招商银行的零售业务（精选8篇）
招商银行的零售业务 第1篇
好象是首次看到有银行一本正经地重点说到成本控制，在其上创新，并付诸实践。
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招行计划零售业务利润占比每年提升3%
2010-11-10 00 21世纪经济报道
丁伟：已经测算出来，零售收入占招行总收入的40%，但利润贡献度还不高，目前只有23%。我们提出的目标是，利润贡献度今后每年提升3%，我们的愿景是希望达到40%的目标，何时达到，还需经过测算。
观照中国银行业的现时发展，资本约束日益增强，零售业务的战略地位越发凸显。面对日益激烈的零售竞争，最早在零售银行起步的招商银行亦在谋变，在保持规模稳定增长的同时，着力提高零售业务的定价能力，改善零售业务的结构，组建新型管理架构。此亦为招行零售业务“二次转型”之要义所在。
11月5日，在深圳招商银行大厦会议室，招行副行长丁伟为本报勾勒了招行大零售管理体制改革雏形，并详解了三大零售发展战略。
零售业务三大战略
《21世纪》：前三季度，招行零售业务发展状况如何？招行此前提出，未来零售贷款占全行贷款余额比例的目标是40％，如何尽快达成这一目标？
丁伟：今年，招行按照马蔚华行长提出的“二次转型”战略构想，全面提升管理水平，经营业绩大幅增长。截至三季度末，招行贷款及垫款总额约为1.3万亿元，零售贷款占比35.42％，当年新增900亿元左右。我们原计划5年内实现零售贷款占比达40%的目标，如果没有资本
约束的压力，今年就可以达到了。
零售贷款带来了零售板块60%的收入，零售中间业务贡献了4成。前9月，手续费及佣金净收入在营业收入中的占比为15.87%，而国际上最好的银行，中间业务收入占比在35%-40%左右，招行的潜力还很大。
《21世纪》：招行可持续增长的零售中间业务是什么？
丁伟：主要有信用卡、代理保险和基金销售、理财业务等。去年全年，我们代理保险收入3.99亿，今年8月末已增长到5.9亿，年底有望实现8亿的目标，这将比去年增长100%。
上半年，理财产品的发行数量和金额都较去年同期增长30%以上。私人银行我们两年前起步，现在增速非常快，9月份就增加300多户，目前管理着2400亿的个人资产，客户总数已达到
1.2万户，平均资产是2000万。这块业务上半年已经盈利了600万元。预计全年向私人银行客户销售理财产品可实现收入达3亿，非常可观。
信用卡去年就实现盈利了。截至9月末，今年新增330万张卡，共发行3200万张信用卡，有效卡数为1700多万张。原来我们的发展是跑马圈地，现在不允许了。招行信用卡的两大核心竞争力是，管理风险，经营风险。
《21世纪》：伴随各银行的经营转型，零售银行竞争日趋激烈，招行的战略着眼于哪些方面？
丁伟：主要是三大战略。一是打造一支最好的零售银行队伍，这是关键。招行要打造一支数量充足、结构合理、素质优秀、专业能力强、认同招银文化的零售队伍。这是未来招行零售银行的核心竞争力。
第二，要有高素质的客户群。从一卡通开始，我们奠定了非常好的客户群，现在一卡通发卡量已达到5500多万张，信用卡达到了3200多万张，这两个客群铸就了零售的强大基础。今
年招行的高价值客户增长很快，9月末总资产在50万元以上的零售客户新增8.19万个，虽然受市场影响，我们获取客户的速度比预期慢了，但在同业中还是最快的。
第三，电子化。这是未来决定招行能否与大银行抗衡的一个关键因素。今年上半年招行在国内推出了“i理财”，11月4日又与中国联通共同发布了“iPhone手机银行”。
招行的电子化已经较为完善，专业版有效客户超过了500万，电子银行业务替代率达到了82%。什么概念呢？如果不通过电子化，我们还要增加450个网点和2600人才能解决这些业务。电子化着眼于把客户“送回家”，可节省巨额的费用开支。我近期提出“两个凡是”的要求凡是能用电子化解决的业务，一定让客户用电子化解决；凡是能通过远程银行解决的业务，绝不允许在物理网点解决，这将大大提高电子化的贡献度。
《21世纪》：在优化网点成本上，招行有何举措？
丁伟：近期我们提出“新概念银行”的理念，即在一楼设置电子化设备，网点搬到二楼，此模式正在广州两家支行试点。可以简单算一笔账，其中一家支行，一楼租金为每月每平方米380元，二楼租金仅80元，相差4倍多；另一支行物理网点上移到二楼后，租金成本也从每月每平方米600元直降到100元。现在零售的利润贡献度较低，原因就在于网点成本太高，网点成本的70%都摊到了零售线上。今后招行网点设置要改变理念，既需要大的网点，也需要新概念银行这种网点。
零售总部整合资源
《21世纪》：据说招行最近设立了零售总部，决定大力整合零售业务。
丁伟：近期我们成立了零售金融总部，已经开始运行。为何要成立零售总部？我们是想在零售条线把所有的资源做到效益最大化。原来零售有多个条线，有时资源不能整合，比如在你生日的时候，你可能收到信用卡部门给你发的信息，也可能收到零售部发的信息，个贷客户还可收到个贷条线信息，这就造成资源的浪费。成立总部后，我们针对一个客户，提供全方位的零售金融服务，而不是单一产品线服务。
零售总部设立后也可对账单进行整合，比如信用卡账单、个人资产账单等。通过电子化进行账单整合后，每年招行可节约1800万元费用。
《21世纪》：有些零售部门的服务对象不同，整合到一起是否有难度？
丁伟：信用卡中心和零售银行部是不可能完全整合的。我们提出“两卡一网一贷”，对客群要进行细分，并进行交叉销售。
近段时间，我们要统一整合客户资源，整合信息系统，整合管理和服务后台。目前，硬件的整合已经没有问题。数据库的统一，应该明年初可以拿出来。私人银行方面的软件整合方案已经出台，整合后私人银行将统一品牌，统一标准，统一产品，统一培训，以往许多分行是自己培训客户经理和设计产品的，有点“各自为政”，现在体制要改过来，不允许这样弄了。改革后产品的质量，风险度也可以大大降低。
《21世纪》：交叉销售前如何细分客户？
