员工职业生涯管理论文

2024-05-26

员工职业生涯管理论文（精选11篇）

员工职业生涯管理论文第1篇

关键词：企业员工,职业生涯管理,特点实施

现代企业的竞争越来越激烈, 其竞争的核心与焦点就是人才的竞争。如何留住优秀的人才, 如何培养出可持续发展的人才, 如何激发人才的潜力, 成为至关重要的问题, 都涉及到人力资源管理中的职业生涯管理。所谓的职业生涯管理就是通过分析评价员工的能力、兴趣、价值观等, 确定双方都能接受的职业生涯目标, 并通过培训、工作轮换、丰富工作经验等一系列措施, 逐步实现员工职业生涯目标的过程。企业如何在员工中实施职业生涯管理, 让人才找到自己的职业发展轨迹, 是员工发展和企业发展的关键, 也是本文着重解决的问题。

1 职业生涯管理要实现个人目标与组织目标相匹配

员工职业生涯管理是企业发展计划和员工个人生涯发展计划相结合的产物。通过对员工职业生涯管理, 企业能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡, 创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。因此, 企业职业管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展, 实现企业的持续发展, 达到企业目标。职业生涯管理的前提是:只有企业员工的卓越发展, 才有企业的目标实现。组织进行职业生涯管理, 要引导个人职业目标与组织目标相匹配, 组织在进行职业生涯管理时, 既要考虑到企业的经营发展目标又要考虑到员工个人的发展。现在国有企业大部分对这方面考虑的较少。当员工进入企业时也就要寻求一定的职业目标, 要引导个人寻找与企业目标相匹配得职业目标, 如果是优秀的则提升到更重要得岗位, 承担更多得责任。

2 对员工进行准确的职业定位

管理学家埃德加·施恩认为, 职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在此过程中, 每个人都根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观, 逐渐形成较为明晰的、与职业有关的自我概念, 最终成为一个占主导地位的职业定位。个人进入早期工作情境后, 由实际工作经验所决定, 与在经验反省中获得的动机、需要、价值观、才干相结合, 达到自我满足和补偿的一种长期稳定的定位。在实际工作中, 新员工重新审视自我动机、需要、价值观及能力, 逐步明确个人需要与价值观, 明白自己的优势与发展的重点, 并针对符合个人需要和价值观、适合个人特质的工作, 自觉改善、增强自身才干, 达到自我满足和补偿。经过整合过程, 新员工找到自己长期稳定的职业定位。

施恩认为职业定位有5大类型:技术职能能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。

2.1 技术职能能力型为职业定位的员工:

存在特有的职业工作追求、需要和价值观, 表现出如下特征:强调实际技术或某项职能业务工作。此类员工热爱自己的专业技术或职能工作, 注重个人专业技能发展,

2.2 管理能力型为职业定位的员工:

愿意担负管理责任, 且责任越大越好。管理权力是此类型员工的追逐目标, 他们倾心于全面管理, 掌握更大权力, 肩负更大责任。具体的技术工作或职能工作仅仅被他们看作是通向更高、更全面管理层的必经之路, 他们从事1个或多个技术职能区工作, 只是为了更好地展现自己的能力。

2.3 创造型职业定位是很独特的一种定位。

在某种程度上, 创造型职业定位与其他类型的职业定位有重叠。追求创造型定位的员工要求有自主权、管理能力, 能施展自己的才干。但是, 这不是他们的主动机与价值观, 有创造空间才是他们追求的主要目标。

2.4 安全型职业定位又称作稳定型。

职业的稳定和安全, 是这一类员工的追求、驱动力和价值观。他们的安全取向有2类:一种追求职业安稳, 这种稳定和安全感主要源自于既定组织中稳定的成员资格, 喜欢安全性系数较高, 其成员的稳定系数也高;另一种注重情感的安全稳定, 例如使自己融入团队而获得的安全感。

2.5 自主型职业定位也称作独立型。

这种职业定位的特点是:以最大限度地摆脱组织约束, 追求能施展个人职业能力的工作环境为目的。此类员工认为, 组织生活是非理性的, 太限制个人, 甚至侵犯个人私生活。他们追求自由自在、不受约束或少受约束的工作环境。

3 为员工创造发展的机会, 实现企业与员工双赢

在进行职业生涯管理时, 组织首先要为员工创造一个能够施展才华, 实现自我价值的舞台, 同时善于引导, 让员工能够在企业中找到一条发展道路。组织要有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮助员工进行自我提高, 并及时予以评价, 使员工认识自我、修正自我。实现企业与员工的共同成长, 关键在于建设“以人为本”的企业文化, 在企业中创造出公平、竞争、敬业的企业氛围, 形成强大的精神动力。

从制度上保障员工拥有发展机会。首先应当明确员工的职位升迁或企业对员工的酬谢或赏赐。组织要制定明确的管理制度来保障员工真正拥有工作机会和良好的职业发展阶梯。员工的自我实现是通过横向的 (如报酬) 和纵向的 (如职位) 发展来体现, 因此组织须提供相配套的内部条件如职位、权责、待遇、福利等。企业在设置管理职位的同时要注意设有充裕的、平行的非管理职位, 以避免员工职业通路的堵塞, 从而使每位员工都有为实现自我价值而工作的动力。让每一位员工都可以拥有两条职业发展道路:一条是专业发展道路;另一条是管理道路, 提升其管理理论与实践的水平, 最终发展成为合格的职业领导人。

4 职业生涯规划需依据不同人员的特点实施

在为员工开展职业生涯规划时, 企业应根据不同职员的特点来采取对应方法, 一般可针对新员工、中期员工和老员工3类人员来进行。

对新员工的职业规划方法是:提供一个富有挑战性的最初工作。提供富有挑战性的起步性工作是“帮助新雇员取得职业发展的最有力、最简单的途径之一”。年轻专业人员能通过在承担富有挑战性的工作中, 迅速地找到自己的位置, 能较快地做出贡献。工作初期就获得决策能力。对中期员工的职业规划方法则是:提拔晋升, 使职业通路畅顺。这一规划主要应用于有培养前途、有作为、能独当一面的员工。对于他们, 组织依然要充分信任, 大胆地将富有挑战性的工作和新的工作任务交予他们。

老年员工的职业规划方法:到职业后期阶段, 员工的退休问题必然提到议事日程上来。大量事实表明, 退休很可能伤害了员工, 对企业的工作也会产生影响。为减少和避免可能的伤害与影响, 对员工退休事宜给予细致周到的计划和管理。在老年员工的职业规划上, 要注意做好细微的思想工作, 完善退休后的计划与安排, 并及时完成退休之际的工作衔接。

