公司品牌战略规划

2024-06-05

公司品牌战略规划（精选6篇）

公司品牌战略规划第1篇

新公司品牌战略规划和执行计划

自我国实行市场经济依赖，商（产）品的出售和流通××与品牌有关，纵观国内外商（产）拼的发展经历，可知品牌的树立及其影响力是巨大的。它给产品所赋予的附加值及提升客户对产（商）品的认可是所有知名企业和知名产业得以畅通的主要原因之一。品牌知名度广了，其产品抵御市场风险的能力也在相应加强。国内房地产经过十几年来突飞猛进的发展，能在全国乃至各大城市占有一定市场份额的，一定是大牌的知名的品牌开发企业。例如在武汉去的不俗业绩的万科、保利、金地、绿地及本土开发企业福星惠誉等等。其发展过程中，均把“先树牌子，再做产品”当作市场营销的常规操作手段，有些知名企业还设有专业的“品牌部”由专业人员对其品牌进行维护和推广。

地产集团自成立以来，经过数年的发展，形成了土地开发、公共公益性建设以及房地产开发三大主营业务，也就是我们常说的“三足鼎立”。在这“三足”中，集团和旗下所有成员公司在这几年市场黄金期内，在品牌先行或树立品牌方面要么没做，要么做的还不够。甚至连“地产集团”这个？招牌出了在政府、机关层面叫得响些意外，在一些业务主管部门和百姓心目中，并未形成一定的形象和品牌。集团旗下的两个公司统建和城开，由于其再本土开发周期长、特别在2010以来，在武汉市房地产开发上总是排在第三，占有一定的市场份额。所以，这两个公司的品牌和口碑甚至响亮于地产集团。但是近几年来，随着央企、外企和知名上市公司进入武汉开发市场，凭借其雄厚的现金实力和成熟的开发理念，已经成为武汉市房地产开发业的中坚力量。集团在武汉房地产上的市场份额在逐年降低。加上这些年来，集团及旗下成员公司开发产品单一，没有？？亮点，因此说，我们面临被市场“遗弃”的风险是存在的。因此，在集团实施大开发战略，成立新公司以后，需及时确立一整套品牌战略规划并得到有效执行。其目标是能在一至两年内让新公司树立良好的市场形象，并通过产品创新、换代和先进的营销方式重新抢占应有的市场份额。

一、什么是品牌战略规划

品牌战略规划是建立以塑立强势品牌为核心的企业战略，将品牌提升到企业经营战略的高度，其核心在于建立与众不同的品牌识别，为品牌建设设立目标、方向、原则与指导策略，为日后的？？品牌建设战术与行为制定“宪法”

二、品牌战略规划的流程

第1步、品牌诊断和定位

对品牌进行诊断定位，是决定品牌战略规划成果与否的第一步，并且品牌诊断和定位也是一项非常严谨细致的工作。

品牌诊断调研的内容包括：品牌所在市场环境、品牌与消费者的关系、品牌与竞争品牌的关系、品牌的资产情况以及品牌的战略目标、品牌架构、品牌组织等等。

第 2 步、规划品牌愿景和目标

品牌愿景就像迷雾中的灯塔，为航船指明前进的方向。

品牌愿景就是告诉消费者、股东及员工：品牌未来的发展的方向和品牌未来的目标。

第 3 步、提炼品牌核心价值

品牌核心价值是品牌的灵魂和精髓，是企业一切营销传播活动所围绕的中心。

提炼品牌核心价值应遵循以下原则

1．品牌核心价值应有鲜明的个性。当今需求多元化的社会，没有一个品牌能成为通吃的“万金油”，只有高度差异化，个性鲜明的品牌核心价值才能“万绿丛中一点红”，以低成本吸引消费者眼球。

2．品牌核心价值要能拨动消费者心弦。提炼品牌核心价值，一定要揣摩透消费者的的价值观、审美观、喜好、渴望等等，打动他们的内心。

3．品牌核心价值要有包容性，为今后品牌延伸预埋管线。如果随着企业发展，品牌需要延伸，发现原来的品牌核心价值不能包容新产品，再去伤筋动骨地改造，则将造成巨大的浪费。

第 4 步、制定品牌中长期战略

品牌核心价值确定后，应该围绕品牌核心价值制定品牌战略，并尽最大可能使其具有操作性。

品牌战略是统帅企业一切营销传播活动的大法，它使企业一切营销传播活动有法可依，有章可循。

品牌战略由品牌战略架构和品牌识别系统构成。

品牌战略架构主要确定的问题

1．企业是采取单一品牌战略，还是多品牌战略，担保品牌战略等等；

2．企业品牌与产品品牌的关系如何处理？

3．企业发展新产品是，是用新品牌，还是用老品牌来延伸，还是采用副品牌来张显新产品个性；

4．新品牌、副品牌的数量多少合适；

5．如何发挥副品牌反作用于主品牌的作用。

品牌识别系统品牌识别系统包括：品牌的产品识别、理念识别、视觉识别、气质识别、行为识别、责任识别等等，在这些识别系统中，具体界定规范了一个品牌的企业理念文化，价值观和使命，品牌的产品品质、特色、用途、档次、品牌的产品包装、VI 系统、影视广告、海报、品牌的气质特点、品牌在同行业中的地位、品牌的企业社会责任感、品牌的企业行为制度、员工行为制度等等。

这些品牌识别系统具体界定了企业营销传播活动的标准和方向，使品牌核心价值这个抽象的概念能和企业日常活动有效对接具有可操作性。把品牌战略的文字性东西，分解到产品的研发、生产、品质、特色、渠道、广告、促销、服务等方面，甚至每个员工的行为上。

第 5 步、配置品牌机构和人才

许多企业非常重视品牌管理，但品牌管理的组织机构设置并不科学。许多企业品牌经理设置在市场部中，等同于一般意义的广告经理，他们的作用也只是广告宣传，视觉设计等，还没有在品牌战略管理层面发挥作用。

对于实力雄厚、品牌较多的企业可以借鉴一些成功的经验。

对于其它多数以品牌为核心竞争力的企业，建议成立一个由精通品牌的公司副总挂帅，经营部部主要负责，其它部门参与的品牌管理组织，从而有效组织调动公司各部门资源，为品牌建设服务。品牌管理组织应拥有产品开发定位的建设权、市场费用支配权、产品价格制定建设权等，从而把握品牌发展的大方向。第 6 步、品牌传播和推广

品牌战略一旦确定，就应该进行全方位、多角度的品牌传播与推广，使品牌深入人心。

品牌传播与推广没有一成不变的模式，企业应该结合自身情况制定相应的传

播与推广策略。

品牌传播与推广应把握的原则：

1．合理布局运用广告、公关赞助、新闻炒作、市场生动化、关系营销、销售促进等多种手段。例如，可口可乐在中国捐建了 50 多所希望小学和 100 多个希望书库，使 6 万多名儿童重返校园。单一的广告往往只能提高品牌知名度，难以形成品牌美誉度，更难积淀成品牌文化。地产集团自身实力不弱，想搞一个品牌？？公关活动并投入一定的资金也不是件难事。

