同行业中的优势代理/经销商划分不同行业的代理/经销权。

以客户为划分：主要针对国内某些垄断行业，行业由少数几个大型企业控制。可根据各客户中优势代理/经销商划分不同客户的代理/经销权。如移动通信产品可针对移动、联通分别划分代理/经销权。

以地理区域为划分：根据代理/经销商所在区域，给予区域内的代理/经销权。区域范围可根据大小分类，如州、国家、省、市、县。

时效性: 代理/经销商对于某一产品的代理/经销权具有一定的时间限制。代理权与经销权作为社会渠道环节，都是执行企业产品向终端流动的职能，但二者具有明显区别，主要区别表现在以下两个方面：

所有权：代理权并不一定取得产品的所有权，而经销权则是获得产品的所有权。

报酬：代理权获取报酬的形式为佣金，而经销权获取报酬的形式为利润。代理/经销根据区域、行业、规模的大小可分为一级、二级或更多层次，不同层次可根据企业不同销售政策直接向企业订购货物，或根据层次逐级向上一层代理/经销商订购货物。

现在营销界普遍的观点为渠道短平化，但这在人员、资金等各方面投入巨大，对于中小企业不一定很合适。当企业面对一家国包公司服务时，两三个营销人员就可以搞定；而两三个营销人员在面对一个以地级经销商为渠道主体的渠道结构中，很难在一个省内为经销商提供有效的服务。波导公司在销售渠道精细短平化建设过程中，市场营销人员极度扩张，全国营销人员不低于3万人，在一些地级办事处仅营销人员数量甚至就达到上百人的规模，销售人员扩张所带来营销费用的激增是后期波导公司亏损一个主要原因。

一般区域性代理/经销权实行逐级按层次订货，如国包公司在国内取得某产品的代理权后，可在各省建立省级代理商，省级代理商在取得某省代理权后又可相应的在各地市建立地级代理商，依次类推，产品经过多环节进入零售终端。诺基亚的销售渠道就是由几个大型手机国包公司垄断，在以各自不同的分销渠道向各省、地市分流货物。

另外，由于一级代理/经销商通过大规模订货和销量可以从企业中获取更多的价格返点和市场支持，服务和市场反应上相对于生产制造企业反应也更快更灵

活，在价格趋于同质的情况下，低级代理/经销商有时更多的愿意从一级代理而非企业直接订货。网易公司的“大话西游”游戏点卡销售政策为各零售点都可通过网易公司的销售系统订货，订货数量起点为500张，很多小零售因订货起定点过高，而放弃向网易公司订货直接转向大型经销商订货。

代理/经销在一定程度上也承担了一些其它重要营销职能：

企业物流周转平台。如有一家企业在国内有1000个零售网点，企业需要向这1000个网点同时配货，其工作量和成本巨大程度是可以想象的，企业如果有10家代理/经销商来分销产品，这样每家代理/经销商所承担的配货网点只有100家；同时每家代理/经销商所销售的产品不仅仅只有这家企业的产品，而是多家企业产品，在配货过程中，多家企业产品的组合又大大降低了物流成本。

企业资金周转平台：大型代理/经销商订货的提前预付款，可以为企业在生产中向上游生产资料供货企业订货提供有力资金支撑；大规模长期有计划的订货也可以为企业在集采过程中与上游生产资料供应商议价提供可能。如一些国产手机公司，在取得某型号手机样机后，通过手机样机在下游经销商中需找客户，经销客户选定后，经销商向企业支付订货资金，生产企业在收取订货资金后在紧急购买原材料进行生产。

3.零售终端

零售终端是产品与最终消费者直接接触产生最终交易的各种媒介，这一阶段后是“产品使用价值”实现的过程，包括各类经营网点、人员、媒体、通信技术等。零售终端可以由代理/经销商在企业协助下建立，也可由企业通过自身资源直接建立，企业自建零售终端一般资金投入较大且时间周期较长，但其相对于社会渠道所建零售终端具有更高的稳定性、忠诚度。中国各电信运营商(移动、联通、电信、网通)在零售终端的建设过程中，采取自建终端和社会渠道建设终端共举的渠道建设策略，普通消费者在市场上所见到的电信营业厅就是由这两种形式构成，一般很难区分二者的差别。网通在四川区域作为一个新兴电信运营商，在实力上与当地老牌电信运营商四川电信实力相差悬殊，为改善公司在营业厅建设上投入的不足，网通公司有效的利用社会渠道来发展营业厅网点，2006年8月四川网通公司在成都市区共有6家电信营业厅，其中1家为自建，其余5家均为合作营业厅。

零售终端种类：

卖场：包括超市、家电连锁卖场、大型百货店等大型零售场所，场地和销量规模都较大，管理运营专业化，以品牌类销售为主，尤其是在电子类产品中销量所占比例日益提升。如2006年手机在家电连锁店中所占的比例提高到23.7%，其增速远远超过其它传统渠道。

直销：指不通过各类经营网点，以人、媒体、通信工具为媒介直接向最终用户销售产品。国内目前以直销为主要营销手段的传统直销企业有保险业、电信增值业务和安利、完美、玫琳凯、雅芳等厂商；在大型生产物资销售中，产品销售也主要由生产制造厂家和代理/经销商通过人员直销方式完成，这一领域的销售业务对于专业性和关系营销要求较高，如电信、船舶、机床等；另外，新兴的直销购物营销手段如电话购物、电视购物、邮寄购物、电子商务等直销方式也在悄然兴起。

连锁便利店：指小型连锁店和超市，主要经营范围以普通居民的生活必需品为主，覆盖范围以社区服务为主，主要分布于城区，也开始向农村区域扩展，数量较多。如UNIMART便利店、雨润肉食品店等。

零售批发市场：指专业的批发零售市场集散地，如各地的服装、调料、电子、食品、小家电、五金、钢铁、汽车、机械批发市场等，是具有价格优势的非名牌和非品牌产品的一个主要销售区域。

专卖店：以品牌和某类细分市场产品为核心进行产品销售的经营场所，一般附带提供各类同品牌相关产品和服务，如各类服装、家电专卖店、专业玩具店等。行业渠道：产品在与产品消费密切相关的行业中所建立的销售经营网点，特点是行业渠道大多以服务行业为主，并与产品的消费和目标用户群体活动密切相关，专业性强。如图书在学校中与校方合作向学生推销；在专业美容店中销售化妆品；在火车上销售食品；在体育运动场所销售运动服装和体育用品；在网吧中销售饮料等。

零售摊点：指分布于各社区的小型家庭零售店、摊点等，单一销量小，数量众多，主要以日常消费品为主，如家庭夫妻店、报摊、小商贩等。

体验式营销作为一种新兴的营销方式，是多种零售终端形式的组合，通过用户对于产品的亲身体验来推广销售产品。很多保健消费品企业在居民社区设立营销网点的同时，通过营销人员协助消费者试用，亲身体验产品优势，来实现销售；在某些大型卖场也有厂家设置模拟环境，专业人员协助用户通过试用方式来促进产品销售。

4．中小企业渠道的选择

面对多种渠道层次和零售终端种类，中小企业可根据自身需要，在销量和利润最大化的基础上通过各类代理/经销商和零售终端的组合，来决定自己企业的渠道层次、结构、形式。每一个企业因自身发展状况和市场环境差异，可以选择的渠道组合也多种多样，同一行业中不同企业对于渠道组合的选择往往可以决定企业竞争优势的差异。

照搬行业内其它领先企业的渠道组合不一定适合中小企业自身的发展，不同渠道的组合对于资金、品牌、物流、市场推广、管理能力等各方面要求差异较大，大企业有实力可以追求“全面开花，覆盖率第一”的市场策略，而这对于中小企业在资金和管理水品上要求都过高，如果中小企业在渠道上与领先企业看齐采取相同的渠道策略，往往在运营上将自身拖垮。中小企业对于适合自身的渠道选择，往往可以在最小渠道成本下带来相对最高市场份额和利润，起到意想不到的市场效果。