此外, 在具体的实施上, 员工职业生涯的管理应规范化进行。企业要首先分析员工的理想型职业选择和现实型职业选择。两者的距离越近, 双方的冲突就越小。

提高企业员工职业生涯管理探讨第2篇

【关键词】职业生涯管理

职业生涯管理是指通过员工的工作及职业发展计划的设计，协调员工个人需求和企业组织需求，实现个人和企业的共同成长和发展，是一种以人为中心的人本主义管理方法。员工职业生涯管理是企业人力资源管理重要的、有机的组成部分，企业在管理的过程中，应该积极的将员工的职业生涯管理融入人力资源管理所有过程以及功能的框架之中。因为员工的职业生涯管理具有非常深远的意义，既能够支持企业的战略发展需要，实现企业的发展目标，又能够不断的、有效的促进员工的成长、提高，从而实现员工自身的个人职业发展目标。正是因为这样，企业必须借助职业生涯管理帮助员工确定个人在本企业的职业发展目标，并且为员工提供相应的培训机会、发展机会，使企业发展目标与员工职业发展目标能够有机的结合在一起，最终建立起企业与员工间的双赢关系，促进企业更快、更好的发展。

一、职业生涯管理的意义

1.有利于员工个人职业道路的发展

人的一生一半以上的时间在职业生活中度过，做好职业规划可以达到使员工自身特点、期望与企业需求相一致的效果，使员工在职业发展上少走弯路、切合实际、顺利地实现职业目标。

2.有利于企业人力资源开发与管理

职业生涯管理首先是员工个体对自身个性特点、工作技能、工作期望的认识和定位，同时职业生涯管理是企业人力资源部门了解员工的有效途径。通过职业规划，可以发现员工自身与岗位任职资格是否相匹配，进而为人力资源的开发和人员管理提高依据。

3.有利于企业员工队伍的稳定

职业生涯管理以“人性化”为出发点，是员工个性、期望、追求得以表现的方式。通过职业生涯管理，企业根据员工特点，尽可能分配与员工期望、兴趣相适宜的工作崗位，充分调动员工的积极性，激发员工内在潜力。更重要的一点是体现企业对员工的关爱、尊重，促使员工队伍和谐、稳定。

二、员工职业生涯周期

职业生涯发展周期通常分为四个阶段：探索期、建立期、维持期和衰退期，见表一：

阶段探索期建立期维持期衰退期

主要活动学习、帮助、跟随，探索尝试不同工作加入组织，成为正式一员，独立的贡献者成为培训者，资源分配者，决定组织决策退出，解除约束

关系学徒同事顾问/负责人咨询官员

职责依赖独立为其他人负责旅行权利权利/职位重要性的降低

通常年龄（岁）16-2525-3535-5050-60

1.探索期：在这一阶段开始寻找工作机会，尝试不同的工作，分清兴趣和技能，通过学习和培训掌握技术，减少对家庭和学校的依赖。在组织中学习如何与别人相处、沟通，定位包括了解社会和组织的规则与要求，通过不同岗位、不同组织间的一定流动，寻找自己在组织中的贡献区和技能区，寻求自己的职业基础。

2.建立期：成为组织的正式成员，通过交换业绩和反馈信息了解自己的能力、组织及同事，逐步承担起更多的工作责任。

3.维持期：成为组织中重要的一员，接受关键的任务。组织利用个人积累的知识和经验，成为新员工的指导者。这也是家庭、经济责任出现大的变化的时期，认识的局限性可能会低估职业选择。很多人在这阶段职业滑坡，重新循环到探索阶段。

4.衰退期：这是职业生涯的最后几年，此时工作参与程度和影响力逐渐衰退，很可能在心理上从组织退出比身体的退出要早很多，员工需要适应在组织中权利、责任和中心地位逐步下降的事实，以各种资深角色对他人进行传帮带。同时，进取心逐渐下降，企图寻找新的满足源，学会不以工作为主的新生活。

上述职业生涯周期反映了随着生理年龄的变化，个人职业生涯发展的一般规律，掌握这一规律可以针对员工在职业生涯不同阶段的特点，赋予相应的职责、任务，更有效地调动积极性，使员工的潜力得以发挥，从而起到更大的激励功能。

三、处于职业生涯早期的员工管理

员工成为企业的成员以后，就要被指派到特定的组织，开始其职业生涯。在进入某个特定组织的过程中，员工的“社会化”至关重要。加速社会化有两种最有效的方法，一是向新员工展示组织发展的前景和员工工作发展的前景；二是新员工培训，还有第三种方法就是给新员工配备职业顾问，成功的指导关系能帮助新员工降低对组织的过高期望，减轻新环境所产生的压力，最重要的是增加新员工在组织中的生存发展机会。

早期职业生涯中，第一份工作对以后的职业成功与否影响很大。例如，许多调查表明，工程技术人员的第一份工作，如果富有挑战性并取得良好业绩，那么将会提高其整个职业生涯中的竞争力和工作业绩。

第一位上司同样关键。他必须值得信赖，不嫉妒下级的雄心、活力和各种发展机会，能在贯彻组织的意图和传播组织的价值观方面起到示范作用。此外，理想的领导者应以一种能被对方接受的、令人尊重的方式扮演老师、教练、示范者、反馈者和保护者的角色。

四、处于职业生涯中期的员工管理

在这个阶段，个人事业发展基本定型或趋向定型，个人特征表现明显，人生情感复杂化，容易引发职业生涯中期危机，这个时期既是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机期，这一阶段常出现以下问题：

1、随年龄增长，意识到自己的身体发生变化，甚至开始有衰老的感觉；

2、对自己的职业目标多少已经实现，多少将能够实现，已有清楚的认识；

3、开始寻找新的生活目标；

4、家庭关系发生明显的变化；

5、工作关系发生变化，对新员工的知道功能加强；

6、工作废退感日益强烈；

7、工作流动性下降，对工作安全的关注增长。

企业应针对职业生涯中期危机，进行有效的预防、改进和补救，加强职业管理，促进员工职业朝向顶峰发展。有如下对策：

1、职务上的提拔晋升：根据员工的具体情况，由低一级职位提升至高一级职位等。

2、转变职业：对于有思想、有才干、业绩突出的处于职业生涯中期的普通员工，要为其铺设发展通路，适时地将其由生产操作者转变为管理者。

3、承担重要的技术项目或任务：督促员工提高技术，成为技能专才。

4、安排富有挑战性的工作：对于圆满、出色地完成任务者，应给予各种形式的表扬和奖励。

5、实施工作轮换：制定具体的轮换实施方案，征求员工意见，作出工作变动的决定，给予实行，员工从长久的工作岗位流向另一种性质的工作中去，会重新刺激起新鲜感和兴趣，激起工作活力和干劲。