丁伟：我们会根据资料，研究客户的习惯，特别是研究消费习惯。比如，通过看你的消费数据，我们就知道你是喜欢买书、音响，还是喜欢旅游，针对你的习惯给你推荐更多相关的产品，提供更多相关的服务，这样销售的针对性就强了。
交叉销售并不是一个人卖多个零售产品，而是专业的人做专业的事，主要通过客户经理之间“转介绍”来进行，因为数据和信息系统是共享的。比如招行私人银行客户经理，不可能包办所有事情，他后面有一个团队提供支持，有各种专业人才提供专业支持。
《21世纪》：这一零售总部要涉及到哪些体制改革？
丁伟：主要包括全行人才队伍的培训，人才的标准，产品的制定等，这些都要统一由零售总部来抓，最后实现矩阵化的管理。这跟事业部还有不同，我们不实行单独核算，只是模拟核算，招行的体制还是总分支三级结构。
其实对于中国零售银行来说，没有一个最好的模式，只有最适合自己的模式。事业部制有利有弊，利在“畅通”，但其最大的毛病在于成本太大，资源并不是最优化的，我们不搞事业部制就是这个道理。招行零售金融总部将在总行统一的领导下，人财物统一考虑。它是准事业部制，好处在于核定成本。招行正在进行的“二次转型”，核心就是提高管理水平，增强成本效益。
《21世纪》：那么招行是否测算了成立零售总部需投入多少成本，产生多少效益？
丁伟：已经测算出来，零售收入占招行总收入的40%，但利润贡献度还不高，目前只有23%。我们提出的目标是，利润贡献度今后每年提升3%，我们的愿景是希望达到40%的目标，何时达到，还需经过测算。
因为是对现有各条线的整合，不必投入什么成本，以后投入还会越来越少。
个贷调整路径
《21世纪》：招行今年的个贷新增量情况如何？
丁伟：去年招行新增个贷1500亿元，在招行23年历史上首次超过对公贷款，这在股份制银行中是没有的。今年全年个贷新增量预计1000亿元，三季度末已经达到900亿元。招行个贷不良是中国银行业中最低的，三季度末不良余额仅4.9亿元，不良率0.12%。
《21世纪》：房贷受到调控政策的影响后，招行的个贷结构如何？
丁伟：房贷确实有些萎缩。非房贷业务中，我们做了大量的消费贷、汽车贷、经营贷，加大多元化力度，定价水平也非常高。今年招行的房贷利率定价高于全国银行业的平均定价水平，非房贷的定价能力在招行内来讲也是很高的。比如经营贷，今年的利率同比去年上涨了100个BP以上。
近期央行加息对招行是利好。在招行存款结构中，55%是活期的，加息后收入会增加。
《21世纪》：下一年个贷结构会继续调整吗？
丁伟：在保持非房贷业务发展同时，房贷不能完全不做，因为监管对资本要求很高，而房贷相对来说只消耗一半资本。
明年如果仍按资本来管理，我们就需设计一个合理的比例。一般而言，房贷与非房贷的比例达到6：4是合理的。
招商银行的零售业务 第2篇
21世纪经济报道 乔加伟
核心提示：对于社区支行的探索，地方性银行此前有过探索，上海农商银行提出了金融便利店概念，截至去年底，已在上海开设100家。
“今年房产按揭贷款增速不太高，房产按揭贷款在零售业务中比例在下降。”兴业银行零售银行管理总部副总裁严学旺对记者称。
消费贷、经营贷、房贷是零售贷款的三大块业务，2006到2007年，兴业银行通过房产按揭贷款拓展零售业务规模总量，当时，该行规模一度冲到了股份制银行第二名。不过，在严学旺看来，近两年来，考虑到限购，个人房贷增幅将有限。
2012年，兴业银行调整了零售业务战略，转而开发能够有效扩大零售业务客户基数的消费信贷产品。
改变按揭贷款独大
自2006年后，兴业房产按揭贷款增长迅猛，曾一度增量赶超招行，零售信贷杀出了在股份行中的江湖地位。但此后也发现房贷显现两个短板，一个是收益相对不高，基本在基准贷款利率上都进行了打折；此外，由于按揭贷款期限比较长，信贷周转稍慢，不利于积累更广泛零售客户群、做大客户数。
为此，2009年到2011年，兴业银行将零售业务重点定位在提升零售贷款收益，业务开始侧重于经营和消费贷款；2012年开始，兴业银行零售业务进一步提出要将客户数量做上去。
“房产按揭贷款的量今年增长有限，已不像早几年那么如火如荼了。我们内部考虑到收益，房贷进行了重新定价，基本要求在基准利率9折以上。”严学旺称。
事实上，对待个人房产按揭贷款态度，多家股份行类似。以光大银行为例，去年下半年以来，该行就缩紧了个人房贷业务，部分分行暂停发放。相反，该行在经营性贷款上却力求突破，近期更推出12年超长期经营性贷款。
兴业因此开始研究寻找新的个人信贷蓝海。中国旅游研究院近期发布报告，预计2013年中国出境游的人数会达到9430万人次。出境游过半人群月收入在3000元至8000元，年龄在25-42岁，有巨大贷款消费需求。
“我们之前对出境游群体做了深入研究，就算我们只做这个群体1%生意，客户数也在好几十万。对我们做大零售客户基数推动力将巨大。”严学旺表示。据了解，目前兴业银行个人贷款客户总和也只有50万人左右。
为此，兴业银行近期推出了专门针对出境游产品“随兴游”，一年期无抵押贷款，在央行基准贷款利率基础上上浮30%左右，折合年利率8%；如果是2-3年期贷款，折合年利率在9%。产品覆盖客户旅游时的保证金（存款）证明、购汇、旅行保险等一系列金融需求。
“这个贷款审批不设在分行，全部集中到信贷工厂批量化审批。开发出一定客户基数后，这对这些客户还可以做其他延伸产品。”严学旺称。
他表示，今后5年，我国出境旅游有可能超过4亿人次，攻旅游市场，也是该行在刺激消费、落实国家支柱性产业发展战略的举措。开设“社区银行”
和国有大行及部分股份行相比，在发展零售业务时，兴业的网点并不具备优势。“为此，我们已经在向一些地区的银监局进行申报设立‘社区银行’，但是每个地方目前进展速度不一样。”严学旺称。
6月底，兴业银行“社区银行”申报首先在福建获批，兴业银行福州联邦广场社区支行最近正式开业，在全国性商业银行中算第一家。
对于社区支行的探索，地方性银行此前有过探索，上海农商银行提出了金融便利店概念，截至去年底，已在上海开设100家。
“我们社区银行概念和金融便利店有些类似，营业时间可至晚上8时，这意味着在银行常规营业时间结束后，小区周边的居民仍可办理各类金融业务。”严学旺表示。