2000年以前，互联网开始走向中国家庭逐渐成为中国人生活的一部分，某网络增值服务商和电信运营商合作推出一种类似于IP电话卡的电信上网卡在国内开始销售，最初山东区域零售终端网点分布主要以当地电子市场为依托，销售业绩不是非常理想。当地营销人员发现，互联网在国内迅速普及，使用互联网的普通居民越来越多，上网已逐渐成为一部分居民日常消费的一部分。而电子市场较一般居民家庭距离较远，普通用户在购买电子产品时才会到电子市场，顺带购买资费较为便宜的上网卡，在上网卡金额消费完后，一般不会专门跑到电子市场购买，而是继续使用家中电信拨号网络上网。结合这一消费特点，当地销售人员迅速调整网点布局，与当地最大的便民超市连锁机构和报业发行机构合作，将销售网点与普通居民活动区域紧密联系在一起，普通用户可以随时随地的购买上网卡。在网点布局改革的当月，上网卡销量就提升了400%，并在以后数月保持了稳定的增长，取得了可观的销售业绩。以上案例中，企业在其它经营环节中没有任何变动，而只是通过对于网点布局的变动就带来经营业绩成倍的提升，说明了渠道设置合理化对于中小企业销售的重要性。

目前中国中小企业在渠道组合中所面临的主要问题为：渠道建设资金承担能力有限、缺乏专业渠道运作人员、渠道结构单一缺乏精细化纵深发展经验、已有渠道客户数量种类有限、渠道管理经验和理论淡薄。针对这些问题，中小企业在渠道组合中可从以下八个关键因素入手，对于渠道进行组合。

战略：各公司所制定的未来发展战略不同，所采用渠道组合差异较大。如企业未来的市场战略是进入行业前三名，打造顶级品牌，那渠道的选择上因注重渠道的形象和销售比例较高的渠道。

实力：根据企业在渠道建设过程中的资金投入实力，来确定渠道组合，不同渠道组合对于资金需求差异较大，如以国包的形式来分流货物，对人员和市场推广需求相对较低，资金投入也就较少；市场越精细化，对于企业实力要求越高。市场区域：不同市场区域消费者消费习惯和市场状况差异较大，对于渠道组合可以有不同的选择。如在手机销售渠道中一、二类城市卖场所占市场份额高，而在三四级市场大型卖场没有形成气候，手机在渠道组合中可根据不同城市市场状况来确定渠道组合。

产品特点：不同产品因产品特性和产品周期差异也可采取不同的渠道组合。如对于一种市场上出现的新产品，消费者对于产品使用不是很了解，专业人员参与销售、行业渠道、体验式营销等渠道组合都会有很好的市场表现；而对于产品突出特点所针对的目标群体，可特意选择这些目标用户群体活动区域建立销售网点，就像运动型饮料最佳的销售场所是在运动场上一样。

用户消费特点：不同用户群体的消费模式差异较大，在购物目的、时间、地点、如何购买、决策人、购买要素等各方面都有较大差异；可根据目标用户消费特点来决定渠道组合。高端人群更愿意去服务、环境好的购物产所；而低端消费群体往往对于价格更为敏感；同时，不同消费群体的活动区域和范围差异性也较大。

各终端销量：根据各终端在行业产品中“低中高端产品”不同的出货量，根据企业产品定位来选择渠道组合。如生活必需品在超市、连锁便利店与零售摊点都有不错的市场表现，但在以上三个类型的零售终端中，各终端类型“低中高端产品”所占销售比例差异较大。

产品定位：优势品牌因优先选择优质渠道，而次级品牌产品进入优质渠道相对阻力较大，但在以“价格优势”为主的次级渠道中一样可以获得较好的销售量。终端成本：各终端投入成本差异较大，一些优质卖场不仅要投入高额的入场和市场费用，还要承担装修等各项费用，虽然有一定销量不一定带来利润收入，只能起到一种产品形象展示的效果。

企业渠道作为所有权、物流、信息、资金、服务流动的通道，也是渠道组合设置中考虑的关键问题。

所有权作为商品流动过程中权利与义务的转移，因在不同所有者中明晰确定，可以避免运营中产生不必要的麻烦，影响企业正常运营。

物流过于复杂，会增加企业销售费用；同时，会延长企业经营周期，在渠道组合设计中，因考虑物流的快捷与低成本。

信息作为企业科学决策的重要组成部分，信息传递的及时准确可以帮助企业对于市场有一个清醒的认识，并提出有效的解决方案，企业在渠道组合过程中因注意保障信息流的通畅。

资金作为企业运营的基本要素，其高效的向企业流动，可以保证企业各项经营活动的实施。

服务是用户选购产品的考虑要素，渠道组合的设置因保证服务传递优质高效。

中小企业在选择渠道组合的过程中，不必盲目追求渠道建设的“大而全”或惧怕风险而萎缩于一些已有的老渠道中，很多渠道在资金人员管理上投入规模并不是很大，但其所带来的销售业绩增长却是可观的，只是要经营者对于自身产品有独到的慧眼，掌握目标客户群体消费习惯，根据企业自身的实际需要，来选择对于自身销量、未来发展、经济承受能力、产品定位、品牌等相称的渠道组合，并可通过市场观察和调研在渠道组合中进行创新，以达到渠道设计更好的为企业服务的目的，在市场竞争中带来出奇制胜的效果，为中小企业的市场竞争增强优势。

中小企业企业如何建立良好的产品销售渠道 第2篇

无名小企业由于自己的产品或品牌缺乏一定的知名度，要想在激烈的消费品市场上争得一席之地，确实有一定的难度，但也不是没有可能。在企业暂时没有强大的媒体推广能力下，不如先从渠道的规划做起，集中全部的精力，扎扎实实地从一个网点到一个城市，再由一个城市到一个区域，由一个两个区域，再图谋整个中国，从而逐步建立起属于自己的销售领地，这在企业的发展初期是一个比较现实的明智之举。但说来容易，真正实施起来却又有很多的困难。

那么无名小企业究竟如何来规划或建立起自己的销售渠道呢？第一步：策划一个有吸引力的产品招商

企业招商，往往是建立销售渠道的第一步，所以对企业来说，招商的成功，也喻示着好的开头，因为接下来的事就好办多了。但很多小企业由于策划能力有限，对招商工作不重视或者操作不当，明明是个不错的产品，问津者却寥寥无几。所以在确立招商之前，要解决三大问题：一是产品卖点的提炼，二是推广方案的设计，三是相配套的销售政策，在此基础上，企业才制定切实可行的招商方案。招商策划书一定要阐明以下几个要点：一是科学的市场潜力和消费需求预测；二是详细分析经销本产品的赢利点，经销商自身需要投入多少费用？三是要给经销商讲清楚解如何操作本产品市场，难题在哪？如何解决？通常比较有想法或者想有所作为的经销商比较注重以下五点，提请企业在招商策划中引起重 视：一是企业的实力；二是企业营销管理人员的素质；三是推广方案的可操作性；四是产品 市场需求和潜力；五是经营该产品的赢利情况。

第二步：选择合适的经销商

经销商是小企业产品在市场上赖以生存并发展的唯一支柱，由于缺乏经济能力，无论在整体推广还是与渠道经销商的谈判筹码上，均占不了主动权，所以，小企业选择合适的经销商并与之合作，就显得尤其重要。大而强的经销商，必然要求也高，同时因为这类经销商经常与大品牌企业合作，所以往往盛气凌人，一般的小企业往往很难控制他们。企业选择经销商，就象一个人谈恋爱，如果你出身卑微、却喜欢上了一个高贵美丽的小姐，那么你的这段恋爱要么是单相思，要么无疾而终。要知道好的未必一定合适，而渠道伙伴的合适，才是最重要的。所以小企业选择合作的经销商，一定是那些刚起步做市场的，经济实力和市场运作能力较一般的，但正由于这些因素，这类经销商非常需要企业的支持，同时这类

