时间管理答案范文

时间管理答案范文（精选6篇）

时间管理答案 第1篇

考试得分

课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得1.0学分！

单选题 正确

1.关于时间的特性，表述错误的是：

1.A 供给有最大弹性

2.B 无法蓄积

3.C 无法取代

4.D 无法失而复得

正确

2.古人曰“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴”，强调的是时间的：

1.A 价值性和重要性

2.B 时间的流逝性

3.C 时间的速度

4.D 时间的弹性

正确

3.中国古人关于时间管理的最基本方法是：

1.A 逾期性

2.B 预期性 3.C 计划性

4.D 规定性

正确

4.对于象限时间管理法的四类事件理解正确的是：

1.A A象限的事情，是重要且紧急的事件

2.B C象限的事情，是重要但不紧急的事件

3.C B象限的事情，是不重要但很紧急的事件

4.D D象限的事情，是重要也不紧急的事件

正确

5.象限时间管理法中避免B类事件转化为A类事件的方法不包括：

1.A 舍弃

2.B 增加

3.C 后做

4.D 杜绝

正确

6.对计划的杠杆原理理解不正确的是：

1.A 即帕累托原理

2.B 也称二八原理

3.C 即80%的结果往往取决于20%的努力

4.D 花费80%努力，才能创造20%的成绩 正确

7.掌控每天的要点，不包括：

1.A 静下心来思考，有耐心地分析

2.B 改变原有思维，找到正确的行动方法

3.C 时刻行动，然后思考

4.D 每天做有效规划，要有次序和条理

正确

8.下列不属于微软公司的管理会议有“简单管理三法”，的是：

1.A 不要随便用小便签，要多发文

2.B 不要随便开会，要到桌边讨论，到某一个经理的办公室去讨论

3.C 不允许坐着说话，要站着说话

4.D 不随便发文，要多用小便签

正确

9.俗语常说“一年之计在于春，一日之计在于晨”，强调的是：

1.A 时间管理的重要性

2.B 时间管理的预见性

3.C 时间管理的提前性

4.D 时间管理的计划性

正确

10.时间管理的关键取决于：

1.A 个人工作的成效

2.B 集体工作的成效

3.C 团队合作的成效

4.D 团队分工的合理

正确

11.对事件重要与紧急情况的分析，也是对：

1.A 效率和效果关系的阐释

2.B 功率和效能关系的阐释

3.C 效果和效能关系的阐释

4.D 效率和效能关系的阐释

正确

12.对所有的经理人而言，掌握提供自我工作成效的方法是：

1.A 能否成功管理自己时间的最重要因素

2.B 能否成功管理自己工作的最重要因素

3.C 能否成功管理自己权力的最重要因素

4.D 能否成功管理自己生活的最重要因素

正确

13.时间管理是从：

1.A 行动开始的

2.B 计划开始的

3.C 目标开始的

4.D 过程开始的

正确

14.开始规划成功的时间管理需要做到：

1.A 分析哪些是不需要做的事情，把它们做完

2.B 记录一月来的时间安排，包括工作和个人生活的时间安排

3.C 思考如何尽量聚焦于能带来高回报的重要工作和活动

4.D 记录一年来的时间安排，包括工作和个人生活的时间安排

正确

15.下列做法不能减少干扰的是：

1.A 转换桌椅方位

2.B 躲进无人办公室

3.C 躲避噪音

4.D 打开房间门

时间管理答案 第2篇

1、跨国公司对世界、对母国、对东道国的影响? 1．对整个世界的影响

(1）跨国公司推动资本、技术、人员在全球范围内的优化组合，提高了资源 配置的效率；

(2）跨国公司推动国际贸易的发展；(3）跨国公司提高消费者的生活品质；(4）跨国公司推动各种文明之间的交流；

(5）跨国公司是全球经济增长的引擎，并且，加速了全球化的进程。2．对母国的影响 利益：（1）提高技术成果的产出；（2）获取自然资源和原材料；（3）获取创造性资产；(4)推动产业结构的优化升级。

危害：（1）加快成熟产业的衰退，可能造成产业空心化；（2）可能加剧本国的失业。

3．对东道国的影响：

利益：（1）获得建设资金；

（2）有助于接触国外的先进技术和管理经验；（3）解决就业问题；（4）促进对外贸易的发展。

危害：（1）加剧污染；

（2）自然资源可能被掠夺性开发；（3）危害产业安全。

2、跨国公司管理与国内公司管理有何联系和区别？ 1.相同点：自然属性 2.不同点：（1）环境异质性；(2)潜在市场规模更大。

3．垄断优势理论的主要观点有哪些？有何理论贡献与不足？ 主要观点：

（1）竞争市场和特定优势的存在是企业对外直接投资的前提；

（2）如果产品市场和要素市场是完全竞争的，那么，企业没有必要对外直接 投资；

（3）如果企业没有特定优势，那么，企业没有能力进行对外直接投资；（4）企业必须依靠特定优势，以克服国外劣势，在东道国取得竞争优势。

贡献：区分了直接投资和间接投资，首次正式地提出了国际直接投资理论。不足：（1）无法完整解释发展中国家企业的对外直接投资。（2）优势的跨国转移经常困难重重。

（3）建立在时间压缩不经济性基础上的能力很难被模仿、移植。（4）具有社会复杂性的资源较难转移、培育。

4、内部化理论的主要观点、理论贡献与不足？

主要观点：中间产品市场上的不完全竞争，是导致企业内部化的根本原因。这些中间产品，不只是半成品、原材料，更为重要的是专利、专用技术、商标、商誉、管理技能和市场信息等知识产品。中间产品市场的不完全性、特殊性质和市场失效，导致跨国公司利用内部化市场进行对外直接投资，以满足其更好地利用产权知识，保持其特有的知识优势，获得更高收益的需要。