据了解，社区支行中可以办理如借记卡、信用卡、个人贷款、理财、代扣代缴、电子银行业务等业务。
招商银行的零售业务 第3篇
(一)传统银行业务模式受到挑战
随着网上银行业务的不断兴起,传统银行所受到的外部冲击越来越强烈,增加了传统银行业务转型的必要性。首先,传统的银行业务网点,在规模上不再具备显著优势,而电子支付功能的推广,使网上银行业务的地位逐渐上升。其次,网上银行对传统银行业务经营空间的挤压,使传统银行业务,在经营利差收入上持续收窄,银行客户资源也慢慢流失。第三,传统银行业务的经营手段,缺乏独特的优势,长期没有得到创新,其中大部分功能已经被网上银行业务所取代,失去了对客户群体的吸引力。
(二)传统银行业务组织存款成本上升
自从支付宝推出“余额宝”业务后,一种新型的理财模式在市场中迅速崛起———碎片化理财模式。这种新型的理财模式给草根理财提供了更加便捷、适用的理财渠道。在传统银行业务推出的传统理财产品中,手续繁杂,而且需要本人亲自到银行柜台办理。余额宝这类理财产品,在网上即可操作,具有方便、灵活等特征,且收益率远远高于银行的定期存款。因此,余额宝自推出以来,一直受到广大群众的欢迎与热捧,至2013年2月27日,余额宝占有的资金规模已经高达五千亿元。这些资金大部分都是来自于银行储蓄存款,而传统银行为了拉回存款,被迫增加前期投入,直接导致银行经营成本上升。仅此可见,新型网上理财产品业务对于银行传统业务的巨大冲击性。
(三)直接影响传统银行信贷业务
网上银行业务的兴起严重导致了银行传统信贷业务的资源流失。传统银行机构长期以来都是以大额信贷业务为主,他们主要面向一些大中型企业以及机构提供信贷服务。在民营经济迅速发展的环境下,银行的信贷业务己经逐渐向各种中小型企业延伸。网上银行信贷业务对客户具有便捷、灵活等特点,越来越受到各界的高度认可。此外,互联网技术继续以迅猛的状态不断发展,企业的电子商务业务,已经是经济领域不可缺少的环节。同样,电子商务业务的发展,也需要各种网上银行信贷业务的配合,以网络带宽为基础的各种网银信贷业务,也开始衍生出来,并与传统的银行信贷业务形成了激烈的竞争关系。目前,网上银行信贷业务凭借其快速、高效、节本的优势不断占领市场,将传统银行信贷业务的市场份额不断地抢夺过来。
二、传统银行业务应对网上银行业务冲击的对策
(一)不断融入互联网金融环境
马云曾豪言壮志地说过一句话:“若银行不发生改变,那么我们就要改变银行。”这句话在金融行业曾经引起了非常强烈的震撼力,而阿里集团这几年的发展确实是以非常迅猛的速度进行着。随着互联网技术以及电子信息技术的不断成熟,互联网与金融的融合已经成为了未来的必然发展趋势,金融行业很可能将面临一场大洗牌变革。在这种竞争激烈的市场环境中,若不具备创新的思维,就很容易被市场给淘汰。因此,传统银行必须尽快意识到这个问题,不断创新自己的发展理念,找到自己在互联网金融环境中的正确定位,明确未来的发展方向,加快转型步伐。
(二)加强信息化建设力度
随着互联网与信息技术不断融合,将会对金融行业的发展产生巨大影响。就银行业来说,它的信息化水平一直遥遥领先,在大数据时代则更需要进一步推动信息化建设。首先,需健全自身数据库。在维护现有客户信息基础上,利用电商平台来获取更多的客户信息。和互联网企业开展相应合作,共同分享客户的社交网络信息。增大与其他相关部门的信息交换力度,从而全方面的获取客户信息。其次,优化当前的银行客户信息管理方式。对当前的数据库进行全面的整合,实现不同部门、业务板块之间的数据共享。在信贷审批及贷后管理中引入现代化的云计算技术,从而优化审批的工作效率,减少风险管理投入的成本。最后,对客户实施精准化营销。利用相关的数据技术更多地获取客户有用的信息,了解客户的实际需求,在此基础上来满足客户需求,从而增加客户的忠诚度与粘性。
(三)立足客户不断强化创新
网上银行业务的发展过程,实际上就是一个不断创新的过程。银行必须抓住金融业务与互联网业务融合的优势,在此基础上不断探索和创新,以客户为关注焦点,充分提升客户体验满意度。在金融产品方面,银行应充分挖掘相关数据信息,洞察并识别客户需求,为客户定制个性化的产品体系;在服务方面,银行应对自己的业务流程进行充分审视,在此基础上不断优化和改进,为客户构建智能化的金融业务模式;在服务途径方面,银行应努力拓展自己的服务渠道,深度打入移动金融服务领域范畴,拓展更多掌上金融服务功能。
(四)发挥传统银行机构的专业优势
互联网行业的加入对于银行传统业务来说具有一定的挑战性,但无论如何互联网行业在金融行业中都是以一种“外行”的身份存在。而传统银行机构作为金融行业的主力军,毕竟有它的专业优势。因此,作为传统银行机构,必须将自己的专业优势充分挖掘,积极发挥出来。在自己的理财产品以及信贷服务上大下功夫,构建一支适应互联网金融业务的高素质专业队伍,为客户提供更加高端的全方位的个性化服务。传统银行机构要坚持不懈的通过各种措施,不断巩固自己在市场中的品牌地位以及信誉度,不断扩大互联网金融环境下的业务范围,从而获取更多的市场份额。
三、结束语
综上所述,传统银行机构要想在互联网环境下,占据更多和更高端的市场份额,必须在树立创新发展理念的前提下,融进互联网金融环境、加强信息化建设、发挥传统银行机构的专业优势,不断推动转型步伐。笔者相信传统银行机构只要快速的适应互联网时代的金融环境,更好的使用网络带宽等各种手段,为传统银行业务持续、稳定、健康的发展服务,就能在金融行业的变革中立于不败之地!
摘要：本文从网上银行业务对传统银行业务的影响,以及传统银行业务如何应对网上银行业务的冲击这两个方面展开讨论,并围绕这两个方面进行对策分析,提出了一些作者自己的拙见。希望能够对传统银行业机构,在互联网金融环境下的转型工作,提供一些理论方面的建议。
关键词：网上银行业务,传统银行业务,金融,互联网
参考文献
[1]罗明雄,唐颖,刘勇.互联网金融[M].北京:中国财政经济出版社,2013.
[2]谢平,邹传伟.互联网金融模式研究[J].金融研究,2012,(12).