经销商对合作的企业忠诚度比较高，而且，他们不象那些大经销商那样要这要那的，如果企业的销售政策完善，多向他们描绘一下企业的发展远景，基本上能吸引他们，企业也可以完全控制他们。

选择这样的经销商加盟，就可以让经销商按照企业的发展战略去运作整个市场，促使整个渠道网络的稳固发展。问题的关键是，由于这类经销商的资金实力和运作市场的能力均有限，需要企业保持高度的警惕和具备强劲的市场管理团队，以指导和协销，来帮助经销商与企业一同成长。

第三步：选择合适的渠道模式

渠道模式的选择或者规划，是小企业建立销售渠道必然步骤，但小企业由于品牌知名度和企业的经济实力以及市场管理能力都比较弱，因而市场初期的渠道模式以每省级总经销制比较合适，也就是每个自然省只选择一个经销商，因为这个时候你的产品销售力不够，销售区域过于狭小的话，经销商会不满足，从而引起区域窜货的发生。所以，以每省一个经销商，然后由省级经销商自主向下游招商，组建本省区域的销售网络，企业如果有人力，可以协助经销商招商开拓区域市场，这样经销商会因为企业的帮助而心存感激，即便将来壮大了，也不会对企业怎么样。如果有野心大一点的经销商欲跨区域销售，企业也可以酌情予以考虑，假如该经销商欲跨入的区域尚没有合适的经销商，而该经销商又有现成的网点，不如顺水推舟，做了这个人情，等以后条件成熟，再重新划分区域不迟。毕竟这个时候的企业，需要的是产品的大量铺市和动销，而不是呆板的规范。小企业在建立渠道初期，不必拘泥于过分规范的销售政策，就象一个乞丐，暂时需要的是温饱而不是营养价值，但需要事先为今后的发展做好系统的规划。

第四步：设计可控的渠道结构

渠道结构通常指渠道的宽广度与深浅度和长短度，宽度也就是指企业在选择渠道成员的单一性和复合度，如某企业在一个省内设立多个独立经销商，分别经营不同的小区域。宽度还有一层意思是渠道的多样性，目前多渠道运作的企业很多，如 IBM 电脑，就是采用了代理商、经销商、公司直营以及直接销售等。多渠道结构，需要企业有强大的渠道管理能力，而小企业由于缺乏一定的管理能力，是不适合采用多渠道结构的，同时，由于多渠道结构容易引起经销商反感，所以小企业很难控制。渠道的深浅度主要是指零售终端的多样性，譬如化妆品经销商，既可以将产品进入商场超市 的专柜销售，也可以进入美容专业线，同时还可以进入医药连锁系统。终端的多样性，可以使产品更有效地渗透进整个市场，达到销售的规模效应。渠道的长短度则是指，由一级经销商到销售终端，中间需要经过几个层级，如有的产品需要 经过省一级经销商，然后由省经销商批发给二级经销商，而二级经销商再将产品分销给终端 或者批发给更往下的三级经销商。层级越多，对渠道的管理就越困难，市场信息的反馈也更缓慢。

第五步，对渠道经销商的管理

对渠道成员的管理，其实是很多企业非常头疼的一个问题，因为大家都知道渠道需要管理，但究竟怎么管理？管什么？谁去管？很多企业尤其是中小企业都对此比较模糊。业内流行对经销商的评价是有奶便是娘，或者惟利是图，惟利是图不算过，因为任何一个商业团体或者个人，利润总是第一位的，这无可厚非。而有奶便是娘就有点过了，毕竟企业为了建立健康的销售渠道，把经销商当作整个网络布局中的一枚棋子，如果你说背叛就背叛，企业还不吃不了兜着走？ 所以，一旦销售渠道初具形成，企业就要有专门的渠道管理人员，对渠道成员进行严格的管理，管理的内容包括，经销商的库存情况、资金信用情况、每个产品的销售情况、经销商经营的竞品情况、区域市场整体销售统计、协助经销商或者终端进行促销、公司宣传品的摆放以及经销商对公司产品的具体反映等。对经销商的管理不仅仅停留在管上，更重要的是让经销商时刻与企业的市场战略保持一致，同时融合企业的文化，这就需要管理人员除了日常的 市场管理以外，要适时地对经销商以及经销机构的员工进行产品和市场营销专业知识和技能 的培训，使经销商对企业有所依赖，并产生好感。

第六步：完善的渠道政策和有效的经销商激励

渠道激励一定要与整体的销售政策相配套，并且要充分估计经销商的销售潜力，在设计激励考核体系时，要有适当的宽度，太容易达标的，企业会得不偿失，过分难以抵达的，又缺乏实际意义。奖励目标太大，企业划不来，太低廉，由吸引不了经销商。所以，如何制定激励指标和奖励目标，是十分重要的。通常的做法是先设定一个最底也就是保底销售指标，然后再设立一个销售激励目标，这两者之间的距离可以是20 ％到50 ％，如假设最底销售指标是100 万，那么销售目标可以是 120 万到150 万之间。奖励政策就可以按实际完成数来进行，假如正好完成100 万，那就按完成指标的奖励兑现，如果超额完成了20 万，那么除了该得的指标完成奖以外，还要给予超额的20万给予奖励；通常超额的奖励基数要高于指标基数。如果指标奖励是3个点的话，超额奖励起码在5个点。当然，这可根据企业的实际情况来合理制定。

第七步：有计划地收缩，有步骤地扁平

中小企业企业如何建立良好的产品销售渠道 第3篇

一、当前企业人才激励机制构建中存在的问题

1.企业的职工队伍存在一定的差距, 薪酬不合理

在企业中, 对各个岗位工作人员的要求存在一定的差异, 这也就导致企业的职工队伍在其构成上存在一定的差距, 一些学历较高的员工存在流动的几率较高。这就导致企业中的职工队伍不稳定性较高, 往往会导致员工产生消极的情绪, 在日常的工作中缺失责任感与归属感, 对企业的满意度也较低, 在工作中不能主动积极地进行创新。同时, 在企业中的薪酬体系往往比较单一, 不能满足员工对薪酬的更高层次的需求。且在企业的管理中, 存在同工不同酬的问题, 就会对员工工作的积极性有一定的打击。同时, 在一些企业中还存在平均主义, 员工的个人价值与实际工作能力存在差异性, 但是其薪酬没有明显的差距, 这也很容易导致企业的员工产生消极怠工的思想。不合理的薪酬分配, 导致企业的员工工作积极性被挫伤, 不能主动积极地参与到企业的发展中, 对企业的可持续发展产生一定的阻碍。

2.尚未建立完善的员工教育培训机制, 形成清晰的员工职业生涯规划

在很多企业中不能正确认识员工的教育培训的重要性, 为了节约成本, 有部分企业不会对员工进行培训, 这就使得部分员工对岗位工作的认识不足, 在实际的工作中存在一定的误区, 这也就容易导致工作的质量一般。由于对员工缺乏统一的规划, 教育培训也比较分散, 企业的员工在接受培训与培训考核后不会和业绩等进行挂钩, 这就使得员工参与培训的积极性较差。还有部分员工即使参与到培训工作中, 学习的动力不足, 不仅浪费时间, 其专业素养也尚未得到有效的提升。这就使得企业在其发展过程中核心竞争力较差, 不能在市场竞争中获得占有率。

同时, 就企业目前实施激励机制的实际情况来看, 由于受到其成本的限制, 激励机制在实行的过程中只能通过薪酬差别来对员工进行激励。虽然该方式可以直接刺激员工发挥其主观能定性, 但是也会对其激励效果造成一定的限制。就其本质原因来看, 尚未实现员工自身发展需要, 不能调动员工的积极性。企业的人力资源管理中尚未形成完善的体系, 不能对激励机制的构建进行系统、完善的研究。不能根据员工的实际情况、企业的发展需求, 帮助员工形成清晰的职业生涯规划, 从而影响企业激励机制的构建。