五、处于职业生涯晚期的員工管理

在这个阶段，员工年老即将结束职业生涯，企业的任务依然很重。一方面，要鼓励、帮助员工继续发挥自己的才能和智慧，传授自己的经验；另一方面，要帮助员工做好退休的心理准备和退休后的生活安排。

1、做好细致的思想工作。员工年老体衰，即将丧失劳动能力，结束职业生涯是不可避免的事，企业可以开展退休咨询，召开退休座谈会，了解员工对于退休的认识和想法。

2、做好退休后的计划与安排。因人而异，帮助每一个即将退休者制定具体的退休计划，尽可能地把退休生活安排的丰富多彩有意义。

3、做好退休之际的工作衔接。选好退休员工职业工作的接替者，尽早进行接替者的培养工作，帮助退休员工预期接替者做好具体的交接工作，保证工作正常进行。

六、结语

综上所述，企业为员工设计合理合适的职业生涯发展规划，不仅使员工对自我优势、兴趣、能力以及职业前景有了较为全面和充分的认识，通过生涯规划与企业提供的发展通道实现对自我生涯的管理，提升自身职业竞争力，而且企业通过职业生涯管理了解员工发展愿望、动机与职业兴趣，在组织设计中结合员工特点，充分实现人岗匹配，最大程度提升员工工作效能与忠诚度，降低因人员流失造成的企业成本。当然，在员工职业生涯规划编制移机企业职业生涯管理实践中，我们需要不断更新观念，紧跟市场与人的变化，不断适应企业对人才的需求，最终很好地实现企业与员工的共赢。

参考文献

[1]E.H.施恩，仇海清译.《职业的有效管理》.北京三联书店，1996年版.

[2]黄宗英著.《人力资源管理》.台北三民书局，1997年版.

[3]张晓东.《如何设计与管理员工职业生涯规划》山西经济管理干部学院学报，2003（4）.

企业员工职业生涯管理研究第3篇

本文对问题进行深入分析, 旨在通过加强员工队伍职业生涯管理, 提升员工队伍素质, 探索一个可操作性强的员工职业生涯管理体系。

一、企业推行职业生涯管理的意义

(一) 对组织的意义。

1职业生涯管理可以实现组织中“人”的合理配置。员工必须正确回答“我适合干什么”这个问题, 企业以员工职业倾向和基本素质为基础, 结合特长、能力、兴趣, 扬长避短, 提供针对性强的培训, 最大限度地开发员工潜能。2职业生涯管理可以实现组织和员工共同发展。企业为引导员工顺应公司发展, 为员工提供了技能比武、知识竞赛等平台, 发现并培养了一批优秀技能人才。当员工获得成功和荣誉时, 会自然地将自己视为企业的一部分, 并逐渐调整自己的目标, 最终达到组织和个人的发展目标统一, 实现双赢。3职业生涯管理可以帮组织留住人才。过去高学历的人员频繁向管理岗位集中流动。为了使这样的情况不再重演, 企业开辟多序列的成长通道势在必行, 这也是保留关键人才唯一途径。

(二) 对个人的意义。

1职业生涯管理可以使员工保持较高竞争力。作为改革中心的员工, 必须不断更新知识结构, 扩大知识量以满足内外部环境的变化。通过提高自身素质, 使自己始终保持较高的竞争力, 并且能更加从容地面对改革。2职业生涯管理可以使员工获得较好发展。开展职业生涯管理就是要明确, 只有在结合员工的不同特长、兴趣, 开辟不同的成长通道, 才能有效开发出员工潜能、提升个人技能, 使其获得较好的发展。3职业生涯管理可以是员工不断提升和超越自己。开展职业生涯管理就是企业去引导并帮助员工努力去成为“想成为并且能够成为”的人, 实现自我提升和超越。

二、职业生涯管理体系设计

(一) 职业生涯目标制定。

通过企业文化的深入宣贯、组织座谈、邮件等方式或途径引导员工结合企业的目标制定自己的职业发展目标。对员工绩效进行强制性定期评估, 除及时反馈绩效结果、完成绩效沟通外, 若发现绩效变化是由于岗位适应度降低或员工个人目标导致的, 人力资源部将直接与员工面谈, 了解其新的职业发展意向或帮助员工修正目标, 使其设立的目标符合企业的发展需求。

(二) 职业发展通道开发。

1从“开辟职业生涯通道-设计职业生涯里程碑-确定职业发展起跑线-明确职业发展规则-实施职业发展激励”全面设计, 通过开发员工任职资格标准体系, 对员工的基本素质、工作经验、技能水平和创新能力、培训、行为规范、业绩水平进行系统的思考。以构建统一的战略人力资源管理平台, 推进员工职业化和企业职业化水平。2员工职业生涯发展通道突出关键岗位和核心人才的价值, 员工可以在同一序列内纵向发展成为专家型员工, 也可以在不同序列间横向流动成为一专多能的人才。

(三) 培养方式设计

1新员工。新入职人员参工后的前5年是发展的黄金时期。企业和员工应一起做好前五年的职业规划。新人最大的瓶颈是缺乏经验, 因此在对其制定培养计划时要更多的考虑让其积累经验:2技能型人才。企业要鼓励他们不断提高技能水平, 在技能路径岗位成才, 并且为他们参加高级工、技师、高级技师直至优秀技能人才的考评提供必要的信息支持, 加强员工素质能力的提升, 独立解决生产中的难题, 成为技能出色的优秀员工和称职的带徒师傅, 用7年左右时间成为高级技师, 8-9年左右成为优秀技能人才;3技术型人才。企业要培养员工的独立意识和创新精神, 使他们不断积累实践经验, 在专业技术工作中能够独当一面, 8-9年左右就能成为优秀技术人才。与技能型人才相比, 技术型人才综合运用各种知识解决实际问题的能力要求更强, 需要更深的理论知识。同时, 由于技术型人才所从事生产现场的劳动常常是协同工作的群体活动, 因而在人际关系处理、交流能力、组织协调能力等方面也有很高的要求。在此形势下, 企业对技术型人才既要单独培养, 又应允许员工往其他路径转换;4管理型人才。管理型人才不仅在专业技能方面有突出的经验, 还应具备较高的管理技能, 能够在很多领域大显身手。这一特征决定管理人才不仅具有较宽的知识结构, 同时还应具备较高的综合素质。首先在知识结构上应该是自然科学和社会科学的结合。其次, 管理型的人才还体现在对人文社会科学内各学科的融会贯通。再次, 管理型的人才还体现在理论和实践的有机结合上。