2．根据目标消费群的触媒习惯选择合适的媒体，确定媒体沟通策略。媒体也不是件难事，不一定非得是大牌传媒机构，但一定是适合产品阶段与市场阶段的。

3．品牌传播要遵守聚焦原则。千万不可将有限的资源“撒胡椒面”似地盲目乱投，而应进行合理规划与聚焦，在某一区域市场“集中兵力打歼灭战”。

4．品牌传播要持久、持续。品牌的提升是一项系统工程，需要长久的投入与坚持，“老鼠啃仓”的结果只能是前功尽弃、半途而废。

第 7 步、维护品牌的一致性

一个强大的品牌不是由创意打造的，而是由“持之以恒”打造的。

品牌核心价值一旦确定，企业的一切营销传播活动都应该以滴水穿石的定力，持之以恒地坚持维护它，这已成为国际一流品牌创建百年金字照牌的秘诀。横向坚持：同一时期内，产品的包装、广告、公关、市场生动化等都应围绕同一主题和形象。

第 8 步、精心策划品牌延伸

一个品牌发展到一定阶段推出新产品，是用原有品牌还是推出新品牌，这时就应打好品牌延伸这张牌。

在竞争日趋激烈的市场上，要完全打造一个新品牌将耗费巨大的人力、物力、财力。

然而，品牌延伸是把双刃剑，它可以是企业发展的加速器，也可以是企业发展的滑铁卢。

所以品牌延伸应该谨慎决策，一定应遵循品牌延伸的原则：

1．延伸的新产品应与原产品符合同一品牌核心价值。例如：地产集团新

公司树品牌的立足？？？可以采用“缔造城市价值，建设城市未来”

2．新老产品的产品属性应具有相关性。

3．延伸的新产品必须具有较好的市场前景。

公司品牌战略规划第2篇

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战略发展规划中期报告中国xx航空股份有限公司中国航空股份有限公司

会议日程安排: 会议日程安排

08:15 08:20 08:20 09:30 欢迎词及介绍使命和愿景公司战略主营业务关键成功因素讨论中间休息关键业务流程分析: 介绍关键业务流程分析运行控制中心网络管理预算和绩效管理 IT 航空安全讨论中间休息组织及企业文化: 组织及企业文化介绍对现有组织的评价就业及职业资格新公司(NewCo)就业及职业资格新公司企业文化评价讨论总结和下一步工作介绍 Philipp Goedeking Philipp Goedeking Philipp Goedeking Stefano Sala Gunnar Krauss 1 09:30 09:40 10:50 11:00 11:45 3 11:00 Philipp Goedeking 吴奇 Philipp Goedeking 王拓轩 11:45 11:55 上海芝加哥货运航线的载运率总体上与市场水平持平，其国际至国内段的货运量仅为国内至国际段的38% ? 低回程载运率和低收益水平（相比于香港）是导致该航线发生1.27亿（毛利）亏损的原因

南航全货机

去程占回程的百分比

欧洲

去程

北美

亚洲

回程

南美 1)2001 太平洋地区

非洲

中东

其他地区

来源: Airbus Global Market Forecast, 民航总局, 罗兰贝格分析

2001年南航的利润主要来自国内跨区域航线，而远程航线和区域内航线年南航的利润主要来自国内跨区域航线，年南航的利润主要来自国内跨区域航线亏损严重 2001年南航利润分析

毛利

香港国内跨区域航空运输 13.73亿人民币 16% 9% 1.7亿人民币其它亚洲航线 1.7人民币

占全公司营业收入的比例国内区域内 610万人民币-34% 3.5亿国际长航线（包括货机)用于抵补管理费用和间接运营成本所必须达到的边际贡献率

来源：南航，罗兰?贝格分析

南航大家庭在市场和运营方面上的关键成功因素 1 2 3 4 5 6 7 8 9 进一步提高在人口稠密，经济发达的中国南部沿海、中部沿海和北部沿海地区的市场份额，特别是在北京和广州充分利用南航大家庭72%的国内市场覆盖率机会。集中于区域间市场根据市场需求调整飞机机型及配置：目前机队的规模已经能满足增长的需要，而机队的配置需要进行重新评估满足不断增长的国内旅游市场的需求利用规模优势来缓解由于旅客流量季节性波动带来的压力提高航班正点率来提高客户满意度将资源重点放在几条关键国际航线上并提高市场份额。捍卫南航在香港和东南亚市场上的优势地位寻找机会来平衡去程和回程的货运量提高货运服务的市场知名度和吸引力 E.主营业务战略

与整合不相关的业务战略将集中关注以下七个方面 A 客运业务 B C 制定提高国际远程航线利润水平的业务战略评估未来机队组合的方案分析非民航总局直属航空公司被三大航空公司并购的各种可能的情景及后果 D 货运业务 E F 提出提高全货机业务财务绩效的具体措施建议分析737QC 业务计划的关键成功因素评估南航发展自己航空快递产品的吸引力总体 G 评估不同的战略联盟伙伴

整合的工作将集中于整合效益高且整合难度低的“黄金流程” 整合的工作将集中于整合效益高且整合难度低的黄金流程” 黄金流程

整合优先顺序矩阵(初步建议)整合的利益

高 “较高的协同效应”

“黄金流程黄金流程“ 黄金流程

中 “较低的协同效应”

“瘦狗瘦狗” 瘦狗低 “很少/几乎不存在协同效应” 高 “不可能” 中 “困难” 低 “容易” 整合难度

管理概要 – 2 重新组织运行控制中心（流程单一负责制）和建立一套完整清晰的指导方针和规章制度是南航运行控制管理所面临的主要挑战。（运行控制管理的整合将在最终报告中讨论）网络规划和网络调整的集中管理不但有助于加强南航大家庭的利润导向和实际的赢利能力。更重要的是使南航大家庭在网络管理部门与运行控制中心（SOC）、机组管理部门和GAMECO的关键界面管理上更为有效建立集中的、予以充分授权的网络控制部门不但对航线网络的利润最大化至关重要，而且也为南航的管理信息系统（MIS）奠定了基础，MIS 系统对南航的联合重组工作将起到非常重要的支持作用南航的IT系统是非常先进的，并且完全有能力支持未来的联合重组工作。IT协调、IT管理和软件开发应进行集中化的管理南航应通过建立一个独立的安全管理部门，并辅之以一种以预防为主（非惩诫性）的安全文化来进一步完善其安全管理体系

F.关键业务流程分析 1.2.3.飞行运行控制管理（SOC）网络和收益管理预算和绩效管理

飞行运行控制管理目前面临的主要问题是缺乏有效的控制和存在着多头管理

航班起飞前72小航班起飞前小时的运行控制工作内容

机组人员管理签派动态控制配载平衡处理与空中交通管制部门的关系维修控制航班计划调整不正常运行管理

主要负责部门

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 运行控制中心机组管理部飞行部运行控制中心运行控制部运行控制中心运行控制部配置平衡部（客运部）运行控制中心，运行管理部广州飞机维修工程有限公司运行控制中心运力网络处运行控制中心飞行部广州飞机维修工程有限公司总值班经理室 ? ? 对航班起飞前的72小时内的运行没有绝对控制权职责划分不清：举例航班计划：航班计划的临时更该由运行控制中心和运力网络部共同承担飞行签派由运行控制中心负责。但配载平衡却由客运部负责。SOC收益管理 ? 由于工资结构问题，一些业务骨干纷纷离开南航