3.绩效考核不合理, 尚未形成企业激励文化

在企业发展的过程中, 企业的职工有着多方面的需求, 但是企业尚未认识到满足企业职工发展需求的重要性。在企业中对员工的考核通常集中在绩效考核, 但是不能根据业绩考核的实际情况对员工进行赏罚, 且奖惩制度中的惩罚制度多于奖励制度, 长此以往, 员工的负面情绪增加, 也就失去了进行绩效考核的初衷。同时, 还有部分企业虽然认识到在企业管理中构建激励机制的重要性, 但是在实际的工作中, 对员工缺乏人文关怀。不能及时的与员工进行交流与沟通, 不了解员工在工作与生活中存在的困难。且在很多的企业中为了能够获得更大的市场占有率, 往往会要求员工加班, 但是并不给予员工一定的补助, 甚至在节假日也会进行加班, 这不仅对员工的身心健康产生一定的影响, 还会对员工的工作态度与忠诚度造成一定的影响, 从而对企业的管理与发展造成影响。

二、企业在经营管理中存在的问题

企业在经营管理中, 为了能够不断提升企业的竞争力, 就要不断加强对人力资源的管理, 结合在其管理中存在的问题, 制定积极的措施, 构建完善的人才激励机制, 从而激发员工工作的积极性与对企业的忠诚度, 有效的提升企业的竞争力。

1.转变管理理念, 正确认识激励机制的构建

要想在企业发展的过程中构建完善的激励机制, 首先就要对其形成正确的认识。企业要认识到企业的发展不能离开员工的积极性, 在对员工进行激励的过程中, 物质激励在短时间内会有一定的成效, 但是不能促使员工形成清晰的主观认识。要想切实提高员工的满意度, 就需要充分的了解员工的实际情况与其自身的发展需要, 建立起企业与员工沟通的桥梁, 并能逐渐将企业管理的重点从“一提高工作质量”向“以人为本”转变, 能够充分凸显员工在激励机制构建中的重要性。企业的相关人力资源管理人员要在日常的管理工作中与员工进行交流与沟通, 能够了解员工的的实际情况, 帮助其制定清晰的职业生涯规划。并通过不同形式的鼓励方法, 激励员工主动积极地参与到企业的培训中, 并将员工的培训结果与绩效结合起来, 从而激发员工主动参与的积极性。

2.结合企业实际情况, 制定科学的企业激励机制

为了能够更好的应对企业在其发展过程中面临的市场竞争, 就要求企业能够根据市场的宏观发展, 制定积极地应对措施, 一旦出现问题就能及时的进行补救。在构建企业的激励机制的过程中要注意充分发挥公平性、科学性、系统性原则, 还要注重员工之间的差异性。要认识到员工是企业不断发展的主体, 员工的主观能定性对促进企业的发展有着重要的作用。在企业中建立起与其发展体系匹配的激励机制, 充分尊重员工的价值。要重视对企业人才的培养, 能够定期组织企业的员工进行培训与学习, 使其专业技能得到有效的提升。企业的人力资源的相关管理工作人员还要定时不定时的与企业的员工进行交流与沟通, 从而使员工能够更好的发挥其主观能动性, 为企业的发展贡献力量。

3.加强激励机制对员工的规范作用, 设计合理的薪酬机制

在企业中构建激励机制, 还要将其贯彻到企业的日常经营管理中, 设计与其相匹配的薪酬制度, 才能更好的实现其在企业人才激励机制建设中的作用。在企业中的绩效考核制度与薪酬机制都需要建立在员工的业绩与实际工作能力的基础上, 这样才能逐渐引导员工向正确的方向发展。要求企业在管理中, 不仅要使员工获得绩效薪酬, 还需要对其进行言语鼓励与表扬。在具体的工作中, 如果员工存在不规范的工作行为, 则可以通过适当的惩罚, 负激励来对其行为进行约束。同时, 企业还需要注意到有小部分员工虽然其工作比较认真, 但是业绩不够突出, 要尽量关注到企业的每一个个人, 根据其自身的特点, 帮助其设计更加明确的职业生涯规划, 从而在企业的实际工作中实现其个人价值。这也通过正激励的方式, 使得员工工作的积极性不断提升, 对提升企业的核心竞争力产生积极地的影响。

三、结束语

随着市场经济的不断发展, 企业之间的竞争更加激烈。为了能够促使企业不断发展, 获得更大的市场占有率, 就要不断加强企业的人才管理, 结合市场实际、企业的发展战略, 构建科学的人才激励机制, 使员工工作的积极性被调动起来。这就需要企业在其人才管理的过程中能够不断加强对人才激励机制的探索, 对激励方法、激励手段、激励原则等进行探索, 构建起全面、系统的企业人才激励机制, 从而促使企业能够在有机的激励机制的推动下发展。

参考文献

[1]吕小梅.优化出版企业人力资源管理的对策建立健全人才激励机制[J].价值工程, 2012, 23:145-146.

[2]于冰.试析民营企业人才激励机制[J].辽宁经济管理干部学院 (辽宁经济职业技术学院学报) , 2012, 06:20-21.

[3]黄燕琼.试论企业建立有效的人才激励机制的意义[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2009, 05:103-104.

如何解决毛纺织企业销售渠道问题 第4篇

毛纺企业销售渠道存在的问题

传统的销售渠道中包含一个或多个独立的生产商、批发商和零售商。在销售的过程中，厂商通常采用的“制造商——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者”的模式，可谓是经典模式却存在先天不足。

销售渠道缺乏效率

近年来，毛纺企业所面临的市场环境正发生着深刻变化，这些变化也给企业管理带来了深远影响。传统的销售渠道是一种松散、单向、间接、推动型的渠道模式，由于渠道成员一般不是一对一的关系，相互之间进行不亲密的讨价还价，对于销售条件各持己见，造成了渠道成员的不合作。

企业过分依赖中间商

在我国，企业过分依赖中间商的现象十分普遍。经销商由于良好的市场机遇，掌握了巨大的市场资源，规模迅速扩大，但经营能力却提升缓慢。另外，过分依赖中间商，导致企业自身对市场情况不能准确把握，缺乏市场资源用于制定分销战略，并降低了公司对渠道的控制力。

以窜货为主的渠道冲突严重

渠道冲突是指企业在同一市场建成两条以上的渠道而产生的冲突，其本质是几种销售渠道在同一个市场内争夺同一客户群而引起的利益冲突。窜货分为两种：一是同一市场上的窜货。只要总经销商下存在两个或两个以上不同的二级经销或批发商，就有同一市场中窜货的可能，而二级批发商是主要的始作俑者。具体表现形式有产品的单向倒货、产品的互倒以及产品的外流；另一种是不同市场上的窜货。在不同的市场上，只要有利润空间的存在，就会有窜货发生的可能。同级别的总经销商之间可能会窜货，同一公司的业务员也可能会在不同市场之间相互窜货。

专业化渠道企业发展缺乏稳定性

在我国，市场经济的形成至今也不过20余年，所以无论是渠道理论、渠道体系，还是渠道规模和专业化深度，都还缺乏整体性。在这种背景下，企业销售渠道的发展陷入了迷茫和徘徊的境地，他们不得不在业务上寻求多元化，而这一结果影响了企业销售渠道的稳定性。

销售渠道创新措施

实现销售渠道扁平化

销售渠道扁平化是通过对流通环节的压缩，使渠道变得更扁平，代理层次减少，而渠道宽度增加。扁平化最大的好处是减少渠道的中间冗余环节，减少库存，提高效率。针对松散的、间接型的传统分销渠道效率低的问题，渠道的扁平化就成为必要和趋势。分销渠道扁平化压缩了商品流通环节，拉近了制造商与最终客户的距离，增大了企业的获利空间，成为目前渠道变革的主要发展趋势。