三、建立员工职业生涯管理的动态机制

新入职人员通过考试后安排到一线工作, 并进入试用期。在试用期内, 其直接主管按考核周期进行绩效考核, 员工按照企业要求补充自己的知识。当员工试用期满, 所属单位将组织人力资源部门、直管人员对其素质、能力和业绩进行评价, 若达到要求, 其获得初级师的资格;若未达到要求, 须及时调整岗位, 对于调整岗位后仍无法胜任的则将被淘汰。当员工上岗为初级师后, 按照初级师的业绩要求对其进行绩效考核, 确定绩效等级。当员工工作年限达到中级师的要求时, 可申请参加中级师评价。若人力资源部门、直管人员对其素质、业绩和能力的评价达到中级师要求时, 员工可获得晋升。若未达到, 可选择继续留任或转岗。以后的每一步晋升模式一致。

企业采用动态的评价来促进员工不断提升自己的基本素质、能力, 然后对照任职资格标准对员工成长进行评价和认可, 并将评价结果与任用、薪酬挂钩。按阶段进行评价后, 员工将从初学者逐步成长为某领域专家。若业绩达不到要求, 其职业生涯等级与薪酬会下降。

结语

研究认为, 科学有效的人力资源规划, 为职业生涯管理工作的开展设定了总体目标。在职业生涯管理的规划和设计中, 按照不同职级序列来设计职业发展通道, 使员工可以在经验累计过程中, 在自己的发展目标发生调整后, 有另一条发展通道可以选择, 有利于充分刺激员工, 驱动他们自觉提升素质、改善绩效。同时, 处于不同时期的员工有不同的需要, 企业需要根据不同的阶段为员工进行不同的职业生涯管理, 为他们的发展提供适时的、必要的帮助和指导。

参考文献

核心员工的职业生涯管理第4篇

对员工的职业生涯管理应该着重在塑造内部企业文化的统一氛围下着手进行，通过建立共同的愿景，形成比较统一的价值观，突出核心员工的不可替代性，让员工明确自身的定位和对企业的关键作用。在此基础上，还需注意以下几个要点：

1、对核心员工进行持续的培训。企业在转型过程中，由于其业务范围和类型的变化很容易导致核心员工原本的知识结构和体系无法适应新形势的发展，他们在职业发展过程中由于知识和能力的缺陷而不能实现其职业目标，因而产生离职行为的现象时有发生。因此，企业在开发新产品，进入新领域的过程中，势必要对核心员工进行系统的培训，包括学历的拓展，职位的轮换，如果条件允许还可以将一部分核心员工外派出国或通过培训机构对其进行再深造。

2、为员工建立个性化的数据库平台。对核心员工的职业生涯管理是员工与企业互动的过程，要充分鼓励员工的参与。企业可以为每个核心员工建立一套数据库，帮助员工获取企业不断更新的经营情况、未来发展目标、企业各部门人员信息、职业发展通路、职位空缺等信息，同时在线完成并适时调整自己的职业发展规划，开发计划。核心员工的上级管理者可以及时了解该员工的职业诉求和职业期望，并对照企业目前的人力资源需求状况为员工量身打造一套个性化的职业生涯发展计划。

关于员工职业生涯管理工作的思考第5篇

【关键词】企业；员工职业生涯管理；路径

一、前言

员工职业生涯管理是企业人力资源管理中不可或缺的重要组成部分，在企业管理中，应当积极的将员工的职业生涯管理融入到人力资源管理的全部过程及其功能框架之中。企业应凭借职业生涯管理帮助内部员工确定与本企业发展战略目标相一致的职业发展目标，最终确立企业与员工之间的双赢关系，促进企业快、好发展。

二、企业实施员工职业生涯管理的意义

对于个人职业生涯规划目标的实现，总是通过一定的企业组织载体完成的。员工必须通过企业组织这个平台，来实现自我价值的深化。与此同时，企业在员工职业生涯管理的过程中，对员工进行引导，促使其更好地发挥在工作中的创造力和聪明才智，为企业的发展提供有效的智力支撑。企业通过对员工的职业生涯管理既能够提高员工的工作能力、提高员工对企业的认同感，提升员工对企业的忠诚度的同时，促使员工在职业发展过程中实现自我价值的升华。

有步骤、有计划、分阶段地以轮岗、培训、进修等方式帮助员工进行自我提高，并及时做出有效评价，使员工在管理中不断地修正自我，在工作和学习过程中产生与企业共命运、共发展的内在动力与创新能力。员工的发展离不开企业的合理的科学的职业规划管理。实现企业与员工的共同成长，创造和谐、进取、平等的精神氛围，是企业为培养优秀先锋军，建设“人本位”企业文化，促进企业的又快、又好发展的核心内容。

三、企业实施员工职业生涯管理工作的现状及问题

目前，国内大部分企业在制定人力资源制度上都越来越重视职业生涯的管理工作，但在具体的实践中，效果却差强人意，很少企业能够形成一整套科学完备且行之有效的管理办法。很多企业在员工职业生涯的管理只是停留在制度上，只是一个形式上的框架，并没有有效的开展和实施员工职业生涯的管理，对于员工生涯管理工作的理解和认识具有一定的局限性，一般注重新进员工的培训，只注重短期的集中培训，缺少可持续性。

在薪酬和岗位的设计上也出现“短板”现象，很多企业在岗位薪酬方面设置简单，无法适应员工日益增长的职业、生活需求。因此，企业在管理工作过程中要建立完备的薪酬、岗位机制，并及时做出相应的调整，最大限度的延伸、拓展人才的工资幅度，给予员工足够的晋升空间。满足员工职业发展通道畅通持续，这样才能够给予员工足够的创造价值的动力，才能够形成长期的可持续的激励体制。

四、企业实施员工职业生涯的有效路径

1.员工个人目標与企业战略目标高度一致

在现代市场经济社会中，竞争性是以能力为主导、而非身份，人们首先应改变原有的陈旧落后的人才观念，摒弃文凭歧视，积极推进职业教育与学科教育的平等，文凭与职业、个人能力并重的制度文化，做到靠能力进行竞争、靠文化推进发展、靠市场开放前景。员工的职业生涯的目标规划对个人和企业来讲都是十分必要的，是员工个人价值利益与企业发展利益相结合的关键所在。协调好员工个人特点与职业目标的兼容性，处理好员工个性管理与组织的内部共同文化的矛盾，是实施员工职业生涯管理工作的重中之重。