– 在收入提高收入提高的同时，仍专收入提高注于从事专业工作 G.职能战略 1.2.IT 航空安全

南航应该充分利用现在的机遇进一步提高安全管理的绩效，南航应该充分利用现在的机遇进一步提高安全管理的绩效，使南航拥有世界级的安全管理体系

南航航空安全现状及历史回顾

南航1997-2001年安全记录（事故征候万时率）南航1997-2001年安全记录（事故征候万时率）1997 年安全记录 0.66 0.5 0.35 在过去的5年中南航对其航空安全管理进行了一系列改革 – 全面审核与公司航空安全管理有关的操作手册和训练大纲 – 加强并改善了飞行员的模拟飞行训练 ? 但在航空安全上，任何航空公司都有进一步完善的空间。0.192 0.15 南航还可以进一步改善其航空安全管理。这既是短期工作内容也是长期努力的目标 ? 航空安全管理的目标是使南航成为国际安全先进航空企业 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2005 2010 资料来源：南航飞行安全与技术部，罗兰?贝格访谈

调查过程中罗兰?贝格也发现了南航在目前在航空安全工作上还存在一些调查过程中罗兰贝格也发现了南航在目前在航空安全工作上还存在一些问题

南航安全管理的不足组织机构 ? 行安全部与飞行训练部被合并为飞行安全与技术部。这种组织结构违反了国际民航组织的规定 ? 南航安全管理分为总部和分公司/子公司两级管理体制。这在一定程度上妨碍了总部全面掌握分公司/子公司安全工作的情况 ? 由于涉及到个人利益或奖惩，对子公司安全运行的审核通常不能做到实事求是人力资源管理 ? 飞行安全与技术部缺乏足够的人手来完成本职的工作； ? 其他一些业务领域, 比如运行管理办公室的质量监控部门，也存在人员不足的问题，无法完全按章办事。

安全文化 ? 注重事故调查而不是强调以预防为主； ? 追究个人责任而不探究系统可能存在的问题 – 由于害怕受到处罚，匿名举报制度得不到推广 – 由于害怕受到处罚，基层工作人员不能与高层领导就安全问题进行沟通 – 存在违反国际民航组织有关规定的风险 – 这种安全文化的形成受民航总局管理的影响 ? 不具挑战性的安全工作目标

代码共享安全评估结果与南航进行代码共享的两家航空公司都建议南航设立独立的飞行安全部。? 此外，这两家航空公司还在航空安全管理上提出以下建议: – 飞行安全部直接向南航最高领导层汇报 – 专门成立一个代码共享工作小组，小组成员必需既懂业务又可以熟练地用英语进行沟通

资料来源：罗兰?贝格访谈

南航应该通过组织结构, 南航应该通过组织结构,安全文化以及工作程序等三个方面的变革来提高安全管理的水平和绩效

南航安全管理工作改进措施 1 安全文化

积极主动式的安全管理需要有渗透于整个公司的安全文化和观念作为支撑，而建立这种文化和观念正是南航的当务之急 2 组织机构

公司组织机构的架设必须到达明确的职责划分和对全公司安全公司实施有效的检测 3 安全系统及工作程序

设计合理的工作程序及安全系统使全公司在安全工作上发挥最大潜力

Source: China Southern interviews;Roland Berger Strategy Consutants 罗兰贝格建议南航尽早开始实施其所有安全管理改革的计划

南航安全管理实施计划

短期目标 ? 建立独立的飞行安全部 ? 开始培育新的安全文化

中期目标 ? 规范和统一在各部门间,总公司与分/子公司间, 规范工作程序和手册 ? 持续监控操作标准和运行 ? 推动全新的安全文化的发展

长期目标 ? 安全文化从以惩罚为主过渡到以预防为主 – 以预防为主的安全管理文化 – 让全体员工了解公司高层领导的决心 – 安全管理从以个人为主中心转换到以系统为中心使南航成为世界安全先进航空公司 – 与中国民用航空管理总局建立长期合作的关系

资料来源：罗兰?贝格分析

管理概要 – 3 通过对现有组织的评估，并参考世界先进的航空公司组织设计原则后我们发现：在南航大家庭里存在着的大量多头管理和组织层级过多的问题，由此而导致的职责不清会对联合重组的顺利实施产生不利的影响 ? 对于分/子公司，南航目前扮演着“财务控制型”总部的角色，从而丧失了发挥巨大的协同效应的机会。这一问题的解决是南航大家庭实现联合重组协同效应的前提 ? 由于南航大家庭成员目前的组织结构中成本和利润的职责支离破碎，因此很难建立起整个公司的利润导向 ? 企业文化审计的结果最终表明南航、北航和新疆航三家公司的企业文化之间没有本质上的差异，所以企业文化差异本身不会成为整合的障碍；但是，三家公司所共有的企业文化是一种不能继续支持企业发展的落后和过时的文化。企业文化有可能成为南航大家庭发展的障碍

H.组织与文化 1.2.组织文化

南航现有的组织系统已经难以支持自身发展的需要，南航现有的组织系统已经难以支持自身发展的需要，而新南航家庭的联合重组将使这一矛盾更加突出

南航现有组织的主要问题

因联合重组而带来的新挑战

对分、子公司实施的松散型的财务管理模式无法发挥巨大的协同效应潜力

北航和新疆航的许多核心职能也未实现集中管理(如：网络规划/航班安排、定价、运力调配、销售等)在组织职能结构、领导分工、考核体系等方面还没有遵循以总体利润最大化为导向的原则

新南航家庭

有待整合的分、子公司数量从10个增加到 14个。此外还包括众多的营业部和销售办事处

多头管理和管理层级过多并存导致流程效率的进一步降低 ? 不强调利润最大化和业绩导向的考核和激励体系, 而且各体系的侧重点(收入/成本)各有不同

南航总部和分/子公司的大部分组织职能的设置是相同的，同时分子公司南航总部和分子公司的大部分组织职能的设置是相同的，同时分/子公司子公司的大部分组织职能的设置是相同的享有很大的自主权

南方航空

总部总经理，总经理，党委书记

人劳部 ? 审计部 ? 政研室 ? 计算机中心 ? 组织部

副总经理 ? 飞行安技部 ? 飞行部 ? 运行办 ? ? ? ? ? 副总经理

副总经理

副总经理 ? 办公室 ? 总务部

副总经理 ? 规划发展部 ? 财务部 ? ? ? ? 副书记宣传部纪委办公室监察部团委

工会主席 ? 工会

客运部(销售/网络)? 机务工程部 ? 运行控制中心货运部 ? 值班经理室地保部客舱部考核办

分公司和子公司

飞行安全技术 ? 飞行 ? 销售(含网络)? 地面服务 ? 客舱 ? 飞机维修 ? 航务

高级管理层

办公室 ? 维修 ? 计划 ? 财务 ? 人事 ? IT ? 党政工团

北航的总体情况与南航非常相似，北航的总体情况与南航非常相似，组织设置也与南航基本相同

北方航空

总部总经理，总经理，党委书记

副总经理 ? 安全运行管理 ? 沈阳飞行总队 ? 生产运行指挥中心 ? 朝阳飞行大队

副总经理 ? 市场部 ? 航空销售总公司(含网络)? 沈阳空地服务部 ? ? ? ? ? 副总经理机务工程部飞机维修基地信息中心人力资源部培训中心 ? ? ? ? 副总经理办公室后勤保障部企划管理部劳资处