加强对经销商的有效管理 促进经销商进步

制造商和连锁零售巨头在合作中存在的对抗，致使零售商将成本转嫁给上游制造商，而制造商为了避免失去主动，不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地维持已经被削弱的对产品价格和货物走向的控制，以期对货物渠道进行战略制衡。

根据目前经验，企业管理经销商的办法有以下三种：

1、以合同加强对经销商的管理

企业对经销商进行控制最简单的方法就是与经销商签订合同，在合同中企业要明确写清楚经销商必须履行的条款，以此来管理和控制经销商。用合同的方法有助于实现企业的要求，明确划分企业与经销商的不同职责。

2、以利益加强对经销商的管理

要确保经销商能够按照企业的意愿行事，首先要确保企业能够给经销商带来利益，实践证明，如果企业的产品销售状况好，企业就是上帝；如果企业产品销售状况不好，经销商就是上帝。

3、以客情关系加强对经销商的管理

企业要经常与经销商进行情感沟通，及时了解和满足经销商的合理需求，才能赢得经销商的信任，在这种情况下，企业制定的政策、制度，以及提出的要求，经销商才会自觉遵守，愿意去执行。

制定相应的对策对窜货进行有效的控制

1、建立规范、合理和稳定的价格管理体系

分销体系的混乱，首先源于渠道价格体系的混乱。因此，建立合理、规范的级差价格体系，是解决包括窜货在内的一切渠道冲突的当务之急。企业应加强对零售终端的出货管理，使各地的总经销商能在同一价格水平上进货。

2、科学合理地运用涉及现金的激励和促销措施

对渠道成员的激励和控制是渠道管理环节的重要内容。在对经销商进行激励的时候，必须进行严格的奖惩管理，一旦发现某一中间商有恶性降价、跨区销售及产品返流现象，就坚决按合同规定给予惩罚，直至取消其经销资格，而对那些严格执行销售政策的中间商，则在年终时给予一定的奖励。

3、加强营销队伍的建设与管理

营销队伍是企业营销工作的主要力量，要加强对营销人员的职业道德教育，并制定完善的内部管理制度，包括绩效评估和酬赏制度，优胜劣汰制度，防止营销人员窜货。

4、实行差异性包装策略

与渠道成员紧密合作，对不同区域的产品进行差异化包装，如在产品外包装上印上“专供某地区销售”或不同的识别代码，这样企业可有效地监控窜货现象。同时为了应对竞争对手，防止经销商在处理滞销品时窜货，企业应与经销商紧密合作，允许一定程度一定条件下的退、换货。

加强对渠道的有效控制并建立伙伴型渠道关系

一个典型的渠道是由上游供应商、制造商和下游销售商、终端用户组成的一个双向的链条。按说，组成渠道的各方应该成为一个利益共享的整体，但在当前我国不成熟、不规范的商业文化环境下，上游产业资本利益的制造商与代表下游商业资本利益的销售商往往为了利益之争而口诛笔伐、甚至不惜翻脸为敌。

调整渠道策略，推进渠道多元化

即多渠道安排。可分为两种表现：一种表现是采用多种渠道模式。随着市场竞争的充分，细分市场的增加，新的渠道形式的出现，未来的企业已很难做到只采用单一通路模式。另一种表现是利用多条渠道关系。比如某家电企业存在冰箱、空调、洗衣机三条自成体系的渠道关系，尽管渠道模式、管理系统不作任何调整和改变，但渠道关系还是可以互相利用的，尤其是在零售终端的覆盖方面，共享渠道关系显得更为现实和可行。

企业应如何建立良好的企业文化 第5篇

绪论…………………………………………………………………………………….一、企业文化建设是企业的基本功 …………………………………………………

（一）企业文化的基本概念………………………………………………….………

（二）企业文化对企业发展的作用………………………………………………….（三）企业文化建设对企业发展具有重要意义…………………………………….二、企业的内部文化建设是关键………..…………………………………………..（一）精神建设………………..………………………………………………………

1.、创立适合企业自身发展的经营哲学………………………………………………..2、缔造企业共同的价值观念…………………………………………………………..3、树立企业特有的企业精神…………………………………………………………..4、建设良好的企业道德………………………………………………………………..（二）人的建设………………………….……………………………………………

1.、领导者素质与企业文化建设的关系………………………………………………..2、员工素质培养………………………………………………………………………..3、团队意识和团队建设……….………………………………………………………..三、企业外部文化建设是主要表现形式……………………………………………

（一）塑造优秀的企业的形象……………………………….……………………

（二）准确品牌定位，打造优质的品牌形象………………………..…………...（三）多途径的宣传手段……………………………………………...…….………...三、企业文化建设中应注意的问题…………….………………………………

结语…………………………………………………………………………………….参考文献…………………………………………………………………………….…

致谢…………………………………………………………………………………….2 2 3 4 5 5 6 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 11 11 12 12 13

企业应如何建立良好的企业文化

绪论

改革开放以来，随着我国经济的发展和世界经济格局的不断变化，中国企业在短短的几十年里，不断的寻求着属于自己的发展道路——学习西方的管理模式、结合国情创新自身制度等等，有些企业失败了，但是有些企业却成功了，并成长为在世界范围内打造出自身品牌价值的优秀企业，比如说海尔、联想、华为。仔细观察这些成功企业的成长历程，我们不难发现这些企业的发展道路、发展模式虽然各有不同，但是他们却具有一个共同点，就是这些成功的优秀企业都有属于自己企业特有的企业文化。

21世纪是文化管理时代，是文化致富时代。企业文化的重要性是企业的核心竞争力所在，是企业管理最重要的内容。企业文化的重要性在于企业拥有了自己的文化，就能使企业具有生命的活力，具有真正意义上人格的象征，才能具有获得生存、发展和壮大，为全社会服务的基础。因而，在21世纪的企业竞争中，在技术竞争、科技竞争的差距越来越小的时候，企业文化的作用则显得越来越重要，甚至将成为决定企业竞争成败的关键。了解并建立良好的企业文化是企业发展壮大的必由之路。

一、企业文化是企业的基本功，建立良好的企业文化是企业参与竞争的核心竞争力，是企业可持续发展的必由之路。

企业文化是企业长期生产经营活动中所自觉形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。清华大学张德教授把企业管理分为三个阶段：第一阶段是经验管理阶段（1769-1901年），最大的特点是人治，靠“一把手”的强势领导来管理企业；第二阶段是科学管理阶段（1901-1980年），最大的特点是法治，靠制度来管理企业；第三阶段是文化管理阶段（1981至今），最大的特点就是文治，把企业文化作为企业管理的最重要的方面。

企业文化作为一种管理新潮，是美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经营管理经验，于本世纪70年代末80年代初提出来的，从而在美国乃至全球兴起并带来了一场企业管理的新革命，其理论和实践给当代企业管理以深刻的影响。

（一）、企业文化的基本概念

1、企业文化的定义

广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的,具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识,形成心理契约,企业文化是组织成员思想、行为的依据。

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

2、企业文化的内涵和表现形式

企业文化不仅具有文化现象的内容,还具有作为管理手段的内涵。具体表现在:

首先,企业文化是以企业管理主体意识为主导和实现一定企业目的的文化形态,并不是企业内部所有人员的思想、观念等文化形态的大杂烩。从一定意义上说,企业文化就是企业管理的文化

其次,企业文化是一种组织文化,有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度,与无组织的个体文化、超组织的民族文化、社会文化是不同的。