贡献：解释了企业为何将垄断优势保留在企业内部的问题。不足：仅仅关注成本节约，忽视了价值创造。

5、国际生产折衷理论的主要观点、理论贡献与不足？

邓宁从产业组织理论和国际贸易理论各学说中选择出三个解释变量及其相互联系来说明对外直接投资及其他各种形式的国际经济活动。三个变量：（1）厂商特定资产所有权优势（O）：技术优势、规模优势、组织管理优势、资源获取能力，等等。

（2）内部化特定优势（I）：来源于把外部市场活动转化为企业内部活动，使之处于内部管理的直接控制之下所带来的交易成本的节省。（3）区位特定优势（L）：来源于跨国公司及其子公司所处的地理位置。包括：劳动力成本、劳动生产率、市场需求、地理距离、心理距离（文化距离）、政府政策、政府间关系。该理论因此也被称为OIL理论。邓宁认为，只有当O、I、L三个条件都满足的情况下，厂商才愿意并能够对外直接投资。

6、试述霍夫史蒂德的文化维度理论，并说明该理论的贡献和不足。五大文化维度：

权力距离：一个社会成员接受在机构里和组织里权力分配不平等这一事实的程度。

不确定规避程度：一个社会对不确定和模糊环境所感到的威胁的程度，并试图通过

对事业提供更多的稳定性、建立更正式的规则、不容忍离经叛道的思想和行为、信仰绝对的真理和专家的学识，来避免这种状况的程度。

个人主义与集体主义：在集体主义社会中，人们出生于一个大家庭或氏族，大家庭

或氏族保护他们，代价是他们的忠诚。在社会中，每个人应照顾自己和直系家庭。

男性化与女性化：表现权威和自信、挣钱立业、不顾其他、不管生活的质量、不顾

他人等这些价值即被标以“男性化”

长期导向与短期导向：长期导向高的社会，人们倾向于节俭、积累、容忍和传统，追求长期稳定和高水平的生活。

贡献：提出了不同国家和民族之间文化差异的认识角度 不足：没有概括不同国家文化之间的所有差异

7、试述外资在华“独资化”的表现、原因、影响及对策。表现：

独资化趋势是指最近几年跨国公司在中国投资时更多的采用独资企业的形式以及原有在华合资企业纷纷增加外方控股比重、甚至是转向独资这一新现象。原因：

（1）熟悉了中国的规则，建立了关系网络，中方原有的优势弱化；（2）合资企业的交易成本高；

（3）中国在跨国公司战略体系中的重要性增加，跨国公司避免技术泄漏；（4）中国市场更规范、更透明；

(5)国家政策变得宽松：放宽对外商投资股权比例的限制，并扩大了市场准入范围。对策：（1）引导外资流向技术密集型、资源节约型、环境保护型产业；（2）与外商投资企业开展战略联盟等各种形式的合作；

（3）不可过度依赖外商投资这种所谓的“技术溢出”渠道，可以通过进出口 获取技术溢出效应，另外更应强化企业的自主创新能力。

8、全球矩阵结构的运作机制是什么？有何优缺点？适用于哪些情境？有何管理要点？ 运作机制：以产品与地区，或产品与职能部门，或产品、地区和职能部门为主线，试图发挥三种结构的优点，同时规避缺点。

优点：有可能实现全球效率、本地适应性和全球学习的目标。缺点：（1）双重领导；

（2）责任容易模糊；（3）协调任务繁重；

（4）结构复杂、管理费用高。

适用情境：企业实行跨国战略，或受到来自多方面的压力，或达到了一定的经营规模。管理要点：（1）做好集权与分权的统一；

（2）各主线管理者不应过度地追求控制权，不应过于短视，相互之间 应该存在某种默契，关注公司整体利益和各自的长远利益。

（3）通常有所偏重。

9、试述跨国公司组织结构的选择原则和影响因素？ 原则：

1、多样化与一体化原则

2、集权与分权原则

3、成本与效率原则 影响因素：

1、战略类型

实行国际战略的跨国公司 → 国际业务部型组织结构 实行多国战略的跨国公司 → 区域型组织结构 实行全球战略的跨国公司 → 产品型组织结构

实行跨国战略的跨国公司 → 混合型组织结构矩阵型组织结构 2．企业国际化发展程度 影响因素，一是企业提供给国际市场的产品的种类多少；二是企业的国际业务对企业总业务的重要程度。

3、产品市场类型

主要面对消费品市场，宜采用分权式组织结构；

主要面对技术密集型产品市场，宜采用集权式组织结构； 一般地，产品标准化程度越高，宜采用集权式组织结构。

4、国家文化差异

5、管理人员的素质和数量

6、企业的历史

10、跨国公司的伦理决策有何特殊之处？

(1)国外劣势，这使得跨国公司不当的伦理行为可能会产生严重的后果；(2)异质的伦理要求（标准以及披露方式）造成伦理冲突；(3)国内与海外社会责任的冲突性；（技术创新、全球化、民族国家）伦理观念的变迁；

时间会告诉你答案 第3篇

她将怀中的小猫轻轻放下。那是只幼猫,一双懵懂的大眼睛看着她。她一边哭,一边说着对不起之类的话语。因为妈妈不让她把小猫带回家养,还说,如果带回家就会把她心爱的史努比玩偶给丢掉。在小猫和史努比之间,她显然选择了后者。

而这个小女孩就是我。

如今的我是有些想不通当时的想法,也许是因为割舍不下从小就陪伴我成长的史努比吧。

还记得,那时的我回到家后看到爸爸,一下子扑到爸爸的怀里哭诉着妈妈的做法。爸爸一边轻拍着我的后背,一边和我讲道理。

待我情绪平稳下来后,他把我抱到那个堆满毛绒娃娃的床上,告诉我,如果我选小猫的话,是不是不会那么伤心。我一边抹着眼泪一边抽抽嗒嗒地说:“才不是呢,我会更加伤心的。”许是爸爸发现那时的我根本听不进任何的解释,他一边唱着儿歌,一边让我进入梦乡。