商业银行零售业务的战略转型 第4篇
招商银行的零售业务 第5篇
摘要：银行零售业务指商业银行为个人或者家庭、中小企业提供的综合性一体化的金融服务，是商业银行提供一站式打包产品和服务的主要途径，是商业银行开辟新市场、新领域、新经营方式的主要工具。2006年初，我行董事长姜建清同志在全行工作会议上提出“工行的长远目标是打造一流的零售银行”，由此可见，零售业务不仅是未来银行业的发展趋势，同时也是我们工行为之奋斗的目标，实现“以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标”的零售业务的改革。虽然在这个改革转型的热潮中大家都争先恐后，但是如何改革落实银行零售业务值得大家思考。本文将围绕“大零售”战略，从业务流程、营销队伍、服务文化、网点规划等方面，并结合当地网点多角度地探讨如何因地制宜地将银行零售业务改革落地，最终实现零售转型、“私人银行全行办”的目标。
关键词：银行零售业务
大零售
零售转型
伴随着全国推进的改革转型热潮，银行业为了能在巨大的市场竞争中立足并脱颖而出，国内各大商业银行已开始在各方面进行探索，为实现顺应经济发展的改革转型做出了诸多尝试，银行网点的改革转型也被提上了日程。其中银行零售业务为客户提供一站式打包产品和服务，运用现代经营理念，依托高科技手段，是银行开辟新市场、实现新改革的主要途径，也是未来银行业发展的主要趋势，在各网点实现零售业务的改革落地就显得尤为重要。
早在几年前工商银行已经提出了“大个金”的概念，实际上就是将零售业务扩大化，不再局限于“零售业务就是银行针对个人的业务”的概念。要真正实现“大零售”的发展战略目标，就需要从每一个银行网点开始改革，并因地制宜地提出相应的零售业务改革方案，才能真正实现改革落地，每个网点才能紧随总行的改革转型脚步。
一、明确零售范围，优化业务流程
目前国内大多数银行对银行零售业务的界定仍然局限于是银行为个人客户提供的金融服务，是与公司银行相对立的个人银行。要实现“大零售”的目标，首先就是要明确零售业务的范围，普及零售业务的概念，打破个人与公司业务相分离的业务布局。银行零售业务是向个人、家庭以及企业提供综合性、一体化的金融服务，包括日常的存取款业务，还包括投资理财、结算、汇兑、代理服务、委托咨询等金融服务业务。总的来说，银行零售业务就是针对个人与公司的负债业务、资产业务以及中间业务。其中负债业务就是商业银行发挥资产融聚的功能，包括日常的活期存款、定期存款、信用卡存款，还有金融债券、大额可转让定期存单等；资产业务最主要的收入来源就是贷款，这是银行将吸收的资金进行充分利用获得利益的主要途径，另外还包括贴现、证劵投资、金融租赁等针对个人与企业的业务；中间业务是不构成银行表内资产、表内负债，形成银行非利息收入的业务，包括汇兑结算、信托、租赁、代理支付、咨询及理财等业务，也将逐渐扩大在银行业收入来源的占比。
明确零售业务的概念之后，需要全体员工进行学习并运用到日常的工作当中，从实践当中得出经验教训。为了实现真正的“大零售”，还需要优化业务流程，各个岗位上的员工实现“大统一”，保证零售业务有秩序并高效地进行。银行零售业务本身就是要打造一站式的产品和服务，这就需要引导员到柜员到客户经理以及网点负责人的有效联动，让到网点办理业务的客户以最便捷的方式、最简短的时间完成业务。优化业务流程最重要的就是要明确各个岗位上员工的职责，可以在大堂自行解决的业务引导员就需要做好分流工作，需要在柜台办理的业务也要做好现金柜与非现柜的分离，需要咨询或者办理理财、贷款、信用卡等业务的也需要与客户经理进行及时的联系与沟通。每个人都需要以网点为团队，互帮互助，而不是互相推诿，并群策群力，为真正高效地实现因地制宜的“大零售”而奋斗。
二、强化员工培训，打造营销队伍
每个银行网点的员工都是这个团队最基本的个体，要实现零售业务的改革落地，首先就需要将零售业务知识在每个员工身上落实，分行要定期开展相应的员工培训，及时将总行甚至是市场上的动态传达到每个员工，保证各个网点能迅速地推进上级传递的新动态。除此之外，进行员工培训时不仅仅要针对不同岗位的员工进行差异化的培训，还要有整合的意识，将各个岗位上最基本的知识普及到每一位员工，在实际工作中才能做到有效联动，在接触到客户需求的第一时间就能够找到解决办法并提供最快捷的途径，打破大堂将客户推给柜台、柜台推给理财室低效的工作局面。做好员工培训工作之后，各个网点负责人就需要针对本网点以及本行员工的特点，优化员工队伍管理体系，强化队伍建设，明确引导员、柜员的职责，细化客户经理当中理财经理、营销经理、产品经理的工作内容。除此之外还要打造营销队伍，落实零售业务的同时为网点的效益增值出一份力。所以在进行员工培训是不仅需要传递总行的新动态，还要加强营销技巧的培训，提高员工在工作中的销售能力。在国外，最佳的零售银行其销售队伍占整个零售业务人员的55%左右，而一般的零售银行的销售队伍只在30%左右，一支营销队伍在网点的发展中就显得尤为重要。然而网点的营销不是单单依靠客户经理在努力，销售任务和目标还需要到达每一位员工，引导员积极向客户推介办理信用卡；柜员要识别不同水平的客户针对性推介产品，尤其是电子银行业务，培养客户自助设备以及客户端操作的意识，减少客户在柜台的等候时间；客户经理办理信贷工作时还可以针对性地营销符合客户消费水平的理财产品，除了“引起来”的客户群体，客户经理还需要“走出去”拓展客户群体。网点中的每一位员工在各司其职的同时还能够进行协调营销，扩大销售队伍的同时还能够实现零售业务的高效运转。
三、提高服务水平，建设网点文化
众所周知，银行业也是服务行业，客户来网点办理业务的同时也需要得到优质的服务，然而还是经常会在网上看到类似“银行员工大战客户”的报道，银行工作人员一度被推上负面形象，提高银行业的服务水平迫在眉睫。“微笑式服务”一向是服务行业推崇的服务方式，但是银行员工作为服务的付出方，客户是接收方，“微笑式服务”只能是提高服务水平的一个途径，让微笑出现在客户脸上才是服务的目的。另外，为了避免员工与客户之间发生冲突，需要提升银行从业人员自身的素质，也需要定期开展解压活动，而不是让员工带着情绪上班，再度让银行从业人员被外界视为权力的象征而敌视。