再次,企业文化是一种“经济文化”。企业文化是企业和企业职工在经营生产和管理活动中逐渐形成的,离开企业的经济活动,就不可能有企业文化的形成。

（二）、企业文化对企业发展的作用

企业文化的功能是指企业文化发生作用的能力，也即企业这一系统在企业文化导向下进行生产、经营、管理中的作用。具体说来主要体现在六个方面：

1、导向作用：就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化是代表着企业的价值取向和所追求的目标,优秀的企业文化则使企业具有崇高的理想和追求,引导企业主动地去适应先进的、有发展前途的社会需求,使企业走向成功。

2、约束作用：企业文化的约束作用主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。主要表现为企业通过制度文化、伦理道德规范约束企业全体员工的言行，使企业领导和员工在一定的范围内活动；企业通过广大员工认可的价值观而获得的一种控制功能来达到企业文化的自我控制。

3、凝聚作用：表现在用共同的价值观与共同的信念时企业上下一致，众志成城。企业文化可以通过其自身的同化作用、规范作用和融合作用来增强企业的凝聚力。企业文化将企业员工紧紧的联系在一起，同心协力，共同奋斗，具体通过目标凝聚、价值凝聚、理想凝聚来实现。

4、激励作用：表现在激励员工向困难挑战，向自我挑战。通过企业文化各个层次的激励作用,实现对员工立体式、全方位的激励,目的是激发员工工作的主动性、积极性和创造性。企业文化的激励功能更够最大限度的激发员工的积极性和首创精神。具体包括信任激励、关心激励和宣泄激励。

5、调适作用：调适作用主要体现在为员工创造一种良好环境和氛围，给员工以心理调适、人际关系调适、环境调适、氛围调适。

6、辐射作用：指企业文化不但对企业本身产生作用，还有不断向社会发散的功能，主要途径有：（1）软件辐射，即企业精神，企业价值观、企业伦理道德规范等发散和辐射；（2）产品辐射，即企业以产品为载体对外辐射；（3）人员辐射，即通过员工自觉或不自觉的言行所体现的企业价值观和企业精神，向社会传播企业文化；（4）宣传辐射，即通过具体的宣传工作使企业文化得到传播。

（三）、企业文化建设对企业发展具有重要意义

企业文化的力量非常强大，只是它不是有形的，所以往往容易被人们所忽视，任何一个群体都有自己的行为方式和共同的价值观念，促成了这些企业的发展和壮大，企业文化建设是营造企业核心竞争优势必不可少的基本因素，对于企业发展具有重要意义。

1、企业文化是企业核心竞争力的关键因素。企业文化实质上是一种竞争文化，在这种竞争中，企业的信誉、形象、品牌和知名度已经成为企业不可估量的无形资产，在市场竞争中占据着十分显著的地位。从这个意义上讲，现代企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争。从这个角度看，企业不仅是一个经济组织，也是一个文化组织，企业的生产经营活动不仅是产品竞争，而且也是文化竞争。因此，企业竞争实际上也是隐含在企业形象展示、产品广告宣传及社会公关活动背后的文化竞争，建设企业文化就是要提高企业核心竞争力，追求良好的企业效益。企业必须重视文化战略，以文化决胜于市场，以企业文化推动企业发展，这是提高企业核心竞争力的关键因素。

2、企业文化能促使企业可持续成长和发展。企业文化是生生不息的,它会成为支撑企业可持续成长的支柱, 世界上着名的长寿公司都有一个共同特征,就是他

们都有一套坚持不懈的核心价值观,有其独特的企业文化。近年来,众多企业所提倡的第二次创业,其目标实际上就是可持续成长。企业文化就好像企业的灵魂,因此一个企业要长远发展,就必须建设优秀的企业文化

3、良好的企业文化是企业网罗人才留住人才的制胜法宝。在当今社会,人才是能够推动企业实现升值的人力资本,如果单纯以金钱报酬为标准,只会造成员工没有归属感,频繁跳槽,企业不敢投资对员工进行培训,长此以往,形成恶性循环,对人才成长和企业发展都会造成消极影响,而一个良好的企业文化可以使职工有一个更好的发挥舞台来实现自己的价值,使他们产生强烈的归属感,而企业文化正是职工产生这种归属感的所在。

二、企业的内部建设是的企业建立良好企业文化的基础，是企业决胜未来的关键。

“三流的企业做产品，二流的企业做品牌，一流的企业做文化。”这是一些专家的观点。可见对于文化的推崇。但具体这一文化包括哪些方面，人云亦云，文化的范畴相当宽泛，但对于企业而言，大致可以分为两个方面：一个是企业内部的文化，它面向的是员工、合作伙伴；一个则是张显于外部的文化精神，它可以归属于企业形象或品牌的内涵。

对于一个企业而言，企业的内部建设就好比想要成为武林高手的“内力”。在金庸先生的笔下，《天龙八部》中的虚竹和尚，原本只是一个普普通通的小和尚，因为得到了无崖子七十年的功力，虽然他在招式上并不是非常突出，但是由于他拥有了强大的内力，只要在招式上稍微一努力就会拥有“盖世武功”。这一点无论是在小说中，还是在电视连续剧中都得到了很好的体现。而《天龙八部》立的另一高手乔峰在聚贤庄，以一套平淡无奇的太祖长拳打遍天下英雄。这说明什么?是技巧重要，还是内力重要?在真正的高手面前，看来基础是要重要得多。

什么是基础？基础就是“内力”，基础就是企业的内部建设，只有先打好基础，才能更好发扬和继承已形成的企业文化。企业文化的内部建设主要包括以下几个方面：

（一）、精神建设

人心齐，泰山移。精神在企业内部所带来的竞争力国人向来不予怀疑，毕竟有形的产品是可变的、可换的，但精神的力量却是无法替代的，也是企业文化建设的最高层次，主要包括：

1、创立适合企业自身发展的经营哲学。经营哲学也称企业哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。例如，日本松下公司“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，这就是它的战略决策哲学。北京蓝岛商业大厦创办于1994年，它以“诚信为本，情义至上”的经营哲学为指导，“以情显义，以义取利，义利结合”，使之在创办三年的时间内营业额就翻了一番，跃居首都商界第4位。

2、缔造企业共同的价值观念。所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。因此，企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡。只顾企业自身经济效益的价值观，就会偏离社会主义方向，不仅会损害国家和人民的利益，还会影响企业形象；只顾眼前利益的价值观，就会急功近利，搞短期行为，使企业失去后劲，导致灭亡。我国老一代的民族企业家卢作孚（民生轮船公司的创始人）提倡“个人为事业服务，事业为社会服务，个人的服务是超报酬的，事业的服务是超经济的”，从而树立起“服务社会，便利人群，开发产业，富强国家”的价值观念，这一为民为国的价值观念促进了民生公司的发展。北京西单商场的价值观念以求实为核心，即：“实实在在的商品、实实在在的价格、实实在在的服务”。在经营过程中，严把商品进货关，保证商品质量；控制进货成本，提高商品附加值；提倡“需要理解的总是顾客，需要改进的总是自己”的观念，提高服务档次，促进了企业的发展。

3、树立企业特有的企业精神。企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标 6

为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说，企业精神是企业的灵魂。企业精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己；也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。如王府井百货大楼的“一团火”精神，就是用大楼人的光和热去照亮、温暖每一颗心，其实质就是奉献服务；西单商场的“求实、奋进”精神，体现了以求实为核心的价值观念和真诚守信、开拓奋进的经营作风。

4、建设良好的企业道德。企业道德是指调整本企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有那样的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。中国老字号同仁堂药店之所以三百多年长盛不衰，在于它把中华民族优秀的传统美德融于企业的生产经营过程之中，形成了具有行业特色的职业道德，即“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁。”

（二）、人的建设

企业文化，就其本质来说，是人的文化。企业文化内部建设的另外一个重要方面就是人的建设，因为人是组成一个企业的最基本元素，所以一个企业的领导者素质、员工素质、团队意识的培养、组织制度的建设决定了企业发展的方向和高度。