从此,在我的潜意识里有一种“妈妈讨厌可爱动物”的念头。也从那时起,我不在家中养宠物,陪伴我童年的也只有那些没有生气的娃娃了。

这一直是我的一个心结。

而这个心结却在一次偶然的路过时解开了。

那天我刚放学,蹦蹦跳跳地走在回家的路上,在路过邻居家门时听到了妈妈和邻居阿姨的谈话。

“唉,我家宝贝小时候捡到过一只猫,不过那只猫被我赶了出去。”是妈妈的声音。“我家女儿以前也养过,不过没养几天,猫就死了,害得她一直哭哭啼啼了好几天,现在却不敢养了,免得又一次经历生离死别。”邻居阿姨一边叹气一边说道。“你不知道,我家宝贝从小身子弱,上次抱回那只猫后,过了一个晚上,就生病了,医生说是细菌的缘故,我也一直没有和她说过,毕竟她并不想听我解释。”妈妈一边说,一边叹气。

后来,我问过爸爸,得到的答案和妈妈说的八九不离十。不过更详细罢了,其间,爸爸给了我一本泛黄的日记,翻开后,发现那其间的故事都是有关我童年的记录。

突然之间,我想到了林深之的那段话:“时间越久越好的东西,除了酒还有心,往事只有在封存,沉淀那刻才能被看清真相,很久以后我对自己说,不必感到疑惑,不必纠结过失,更不必学着去了解,以二十岁的心去理解四十岁的人生,你理解不来,以三十岁的阅历去感悟六十岁的心,你想象不到。唯有走过,让时光亲睦,才算有效。”

时间给出的答案 第4篇

我事后要洗车时发现自己包年卡的这家水泵“罢工”，只好另寻别处。我把车停在一家洗车店门口，老板迎上来：“一次30元，如果包年卡，25元一次。”我把我的年卡掏出来，说：“你看看，我在别家包的卡，一次才12元，以你们的价钱来算够洗两次了。”老板说：“一次30元，也不贵啦，我们会好好洗的，就挣一点儿人工费。”

说得也在理。贵就贵点儿，就洗这一次吧。前面的程序和我包卡的那家一样——高压水枪冲沙尘，喷泡沫，再用抹布擦洗，最后用高压水枪冲净。洗车的小伙子手握水枪，上下左右喷射，动作得体，手艺娴熟，看得人很舒服。难能可贵的是，在水花四溅的洗车房里，他的脸上居然挂着浅浅的微笑。

车从喷淋房开出来后，那个小伙子取车垫去冲洗，两位中年妇女先是擦干净车身的水珠，然后低头弓腰弯膝擦拭，像是给自己的孩子沐浴。屈身进车内，直身在车外，她们像翻飞的蝶。原来，车还可以被人这么洗。

出浴后，我的车洁净如新，连轮毂缝里都没有脏物的藏身之地。

埋单的时候，我习惯性地跟老板还价：“第一次来你这里洗车，就给点优惠嘛，算包卡价25元，行不？”老板打着哈哈，最后还是收了30元。临别，我略显生气地说：“这么贵，以后不来了。”洗车的小伙子温和相劝：“你一定还会来的嘛！我等你啊。”洗车女工也说：“我会好好洗干净你的车，相信你一定还会再来的。”店很小，事儿也不大，工作还有些许卑微，但他们都有满满的自信。

回去的路上，想起前一段时间爆红网络的广告《致匠心》。片中，音乐人李宗盛说：“世界再嘈杂，匠人的内心绝对必须是安静、安定的……手艺人往往意味着固执、缓慢、少量、劳作，但是这些背后所隐含的是专注、技艺、完美的追求……”一辈子总是还得让一些善意、执念推着往前，我们因此能愿意去听从内心的安排，专注做点东西，至少，对得起光阴岁月，其他的，就留给时间去说吧。

是啊，这一男二女三个洗车工，在水花四溅的环境中，在擦擦洗洗的流程里，他们那一招一式不都透露出独具的匠心吗？正如他们所料，一个月后，我又去他们的店里洗车去了，而且还包了一年500元的年卡。