2.拓宽员工的职业发展通道

目前，我国大部分企业实行的是管理岗位和专业技术“双轨道”员工职业发展战略通道。也就是员工可以通过承担责任的能力程度以及专业职业技术获得晋升和加薪。但这种管理发展模式是不够全面的，对员工的激励作用也是有限的。因此，在对企业员工进行职业生涯管理过程中应拓宽员工的职业发展通道，做到因人而异，充分发挥人才的各方面素质能力，全面提高员工的职业、技术素养，调动员工创造价值的积极性，为企业的发展带来不竭的动力。

3.建立健全企业竞争机制

企业开展员工职业生涯管理的宗旨是能够吸纳优秀人才、提高人才的各方面素质为企业所用，保障企业内部结构的稳定，同时给企业的生存发展提供人才支撑。只有建立健全企业的竞争机制，才能使员工在公平公正的发展平台上，不断提高成长，在个人发展的同时保持对企业的忠诚度，为企业留住人才，促进企业的健康稳步发展。

五、结语

员工的职业生涯管理工作关系到企业的生存与发展，可以说员工与企业的发展是互相的，是同一矛盾体的两个方面，员工的个人发展离不开企业的培训和引导，企业的发展也脱离不了员工的建设与努力。然而，企业对员工所作出的职业生涯规划和管理工作，是员工与企业之间的契合点。因此，企业要充分认识和掌握员工职业生涯管理这个重要载体工具，促进员工和企业共同发展，提高企业与个人生存能力，实现企业与员工的协同发展，互赢互利。

参考文献：

[1]莫红云.关于员工职业生涯管理工作的思考[J].经营管理者，2014，13：135

[2]程霞，龙建成，任小龙.企业如何开展员工的职业生涯管理工作[J].中国商贸，2011，27：109-110

浅析企业员工职业生涯规划管理第6篇

职业生涯规划与员工的职业满意度获得和职业成熟度发展有重要的关系:通过规划, 员工有更明确的职业目标, 在工作过程中获得的自信和成就感更高, 对职业的满意度更高, 对企业的忠诚度也就更高;职业生涯规划中的各项目标需要通过员工个人努力达成, 在这个过程中, 员工的职业成熟度有所发展, 对职业胜任力提高使职业倦怠情况减少, 有助于员工绩效发展, 因此也更有利于企业发展。

二、企业员工职业生涯规划管理中的问题

1.员工个人不重视职业生涯规划。在国有企业中, 尤其是水利水电类国有企业, 很多员工都有着先入为主的职业发展观念, 即国有企业是“铁饭碗”。即使企业已经开始实行合同制员工管理, 但员工被企业辞退的机会还是比较小的, 国有企业对员工的绩效考评也比私企和外企更加宽松。这使得企业中大多数员工并不重视个人职业生涯规划, “混日子”成为大多数普通员工的职业态度。

2.职业生涯规划不符合实际。在国有企业中也有许多员工对工作有上进心, 希望货的职业发展, 但是, 他们给自己定的职业发展目标多与工作实际和企业发展实际不相符合。很多技术型员工入职之后对自己的职业生涯规划进行这样的描述:3年之后评小组长、5年之后评主管等。本来属于技术型员工, 却为了“轻松”将自己定位成管理者, 不仅不切实际, 而且使企业损失了技术型人才。

三、对企业员工职业生涯管理的建议

1.企业应该为员工提供职业生涯发展平台。在进行职业生涯管理时, 企业首先要为员工创造一个能够施展才华, 实现自我价值的舞台, 同时善于引导, 让员工能够在企业中找到一条发展道路。组织要有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮助员工进行自我提高, 并及时予以评价, 使员工认识自我、修正自我。实现企业与员工的共同成长, 关键在于建设“以人为本”的企业文化, 在企业中创造出公平、竞争、敬业的企业氛围, 形成强大的精神动力。

2.根据员工特点实施职业生涯管理。在为员工开展职业生涯规划时, 企业应根据不同职员的特点来采取对应方法。对新员工的职业规划方法是:提供一个富有挑战性的最初工作。提供富有挑战性的起步性工作是“帮助新雇员取得职业发展的最有力、最简单的途径之一”。年轻专业人员能通过在承担富有挑战性的工作中, 迅速地找到自己的位置, 能较快地做出贡献。工作初期就获得决策能力。对中期员工的职业规划方法则是:提拔晋升, 使职业通路畅顺。这一规划主要应用于有培养前途、有作为、能独当一面的员工。对于他们, 组织依然要充分信任, 大胆地将富有挑战性的工作和新的工作任务交予他们。

员工职业生涯管理论文第7篇

关键词：组织职业生涯管理,组织承诺

有关职业生涯管理的研究和探索在西方由来已久。职业生涯管理产生时, 被看作是帮助就业个人实现自己理想的适当途径。当时经济形式比较好, 组织变更速度较慢, 雇佣双方都比较稳定, 雇员以忠诚、遵从和努力作为条件而换来工作稳定感, 组织给个人较多地发展机会, 以留住员工。然而, 到了20世纪八九十年代, 企业竞争日趋激烈, 有些企业由于管理措施不利, 经营困难, 面临着破产、被兼并;许多企业在新的经济形势下停滞不前, 使企业员工提升的梦想破灭, 同时也打破了原来环境稳定、经济增长形势下建立起来的职业生涯规划或管理。在这种情况下, 有人对组织职业生涯管理存在的意义提出了质疑。

在我国, 有关职业生涯管理的研究大多都集中在对国外的职业生涯管理理论研究和实践进行介绍, 除了龙立荣等做过职业生涯的专项研究外, 极少有实证方面的研究, 而有关组织职业生涯管理对员工心理和行为的影响的实证研究更是少之又少。为此, 本文选择了组织职业生涯管理知觉为自变量, 组织承诺为因变量, 希望通过实证研究来验证组织职业生涯管理与员工组织承诺之间是否存在正相关关系, 进而对组织采取职业生涯管理的实践意义和价值进行研究和综合评价。

一、组织职业生涯管理和组织承诺的定义

职业生涯管理主要包括两种:一是由组织主动实施的职业生涯管理, 简称组织职业生涯管理 (organizational career management) ;二是由个人主动进行的职业生涯管理, 简称自我职业生涯管理 (individual career management) 。本文主要介绍组织职业生涯管理, 即组织为了达成组织和个人的目标而采取的一系列旨在开发人的潜力的措施。为了解决分析主体不一致的问题, 本研究以员工对组织职业生涯管理的知觉为测量对象对组织职业生涯管理情况进行研究, 使用龙立荣 (2002) 根据中国企业特点归纳的组织职业生涯管理结构, 包括四个因素:注重培训、晋升公平、提供信息和关心员工职业发展。