临柜期间，注意到有一些客户因为没有为其办理不可代办的一些业务、或者为了达到分流目标而拒绝办理小额业务、抑或需要走繁琐的程序才能办理业务等情况而产生情绪，客户首先将情绪发泄至工作人员身上，再扩大整个网点甚至是谩骂职责银行。这些现象说明仅仅提高工作人员的服务水平是不够的，还需要针对网点的特殊情况建设相应的网点文化，让每一位来网点办理业务的客户都有宾至如归的感受，办理业务的过程能够实现员工与客户之间真正的交流，通过网点提供最佳服务和产品提高客户的忠诚度和销售额，实现双赢。
四、加强网点规划，实现零售转型
网点作为银行最基本的单位，也是各大银行进行零售业务转型的重点建设对象。零售业务主要运用现代经营理念，依托高科技手段开展的金融业务，为了实现银行网点的零售转型，就需要提供高质量的软件与硬件设备。要对网点的管理人员进行培训，对网点的发展具有前瞻性，了解整体的运转以及基本的业务流程，从而切实际地对网点进行规划，对员工进行岗位分配，让每一个人在各自岗位上都尽最大的实力。为了实现零售转型还需要实现网点网络资源优化以及自助设备多样齐全，培养客户自助服务的意识与能力，逐渐将简单的零售业务与柜台分离，打造高效并有秩序的银行网点氛围。
银行的零售业务是银行业转型的基础，实现零售转型是银行业改革发展的起点。要实现零售转型，就需要员工、客户、网点等的全面配合，加强一个网点的团队建设，彼此之间高效配合；提升客户服务质量，要识别客户，进行差异化的优质服务，打造贵宾通道；完善考核机制，展现公平公正的考核，提高员工工作积极性。总的来说，网点要为客户提供高质量服务和高收益产品，提高客户的忠诚度，还需要提高网点的整体运营效率，从而降低网点的运营成本，从软件与硬件上支持网点规划与零售业务的改革落地。
结语
通过本篇调查报告的撰写，笔者发现银行零售业务的改革落地是银行业转型的起步，落实每个网点的零售业务转型都显得尤为重要。但是每个网点都有自己的特点，所以网点的零售业务转型不能只做上级政策的搬运工，还应该因地制宜，从自身的优势与劣势着手，针对性开展零售业务的改革。虽然在零售业务改革落地过程中还会出现诸多问题，可能缺乏清晰的市场定位，可能未能实现客户与资源的优化配置，也可能会与其他银行的转型趋同的倾向，但是只要我们从实际出发，团结一致、众志成城，实事求是地做好业务、营销、服务的每一步，一定能实现零售业务的改革落地，为零售业务转型贡献一份力量，从而为整个银行业的转型发展奠定基石，走出一条契合经济金融“新常态”的发展道路。
招商银行的零售业务 第6篇
基于SWOT分析的中资银行零售业务竞争策略探析
作者：邢 戈 付景远
来源：《沿海企业与科技》2010年第03期
[摘要]中资银行近年来已经逐步将零售业务作为未来发展的重点。文章利用SWOT分析方法对中资银行发展零售业务的优势和劣势以及面临的机会和威胁进行系统分析,并以此为基础提出相应的竞争策略。
[关键词]竞争策略;中资银行;零售业务;SWOT分析
[作者简介]邢戈,聊城大学管理学院讲师,山东聊城,252059;付景远,聊城大学管理学院副教授,山东聊城,252059
[中图分类号] F830.3 [文献标识码] A [文章编号] 1007-7723(2010)03-0009-0003
银行零售业务是商业银行向个人、家庭和小企业提供的各种业务的总称。相对于批发业务而言,零售业务具有单笔规模较小、风险分散、收益稳定且易于发展中间业务等诸多优点。在主要的国际银行中,零售业务对总利润的贡献率大都在50%以上。中资银行近年来也在不断加快从批发业务向零售业务倾斜的步伐。以工商银行为例,2008年其零售业务收入已经占总营业收入比重的35%,其中个人银行类理财产品销售额比上年增长7.7倍。如今我国银行业全面开放已经有三年的时间,外资银行的在华零售业务已初具规模,对中资银行形成了强大的竞争压力。在这种背景下,利用SWOT分析方法对中资银行发展零售业务的内外部因素进行分析,并提出相应的竞争策略无疑是非常必要的。
一、S(Strengths)——优势分析
(一)政治风险优势
外资银行虽然与中资银行形成了激烈的竞争,但它们却不得不面对东道国银行所无需面对的政治风险。国际知名的跨国公司专家帕拉哈拉德和伊夫•多茨指出:跨国公司在全球竞争中,东道国和其母国政府的政策法规往往会扭曲竞争动态。很显然,外资银行的母国与我国之间的外交及贸易关系的变化以及我国本身的政治、经济因素的变化都会对其经营产生不可预知的影响。外资银行所面临的政治风险不仅会对其竞争战略产生约束,而且无形中降低了它们在公众心目中的信誉保障。因此,与外资银行相比,中资银行无疑具有信誉方面的优势。
(二)机构网络优势
经过多年的发展和积累,中资银行大都已经基本形成覆盖全国的机构网点体系。由于最佳网点位置的稀缺性,外资银行在短期内很难在这方面有大的突破。
(三)惯性消费优势
惯性消费是指消费者在购买某一品牌的产品或服务以后,如果该品牌达到了某一特定的最低满意水平,消费者就会惯性地反复购买该品牌的产品或服务。惯性消费主要是由于品牌转换过程中会耗费大量的时间和精力用于信息收集和决策,而且还面临达不到期望的风险。因此,消费者往往选择遵循相对简单的决策规则,即在购物和决策上花费的时间和精力最小化。在外资银行进入以前,中资银行已经积累了大量的长期客户,消费的惯性使得外资银行在争夺客户时无疑要付出更多的成本。
二、W(Weaknesses)——劣势分析
(一)零售业务经验不足
大部分外资银行在20世纪90年代就已经开始将零售业务作为战略经营的重点,而中资银行零售业务的快速开展只不过是近几年的事情,在经验上与外资银行有较大的差距。“学习曲线”理论表明,随着经营某项业务时间的增加,单位产出的成本也会下降。出现这种现象的原因在于相关人员由于经验的积累,使得工作技能更加熟练,犯错误的概率不断降低,推出的产品也更加符合市场需求。由此可见,经验也是影响竞争态势的关键因素之一。
(二)零售客户的开发与管理能力不强
中资银行以往对零售客户的服务往往只注重交易环节,在客户细分、差异化营销、售后服务等方面都与外资银行存在不小的差距。首先,中资银行在客户信息收集方面还比较初级,缺乏完备的客户档案和数据库。其次,由于不能对客户进行科学的细分,造成零售业务的营销手段单一化、趋同化,无法针对不同的客户群体进行差异化营销。
(三)零售业务产品开发能力较弱
目前,中资银行对零售业务产品的开发仍处于主观判断或单纯模仿的阶段,利用细致的市场研究和相应的金融工具独立开发新产品的能力还非常欠缺。产品开发能力的缺失也使得中资银行的零售业务产品种类单一,无法将客户多样化的需求转化为利润。
三、O(Opportunities)——机会分析
(一)个人信贷消费前景广阔