生产与作业答案管理选择题及答案 第5篇

1.一般地说，零件的移动方式有两种，即顺序移动和平行移动。（）

A.错误

B.正确

正确答案：A

2.作业相关图中，关系代号A代表绝对重要。（）

A.错误

B.正确

正确答案：B

3.服务业生产过程是其从原材料到零部件再到产品的加工装配过程。（）

A.错误

B.正确

正确答案：A

4.生产过程组织的柔性是指生产系统对市场需求变化的迅速反应能力。（）

A.错误

B.正确

正确答案：B

5.服务型生产竞争一般不太激烈。（）

A.错误

B.正确

正确答案：A

6.服务型生产不提供有形产品。（）

A.错误

B.正确

正确答案：A

7.导游这类服务型生产属于纯服务类型。（）

A.错误

B.正确

正确答案：B

8.项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、控制的过程，旨在实行项目的特定目标。（）

A.错误

B.正确

正确答案：B

9.产品设计中，通过市场需求分析，确定产品的性能、设计原则、技术参数，概略计算产

品的技术经济指标和进行产品设计方案的经济效果分析。这属于技术设计。（）

A.错误

B.正确

正确答案：A

10.为保证基本生产过程和辅助生产过程正常进行的服务性生产活动是基本生产过程。（）

A.错误

B.正确

正确答案：A

11.生产计划属于中期计划。（）

A.错误

B.正确

正确答案：B

12.对象专业化生产流程对劳动者的技能要求相对其他形式比较高（）。

A.错误

B.正确

正确答案：A

13.对象专业化生产流程对劳动者的技能要求相对其他形式比较低。（）

A.错误

B.正确

正确答案：B

14.利用企业生产主导产品的边角余料、其他资源、技术能力等，生产不属于企业专业方向的产品的生产过程是辅助生产过程。（）

A.错误

B.正确

正确答案：A

15.生产类型按照产品定位策略可划分为连续性生产（流程式生产）、离散型生产（加工――装配型生产）。（）

A.错误

B.正确

正确答案：A

16.零售这类服务型生产属于纯服务类型。（）

A.错误

B.正确

正确答案：A

17.企业组织的三项基本职能是营销、理财、生产运作。（）

A.错误

B.正确

正确答案：B

18.产品设计中，将技术任务书中确定的基本结构和主要参数具体化，根据技术任务书所规定的原则，进一步确定产品结构和技术经济指标，以总图、系统图、明细表、说明书等形式表现出来。这属于总体设计。（）

A.错误

B.正确

正确答案：A

19.销售计划属于长期计划。（）

A.错误

B.正确

正确答案：B

20.作业相关图中，特别重要的关系代号是字母B。（）

A.错误

B.正确

正确答案：B

21.按照生产产品或提供服务的生产要求，组织相应的生产设备或设施，形成流水般的连续生产。这样的生产流程国内又称为工艺专业化。（）

A.错误

B.正确

正确答案：A

22.VMI是指第三方物流。（）

A.错误

B.正确

正确答案：A

23.按照生产产品或提供服务的生产要求，组织相应的生产设备或设施，形成流水般的连续生产。这样的生产流程国内又称为对象专业化。（）

A.错误

B.正确

正确答案：B

24.库存是暂时闲置而存放在仓库中的物资。（）

A.错误

B.正确

正确答案：A

25.主生产计划属于短期计划。（）

A.错误

B.正确

管理案例答案 第6篇

1．王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员？

2．关于锁装配不善问题，公司总经理应该首先负责成谁负起最终责任？这根据的是什么原则？

3．王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请在下列空格里依次写下这些工作所体现的活动或职能性质。

4．依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的盈利情况怎样？如果按照王雷的方案对生产活动进行调整，下半年的盈利将会怎样？

答：1，王雷是中层管理人员，张立是基础管理人员。2，应该是生产部长负起最终责任，依据的是责任的不可下授原则。3，A.计划 B.领导 C.组织 D.非管理工作 E.组织 F.领导4，上半年有微利，下半年利润将增加到900万元。

新东方学校的战略选择2010年12月19日 星期日 02:05参考答案，欢迎讨论 问：1．为新东方未来的发展提供适当的战略建议。

2．针对日益强劲的竞争对手，新东方应该采取哪些竞争战略？

答：1，a．定位英语培训，在全国进行地域扩张 b．把英语培训的品牌延伸到整个培训行业 c．发展远程教育 d．通过培训带动学历教育，成为民办大学。

（或者这个：a．打响品牌，提高知名度，由全国化向国际化转变。b．通过上市或选取一些有实力的伙伴进行品牌输出的合作或进行战略联盟，这样可以吸收资金，减少风险，如可以跟ETS进行战略联盟，不仅可解决知识产权的问题，还可以提高自身的竞争力。c．发展特色，注重核心。新东方的特色与核心是英语的教育，现在全国对英语的教育甚求较广。所以首先作好英语。然后发展其他。慢慢做大做广。d．进行教育投资，搞一些暑期培训。）

2，a．用新兴技术来创造规模经济，标准化市场需求。新东方进行地域扩张将面临一个问题，如何控制产品质量。培训不同于传统企业的产品，在原材料和工艺既定的条件下，传统企业产品的质量是大致相同的。新东方的产品质量主要取决于教学质量的好坏。虽然新东方有一套给老师评分的质量控制系统，但是很多学员是冲着某一位特定的老师来听课的。传统的培训方式很难满足用户的需求。教育的信息化，正好可以弥补传统教育的不足。把一个老师的录音制作成标准的多媒体课程，学员根据自己的实际情况，选择听课的进度和难度。这样做可以同时满足学员对老师的要求和学校对产品质量的要求。华尔街培训学院的成功也证明了教育的信息化是学员乐于接受的。

b．拓展营销手段。到目前为止，新东方学校的市场宣传主要是口碑宣传和传单宣传，在北京的各个高校宣传栏和马路旁的宣传栏上、甚至电线杆上，都可以找到新东方的单页传单。各个高校中流传着新东方的故事和笑话。还有在各地高校进行的校长巡回演讲。新东方没有做过品牌宣传，不太重视市场活动。在这方面，新东方应该向“华尔街英语”等竞争对手学习，进行系统的市场宣传活动。

（或者这个：A--多元化战略：有同心多元化和混合多元化两种具体战略。新东方在发展英语培训业务的过程中不断根据市场需求的变化增设了很多细分市场，如出国留学考试培训，英语证书考试培训，少儿英语培训等，这些都是与英语培训相关的，属于同心多元化发展战略。而针对IT，会计师，律师等方面的综合业务培训又是和英语培训相区别的，属于混合多元发展战略。