1、领导者的关键作用能存进企业文化效能的增强，因而领导者要不断替身自身素质来适应时代变化、市场变化，做好决策，为企业把握好方向。所谓的领导者，也就是企业家。从一定意义上来说，企业文化在形成初期就是企业家的文化。如果说文化是企业的乐谱，起着规范企业和员工行为的作用，那么企业家就是乐队的指挥。从某种意义上讲，企业家应是企业文化的第一设计者，第一身体力行者，第一宣传者。在未来的竞争中，企业文化的第一设计者企业家的素质和决策力将越来越重要。在21世纪知识经济到来以后，企业家在企业文化建设中的地位将会更加显得突出。因为知识经济时代，企业的竞争，是知识的竞争，是智力的竞争。如果说在由计划经济转向市场经济初期，企业的竞争还主要是看企业家谁的观念转变快，看谁能最早适应市场经济；而

在21世纪知识经济、信息时代、国际经济一体化的情况下，则主要看企业家谁的知识、智力强，创新能力强，现代文化素质高。尤其在企业遇到困难或出现危机时，企业领导人能否坚持企业文化中所强调的价值观和原则，会清楚地表明企业领导人是否真正地信仰企业文化中的价值观。如果遇到困难，企业领导人仍然能信守企业核心价值观和坚持公司原则，则危机过后企业文化会得到极大的强化，员工会更加相信和支持企业文化；如果一遇到困难，企业领导人就以牺牲企业信仰和原则以求得短期内度过难关，那么企业核心价值观和原则就将成为一纸空谈，没有人再真的会相信所谓的企业核心价值观和原则。

2、加强企业文化与员工行为关系的塑造，不断提高员工素质，让良好的企业文化促进员工素质的提高，再让高素质的员工苏轼企业文化更好地发展。企业文化形成另外一个重要要素，就是员工。它是广大员工在长期的合作中逐渐形成的，再经领导者有意识地概括、总结和提炼而确定下来的，最后形成一个有号召力、凝聚力和向心力的企业文化，并被全体员工所认同和遵守。从企业文化和概念中已经可以看出，员工在其中的地位重要。没有了员工的参与，所谓的企业文化只是一句苍白无力的口号而已。企业文化强调以人为本，关键在于要人本素质管理。我们知道，知识和技术的载体是人，而企业文化应当重在对人的最大潜能的发挥，而这种潜能的最终目标是转变员工的思想认识，提高他们的专业理论和技术能力，因为这是形成企业核心竞争力的根本源泉。凡是注重人本管理的企业都有它明显的特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性和能动性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高。三是培养有利于员工与企业共同发展的价值观。为此，企业应该以企业文化建设为契机，带动企业综合素质的提高，尤其是人的综合素质的提升，并让员工素质的提成促进企业文化的进一步发展。

3、培养团队意识、加强团队建设，有利于企业文化的建立和推广。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。在企业文化的建设的过程中，培养团队意识，能更好地将员工凝聚在企业家周围，而良好的团

队建设则能够促使企业的每个人都能了解企业的发展的方向，又能在行动上与企业发展方向保持一致。大家同心同德承、承上启下，心往一处想，劲往一处使，有利于企业文化的进一步推广和发展。

三、企业的外部形象建设是企业文化的建设的主要表现形式，是企业品牌价值的体现。

最近，营销之父菲利浦·科特勒也敏锐地洞察到一个新时代的到来，他在新书《营销3.0》中指出,市场发展的趋势正在呼唤“价值观驱动的营销”，未来消费者将会更多地要求公司识别与满足他们最深层次的渴望，这种渴望可以被理解为消费者对人类最基本的共同价值观的重视与实现。他认为，如果企业要体现对消费者的尊重，就必须与消费者在价值观层面达成一致，并与消费者合作，基于共同的价值观指引，为改善世界与人类的生活而努力。所谓“在价值观层面达成一致”，意即寻找与消费者共鸣的精神诉求。这就要求企业要吧内部文化外显化，从而满足消费者更高层级的价值要求。

如果说企业内部的文化建设好比郭靖修炼的“内功心法”的话。外部的文化应用与传播则就是“降龙十八掌”，它能够把内部企业文化的精髓形象化并广泛传播，让消费者了解或认同自身的企业文化，甚至与消费者产生价值层面上的“共鸣”，从而被消费者接受和认可，实现经济价值。(一)、塑造优秀的企业的形象。

企业形象是企业文化的一部分，是企业文化的展示和表现，是企业文化在社会或市场上的认知和评价。优秀企业形象建设作为展示企业精神、体现企业文化、提升企业管理水平的重要载体，在市场经济中己处于愈来愈重要的地位。

企业形象是社会公众对企业、企业行为、企业的各种活动所给予的整体评价和一般认定，企业形象塑造的载体也主要表现在企业、企业行为和企业活动成果三个方面。

1、用企业表层形象的塑造与传播，直接、迅速地给公众留下“第一印象”。主要表现在企业名称、商标、厂徽、厂歌、厂房、厂内环境等等最外露、最直观的表现层现象。许多企业和单位在这一方面已经取得巨大的成效，其厂标厂徽、商标、广告语等具有明显的企业特征，很容易被人识别。如中建公司把标语字体和颜色统一为蓝底白色黑体字，这在建筑行业很具特色。走到工地一看标语牌就可判断出施工单位是中建公司。成功企业的广告语更是举不胜举。如：海尔的“真诚到永远”、澳柯玛冰柜的“没有最好，只有更好”、“长虹以产业报国、民族昌盛为己任”、“车到山前必有路，有路必有丰田

车”等广告语，既脍炙人口，又便于识别，为企业树立了良好的形象，同时也较好地体现了该企业的企业文化。

2、用企业行为与消费者引起共鸣。企业行为的种类繁多，范围很广，主要包括：生产行为、管理行为、经营行为、营销行为、公关行为等，这些行为展示的是企业职工形象、管理形象、经营形象、市场形象、社会形象等。企业行为全面直接而具体地受企业文化约束，也就是说企业行为最能反映出企业文化的本质。因而借助公共行为传播企业信誉，树立企业形象具有媒体权威性高、传播面广、传播快等特点，企业可以通过组织社团性的文化、学术、技术交流和公益活动而展示企业的社会形象。如在汶川、玉树的抗震救灾中，众多企业以对社会高度负责的精神，踊跃捐款捐物，组织设备和人员帮助灾区重建家园，众多企业通过大众新闻媒介树立了自己的光辉形象，并且在价值层面上与消费者达成了一种高层次的共鸣。

3、用企业活动成果赋予企业形象长久的生命力。企业活动是具体劳动和社会劳动的矛盾统一体，其结果是为社会提供具有使用价值的商品或服务，目前还包括售后服务工作。这种商品和服务必然通过流通环节接受用户的选择和使用，在使用过程中，用户对企业的产品或提供的服务就会作出评价，从而描绘出一个企业的产品形象和售后服务形象。这种以产品质量求生存、以产品质量图发展的例子举不胜举。概而言之可以说，产品形象具有长久的生命力，是企业形象的要害和重点，当前许多贯彻ISO9000族标准的企业均按要求制订了本企业的质量方针和质量目标，构成了企业文化的一部分，并指导和激励职工为顾客提供优质产品和服务，最大程度地树立起企业的产品形象，从而光大企业形象，创造名牌产品、创建名牌企业。

（二）、准确品牌定位，打造优质的品牌形象

现代营销的一个基本特点是差异化，有差异才有市场，它是产品给顾客提供的、对手无法提供的“不完全替代性”。在工业经济时代，人们依靠不同的技术和质量区别不同的产品，但在今天，先进技术的扩散速度越来越快，企业之间产品质量和特色的趋同化程度越来越高，依靠产品本身的物理特性已经很难把不同的产品明确地区分开来，而优秀的品牌定位不仅能准确的表达出企业文化的内涵，还能够在消费者心智中形成独特的认知。这就是当今众多企业孜孜追求的品牌价值，因为品牌的价值具有不可复制性，没有讨价还价的余地。