总经济师 ? 财务部 ? 审计处 ? ? ? ? 副书记纪检督察共青团机关单位

工会主席 ? 工会

分公司和子公司

安全运行管理 ? 飞行 ? 航务 ? 销售和地面服务 ? 客舱

高级管理层

飞机维修 ? 人事劳资 ? 办公室 ? 后勤 ? 计划部 ? 财务 ? 党政工团

从组织的角度来看，新疆航副总经理的人数较少，也未设立分公司子公司子，从组织的角度来看，新疆航副总经理的人数较少，也未设立分/公司子，与南航和北航差异较大

新疆航空

? ? ? ? ? ? ? 规划发展部财务部人力资源部审计部运行标准部总经理办公室飞行部市场营销部（含网络）

总部

总经理，总经理，党委书记

副总经理 ? ? ? ? ? ? ? 安技部运行控制中心保卫部机务工程部飞机维护基地培训中心信息技术部 ? ? 副总经理总务部客舱服务部 ? 党委副书记党、政、工、团

总体来说，南航大家庭将包括三个总部，九个分公司基地和七个子公司总体来说，南航大家庭将包括三个总部，九个分公司/基地和七个子公司，未来集中管理的范围大幅度增加

新疆航空

北方航空

南方航空

24个部门总部 4个国内营业部, 6 个海外办事处 20 个部门 24 个部门

个国内营业部, 13 个海外办事处 20 国内营业部, 19 个海外办事处

分公司/ 分公司基地子公司(>50%)子公司(<=50%)3(1 个基地)7(2 个航空分公司)10(5 个航空分公司)2(与航空公司无关)6(2 个航空子公司)8(5 个航空子公司)6 13 7 南航家庭成员在各项职能的集中化程度上比较相似，相比而言，南航的“ 南航家庭成员在各项职能的集中化程度上比较相似，相比而言，南航的“ 放权” 放权”程度最高

新疆航空机队规划飞机维修网络计划/航班计划运行控制中心定价地面服务销售飞行运行收益管理

北方航空

南方航空无

职能的多头领导形成了多重的报告体系，并致使组织的效率降低，职能的多头领导形成了多重的报告体系，并致使组织的效率降低，在组织层级过多的情况下问题将更加严重

重叠的汇报体系

说明

当地最高管理层

总部部门

分公司和子公司的部门向当地的最高管理层汇报并接受他们的考核 ? 同时，总部的部门对分公司和子公司的相应部门也给出

汇报

监督和考核

指导和要求

汇报监督

由于分公司和子公司的部门并不由总部进行考核，他们不会对总部相关部门提出的要求承担严格执行的责任

分公司和子公司的部门

汉莎航空公司的组织结构是以流程为导向的，汉莎航空公司的组织结构是以流程为导向的，其简单和清晰的汇报线路是一个很好的例子

首席执行官

首席财务执行官

首席人力资源官

客运部

人力资源/ IT 飞行员和空乘人员的人力资源管理管理地面服务人力管理 IT 销售

网络管理和营销

产品和服务

运营航班运行培训飞行安全与质量管理运行标准技术运营（维修等）

精简的总部 ?平衡的权力

德国的销售和全球的核心客户管理 ? 网络管理市场部 ? ? 产品管理客舱地面服务基地与枢纽 ? ? ? ? 以流程为导向（但人力资源除外）? 客户管理/销售

区域销售经理（纽约，伦敦等）

当地的运行基地（慕尼黑、）

在组织设计的过程中，在组织设计的过程中，应该遵循以下七项基本原则 1 2 ? 侧重于对企业价值的优化目标管理:(KPI)权力和责任的明确和匹配扁平化的层级结构在公司内部建立明确的客户-供应商的关系组织内部的单位尽可能地接近实际的市场 – 使内部的单位更贴近市场 – 通过直接参照市场价格来明确各项服务的价格围绕业务职能而不是围绕个人进行组织!3 4 ? 5 ? 6 7 冗员”解决方案解决方案。现在存在一种创新性的 “冗员解决方案。这种方案不但具有社会责任感而且对南航，广大员工和合作伙伴都有利。而且对南航，广大员工和合作伙伴都有利。

南航合作伙伴

冗员

就业及职业资格培训新公司(NewCo)第三方服务

非常具有创新性 ? 在中国建立起企业社会责任大典范 ? 完全符合三方的利益，实现完全符合三方的利益，三赢” 了“三赢” ? 经过职业资格培训的员工 ? 南航(扩大了知名度！)扩大了知名度！扩大了知名度 ? 潜在的合作伙伴（迅速潜在的合作伙伴（进入中国）进入中国）

提供临时管理人员人员转移 ? 提供临时服务 ? 介绍正式雇员再雇用

员工转移到新公司（NewCo)并在此就业员工转移到新公司（并在此就业 ? 南航继续支付这部分员工的工资 ? 员工接受市场紧缺技能的教育及培训 ? 积极推销再培训的员工及新技能

罗兰?贝格建议南航应抓住这次机遇罗兰贝格建议南航应抓住这次机遇

确定潜在合作伙伴并对其进行评估

意向书

业务计划

实施

罗兰?贝格已经为南航选择了两家国际知名的公司并进行了初次接触 ? 一家公司已经表示出浓厚的兴趣 ? 另外一家公司也对此十分感兴趣。罗兰?贝格本人正在与这家公司的所有者兼董事长进行联系 ? 继续扩大候选合作伙伴的名单? ? 工作的下一步根基南航的授权而定（组建项目管理团队，制定项目目标，明确项目的重要阶段及职责划分）

向理想合作伙伴发意向书 ? 合作范围? 合作方的合同及新公司（NewCo)的建立都以业务计划为基础

财务及组织上的实施 ? 操作上的实施 H.组织和文化 1.2.组织文化

文化审计表明三个航空公司之间没有明显的文化差异，文化审计表明三个航空公司之间没有明显的文化差异，但是文化现状和理想的文化之间存在的明显差异说明三个公司现有文化都存在明显弱点

文化现状, 理想的文化, 文化现状理想的文化及相互差距

共同的价值观与微小的观念差距

客户导向接受冲突注重成本

中国民航业的国企文化

人情味浓

包容性理想现状适应变革差距

业绩导向共同的文化特征

官本位思想强烈 ? 注重面子 ? 安全需求强烈 ? 物质需求程度高 ? 同一性 „„

决策科学 CZ 开放性尊重个人团队合作创新能力

相对独立的文化特征

开放 CJ 讲义气

独立性 XO 吃苦耐劳 CZ CJ XO 这种相似但存在明显缺点的文化形成于以下这些共同且审计结果相似的驱动要素

国营企业(所有权与治理结构)公司蓝图(希望公司运力最大，持续盈利、安全领先)对整合的担忧(对整合中管理人员选拔的公平性、薪酬与业绩挂钩方面、以及打破利益格局方面，沟通方面有担忧)员工激励要素(高收入、公平薪酬系统、福利、培训机会、职业发展方面存在差距)航空业(计划经济特色明显)管理人员能力和潜力(主动性，诚信、表率和榜样、创造性方面存在差距）

企业文化

人力资源系统(公平的薪酬系统、职业发展规划、系统科学的招聘，员工意见调查机制、建设性批评意见方面存在差距)从个人利益出发而表现出对重组的不同看法不应理解为文化上的差异，从个人利益出发而表现出对重组的不同看法不应理解为文化上的差异，尽管这些看法可能会给联合重组带来非常大的困难，这些看法可能会给联合重组带来非常大的困难，需要引起足够注意