B--加强型战略：a--市场渗透：指企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。新东方很聪明的运用自己的品牌优势加强渗透，不断拓展新的营销手段。其市场宣传主要是口碑宣传和传单宣传，这应该是从其面对的主要消费群体考虑的，虽然范围还是很小却抓住了其他竞争对手忽视和漠视的地方，是很有头脑的，但还是要适改变一下宣传手段不能太局限。而且注意保持这种培养优势，巩固口碑！

b--市场开发：指企业将现有产品或服务打入新的区域市场。新东方在高速发展阶段注意到要要想保持这种竞争优势就必须跨地区发展，于是就在全国范围内尝试建分校，这在实践中得到了肯定和回报，市场份额扩大，品牌打的更响，收益更多。而面对网络经济迅速发展的情况，新东方也毫不手软毫不犹豫的投身远程教育领域，与联想的品牌输出合作使其如虎添翼。

c--产品开发：指企业通过改进或改变产品或服务来提高销售。新对方不断进行业务扩展，紧跟时代脚步的创新之举正是为了提高其销售，保持其魅力的。）

管理案例分析作业2 乔森家具公司的五年目标2010年12月19日 星期日 00:05参考答案，欢迎讨论 思考题：

1．你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么?你能否从本案例中概括出制定目标需注意那些基本要求？

2．约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式?其利弊如何？

3．假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？

答：1，这些目标并非从公司发展和市场的实际出发制定的，而是出于某种目的的，但又很难说不合理，只要看他的战略意图，如果他是为了卖掉公司，这个目标的短期实现是有利于这个战略目的的。但如果说是为了企业的长期经营目的，不切实际的目标必然要牺牲公司的长期利益来换取短期的经营业绩。（或者这个：我认为不合理，表现的太过急功近利。没有说出为什么要这么做。对市场，对公司有什么意义。如果只是为了卖一个好价钱。他应该找个策划来帮忙宣传，而不是提高营业额。）（或者这个：约翰董事长制定的目标过于主观，缺乏宏观及微观环境的分析，是不合理的。他制定目标时没有进行前期调研，也没有和其他中高层人员进行协商，而是自己拿注意就把目标定了下来，所以副总经理和大部分与会者都不太满意这个目标。）目标制定时，首先要和中高层管理人员进行公司战略的分解，然后做公司内外部的调研，最后根据综合调研和分析的结果，做目标的制定和分解，保证目标制定的合理性。并且，在目标宣贯时要得到大多数人的支持和认可，以保证大家能够同心协力的为实现目标努力，最终实现既定目标。总的来说，在制定目标的过程中要尤其注重两点，一是保证目标的合理性，二是保证目标执行的顺畅性，即保证目标被大部分人接受并执行。2，约翰董事长的目标制定是一种战略决策，个体决策；体现了集权型的领导方式。约翰董事长的目标决定了做什么，但没有交代怎么样做，所以目标实行起来有难度，虽然个体决策带来了高效率，但没有经过大家讨论，目标的认同程度较低；独裁式的领导方式并不容易让下属们接受，但是在下决策的时候更有一锤定音的效果。

3，第一项目标——既然容易实现，不妨给自己一些挑战。用更合理的方式让这个市场做大、做稳。

第二项目标——在这领域的市场上,公司既然不如竞争对手,加强产品设计和提高产品质量等等都应该有投入，要和老板说清楚。

第三项目标——削减费用要从多个方面，不是说花钱的同时就不能省钱，可以使技术上的压缩成本也可以是管理上的压缩成本。第四项目标——加强培训给予深造机会或支撑深造的制度，改变管理方式和细化相应的制度对降低补缺职工人数更有效。

第五项目标——生产线尚未建成，就定具体年目标，实在是不切实际，应当做足充分的调研再下目标。（或者这个：首先要和中高层管理人员进行公司战略的分解，然后做公司内外部的调研，最后根据综合调研和分析的结果，做目标的制定，保证目标制定的合理性。并且，在目标宣贯时要得到大多数人的支持和认可，以保证大家能够同心协力的为实现目标努力，最终实现既定目标。）

管理案例分析作业3 乐百氏的组织结构2010年12月19日 星期日 01:08参考答案，欢迎讨论

1、乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？ 答：早期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企业的首选，之所以在早期有效，是企业高层管理者能将企业的发展目标有效的传递到企业基层，作为高层管理者也能够有效的监管。当企业的发展目标正确，高层决策无误的情况下，企业能得到很好的发展。但是，随着企业的发展和壮大，原来事必躬亲的高层管理者就必须抽身出来，把时间注重于企业的长远发展规划与战略决策。而这正是乐百氏的早期组织结构是有效的，而后来却不适应了的真实原因。

2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。

答：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。

3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？

答：组织结构与人的心理与行为有关系。原因在于：组织结构确定了人与人之间的关系，而这种关系的确定直接决定了人们在工作中对与他人关系的处理心理与处理方式。组织结构也决定了人在组织系统的位置和定位，而这种位置和定位直接决定了人们对于自我的定位，包括责任的定位、利益的定位以及工作权限和方法的定位。

4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？ 答：案例可以看出来前期使用直线职能制，后面使用事业部制。直线职能制以职衔制为基础，在行政领导下行驶相应的职能，在这种直线制统一指挥的原则下，增加参谋机会。

事业部以某个产品地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产销售等部门结合成相对一个独立的组织形式。主要表现在公司领导下面设置各多个事业部，各事业部有独立性产品和市场，在市场上有独立性和自主性，实行独立核算，属于分权式的管理结构。

5.你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？

答：组织要想保持持续的发展，就必须与时俱进，与周围的环境相适应。环境总是处于变化之中，有时变化剧烈，有时变化缓慢。当环境变化到足以阻碍组织的发展时，组织就必须进行调整和改革，以适应变化后的环境。组织的变革除了正确地诊断问题与选择变革的方法外，还要分析变革所受到的条件制约。

(1)领导的支持。任何一项变革计划或改革者得不到上级和管理部门的支持和认可，其成功的可能性是很小的，变革不仅是下面人员和制度的改变，也包括上级的观念和政策改变。所以，在采取变革之前，应尽可能得到上级的支持、赞助或保持中立，允许试验，只有得到领导的支持，变革才能有方向，行为才能踏实。如果一项改革具有普遍意义加以推广到其它单位，高层领导态度的转变更具有决定意义。