组织承诺 (organizational commitment) 是指员工对组织的承诺, 是当代组织行为学中的一个重要概念, 也有中国学者把它翻译为:“组织归属感”、“组织认同”、“组织奉献精神”等。它作为对离职率和缺勤率的良好预测指标, 日益受到人们的关注。本文采用中国学者凌文辁等概括的组织承诺的定义:即组织承诺是员工对组织的一种态度, 它可以解释员工为什么要留在某企业, 因而也是检验职工对企业忠诚程度的一种指标。它除了受契约法规的制约和工资福利等经济因素的影响外, 还受到价值观念、道德规范、理想追求、感情因素及个人能力、兴趣和人格特点的影响, 而且这些文化心理因素对职工的承诺行为起着决定作用。因此, 中国职工组织承诺包括五个因素:情感承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺和机会承诺。

二、研究方法和测量工具

1. 研究方法

本研究主要采用问卷调查的方法, 并辅以访谈, 以员工为研究单位, 对抽取的样本作横断面研究。问卷采用李克特量表的形式对上述模型所涉及的变量进行了测量, 并增加了性别、学历、年龄、工龄、职位级别、职位类别等人口特征变量。这些人口统计学变量在测量中除了年龄与工龄采用开放式填写之外, 其余采用提供选项备选的方式。

为了便于分组进行分析, 本研究将年龄和工龄进行重新编码, 转化为类别变量。

另外, 在问卷开头说明了本次研究的学术目的和匿名的性质, 并举例说明了问卷的方法, 以期获得更真实、更有效的数据。

本研究共发放问卷236份, 回收218份, 其中有效样本量为199份, 有效率为84.3%。样本取自于不同性质, 不同规模的企业, 有大型的国企, 也有一般的民营企业, 还有一部分是来自于某事业单位。样本在年龄、学历、职位类别、职位级别等描述样本特征的人口统计学变量上的分布较为合理, 在一定程度上保证了本研究结果的外部效度。

2. 测量工具说明

本研究以员工对组织职业生涯管理的知觉为测量对象对组织职业生涯管理情况进行研究, 使用龙立荣 (2002) 根据中国企业特点归纳的组织职业生涯管理结构编制了初步的组织职业生涯管理问卷, 本研究采用的是该问卷的简缩版, 经过减缩的问卷被证明同样具有较好的结构效度。

本文还采用凌文辁等编制的“中国职工组织承诺问卷”, 该问卷共25个条目, 包括组织承诺的5个方面:感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺和机会承诺。

三、研究发现和结论:

1.员工组织职业生涯管理知觉与员工组织承诺之间存在显著的正相关关系经检验, 员工组织职业生涯管理知觉与员工工作卷入的相关系数为0.459, 达到显著性水平, 说明二者之间存在显著的正相关关系。另外, 组织职业生涯管理中的各个维度与员工组织承诺的相关关系均达到了显著性水平, 其中与员工组织承诺相关性最大的是“提供信息”, 相关性最小的是“自我发展”。员工的职业生涯管理知觉与员工组织承诺中的理想承诺关系最为密切, 与机会承诺相关性较小, 尤其是注重培训与机会承诺甚至达到了负相关。

2.人口统计学变量对员工组织职业生涯管理知觉和组织承诺有一定的影响, 但是多数影响不显著。

员工对组织职业生涯管理的知觉受性别、学历、年龄、工龄、职位级别和职位类别等变量一定的影响, 但影响均不显著;类似的, 除了性别和学历两项外, 其他人口统计学变量也同样对组织承诺没有显著影响。

3.人口统计学变量对员工组织职业生涯管理知觉与组织承诺之间的关系存在一定的影响

(1) 大专及以上学历的员工的两变量相关系数达到显著性水平, 且相关系数在学历为大专时最大。另外, 还可以观察到:当学历为大专以上时, 随着学历的提高, 员工的组织职业生涯管理知觉与组织承诺的相关性也相应降低, 而学历为高中, 中专及以下的员工的组织职业生涯直觉和组织承诺的相关性最低。

(2) 29岁以下和30岁-39岁的两个组的两变量相关关系都达到了显著性水平, 其中30岁-39岁组相关性最大。而在50岁及以上的员工身上, 这种相关性表现不显著。之所以会有这样的结果, 主要是由于处于不同职业阶段的员工心理和行为特点也各不相同。

(3) 随着工龄的增长, 员工的组织职业生涯管理直觉与组织承诺的相关性越来越小.这也表明对工作年限少的员工进行职业生涯管理更有助于提高员工的组织承诺.

(4) 除了高层管理者外, 其他三类员工的两变量相关关系随着职位的升高变得不显著, 而到了高层管理者的相关性反而增强了。

四、研究的启示

从我们的问卷调查结果来看, 员工的组织职业生涯管理知觉与员工的组织承诺之间是存在着显著的相关性的, 也就是说组织对员工进行职业生涯管理能提高员工的组织承诺, 而根据其他学者的研究, 组织承诺对员工的离职率有很好的预测作用, 即高的组织承诺能减少员工的离职率。如果一个企业或组织, 重视员工的职业生涯管理, 不仅能充分开发员工的人力资源, 使员工的素质得到改善, 而且能将这些培养的员工留在组织中, 并积极地为组织地发展作贡献, 达到双赢的目的。这就证明了组织实施职业生涯管理的价值和意义, 也正是本文最终想要揭示的。

当然, 对于不同的人来说, 组织职业生涯管理与员工组织承诺的相关性是不一样的, 而组织实施职业生涯管理是要花费大量的人力、物力和时间, 那么如何能使组织职业生涯管理发挥最大的效用呢?从前文的研究中我们可以发现对以下几种人实施组织职业生涯管理是最有效的:

1. 学历在大专以上的员工

这类员工大部分具有一定的知识和能力, 在职业方面有一定的追求和看法, 但由于受到能力和环境的限制, 他们大多又没有明确的职业发展目标, 没有形成独立的职业发展见解, 因此需要通过组织的帮助和支持, 才能在职业生涯中有更好的发展。

2. 处于职业探索期和职业建立期的员工

处于职业探索期的员工由于初入社会, 大多试图通过不同的工作或工作单位而选定自己喜欢、适合自己并将长期从事的职业, 他们的一个显著特点是对目前从事的工作一般尚未形成一个准确的认识, 组织承诺程度也较低。而处于职业建立期的员工由于初步确定了自己的职业方向, 未来的发展还处于未知状态, 他们的最大特点是十分关心自己在工作中的成长、发展和晋升。因此, 对处于这两个职业阶段的员工实施恰当的职业生涯管理, 会得到他们的积极反应, 体现在工作方面就是组织承诺的提高。