少部分中高层管理人员对联合重组持怀疑甚至否定态度少部分中高层管理人员对联合重组持怀疑甚至否定态度：有些人认为南航大家庭无法克服联合重组中将面临的困难，特别是机制方面的问题；另外也有人对自己的个人位置和利益表示担忧。这种因个人利益原因而对重组持不同看法（因而可能成为重组的障碍）不能理解为企业文化上的差异，需要通过果断的人事政策加以解决。

部分北航和新疆航的员工对联合重组报有过高的期望认为加入南航可以很大程度上解决他们现有的问部分北航和新疆航的员工对联合重组报有过高的期望，题。比较一致的看法是加入南航后，工资会有很大增长，技术水平、管理水平和服务水平会有大幅提高。这些期望中有些是有一定道理的，有些则是不切实际的。南航在重组中必须通过系统性的沟通来管理各参与重组公司员工的期望，以保证整合后北航和新疆航的员工不至于有大的反差和失望。

从本质上讲，从本质上讲，三家航空企业的文化可以定义为一种家庭式的缺乏竞争力的企业文化

企业文化模型

个人主义孵化器 ? ? ? ? ? ? 关系导向共同创造临时准备并调和参与对新事务的创造通过热情进行管理接受新的主意而不是否定它地位来自于创造和增长 ? ? ? ? ? ? 专家和专长受到重视随目标变化而及时调整方向业绩导向的奖赏目标管理建设性意见被充分利用，错误及时被承认和得到改正地位来自于对公司贡献的大小制导导弹

业绩导向业绩导向业绩导向 ? ? ? ? ? ? 追求平等而不是公平合理领导（家长）决定一切抵制变革孩子永远是孩子主观管理重视面子，维护权威地位取决于与领导（家长）的关系 ? ? ? ? 人是资源规则和程序可以改变职位可以不断提升根据岗位描述进行管理地位来自于远距离但有权威的上级

家庭

集体主义

艾菲尔铁塔

剧烈变化的外部世界要求新南航的家庭式的文化必需向更先进更有效的文化模式转变

任务驱动，业绩导向团队合作，开拓创新

制导导弹文化关系导向，追求平等维持现状，重视面子

解决方案：文化变革解决方案：家庭式文化

社会的动态性和复杂性

向信息社会转变

价值观演变

从过去服从于企业转为寻求个人自由从在乎物质激励到寻求自尊和自我实现更多的选择带来自我意识的提高国家和民族自豪感的增强 ? ? ? ? 生活方式日趋多样化客户期望不断升高竞争进一步加剧员工背景日益多样化组织机构和决策程序的进一步复杂 ? ? 全球化进程加速了信息的流动互联网等技术使更多的人能够接触到丰富的信息决策需要建立在对大量信息处理的基础上 ? ? ? 随着社会的发展和竞争环境的变化，随着社会的发展和竞争环境的变化，企业也必需随之变革自己的企业文化

新的企业文化建立的基础是领导人理念，新的公司战略，新的企业文化建立的基础是领导人理念，新的公司战略，新的组织架构以及现存各公司文化

新战略

领导人

新组织架构

新创立的文化 I.下一步

公司层面的战略规划第3篇

公司层面的战略, 是以公司愿景和目标为核心, 以资源、业务和组织为基础, 通过协调和配置等管理行为来创造价值的活动。它主要涵盖两个问题:确定公司应从事什么业务, 公司总部应如何管理所从事的业务并创造出单项业务所不能创造的价值。在母公司的总体战略指导下, 业务单位会比其作为独立实体时表现得更好, 母公司能够创造足以补偿其成本的价值。更进一步, 还应力图获得“母合优势”, 成为其属下各业务单位的最佳母公司。公司层面的战略, 要实现公司的整体优势, 如同业务层面战略要创造出竞争优势一样。

目前, 以创造公司竞争优势为目的, 以公司的资源、能力、业务、组织体制和过程为基础, 以公司愿景的实现目标为中心的资源论的观点, 以其较好的可操作性, 对公司层面战略的规划产生了重要影响和作用。

公司层面的战略规划过程可分为四个阶段, 重点关注五大要素。四个阶段是:对公司现有远景和使命的描述, 进行公司内外部环境和业务组合分析, 明确公司新愿景、使命和战略目标, 战略规划方案形成和评估。重点关注五大要素:公司愿景、战略目标和目的、资源、业务、组织体制和过程。其中公司资源、业务和组织体制构成了公司层面战略的基础。当它们形成一个系统、协调一致地运行并致力于实现公司愿景时, 在合理的目标激励下, 系统就能够创造出公司优势, 从而证实以多种业务实体形式存在的公司具有的合理性。

战略规划对企业的发展至关重要, 它是一个讨论沟通的过程, 不是一个文件传达和批阅的过程。它迫使各业务负责人认真考虑所负责的业务前景和竞争态势, 而最高领导层的注意力将集中到公司整体经营层面, 为公司迎接挑战和机遇做好准备。

公司层面的战略规划过程

1. 公司现有愿景和使命描述

实践证明, 成功的企业是那些具有明确的公司愿景并在长时期内一直致力于实现该愿景的企业。清楚表达连贯一致的公司愿景的能力, 是一家公司真正具有公司战略的最佳表现。但公司愿景和使命的确定也并非越早越好, 而是应随着经验积累, 逐步明确公司愿景, 有时候过早明确可能会限制公司的发展。比如微软公司在20世纪90年代提出要使每张桌了上都有一台电脑, 并且都使用微软公司的软件。到了90年代末, 这一愿景得到了进一步拓展, 把因特网也包含进来了。相对而言, 确定公司愿景更重要。使命虽然也很重要, 但它是公司愿景的补充, 不能代替公司愿景。

2. 公司的内外部环境和业务组合分析

(1) 外部环境分析。公司外部环境中存在的机会和威胁对公司所从事的不同业务并不相同, 某些业务的机会对另外一些业务有可能就是威胁, 所以应针对不同的行业进行更深入地分析后综合平衡;公司层面的竞争对手分析也与单一业务不同, 它是从事相关业务的母公司, 而不是相关业务经营实体本身, 分析过程也比单一业务复杂和困难得多。对所有竞争对手进行全面分析几乎不可能, 只须根据规划需要, 挑选适当的分析对象。在进行竞争对手选择时, 有人建议先考虑那些最“明显”的母公司 (拥有类似规模和业务组合的公司) , 然后把不那么明显的公司归为一类, 最后再从这两个类别中分别挑选一家进行分析。