(2)改革要综合配套进行。任何一项改革不能孤立单一的进行，必须在政策、组织、结构、控制方法、改革进度、工作制度，人们的行为习惯上作相应的改变，对可能出现的问题作相应的调整。

(3)变革要求人们在思想和价值观念作出相应的改变。如果变革和现有的组织文化相对立，那么改革就必须对预期的阻挠采取预防措施；另一方面也要考虑社会和人们的承受能力，考虑周围条件的影响。不顾现实条件而进行的变革会把事情搞糟，不追求理想的变革方案，有时只能满足于审慎的有节制的变革，有些变革的目标也不是一次能完成的，要有计划的分步骤实施。星巴克：“人和”成就企业

问：1．你认为星巴克的取得成功的最关键因素是什么？为什么？

2．星巴克对合伙人的激励是从哪几方面进行的？你认为其中最为有效的方式是什么？为什么？

3．常用的激励手段和方法有哪些？结合星巴克的案例你认为如何提高激励的有效性？ 答：1，星巴克取得成功的最关键因素是：启发并孕育人文关怀，每杯、每人、每个社区皆有体会。星巴克成功得原因，是由“伙伴”和他们为每名顾客创造的特殊体验所造就的，触及整个社区，倾听每位员工和顾客的声音，抓隹每个市场里的成长机会，为顾客设计一种真正满意的体验从而使涉及到的每个人获益。它能够创造个性化的顾客体验，促进公司成长，创造利润，赋予员工活力，确保顾客忠诚，而所有这一切都在同一时间内达成。

2，星巴克对合伙人的激励从以下几方面进行：一，实施“咖啡豆股票”，这是面向全体员工的股票期权方案。二，工资和福利十分优厚，每年都有固定的调薪。三，为合伙人提供卫生、员工扶助方案、伤残保险。我认为最有效的方式是第一种，因为将公司雇员变成公司的股东，能够有效的把每个员工与公司的总体业绩联系起来，提高员工的工作能动性，使员工们采取同样的工作态度，为公司的发展与扩张奠定扎实的基础。

3，常用的激励手段和方法有：目标激励、工作激励、持股激励、榜样激励、荣誉激励、组织文化激励和危机激励。根据效用理论，当管理者对员工支付的薪酬越高，边际薪酬的增长对员工的激励作用却越小，从而使得员工的行为也越来越趋向保守和不思进取，也越来越不利于企业发展。同时，随着达到某一期望的距离越短，其期望会不断下降，使员工付出努力的动力也就会不断下降。所以要提高激励的有效性，需要从多个方面入手，不能单靠提高薪酬这种单一的方式。星巴克采取的就是多种激励方式一同作用，弱化薪酬与任务的联系，并对员工经行栽培和辅导训练，提升员工的技能，使他们得到可持续的成长发展空间。

管理案例分析作业4 诺基亚的工作团队问题：

1.请分析诺基亚工作团队的构建有什么特点？ 2.结合诺基亚工作团队的案例，分析如何构建高绩效的工作团队？

3.诺基亚采取了哪些种类的沟通方式？其对工作团队起到了什么样的作用？ 4.员工俱乐部属于哪种群体？它对于工作团队会起到什么作用？

1、请分析诺基亚工作团队的构建有什么特点？ 答：主要以自我管理型团队为主,强调员工自我管理的模式.经营过程和经营状态,在生产手机通讯产品服务等方面.对员工的本身的状态,自我管理型的团队。

2、结合诺基亚工作团队的案例，分析如何构建高绩效的工作团队？

答：(一)构筑工作团队规模不要超过12人。(二)高绩效工作团队成员能力结构问题,要求技术专长,决策技术和处理人际关系的能力.。(三)角色分配,分为九种.第一,创新革新的角色.第二种,探索和创造者.第三种,评价者和开放者.第四,推动和组织者.第五.总结者和生产者.第六.控制和检查者.第七.支持者和维护者.第八.汇报者和建议者.第九.团队联络者。

建立高绩效团队,共同目标的承诺,建立具体的目标,确定有有效的领导和组织的结构.强调团队必须有责任心.恰当的绩效考核和评惩体系.培养互相信任的精神.3、诺基亚采取了哪种类型的沟通方式？其对工作团队起到了什么样的作用？

答：采取了员工俱乐部专属的网上论坛,在沟通方面员工日常工作之外建立了非正式的交友平台.4、员工俱乐部属于哪种群体？他对于工作团队会起到什么作用？

答：属于友谊型的群体.维持齐心协力,增强每个员工的责任感,互相取长补短,相互作用.从而使大家共同合作的完成工作任务,取得较大的绩效.有益于工作团队

华为的狼文化2010年12月19日 星期日 01:51参考答案，欢迎讨论 问题：

1.华为“狼文化”的内涵是什么？

2.华为是如何将“做实”的企业文化做实的？ 3.简述企业文化对企业发展的重要性。

1.华为“狼文化”的内涵是什么？ 答：华为内涵是“狼文化”，这是因为狼有三种特性被华为人利用。一是嗜血，反映出对市场信息的敏感性；二是耐寒，反映出百折不挠进取精神和不畏艰难的意志；三是结群，反映出团队合作的精神。

2.华为是如何将“做实”的企业文化做实的？

答：纵观华为文化，其产生和发展与三方面因素有关：一是企业的核心价值观和企业家的价值导向，如，华为认为“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”。“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业” 二是企业不同发展阶段需要解决的核心命题，如，“产业报国”、“自我批判”、“集体奋斗”、“职业化”、“诚信”、“国际化”，文化建设必须配合公司战略来进行。目前华为正在加紧国际企业文化的建设，如，“客户导向文化”、“高绩效文化”、“诚信文化”、“团队文化”、“敬业奉献文化”、“不断进步”、“成本意识”等等。三是对员工关键事件整理归纳和宣传，如，“红、黑事件”等。从文化的结构层次看，华为文化大概有四个层面：物质层面，建筑风格、工作环境与国际化大公司接轨；行为层面，华为员工正逐步实现国际职业化，团结合作为客户服务；制度层面，华为初步建立了全面与国际接轨的管理体系；精神层面，营造奋发向上、平实、成熟的文化氛围。