参考文献

[1]龙立荣:《职业生涯管理的结构及其关系研究》, 华中师范大学出版社, 2002;

[2]龙立荣、方俐洛、凌文辁:组织职业生涯管理及效果的实证研究, 管理科学学报, 2002, 5 (4) :61-67;

[3]凌文辁、张治灿、方俐洛:中国职工组织承诺的结构模型研究, 管理科学学报, 2000, 3 (2) :76-81;

[4]凌文辁、张治灿、方俐洛:影响组织承诺的因素探讨, 心理学报, 2001, 33 (3) :259-263

[5]凌文辁、张治灿、方俐洛, 中国职工组织承诺研究, 中国社会科学, 2001年02期

企业员工职业生涯管理的思考第8篇

关键词：企业员工,职业生涯管理

管理大师彼得·德鲁克早在1954年《管理的实践》一书中写道, “任何行业的顶尖人物都把自己培养出来的人才, 视为他们能留存在世的最引以为自豪的纪念碑。”在全球金融危机愈演愈烈的形势下, 企业更加重视员工的开发管理, 重视工作效率的提升, 重视人力资本的投资和长期回报。作为人力资本投资的核心, 职业生涯管理已成为实现企业和个人双赢的重要工具。对于员工个人, 借助职业生涯规划能够准确认识自身的个性特点和优劣势, 确立人生方向, 找准职业定位, 评估个人目标和现状的差距, 充电增值, 增强职业竞争力;对于企业, 借助职业生涯管理能够深入了解员工的发展愿望和职业兴趣, 为设计适合企业的组织结构进行人才盘点, 使员工感到受重视, 从而提升员工满意度和忠诚度, 降低人力资源使用成本。

一、职业生涯管理是满足管理者、员工、企业三者需要的动态过程

职业生涯管理, 是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。企业在帮助员工制定生涯计划并帮助其生涯发展的一系列活动中, 可以有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差, 避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。

在现代企业中, 个人最终要对自己的职业发展计划负责, 每个人都应清楚地了解自己所掌握的知识、技能、能力、兴趣、价值观等。同时还必须对职业选择有较深了解, 以便制定目标、完善职业计划。管理者必须鼓励员工对自己的职业生涯负责, 在进行个人工作反馈时提供帮助, 并提供员工感兴趣的有关组织工作、职业发展机会等信息。企业则必须提供自身的发展目标、政策、计划等, 帮助员工作好自我评价、培训、发展等。只有当个人目标与组织目标有机结合起来时, 职业生涯管理就意义重大。

(一) 职业生涯管理必须满足个人和组织的双重需要

与组织内部一般的奖惩制度不同, 职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业计划, 即满足职工的职业发展需要。要实行有效的职业管理, 必须了解员工在实现职业目标过程中会在哪些方面碰到问题、如何解决这些问题、员工的漫长职业生涯是否可以分为有明显特征的若干阶段、每个阶段的典型矛盾和困难是什么、如何加以解决和克服。组织在掌握这些知识之后, 才可能制订相应的政策和措施帮助员工找到内部增值的需要。组织需要是职业生涯管理的动力源泉, 无法满足组织需要将导致职业生涯管理失去动力源而中止, 最终导致职业管理活动的失败。

(二) 职业生涯管理是组织为其员工设计的职业发展、援助计划, 有别于员工个人制定的职业计划

员工个人制定的职业计划以个体的价值实现和增值为目的, 并不局限特定组织内部。职业生涯管理则是从组织角度出发, 将员工视为可开发增值而非固定不变的资本, 通过员工职业目标的努力, 谋求组织的持续发展, 带有一定的引导性、功利性、专业性和系统性, 通常由人力资源部门负责。与之相比, 员工个人的职业计划没有那么正规和系统, 只有在科学的职业生涯管理之下, 才可能形成规范的、系统的职业计划。

(三) 职业生涯管理形式多样、涉及面广

凡是组织对员工职业活动的帮助, 均可列入职业生涯管理之中。其中既包括针对员工个人的, 如各类培训、咨询、讲座以及为员工自发扩充技能, 提高学历的学习给予便利等;也包括针对组织的诸多人事政策和措施, 如规范职业评议制度, 建立和执行有效的内部升迁制度等。职业生涯管理自招聘新员工进入组织开始, 直至员工流向其他组织或退休离开组织的全过程中一直存在, 它涉及职业活动的各个方面。

二、重视员工职业生涯管理, 防止企业人才流失

企业员工追求的利益既是一种经济利益, 从长远来说更是一种良好的职业发展, 但很多企业尚未意识到员工职业生涯管理的重要性。事实上, 进行员工职业生涯规划管理, 对留住人才、防止员工跳槽可以起到积极的作用。员工会因为企业为其提供专业的职业生涯规划帮助而对企业产生认同感, 进而在企业的帮助下, 最终实现自己的职业理想。

面对愈加激烈的国际化竞争的新挑战, 面对组织创新与发展的巨大压力, 留住员工, 尤其是留住高素质的优秀员工对组织的意义不言而喻。大多数企业在制定留人政策的时候, 对于工作设计、薪酬设计以及领导配备的意义有一定的了解与认识, 在制定具体的实施操作办法时也常从提升职务、增加薪水、配备好的合作领导等入手, 但对于员工的职业生涯管理却少有涉及。上世纪70年代以来, 欧美等国越来越多的企业意识到员工需要获得职业满足感, 职业生涯管理已成为国外人力资源管理的一项重要内容。而在我国, 职业生涯管理还是人力资源开发与管理的新兴课题, 许多人对此还很陌生。

三、开展职业生涯管理的途径

企业应结合自己的管理实际, 将员工职业生涯管理作为人力资源管理的基础性工作, 发展符合中国特色的员工职业管理模式。具体说, 开展员工的职业生涯管理可从以下几方面入手:

(一) 以终生教育为目标, 开展多种形式的职业技能、技术继续教育培训, 规范职业技能等级鉴定, 创建学习型组织, 实现人才的持续发展。

(二) 建立市场化的薪酬导向制度, 启动和依靠劳动力市场价格机制, 调整企业高级白领与高级蓝领的分配关系, 形成新的市场价格导向, 为职业生涯管理提供薪酬制度保证。

(三) 成立由相关部门人员组成的生涯管理领导机构, 做好各级培训工作, 协助员工开展职业生涯设计。

(四) 科学描述个人职业生涯目标及其运行规则, 考虑到每个人的优缺点及专长、个人职业目标与组织目标的一致性、职业生涯目标管理的动态性及滚动的修正性, 突出体现事业留人的宗旨。