首先,由于消费对我国经济增长的贡献率一直偏低,因此国家对信贷消费的支持力度在不断加大。2009年3月,央行、银监会下发了《关于进一步加强信贷结构调整促进国民经济平稳较
快发展的指导意见》,提出要鼓励发展消费信贷,做大做好消费信贷市场。应该说,政策的推进已经成为消费信贷快速增长的坚实基础。其次,我国居民近年来的消费方式和观念发生了很大变化,利用银行贷款提前体验高品质生活已经成为人们的重要选择。
(二)小企业融资需求巨大
随着市场经济的发展,小企业已经成为我国经济中最具活力、增长速度最快的组成部分之
一。一般来说,小企业仅仅依靠自身的资金积累往往难以满足快速发展的需要,外部融资意愿非常强烈。近几年国家也出台了一系列支持中小企业融资的政策,鼓励各金融机构设立中小企业信贷专营服务机构,创新中小企业金融服务模式和业务流程。随着企业信用体系和信贷风险分担机制的不断完善以及中资银行风险控制能力的增强,小企业融资业务将会成为未来中资银行重要的业务发展领域和利润增长点。
(三)外资银行进入的溢出效应
外资银行进入的溢出效应是指由于外资银行的进入或参与,东道国银行获得的生产率方面的进步。外资银行进入的溢出效应可以分为两个层面:一是示范效应。外资银行在零售业务领域所拥有的先进的管理方法、丰富的金融产品以及高水平的客户服务都会通过一定的传递渠道,被中资银行所模仿和学习,从而产生示范效应。二是竞争效应。外资银行的进入对中资银行形成了强大的竞争压力,必将促使中资银行采取各种措施提高经营效率,增强竞争能力。
四、T(Threats)——威胁分析
(一)外资银行发展迅速
随着我国银行业的全面开放,外资银行的发展步伐在不断加快。截至2008年底,已经有46个国家和地区的196家银行在我国设立了237家代表处,这些外资金融机构在国内的资产总额已突破1.3万亿元。同时,外资银行参与中国市场的广度和深度也在进一步增加,其在我国经营的业务品种已经达到100多个,甚至已经进入农村金融市场。应该说,外资银行在快速发展中将更加适应中国市场,必将对中资银行形成更加强大的竞争压力。
(二)优秀人才面临流失
外资银行在短期内难以培养出了解中国市场的中高级金融人才,这就决定了它们必定要同中资银行展开人才争夺。由于外资银行具有一定的品牌优势以及更加科学的人力资源管理体系,中资银行吸引和保留中高级金融人才的形势不容乐观。随着外资银行快速发展,人才流失将是中资银行发展零售业务不可忽视的障碍。
五、中资银行发展零售业务的竞争策略
(一)提高零售客户开发与管理水平
首先,要加强对客户基本信息的管理。中资银行应该详细收集和分析客户的基本信息,并以此为依托对客户进行细分,对不同层次的客户采取有针对性的营销手段,提供满足客户个性化需求的产品和服务。其次,要加强优质客户的筛选,为优质客户提供全方位的高质量服务,改变过去零售业务服务大众化、趋同化的缺点,重视高端客户的开发和保留。最后,要大力推广信息技术在客户服务中的应用。未来银行零售业务的发展将更多地取决于以信息技术为支撑的服务方式的应用程度。中资银行应该有计划地增加自动柜员机、电话银行以及网上银行等方式的应用,为零售客户提供更加便捷的服务。
(二)提高零售业务的风险管理能力
要想把握个人及小企业信贷市场快速发展的机遇,风险管理能力是重中之重。首先中资银行要通过引进人才、参加高端培训等方式积极学习外资银行较为成熟的风险管理经验和方法。其次,要针对零售业务客户分散化、业务处理批量化以及风险分布概率化的特点,创新风险识别、风险度量和风险转移的风险管理过程。最后,要重视零售业务部门、风险管理部门和风险管理窗口之间职能关系的调整,使零售业务的风险管理切实成为银行全面风险管理的重要组成部分。
(三)采取具有针对性的人力资源竞争策略
中资银行相对于外资银行具有更大的网点规模,这意味着有能力提供更多的岗位选择。中资银行可以通过有效的人才测评及考核机制,以大量的岗位为基础建立企业的人才库,并通过与业内的国际顶尖培训机构合作进行相应的培训,加快培养具有国际竞争力的高端人才。另外,对于企业的核心员工要通过制定相应的期权奖励和福利沉淀计划防止其流失,同时还要注意与之签订非竞争条款和保密协议。
[参考文献]
招商银行的零售业务 第7篇
今年以来，全行个人金融（零售银行）业务认真贯彻落实省、市行工作要求，注重储蓄业务的基础地位，积极拓展理财业务市场，不断创新销售方式，加快推进营销渠道和队伍建设，个人金融（零售银行）业务呈现了良好的发展势头。
一、20××年个金工作成绩显著。
回顾20××年，在外部经营形势复杂多变的情况下，全行上下坚定信心，扎实工作，全行各项业务经营保持快速健康发展，特别个人金融（零售银行）业务为全行的业务发展作出了较大的贡献，个人金融（零售银行）业务各项指标呈现快速发展态势。
一是个人金融（零售银行）资产增势迅猛。今年以来，全行始终将储蓄存款作为重中之重工作来抓，把存款增量同业争先进位作为考核存款工作成效的基本标准，在全行扎实开展旺季储蓄存款竞赛、批量营销竞赛、代发工资专项竞赛等系列营销活动，加强个金与公司部门的捆绑营销，抓住市场信息，制定项目攻关计划，实现批量业务拓展日常化。同时，深化储蓄存款和理财业务的互动发展，大力营销灵通快线、第三方存管、存贷通等优势产品，实现客户资金在我行的封闭运作。全年，销售全口径个人金融（零售银行）资产额44935万元,同比增加20482万元，同比增幅为83.8%。其中：储蓄存款增加17380万元，在08年较快发展基础上保持一定幅度增长，同比多增964万元；销售基金14079万元，同比增幅为289%；销售人民币理财产品10355万元，同比增幅为588%；销售保险3121万元，同比增幅为7.1%。
二是个人信贷业务跨越发展。坚持抓住住房开发贷款龙头，关注 全县土地拍卖信息，加强与国土、规划、建设等部门联系，在对全县20多个项目筛选基础上，重点营销××、××项目，通过省行审批额度1.74亿元，开发贷款较年初净增13900万元。在个人贷款的发展上，始终坚持以客户为中心，以市场为导向的经营宗旨，调整充实营销力量，优化劳动组合，提高工作效率，实施限时服务。对重点房地产开发项目和重点市场，行领导带队营销，实现营销储备一批、评估报批一批、发放见效一批的梯次发展。同时，抓住房地产市场回暖的机遇，组成营销小分队，深入到各地房地产开发公司、开发楼盘、专业市场，营销开发贷款、个人住房贷款、个人消费和个人经营等贷款业务，主动出击，营销优质客户。全行各项个人贷款比年初增加12839万元，比××年多增12480万元，其中个人住房贷款增加12093万元、个人消费（含经营贷款）增加2746万元，个人信贷业务增长额占全行增量82%，余额占比较年初上升4.5个百分点。增量四行占比第二、前三季度一直保持增量市场第一。