在塑造品牌形象的过程中，虽然有很多捷径可寻，不过也要遵循一定的原则。包括立

足品牌精髓、创造独特形象和保持前后一致性等原则。品牌形象不是空中楼阁，不是凭空创造出来的；品牌形象有其内在价值底蕴，是对品牌含义的推断，对品牌符号的解释，它必须依附和服从于品牌精髓。因此，塑造品牌形象必须立足于品牌精髓，包括理解和传达品牌定位与品牌个性。

比如，沃尔沃、奔驰和丰田三家汽车制造商的制造技术不相上下，三家车厂的卖点都不是汽车而是文化个性：安全、豪华和省油，但它们的先后顺序不一样即创造出不同的产品文化特性和核心竞争力，沃尔沃的个性是安全第一、豪华第二、省油第三；奔驰的文化是豪华第一、安全第二、省油第三；丰田的定位是省油第一、安全第二、豪华第三。它们的不同文化追求确立了它们不同的追求和不同的资源优化配置排序，也塑造了这三家汽车制造商不同的品牌形象，并被其特定的消费人群所追捧，都取得了各自的成功。

（三）、多途径的宣传手段

“酒好不怕巷子深”的年代已经过去了，在当经社会“宣传”已成为人们生活的重要组成部分和生活的需要。在当前的市场竞争中，要能够把自身的企业形象、品牌形象传达到公众面前，并让消费者对企业的文化产生共鸣，就必须要做好宣传工作。

企业实施经营战略过程中，许多企业把宣传工作作为实现战略的重要手段，并纳入经营战略的整体实施方案和规划之中。一个企业如果不重视宣传或不懂得宣传，就缺少了一个重要的生存、生活、发展的手段。实践证明，正确有效的宣传工作不但创造无形价值，而且也创造有形价值。因此，企业要想对内凝聚力量，对外树立良好形象，不断提高在市场的竞争能力，就不能不重视宣传工作，并且要综合运用多种宣传手段达到全方位、立体化的宣传效果。

四、企业文化建设中应注意的一些问题

（一）企业文化建设要注重细节

每个企业中都蕴含着独特的价值因素，每个细节都需要管理者拥有一双发现美的眼睛，去加以挖掘和推广。

（二）提炼企业共有价值观

企业文化是组织成员共有的价值观与行为规范体系。企业应注意吸收和提炼企业员工的优秀品质，与此同时还要注重核心领导层的理念，从中提炼出共同的准则来指导实践。

（三）防止本本主义形式主义和盲目崇拜

在文化建设的过程中，要运用鲁迅先生所提倡的“拿来主义”，取其精华，去其糟粕，建设具有自身特点的企业文化；企业文化建设要重视企业精神的创立和企业价值的创造，完善企业管理制度和提高领导者的素质；企业管理者要正确处理企业文化和企业管理的关系，以便于广大员工接受，形成一种企业力量

（四）融入员工的意识

员工对企业文化的理解接受和认同要在企业日常活动中体现出来。只有员工自觉的行动才可以使文化延续。要通过多种方式引导员工树立正确的价值理念，加强团队精神,提高企业的凝聚力。

（五）企业文化建设要不断“创新”

企业文化建设要想具有生命力就要不断创新,这是企业价值观的内在要求。企业文化建设要高度重视企业新的价值标准的确定，企业文化创新要体现本企业的风格和特色，要坚持企业文化创新的动态发展观。

结论

企业文化具有一种强大的力量,是一种无形的、潜在的生产力,是一笔巨大的财富。良好的企业文化会极大地促进企业的发展。因此，应高度重视企业文化的建设和发展，并将其转化成巨大的生产力。企业文化建设是企业的一个核心项目,必须正确的对“企业文化”加以认识。同时,企业文化建设是一项艰巨、复杂的系统工程,需要整个企业上上下下、里里外外、方方面面的共同努力,才能持久地发挥作用。它的形成是一个长期、渐进的过程,不可能一蹴而就,一劳永逸。总之,有了卓越的企业文化，企业将会在竞争中立于不败之地。

参考文献

[1] 张德 吴剑平：《企业文化与CI策划》，清华大学出版社，2003.10 [2] 刘光明 ：《企业文化案例》，经济管理出版社，2004.1 [3] 王中义：《企业文化与企业宣传》，北京大学出版社，2008.3 [4] 袁沛劼 刘旭 曹雪 郝荣：《浅谈企业文化的重要作用》，山东经济学院党委校报电子版第586期 [5] 特伦斯·E·迪尔

中小企业企业如何建立良好的产品销售渠道 第6篇

一、在营销渠道的设计既定的情况下，对营销渠道的建立与控制

（一）建立营销渠道

（1）渠道成员的选择

选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。

（2）争取渠道成员的基本原理：

1）影响期望利润的各因素分析

短期利润：中间商计算短期利润时主要考虑差价的大小。差价的大小主要由制造商来制定，但应由如下几个因素所决定：A、竞争对手的价差：一般不能低于竞争对手的价差。B、可能的销量：而可能的销量又要受竞争品的销量，与竞争产品相比之下的优缺点，包括产品、价格、促销、分销，以及中间商所了解的该产品在其他地方的销量、中间商对销售该产品的信心等因素的影响。可能的销量大，其价差可以小。制造商要确定一个合理的差价。预期利润：预期利润是建立在制造商的经营管理水平、其他产品或该产品在其他市场的盈利能力、对中间商的扶持和优惠政策、信誉以及其业务代表的风貌、业务发展前景等基础之上。当然，预期利润的大小还与中间商的自身条件有关。

风险：风险要去降低。风险有两方面的风险：一方面是市场风险，一方面是制造商政策风险和信誉风险。市场风险是指这种产品的盈利如何，是否存在产品向下游客户或消费者传递时的阻塞。制造商的政策风险是指制造商促分销政策的设计是否有利于减少市场风险，如饮料制造商怎样处理即期品，如何处理品种不适销对路问题。若承诺可以调换货，则无疑降低了客户的风险。制造商的信誉风险是指制造商对中间商的政策承诺能否兑现。市场风险不是由单个制造商所能决定的，而制造商的信誉风险和政策风险却是由其自身决定的。

2）计算期望利润

良好的中间商是各大制造商争取的目标，他们一般正经营着某些竞争性品牌的产品。中间商是否经营一种产品主要考虑期望利润的大小，而期望利润又由以下因素决定：短期利润、预期利润、风险。

短期利润：主要指经营该产品的毛利，毛利=单位商品的差价×销量。一般来说，制造商刚开始经营目标市场渠道时，必须要给中间商以高的差价，因为这时的销量是不确定的。日后，随着销量的上升，可以逐渐降低单位商品的差价。

预期利润：当期的利润并不是中间商决定是否加入渠道的唯一因素。中间商还要考虑制造商未来的发展状况，即自己若成为该制造商的渠道成员后的预期利润的大小。如果中间商认为未来会有大的销量或高的利润，即使短期利润不高，他也可能会考虑加入。

风险：这也是中间商主要考虑的因素之一。利润高，但风险高，中间商不一定加入。利润低，但风险低，中间商也有可能加入。

因此，我们可以获得一个公式：期望利润=f(短期利润，预期利润，风险)，短期利润、预期利润与期望利润正相关，风险与其负相关。

（3）争取渠道成员的方法

由以上可知，中间商要根据制造商和市场其他方面的信息进行决策，而这些信息又有很多是制造商及其业务代表提供的。根据人的有限理性、信息不充分和不对称的原理，制造商及其业务代表要通过各种渠道不断宣传以上各种有利于中间商加入销售渠道的各种信息，影

响中间商的决策，促使其加入营销渠道。