(2) 内部条件分析。在业务层面, 相对于竞争对手找出自身优劣势, 是进行业务层面内部条件分析应完成的主要工作。而在公司层面, 业务分析只是内部分析的基础工作之一。在企业实践中, 关键资源和能力并不相同的从事类似业务的母公司也都取得了成功, 很难从公司层面上直接找出母公司的优劣势。从公司总部角度对内部条件分析, 关注的是从事多种业务的母公司如何为各种业务创造价值, 存在哪些改进机会等, 其关键是对公司的资源、业务和组织及其相互关系的分析, 正是它们作为一个整体驱动着公司战略顺利实现并形成公司优势。具体来说: (1) 分析公司资源和业务的动态匹配性, 为业务选择奠定基础。公司已有的资源是否能够在展开竞争的业务中创造出某种竞争优势, 要根据每项业务的关键成功因素对公司资源进行评价。如某项业务中的品牌、销售、人力资源和市场推广是其成功的关键要素, 而该公司目前市场推广和人力资源力量不足。能否做好该项业务, 就在于能否获得竞争所需的所有关键资源和能力。按照这种思路, 对现有业务和资源逐个对比分析和综合分析, 可获得公司所拥有的资源和能力, 更清晰地确定公司总部在未来能为哪种业务创造价值。值得注意的是, 为了公司的可持续发展和取得竞争优势, 一方面要不断维护现有资源与业务的匹配;另一方面, 在管理实践过程中也会创造出一些对将来有价值的资源和能力, 从而为新业务的选择奠定基础。比如日本通产省通过踏脚石模型, 成功地获得了从电子消费品到半导体行业、再到计算机行业的具有竞争优势的资源和能力, 从而培育了东芝、索尼等世界级的计算机生产商。 (2) 正确处理公司组织体制、过程与所从事业务之间的关系, 根据公司组织管理风格和擅长的业务控制方法来选择合适的业务, 从而为业务增加价值。即使公司的一些资源在理论上能够为竞争优势的产生作出贡献, 但如果该公司进入的是与其组织体制不相容的业务领域, 那么这种扩张也很少能创造出价值。在实践中, 人们往往高估自己调整业务组合或进行组织体制改革的能力, 实际上这是很困难的事。 (3) 维持组织体制和过程对资源的有效控制, 保持公司内部的一致性。在公司的部门之间转移资源和技能, 能够产生巨大的协同效应。通过这种方式来实现公司的一致性, 通常成本较低、风险较小。但公司总部必须决定资源的开发层次 (在总部还是分部) 和资源的转移权限。要获得协同效应, 公司必须选择适合特定活动的协调机制, 对于业务的控制能力、保证充分利用公司富有价值的资源需要合适的组织、体制和过程。比如在美国通用电气公司 (GE) 有一个叫做“集成多元化”的理念, 其实质就是采用合适的协调机制, 在旗下各业务部门之间交流各种思想和最佳实践, 极大地促进了公司整体价值的提升。实践中可根据公司在资源开发和转移中的作用, 来选择合适的协调方式, 从而为公司所属业务创造价值, 达到公司总体价值最大化的目的。从以上的分析可看出, 对公司层面与业务层面的内外部环境分析有很大不同, 公司层面环境分析的角度相对更高, 也更复杂。但在进行内外部环境综合分析时, 人们常常自觉不自觉地将业务层面战略规划中的思维模式照搬过来, 盲目套用业务层面的规划思路, 在某种程度上造成了思路和逻辑的混乱。从公司层面看, 由于公司的资源、能力和组织体制决定着公司战略是否能为其业务增加价值, 所以除了考虑外部环境对业务本身的影响外, 还要进一步分析其对公司资源能力和组织体制、过程等的综合影响。

(3) 业务组合分析。一个好的公司, 应当有一条连续不断更新业务组合的链条, 以实现公司能力与行业竞争要求之间的动态匹配。人们在综合考虑内外部环境的基础上, 开发了许多有效的业务组合管理工具和模型, 如三层面业务管理模型、母合匹配矩阵等。这些工具增强了业务组合计划和决策的可操作性, 包括怎样为业务组合挑选业务单位、购入什么业务、卖出什么业务、投资什么样的新业务、应分别采用什么策略等。但要注意, 对这些不同模型的适用条件, 不能简单照搬。对开发业务组合选择有价值的建议是:在思想上排除明显错配的组合;排除规模上的限制, 如将原有规模减为一半或扩大一倍会怎样;寻找具有相同关键成功因素的业务;寻求联接, 即找出那些价值链具有相同环节, 或拥有共同技能的业务;以情景为导向, 如所选定的业务只与历史分析相匹配, 不适于未来的机会是有风险的;采用零基准方法, 假定现有的业务组合均被出售, 公司在收购新业务方面拥有大量现金;考虑公司的分解或拆分, 这种思路特别适合现有业务组合中存在两个或更多的核心区情况。

3. 确定公司的新愿景、使命和战略目标

公司愿景的形成与公司内外部环境分析、战略目标制定过程往往交织在一起。要根据原有战略的实施结果和内部外部条件的分析结果, 检查公司现有的愿景和使命, 使之更明确、深化或完善, 甚至重新确定愿景和使命。此外, 公司在战略选择过程中, 战略方向和目标也可能会发生改变, 这反过来也会影响公司愿景和使命的确定。

如果说愿景是公司希望在许多年以后达到的一种状态, 那么一项有效的公司战略也必须设定一套短期目标, 它们将成为实现公司愿景道路上的里程碑。这些目标具有可实现性, 能够直接地激励员工。战略目标可进一步区分为定量的目标和定性的目的, 结构化、可衡量、可操作的量化目标虽然对于战略实施很重要, 但是定性目的也是不可或缺的。

4. 公司战略方案形成及评估

制订企业战略规划方案, 就是把前面的分析结果按照公司的愿景和使命、总体战略目标、资源能力发展战略、业务发展战略和组织发展战略等进行分类汇总, 找出战略重点, 划分为更细致的阶段 (比如按年度) 和计划安排, 并确定实现这些总体战略构想的具体策略和手段, 最终形成一个逻辑严密的规划体系。公司层面的战略规划是否便于理解和执行, 还必须经过适应性、一致性、可持续性和可行性等方面的评估。其关键点是:

(1) 评估公司愿景是否清晰。能否正确描述公司愿景并使战略目标与其匹配, 是检验管理人员对公司未来走向是否清楚地了解的关键。

(2) 评估公司的内部资源、业务和组织体制之间是否具有一致性, 各个组成要素之间是否彼此一致并形成了一个系统。如果对此理解不清楚, 就有可能对公司的整体价值造成损害。

(3) 评估公司战略与外部环境之间的适应性。公司战略相对于不断变化的环境是否具有可持续性?如果不具有可持续性则表明这一战略方案很难成功。

(4) 评估战略方案的可行性。应考虑在相关的时间阶段, 公司能否实现既定目标, 该项战略是否存在太大的战略风险。好的战略规划应具有可操作性, 比如执行标准和控制方法是否已经具备, 是否符合企业目标的要求, 战略规划与现有员工的态度、兴趣、观念是否匹配等。

(5) 评估公司战略规划方案的实施是否能够产生某种公司优势, 这种优势能否为公司创造价值等。

公司品牌战略规划第4篇

关键词：机器人教育；机器人教育服务公司；发展战略；规划研究

一、日益兴起的机器人教育

机器人教育即时信息技术发展的前沿领域，也是教育教学发展的创新领域，机器人教育是一门极具教育性、创新性以及实践性的综合性学科，包含了极为丰富的科普教育资源。机器人教育不仅在高校学生中得到了迅速的普及和推广，还呈现出逐渐普遍化和低龄化的趋势。初高中进行的机器人大赛，小学甚至幼儿阶段兴趣培养，成人作为爱好进行的自主研究和学习，都成为了机器人教育发展的方向。

（一）教育部门的大力倡导

早在2003年，教育部就针对高中技术课程，设置了“人工智能初步”和“简易机器人操作”两个技术领域的选修模块，旨在对学生进行必要的信息技术教育的同时，培养学生的创新精神和综合实践能力。这一高中技术课程标准的颁布，意味着我国的人工智能和机器人教育在大众化、普及化层面上进入了一个新阶段。在全国中小学计算机教育研究中心及众多知名专家以及一些发达省市的大力推动下，我国的机器人培训有了很大的发展。全国自高等院校到各地中小学甚至幼儿园，都开设了相关的兴趣培养课程。