三是个人中间业务收入快速增长。为确保个人中间业务收入的快速提升，全行一方面继续加大个人结算业务收入的营销，在全行开展“开卡送好礼，牛年新惊喜”牡丹卡营销活动，并以信用卡分期付款业务带动客户持卡需求，有效激励持卡人刷卡消费，促进银行卡消费额、发卡量双提升，全年发放牡丹灵通卡17828张，年费收入达到79.5万元、个人结算业务收入达到370万元,同比分别增加28.5和107万元，信用卡分期付款业务在启动慢的情况下，全年实现收入30万元，其中四季度实现收入23万元。另一方面加强对优质客户的维护，积极运用灵通快线、货币基金、第三方存管、存贷通等优势产品 竞争和维护客户，做大客户“资金池”。为激发网点柜员和客户经理营销保险、基金等产品的积极性，将“直通式考核”和“销售产品兑换奖品”全部兑现到员工，激发了员工的销售热情。全年实现个人中间业务收入645万元，同比净增316万元，特别是四季度实现收入200万元，为全行利润目标顺利达成贡献作出重要支撑。
四是客户维护能力明显提升。为做好优质客户维护工作，根据市分行贵宾理财中心考核办法，落实行长、分管行长、网点主任和客户经理的日常对中高端客户的维护责任，并将中高端客户的拓展、建档等指标纳入网点主任和客户经理积分考核。通过赠送礼品、举办理财沙龙、健康增值服务等活动开展高端客户的维护工作。11月末，全行个人中高端户数量达到5191户，比年初增加916户，中高端客户资产达到68625万元，占全行资产总额的64.6%。当年新增私人银行客户4户、新增存款4506万元。
成绩取得来之不易，存款问题也不容忽视。
1、市场竞争力不强问题依然未能得到根本改观，一是较多的指标在同业竞争中处于弱势。二是持续发展的后劲不足，如储蓄存款在一季度排名第二的情况下，二、三季度出现下滑现象。三是基础工作和基础性产品不够扎实，如客户维护工作不够系统和持续，维护的质量不高；灵通卡的发卡量，我行不仅排名第四，且占比很低，也影响了其它关联业务的发展。
2、网点的功能作用发挥不理想。表现在：一是较多指标的网均数在系统内排名靠后；二是大多数网点习惯于传统的被动营销方式，发展新业务、拓展新客户的意识和能力较弱，在一项新产品推出时，不少网点会出现零销售或较低的销售水平，三是产品交叉销售意识不强柜员或客户经理在向客户营销产品时，往往是就产品卖产品，交叉营销意识不强。
3、大型商贸市场拓展不力。虽然我行对大型商贸市场的部分客户提供了部分金融服务，但工作远远没有到位，表现在：对各类商贸缺乏针对性的产品包装和组合营销方案，对市场的营销缺乏整体的规划和措施，同时，对个体经营者的融资需求，一直缺少对应和有效的信贷政策支撑，因此，没有真正将我行的业务产品渗透到大市场、个体经营者之中。
4、中高端客户维护工作还不到位。少数网点对中高端客户维护工作仍然不重视，思想上仍存在偏差，极少数网点主任对支行决策布置落实不到位，执行力有待进一步提升。
二、20××年旺季目标任务
当季新增储蓄存款33920万元、日均16960万元，季末增量四行占比确保第二；信用卡新增发卡2000张、代理保险销售1800万元；个人贷款净增7000万元，季末增量四行占比确保第一。市行专业考核确保前三。杜绝案件和重大经营事故的发生。
三、20××年工作安排
(一)抢抓机遇，促进个金业务再上新台阶
今年，我国经济已经企稳回升，预计今后一段时期我国经济仍将保持平稳较快发展，随着城乡居民收入水平的不断提高，居民投资理财需求也将进一步扩大，这为个金业务发展提供了巨大的市场空间和机遇，全行一定要从可持续发展的战略高度认识和定位个金业务。增 4 强机遇意识和紧迫感，要主动出击、大力竞争，花大力气提高我行的市场份额。支行将加大个金指标问责力度，确保提升市场位次和份额。
(二)开拓市场，夯实个金业务发展基础
结合本地区实际，要重点抓住以下几个方面：一是优质代发工资市场的营销。确保20××年把代发工资渗透率提高至10%。二是批量储蓄的营销。主要包括拆迁补偿款、企业改制安置费、社保资金、企业年金、公务用卡等。三是大型专业市场的营销。明年要成功竞争专业市场3个，投放个人经营贷款1亿元。四是个人住房市场营销。明年要营销两个以上的开发项目，确保每个项目实现按揭贷款目标。五是个人理财市场营销。20××年，个人理财产品销售额要达到1亿元。在重点做好以上五类市场拓展的同时，还要加强第三方存管市场、个人外汇业务市场、私人银行业务市场的拓展，不断提高客户满意度。
三、转变服务方式，丰富优质客户服务内涵
20××年是总行确定的“服务××年”，我们要充分发挥贵宾理财中心在人员、环境、流程等方面的优势，以专业的客户经理团队、温馨私密的服务环境、高效流畅的服务流程来提高客户的满意度，打造服务品牌。继续实施“客户服务精细化项目”，建立营业网点、客户经理服务检查工作机制，促进服务管理的常态化。
四、加强队伍建设，提升营业网点的竞争能力
要配足配强网点的营销人员，充实客户经理队伍。成立由对公、对私、个贷客户经理组成的专业团队，负责集群类市场的调研分析、上门营销、维护管理，保证我行集群式营销模式的有效实施。对网点管理人员强化经营管理、市场营销、队伍建设、风控管理等方面理论 与实务培训；对客户经理强化金融理财师资格、市场环境、营销技能、资产配置、客户关系管理与产品功能培训。通过系统化、专业化的培训来提高营销队伍的业务素质和实战能力。
五、强化风险防范，提高个金业务内控管理水平
在风险防范上，我们要警钟长鸣，全行要注重对客户经理行为动态管理，要定期召开个人客户经理行为动态分析会，全面、及时了解和掌握个人客户经理的日常行为动态，切实加强对个人客户经理的教育、管理，常敲警钟，防微杜渐，筑牢思想道德防线，防范案件的发生。要加强对个人理财业务和各项产品销售的合规性管理，做好客户风险评估、产品风险揭示、业务凭证管理、人员业务培训等项工作。积极探索建立客户回访制度，对重点业务、重点客户进行回访，对个人客户经理的工作进行评价和监督，防止客户的理的道德风险和操作风险。要将期房按揭后续抵押、违约贷款、不良贷款和档案管理作为个人贷款风险管理重点。加强合作机构准入管理，坚持落实双人见客、面谈面签、实地看房、换手操作等制度，按项目建立期房抵押登记台账，联合开发企业加大两证及他项权证催办力度，不断提升期房抵押办证率。完善贷后管理，明确职责，加强日常监测督导力度及频度，加快违约及不良贷款的清收处置进度，提升贷后管理工作质量，为个人金融（零售银行）业务的持续健康发展提供良好的经营环境。