谈到文化建设的作用，华为人常用“搬石头与修教堂”的故事来解读。说的是有两个人在搬石头，有个过路的人问，“你们在忙什么？”，其中一人回答说“我在搬石头”，而另一位却回答说“我在修教堂”。若干年后，回答搬石头的人还在搬石头，回答修教堂的人却成了一个哲学家。两个人同样在搬石头，为什么最终的结果不同，因为愿景不同。文化建设就是要解决员工愿景、价值观、心智模式问题，员工个人愿景与公司愿景最大程度的融合，一定会产生更大的工作动力。

华为人认为，华为的企业文化是全体员工建设的，不同层级的员工在文化建设过程中所起的作用均不相同。

高层管理者，把握企业文化发展的方向；中层管理者，根据公司导向着力建设组织文化；基层管理者搞好团队建设，起到“传、帮、带”作用；普通员工，立足岗位做好本职工作；新员工，通过“见、修、行”三个阶段融入企业文化。

在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业。

3.简述企业文化对企业发展的重要性。

答：每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了加强本身的总竞争地位。虽然这已经是充分的理由，而且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定。；公司唯有发展出一种文化，这种文化能激励在竞争中获得成功的一切行为，这样公司才能在竞争中成功。每个公司都必须为它的员工和股东订出一套文化的发展计划。；凡能正确掌握在未来环境中影响企业文化的内外力量，并能采取对应措施的人，才能在竞争中获胜。

一个企业要想健康发展，成为百年老店，企业文化是最为重要的。如果企业没有自己的企业文化，就没有办法对其员工进行相应的约束，也就没有办法具体的告诉其员工，哪些事情是应该做的，哪些事情是不应该做的；如果企业没有自己的企业文化，员工就不知道如何处理公司的正常业务，只能按照领导的意思去做。长而久之，员工的心思就不会放在公司的业务之上，而去揣摩领导的心思，搞人际关系，这样做的结果势必对企业健康的发展产生不利的影响，最终导致企业的衰落。

企业文化的树立，不仅仅是一种公司的宣传手段，最重要的是如何将其落实下去，让公司里面的每一名员工都能深刻的体会到企业文化对公司发展的重要性。只有当员工深刻的意识到自己的行为是符合企业文化要求的，处处以企业文化来严格要求自己，那么企业文化才能真正的发挥其最终的效果。

管理案例分析作业5 案例分析举例

例

（一）一家快餐公司的倒闭

分析思考：

（1）吴玲玲快餐公司倒闭的原因何在？

（2）吴玲玲快餐公司的倒闭，你有何看法？

答（1）：吴玲玲快餐公司是一个经济组织，属于服务型经济组织。公司倒闭的原因有以下几方面：

a.管理主体职责不明确。根据管理主体的层次，可以把一个组织内管理者、管理机构分为高层管理、中层管理和基层管理三个层次。三个层次各自安负责做好与本层次对应的工作。作为本快餐电的高层管理者——吴玲玲，应该制定本公司的组织目标与实施目标相配套的制度和政策，培育有利于组织健康发展的组织文化等。但是吴玲玲却把一半精力用于接待上级、新闻单位和外出报告上。

b.机构设置有问题。拥有10几名职工的快餐公司。没有办公室、财务部、生产部、服务部等三部一室，摊子铺得太大。快餐公司这个小的组织最好适合采用结构比较简单、权利比较集中、责任分明，命令统一的直线制组织结构。加强采购部、服务部的力量，抓住生产部这个关键。

c.人员配备有问题。人员配备的基本观点是因事择人。对所设职位进行分析后，设立岗位及人员数量。以后根据用人之长选择员工。但吴玲玲在经济效益每况愈下之时，没有采用辞退职工的办法而是减少开支。

D．此外吴玲玲本身的素质、管理水平等都是较欠缺的。

答（2）应对自己所办公司有正确的认识，快餐公司是一个服务性经济组织，是一个企业。首先就要将经济效益，要盈利，而不是追求名誉。做到 ： 主体的职责要明确，管理的三个层次都要有各自的职责；根据实际情况设置组织机构；进行合理的人员配备；加大管理力度。

例

（二）赵建国该不该被免职

分析思考：（1）为什么说事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员？(2)你认为作为车间主任他们的主要职责是什么？

答(1)事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员，这里涉及到管理主体的阶层性。不同层次的管理者所分担的责任和所发挥的作用是各不相同的。在这家中型企业，车间主任显然属于中层管理者，管理人员“顶班上岗”，“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是称职的管理者。因为这将影响他们真正发挥自身的管理职责。

答(2)车间主任的主要职责是组织分解和落实高层确定的任务和目标，在部门和专业范围内调配资源，并对下面工段的工作作必要的检查和监督

例

（三）新港厂的组织结构

分析思考：

（1）新港厂采用的是什么样一种组织结构形式？这种组织结构形式有何特点？（2）新港厂的管理层次共有几级？王业震的管理幅度为多？

答（1）新港厂内部管理体制设置两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。这种组织结构属于直线职能制，它的优点在于能够发挥专业管理的作用，同时又保持了集中统一的指挥。但在实际工作中，要避免过多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向。答（2）

管理层次是指组织内从最高一级主管到最低一级的各个组织等级，是一个组织纵向的等级数。新港厂在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。其等级数为4。管理幅度是指一个管理人员能直接有效地指挥下级人员的数目，在新港厂，归厂长王业震本人直接领导的人，包括4位副厂长、2位顾问以及计划经营科科长、质量管理科科长、办公室主任各1人，因此，王业震的管理幅度为9人。