仅有学校的机器人教育远远不能满足整个市场对机器人教育教学的需求，一些机器人教育服务公司正是抓住了这一市场契机，应运而生。

（二）机器人教育的低龄化

机器人教育不仅仅面对高等学校的大学生群体，而且还可以作为一种十分典型的数字化益智玩具，面向多年龄段的人群。在机器人教育服务公司的业务开展中，主要以儿童青少年为服务对象，最初，机器人教育服务公司面向的是初高中的相关兴趣竞赛进行开展，逐渐的，面向的人群愈发的低龄化，教育机器人也从最初的科研教学功能，延伸到了配合教学的益智、能力拓展等方面，在中小学甚至幼儿教育中获得了迅速的发展。

教育机器人作为幼教工具，比较其他的其他传统的幼教工具具有更高的交互性和更深的延展性，更符合儿童好奇、探索的天性，也更能通过多样的形式发挥其教育性功能，真正达到“寓教于乐”的目的。这也是机器人教育越来越面向和服务于少年儿童甚至幼儿的主要原因。

（三）机器人教育的普及化

国内目前机器人教育大部分还是以学校的课外活动、各种兴趣培养班以及校外的各类兴趣班和培训班为主要形式。

学校内的机器人教育通常是由学校出资购买机器人教育设备和器材，在对部分教师进行机器人教育培训，以机器人课后兴趣小组的形式开展机器人教学，或者学校从外部聘请专业的机器人教学老师，定期不定期的在校园内进行授课。还有一些地区和学校将机器人教学纳入了正规课堂教学。2000年，北京景山学校以科研课题的形式将机器人普及教育纳入到信息技术课程中，在国内率先开展了中小学机器人课程教学。2001年，上海市西南位育中学、卢湾高级中学等学校开始以“校本课程”的形式进行机器人活动进课堂的探索和尝试。然而，仅仅局限在学校内部的机器人教育是不能够满足学员们的学习需求的。

于是，一些校外的机器人教育培训机构，即本文所研究的机器人教育服务公司就看准了这一市场，对校外的机器人培训开展了教育和服务。机器人教育服务公司出资购买机器人器材和教材、培训专业机器人服务教师、并且还要负责学员的招收和学习的组织，这其中的任何一个环节都是耗费大量人力、物力、财力和时间的环节。任何一个环节的战略偏差都将导致整个公司的运营出现问题。因此，针对机器人教育服务公司的发展战略规划，是十分必要而且重要的。

二、机器人教育服务公司在发展中遭遇的瓶颈

同学校内组织的机器人教学相比，机器人教育服务公司所提供的机器人教育需要具有更深入、更细致、兼具普适性和个性化等的特征。这就无形中有加大了这些公司的运营难度：如何为学生选择合适的机器人产品，，如何建设合理的机器人教学资源，如何组织、设计和实施机器人教育教学活动确保生源等等的问题扑面而来。

（一）专业性人才的匮乏

机器人教育作为现代信息技术科技与素质教育相结合的新产物，对授课教师的要求很高，不仅要求教师能够掌握机器人所涉及的学科知识和技能（包含计算机编程、自动化技术、机械结构、力学设计、传感器规划等等），还要求教师具备教授不同年龄阶段学员的教育知识和技能。

而当下的实施情况则是，很多学校和机器人教育服务公司中的师资并没有达到以上所提到的标准，可以说完全不具备教授学生机器人项目的教学能力，机器人教育的师资无法保证，就无法从根本上保证相应的教育教学效果，自然无法保证公司的长期发展。

（二）配套设施的不完备

机器人是这样一类机器系统的统称，这一类机器系统具有能够通过程序控制，自主完成某类任务的特点。广义上的机器人在各行各业均已经得到了广泛的应用。在教育领域，针对教育教学开发的机器人具有以下特点：首先，教育机器人需要与整个机器人教学过程相匹配，与机器人教育相适用，符合教学使用的相关需求；其次，因教育机器人需要面向整个社会群体，在价格上不宜过高，而要考虑其是否具有优良的性价比；再次，教育机器人还应具备良好的开放性和拓展性，能够较为自由的增删模块和功能，才能有效的激发学员的自主创新。

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三、战略规划研究

任何一个公司的发展都需要一个长期的战略规划，机器人教育服务公司也不例外，对公司进行发展战略的规划有利于公司上下认清发展目标，明确发展方向，做到有目的、有计划的进行工作的推进，只有对公司的战略进行周密细致的规划，才能有效保障公司的正常发展和运行。

（一）师资团队的培养

同其它课程比较，机器人教育课程突出特点是综合性强、实践性突出。机器人课程强调各相关学科领域知识的互相渗透和联系整合。因此，对教师的培训需要从内容的针对性、教学的实践性和知识的先进性三方面开始入手。故而，在对师资团队培训内容的设定时既要设置内容具备独立性的分模块理论又需要配套综合性实践教学。使得教师不仅对机器人教育教学知识有详细的了解和把握，还鞥能够对学员理论联系实际的能力进行引导。教师自身构建出系统化的知识体系和开放式的实践科研能力，才能将其传授给学员。

培训师可以是从各大高校聘请相关专业的讲师对师范类专业的教师进行机器人相关理论及实践知识的培训，也可以请富有多年理论及实践教学经验的教师是对机器人相关专业的工作人员进行的教育教学知识的培训，还可以直接与相应的高等院校签约，在校内通过多学科同时学习等方式培养一批跨界的机器人教育人才。

（二）数字化实验室的建设

由上文可知，机器人教学对配套设施的要求也是极为苛刻的，只有结合公司的发展目标和长期计划，有针对性的为目标客户选择的合适的相关机器人产品，才能真正实现设施与客户、设施与教学的高度配套化，才能达到理想的教育教学效果。

建立数字化实验室，不仅可以通过目标客户的实验反馈有针对性的了解市场需求，还能够根据市场需求实时调整机器人设备实验室的相关配套设备。

（三）由点及面的推进

面对市场的高风险，机器人服务公司更应根据自己的实际情况进行精准定位，先从最适合发展的点做起，可以先做一个年龄段的一个项目，做精做好之后，再尝试性的去推进其他年龄段的其他项目，这样就可以在一定程度上规避投资过高、风险过大的风险。

参考文献：

[1]彭敏霞.小学机器人教育立体化教材的设计与开发研究[D].西安：陕西师范大学，2012.

[2]陈玉凤.中学中青年学科带头人培养模式研究[D].桂林：广西师范大学，2013.

[3]张晓震.机器人教育的“现实门槛”[J].教育，20148（10）.