个人金融（零售银行）业务部
招商银行的零售业务 第8篇
1 高端客户市场壮大对银行零售业务的影响
1.1 零售银行的市场发展空间
随着社会的不断发展, 我国国民经济也在持续、稳定的增长, 人们的生活水平有了较大的提高, 而且高收入人群的比例在不断上升。改革开放以来, 我国出台了较多的政策, 对私营企业以及民营单位进行了大力的支持, 鼓励一部分人先富起来, 然后实现共同富裕、高收入的人群主要是企业的高管、私营业主、娱乐明星等, 为了实现资产的增值, 很多人都会购买银行的金融业务, 银行的管理人员应充分利用高端客户这一资源, 为银行创造出更大的利润。
1.2 高端客户主动参与为银行零售业务的发展提供了帮助
人们的生活水平在不断提高, 收入也在不断增加, 很多人都有了投资的意识, 对银行金融服务业务的需求量增加了, 随着社会的不断发展, 我国居民金融资产结构发生了较大的改变, 房地产行业在金融市场中的地位不断上升, 已经成为了我国的经济产业支柱。另外, 我国债券以及其他金融产品的发展规模在不断扩大, 基金的规模也有了成倍的上涨。
不同阶层的人在投资意向方面有着较大的差异, 一般高收入阶层的人群投资能力比较强, 投资的机会也比较多, 这实现了金融服务的多样化发展, 银行想要提高自身的竞争力, 必须认准高端客户, 这一群体的个性有着较大的差异, 其也是银行零售业务利润的主要经济来源, 只有充分的开发高端客户, 才能与中外资银行抗衡, 争夺市场中的地位。高端客户经常会受到银行主动营销服务, 其资产管理的意识比较强, 而且也掌握了一定金融投资业务知识, 在推销的过程中, 一定要体现出银行零售业务的优势, 使其在比较的过程中, 可以选择本银行的产品。高端客户在选择银行零售业务时, 会对不同银行之间金融产品的收益以及服务质量进行比较, 其还会参与到零售业务的定价中, 这一情况体现出了现代金融行业的个性化服务。
中资银行的零售业务发展比较缓慢, 而且金融产品的种类比较少, 规模也比较小, 很难满足高端客户对于金融个人业务的需求, 在提供零售业务时, 没有做好差异化服务工作, 这很难留住高端客户, 给商业银行零售业务的发展提供了机会, 商业银行一定要抓住这次机遇, 使高端客户成为商业银行的稳定客户群, 从而保证银行的利润。外资银行在零售业务的发展中, 有着较多的经验, 其建立了完善的经营模式, 对中资银行的发展有着制约作用。
2 提高高端客户对银行零售业务贡献度, 加速银行战略转型
基于以上分析, 中资银行在面临行业竞争加剧, 中国富裕阶层的产生的现实条件下, 如何应对挑战, 抓住发展机遇, 不断创新金融产品, 提升服务水平, 做强自己的品牌, 做好零售银行业务, 是摆在面前的现实选择。
2.1 以产品创断为抓手, 满足高端客户的个性化金融需求
2.1.1 持续优化高端客户服务流程。
不断进行流程的梳理和优化, 缩短服务和需求之间的差距, 跟进市场, 走进客户, 切实解决管理环节过多, 流程周期过长, 具体工序繁琐等问题。在了解客户需求, 对同业同质产品进行比较的基础上对流程的多余环节和重复工序进行优化、合并和删减, 对流程的割裂、冲突环节修补弥合, 实现流程在业务条线之间、层级之间的有效对接, 从根本上提高服务效率和市场竞争力。
2.1.2 加强特色个金产品研发, 培育高端客户的信赖和长期支持。
重视打造品牌, 通过产品和服务真正获得忠实的客户群。当前, 商业银行必须做好品牌的定位和形象设计、努力推出能代表本行特色的“精品业务”, 树立安全、稳健、优质的名牌形象, 增强银行的吸引力和亲和力。
2.2 以高端客户的满意度提升为重点, 不断改进个人金触服务
2.2.1 将“以客户为中心”的服务理念植人高端客户金融服务各个环节。
树立以客户为中心的意识, 认识到“没有服务, 就没有市场”的内涵, 进一步树立服务观念, 并把这些观念意识贯穿到一切活动中去, 使服务成为商业银行全行上下的共识, 成为每一位员工的自觉行动。
2.2.2 为高端客户提供个性金融方案。
银行在为客户服务中要以客户为本, 提供人性化服务, 让服务体现更多的人文关怀, 让客户得到享受和满足。同时要注重服务的规范化, 规范化服务是提升企业形象的有效途径之一, 规范统一的标记和业务操作程序, 会使客户无论走到哪里都觉得熟悉而亲切, 让客户不管在什么地方都能体会到企业的这种特色服务。
2.3 实现客户的良性存在和生长, 建立玻此的价位增长点, 达到互动和双赢的目的
完善高端客户管理体系, 维持好与客户的关系, 还要努力维护客户终身价值, 实现银行、客户双赢。客户终身价值体现在客户一生的生命周期的不同阶段对产品的不同需求特点、客户购买产品的颇度和金额, 上次购买是什么时间、下次购买又可能在什么时间。关注客户终身价值的理念要求, 使客户在整个生命周期中给银行带来的经济利润最大化, 而并非使单笔交易的利润最大化。
结束语
通过本文的分析可以看出, 高端客户对银行零售业务的发展有着较大的影响, 随着社会的不断发展, 我国金融市场的结构体系有了较大变化, 而且高收入的人群比例有所增长, 很多高收入人群有了投资以及资金管理的意识, 商业银行为了提高自身的竞争力, 应大力开发高端客户, 为客户提供优质的服务, 还要拓展个人金融业务, 这可以吸引更多的高端客户, 保证银行的经营利益。高端客户是银行利润的主要提供者, 银行的管理人员需要分析客户需求特征, 从而制定出科学的发展规划方案。
摘要：随着银行的不断发展, 很多银行拓展了业务, 为用户推出了较多的个人金融业务, 而高端客户是银行推出的各项个人金融业务的主要利润来源, 所以, 为了提高银行的经营利润, 银行的管理人员应认识到高端客户对银行零售业务的影响, 还要制定出促进银行经营利润增长的规划方案。银行之间的竞争比较激烈, 为了提高竞争力, 银行的管理人员应不断的拓展市场, 还要对高端客户的需求特征进行分析, 了解客户的金融需求, 促进银行个人业务更好的发展, 从而为银行谋取更大的利润空间。
关键词：高端客户,银行,零售业务,影响,对策
参考文献
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