例

（四）美国商用计算机和设备公司的组织设计

（１）你认为总裁设立15个独立分公司时，存在哪些问题？（２）你如何评价总裁为重新控制公司所做的一切？

（3）在总裁决定从重新控制公司时，你认为总裁应该怎么才能消除分公司的抱怨？

答（１）多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究和发展。随着公司的发展，其产品系列扩大了。随着时间的推移发现存在以下问题：①该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责；②无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性；③并且加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的“壁垒”。④有许多决定除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能作出。因此，公司必须进行组织变革，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任，这种组织结构其实就是事业部制的组织结构，各个事业部（分公司）作为独立核算的单位，在经营上拥有很大的自主权，总公司运用利润指标对其进行控制，每个事业部是一个利润中心。

答（2）

从实际来看，公司总裁在组织变革时，也就是由原来的直线职能制转向事业部制的过程中，出现的主要问题有：总裁对分公司不能实行充分的控制了；各事业部之间的横向协调困难了；管理成本提高，资源浪费。面对公司重组中出现的上述问题，总裁撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准，即：①超过1万美元的资本支出，②新产品的推行。③制定销售和价格的策略及政策。④扩大工厂。⑤人事政策的改变。由上述分析可以看出，组织结构的设计和变革过程中考虑的比较多的一个问题是集权和分权的问题，也就是权限的划分。事业部制的基本思想是“集中政策，分散经营”对于一些重要权力比如采购、预算、人事任免等必须集中，从而能够加强公司对各事业部的控制权。

答（3）

总裁决定重新控制公司，即是对一些重要的权力进行重新集权。这时，为消除分公司的抱怨，总裁有必要进行有效的沟通，使分公司的经理能够理解公司的意图，从而减少阻力。任何变革，都将涉及到部门的利益问题，所以，为了减少变革的阻力，管理沟通是必要的。

例

（五）东昌公司的奖金问题

思考分析：

（1）发奖金的愿意是什么？在东昌公司的管理工作中，它实际所起的作用又是什么？（2）对员工来说，奖金多多益善，而工作积极性却没有相应的变化，这是什么原因造成的？（3）请你就奖金问题为公司领导提出建议？

答：

本案例所用理论是赫兹伯格的双因素理论。双因素论有以下三个方面：第一、激励因素是指那些与工作本身的特点和内容联系在一起的，能促使人们产生工作满意感或得到激励的因素。保健因素是指那些与工作条件相关的、容易促使人们产生不满意的或消极情绪的因素。不能对员工起直接的激励作用。第二、缺少了保健因素，员工会感到不满意，有了保健因素，员工并不会感到满意；有了激励因素，员工会感到满意，没有了激励因素，员工不会感到不满意，而是没有满意。第三、保健因素可视为外在激励因素，叫外激励；激励因素可叫内激励，缺少外激励是不行的，但是外激励常常只能使人们没有不满意，只有依靠内激励才能真正调动人的工作积极性。

答（1）

奖金的原意是一种激励因素，是和工作本身的特点和内容联系在一起的。在管理的实际工作中奖金的作用是一种激励作用，使员工感到满意。但平均奖会削弱奖金的激励作用，使奖金变成保健因素，不再成为激励的源泉。合理化建议是参与管理的一种形式，能满足参与与受人赏识的需要，给人一种成就感，产生工作满意感，所以合理化建议奖是一种激励因素。

答（2）对于员工来说，保健因素改善当然好，但保健因数只起保护人的积极性，维持工作现状的作用，所以工作积极性没有相应的变化。要提高员工工作积极性，管理者就应该改善激励因素。坚持内激励和外激励的有效结合。注意工作丰富化，而不是以平均奖来改善保健因素。

回答（3）就奖金问题为公司领导提出以下建议：平均奖是一种保健因素，仅起预防保护作用所以不易多发。而合理化建议奖、提案奖、提成奖、红包等是和工作本身的特点和内容联系在一起，是一种激励因素，因此应多采用这些奖金形式。

例

（六）上海烟草（集团）公司的“人才培训”

思考分析：

（1）实施人才战略是企业发展的基础，试分析上海烟草（集团）公司是如何建立和健全人才战略机制的。

（2）你认为上海烟草（集团）公司不惜巨资构筑人才高地有没有必要？有人认为“企业是用人的地方，不是培养人的地方，需要什么样的人，到人才市场去选聘就可以了”，你的看法如何？

答（1）

根据管理理论，组织人才战略，需要建立和健全相应的机制，其中基本的有人才培训机制、人才竞争机制、人才分配机制、人才激励机制和人才吸引机制。上海烟草（集团）公司注重人才培训机制、人才竞争机制、人才分配机制、人才激励机制和人才吸引机制等的人才战略的建立和健全，做了以下的工作：公司投资千余万元，建立了职工培训中心，公司投资300多万元建造图书馆和阅览室；实施“113”人才工程；确立用好现有人才，引进急需人才，培养后备人才，以选人、用人、育人的思路；与考核挂钩的学习奖励制度；定员定岗，全员劳动合同制；建立了评价体系；竞争上岗，任前考核；实行岗位工效工资、组合工资、薪级工资；83153工程的实施。

答（2）管理理论认为：对组织来说，培训是最大的投资。对员工来说，培训是最大的福利。培训是一个企业最好的投资。①人员培训能够推动企业的科技进步。②人员培训能够完善企业的管理体制。③人员培训能够增强企业市场竞争力。所以为了使组织发展，提高组织的工作效率，必须进行人才培训构筑人才高地。因此，我认为上海烟草（集团）公司不惜巨资够筑人才高地很有必要。