公司发展战略规划第5篇

前言：企业生存的关键是市场和利润，没有市场就没有利润，成都信星发展到今天的规模，离不开决策层和员工的努力。但是，随着国家宏观经济下滑，实体企业举步维艰，投资明显降温，PMI等主要经济指数的不景气，同时细分市场如集群注册的放开等使公司今年面临着极大的挑战。同时，公司本身在发展过程中也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约：如战略目标不明确，机制不健全，公司内部人员工作饱和度不够，专业人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么做大和做强？以下是信星公司今年发展的几点构想：

一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展

在当前大众创业，万众创新大好环境下，根据国家、四川省及成都市的中长期宏观经济政策，结合信星公司目前的实际情况，明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，对成都信星的发展有着关键的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策群力，共同发展。

二、突出主业，多业并举，向多元化发展多元化发展是为了重点提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出入园企业一站式服务和分园区拓展，诚信景区打造这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他企业服务领域延伸，具体规划如下：

1、借着公司是高新区第一个网商虚拟孵化园的品牌优势，中国中小企业协会背景及集群注册的资质等优势，利用各种手段宣传自己。开发出基于一站式服务的品牌含量高、经济效益好的新产品，包括财税服务，法律服务，公积金服务，网站服务等新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。

2、公司基础业务在扩展上要开拓视野，主动出击。

随着市场的发展，竞争不断加剧，要求基础业务向各个区域，多个渠道延伸，不怕多，不怕小，不怕烦，发挥信星的人才及人数优势，给用户提供满意的服务，扩大影响，提高知名度，提高市场占有率。

3、重点开发分园区及诚信单位

建立标准化的分园区建设框架图，今年重点突破四川主要二线城市，包括绵阳，德阳，宜宾，达州，西昌，攀枝花，乐山，泸州，南充，遂宁，自贡等，在2016年内完成10家分园区的建设，及10家诚信景区的整体目标，同时构建诚信市场是未来发展的趋势，通过政府提供政策、园区提供服务支撑和技术平台、权威第三方机构审核监管、企业诚信经营，建设社会诚信体系，为中小微企业发展以及诚信经营环境提供有效的武器。打造企业一站式服务平台，将第三点所述业务发展成为公司主要的经济增长点，未来三年要占到整体公司营收的70%，从而完成对公司产业结构的优化调整。

4.基于以上三点在提升的公司整体品牌，实力的基础上，认真把握国家扶持政策，从政府相关部门：如发改委、经信委、经信局、商务委、商务局、科技局、人社局、工信委、工信局、创新中心等，争取到更多扶持政策，对信星公司及入园企业进行必要的输血。

三、基于公司战略及业务发展的公司内部管理实施方案。

（一）实施人才战略，缓解和消除公司发展的“瓶颈”。公司目前人员面临的主要问题是，有丰富管理，营销，技术开发经验的人才少，独挡一面的人才少，公司要发展，光靠目前的人员显然不够，市场的竞争，实际是人才的竞争，因此，在做好企业现有人员素质情况调查的基础上，认真分析企业人才结构，根据企业未来发展需要，制定出基于产业孵化园企业特点的培养人才实施计划。改变用人观念，大力加强人才的引进和培养，在用好公司现有人才的基础上，对公司目前急缺的靠引进和聘用来解决，同时加强新来大学生的培养力度，做好人才储备。

1、人才来源

1）招贤纳才，网罗公司发展专业人才。

根据企业发展战略，适时调整用人政策，通过猎头公司，合作单位等途径招聘专业人员，充实公司的销售及技术力量，满足我公司长期人才需求。

2）立足岗位，加强培养。

在做好引进人才的同时，根据我公司目前发展现状，还应注重企业现有人才的培养，调配和有效利用现有的人才资源，挖掘现有人才的聪明才智，扩展其才能，提升其进一步为企业发挥价值的积极性。鼓励员工立足本职，潜心学习，主动帮助其解决实际问题；对现有人才中具有一定实践经验、有培养前途的，要创造条件重点培养培训，拓宽其知识面，尽早培养为企业自己的高级专业人才。这是我公司降低成本，提高经济效益的有效途径。对新来的大学生，大胆使用，绩效考核，优胜劣汰，使其早一点成材，满足我公司长期人才需求。

2、人才管理

1）建立人才激励机制，使人能尽其才。

企业要发展，离不开稳定的人才队伍，因此在人才的使用上，建立一整套“事业留人，感情留人，政策留人”的用人机制。尽力解决员工的后顾之忧，生活上多关心，为员工营造一个尊重、和谐、进取的环境，让员工去发挥、去创造；让员工参与到企业文化建设中去，充分发挥聪明才智，调动积极性，实行自我管理；敞开渠道，鼓励员工为公司的发展献计献策，只要有利于公司的发展壮大，有利于提高公司的经济效益，按贡献大小给予不同的奖励。使每个员工产生一种归属感和成就感,充分发挥自己的才能，做到公司发展与员工利益上的双赢。

2）鼓励学习，不断提高。

随着孵化园行业的不断完善，对人才的要求越来越高，公司精神物质奖励并举，鼓励员工积极学习

3）待公司新招聘的人员到岗后，制定措施，定编定岗。

在工作中鼓励竞争，对于公司内部少量专业程度低、专业不对口、出工不出力或者慵懒散人员，及时提出整改计划，或调离现有岗位，如果不能物尽其用，只有被市场淘汰。

通过以上措施，缓解公司专业人才缺乏的紧张局面。并形成一批从基础工商注册到园区孵化，从网页管理到二次企业服务等不同方面，不同层面的专业对口、业务精湛的人才力量，使企业形成一种积极向上、尊重知识、尊重人才的良好氛围，以利于优秀人才的健康成长。

（二）调整公司内部机构设置，灵活应对市场变化公司现行的机构设置和人员配置，对公司的发展起了很大的作用，但随着市场竞争的加剧，根据孵化园行业的特点和公司目前情况，对公司内的机构设置要进行必要的调整和加强，突出经营和潜意识高端服务在公司机构设置中的重要位置，以更有利于公司的产业结构化调整。

主要部门介绍： 1.信商事业部

负责引进和吸纳网商及中小微企业入驻园区，形成集约集群发展规模，共享园区优质资源及孵化服务；

2.信星事业部

负责拓展分园区项目，以及园区信用体系建设，为园区企业提供信用评级及认证等服务等；

3.招商策划部

负责解读政府扶持政策，为园区企业获得政府政策扶持提供充分保障，助推企业快速发展；

4.公共服务部

负责园区企业的管理及监督，建立健全园区与企业之间的沟通通道，为内部外部企业提供全方位专业服务，同时将行政人事部并入公共服务部。

5.总经办、财务部负责对整个公司进行统一管理及多方位后勤支持，服务，监管。

（三）建章立制，实行公司规范化管理

公司各内设机构成立后，根据分工情况，建立和完善各种管理和奖惩制度，做到责权利对等，公开公平公正，提高公司员工工作的主动性和积极性，提高公司运做效率。

四

树立品牌意识，加强公司品牌宣传及网站建设公司在发展期必须宣传自己、推销自己，恰如其分的宣传造势，会给企业发展带来更多的市场机遇和信息，扩大在本行业、本地区的知名度和影响力，扩大市场份额。因此，公司将加大自我包装宣传的力度，积极主动地利用各种合适的媒介和载体，特别是加强建设公司已经拥有的公司网站（），与别的知名网站加强沟通，相与链接，及时刷新，多一些有效内容，项目，提高网站的浏览量，从而达到宣传企业品牌的目的。同时，进一步确立“建一座分园，树一个样板”的精品意识，以园区和分园区的业绩和口碑做为最具信服力的宣传。

五．2016量化经营目标

公司规划截至2016年底，成都信星网商虚拟产业园入驻企业数量达到3000家，享受园区公共服务企业数量超过2000家，新增创业就业人数10000人，累计电子商务交易总额突破3亿元，为地方财政贡献突破2500万元的税收收入。园区企业的存活率达到95%，按时完成年报公示率100%，按时完成报税率达到100%，在全省范围内完成10家分园区的10家诚信单位的拓展建设，六．综述