(五) 建立职业生涯管理反馈制度, 对员工生涯计划实施跟踪和指导, 定期或不定期地对其工作进行反馈和评点, 勉励和肯定好的一面, 帮助其克服存在的不足, 督导员工向生涯设定的目标方向发展。

(六) 积极创造宽松的工作环境, 为员工实现职业生涯目标提供舞台, 尽可能避免行政干预、拔苗助长等调配手段, 侧重创造公平竞争的竞聘平台。

(七) 推行职业教育与学科教育平起平坐、文凭与职业资格并重并举的制度文化, 培育符合中国企业实际的新型文化。

四、结语

人在职场, 职业生涯管理是每个人都要面临的。加强职业生涯管理, 使人尽其才、才尽其用, 已成为企业资源合理配置的首要问题。努力提供员工施展才能的舞台, 充分体现员工的自我价值, 是留住人才、凝聚人才的根本保证, 也是企业长盛不衰的组织保证。只有根据具体情形, 采用各种方式, 引导员工的个人发展目标与企业战略目标相统一的职业生涯管理, 才能平衡企业壮大和员工发展的双重需要。

参考文献

[1]杜立敏.让员工与企业同进步[M].中国人力资源开发, 2001 (5) .

[2]余凯成, 程文文, 陈维政.人力资源管理[M].大连理工大学出版社, 2006.

[3]Stephen P.Robbins.组织行为学[M].中国人民大学出版社, 1999.

[4]张晓峰.的成长管理—职业化[EB/OL].http://www.cnbizwiz.com.

[5]段玮珅.实现员工与企业的统一[EB/OL].http://www.chinavalue.net/index.html.

[6]彼得.德鲁克著, 齐若兰译.管理的实践[M].机械工业出版社, 2006.

[7]马士斌.生涯管理:企业承诺决策模型[J].中国人才, 2003 (2) .

员工职业生涯管理论文第9篇

职业生涯管理分为个人职业生涯管理和企业职业生涯管理。对企业来说, 职业生涯管理是帮助员工找到个人目标和组织发展机会的结合点, 为员工提供心理上的满足, 优化配置企业的人力资源;对个人来说, 是围绕自己的工作制定发展目标, 并通过有效的方法和手段去逐步实现目标。

职业生涯管理过程中, 我们要解决的是如何让员工的生涯和企业发展相统一, 如何让员工提升自身能力, 以面对生涯发展中的要求, 这也是大多数人力资源管理者感到困惑的事情。笔者认为, 要做好员工的职业生涯管理, 达到企业、员工双赢目的应该从以下六方面入手。

一、要确立人力资源管理在企业发展战略规划中的重要地位

在导入员工职业生涯设计的初期, 要确立人力资源管理在企业发展战略规划中的重要地位, 这是实施职业生涯规划管理的基础。从传统的人事被动式管理转向主动的人力资源管理, 不可避免地要把员工可能的职业发展方向透明化。生涯管理不是一个部门就能包揽完成的, 它涉及员工导。

首先, 员工个人需要一个自我评估, 对自己的能力、兴趣、以及自己职业发展的要求和目标进行分析和评估。每个员工, 特别是刚踏进工作岗位的员工, 可以对自己提出一系列的问题, 以便从对这些问题的回答中分析自己的能力、兴趣爱好, 以提出符合自己的能力、兴趣爱好和人生发展需要的职业计划。

其次, 组织需要对员工个人能力和潜能进行评估。测评中心必须建立一支经过特别培训的测评人员队伍, 对员工进行直接和间接的测评。测评的方式可以有面试、笔试等形式, 通常测评的内容包含技能和能力方面的测试, 如表达能力、工作激励能力、创造能力、领导能力、组织与计划能力、分析能力、判断能力、管理能力等等。

只有两个方面的评估才能准确、客观、全面的了解员工状况, 为科学设计职业生涯打下基础。

三、采取开放式的互动设计平台对员工进行生涯设计

企业的人力资源部门应该根据员工的测评结果以及企业的职业发展通道, 指导员工进行职业生涯设计。在设计员工职业目标的过程中, 应采取开放式的互动设计平台。从员工的自我诊断、评价、分析入手, 进而拿出所在部门根据其工作效率、表现、绩效及优缺点的分析做出初步设计草案, 再提交人力资源部门作进一步的分析和评价。人力资源部门在综合各方面意见及征询本人意见的前提下, 形成一个阶段性的员工职业生涯管理的方针目标, 其中包括与个人人生目标及长期阶段目标相配套的生涯发展战略, 与短期阶段目标相配套的生涯发展策略等, 提交决策层审定。

四、员工培训是员工职业生涯目标实现的有力保障

有了科学的职业生涯设计之后, 员工就可以依据发展计划, 针对自身劣势, 制定出自我学习的具体内容、方式、时间安排, 尽量落于实处便于操作。员工应该清楚的知道自己目前掌握了哪些技能, 如何去发展和学习新的技能。结合职务说明书, 员工可以了解目前工作岗位上真正的需要是什么, 及时发现与目前岗位所要求的知识、技能、能力之间的差距。

五、建立职业生涯管理反馈制度

员工职业生涯目标的设计必须有跟踪管理制度。在职业计划的执行过程中应该进行定期的评估, 职业生涯设计和职业生涯评估构成一个闭合循环。生涯目标并非一成不变, 在不同的职业发展过程中, 如果在发展过程中出现偏差, 可以及时地分析原因, 进行调整, 对预先制定的员工职业生涯目标进行一定程度的缺陷性修补。

六、创造体现自我的环境

提供竞聘平台。职业生涯管理的一个重要目的是充分体现事业留人的主题。企业在导入生涯管理的同时, 除了与员工建立良性、互动的沟通渠道外, 还要求企业内各级管理部门积极创造宽松的工作环境, 为员工实现职业生涯目标提供舞台。但要尽可能避免行政干预、拔苗助长等调配手段, 侧重创造公平竞争的竞聘平台, 鼓励职工不断进取、不断提高自身竞争力。

员工职业生涯管理论文第10篇

关键词：职业生涯规划管理；国有企业；员工

人力资源是企业发展的动力源，它能开发、调动、控制其他资源，使其达到合理配置，从而使企业获得稳定、健康的发展。国有企业肩负着国家经济发展的重任，更不能忽视内部人力资源的合理开发和充分利用。在这一过程中，职业生涯规划能够发挥积极作用，实现个人发展愿望和组织发展需求的双重满足，为企业发展提供坚实的人力资源保障。

一、职业生涯规划管理的重要性

（一）职业生涯规划是联系企业与员工的工具。职业生涯规划是员工谋求自我发展的个人设计，开展职业生涯规划，可使企业及时掌握员工的个性特质和职业发展动向，了解员工的需要、能力及个人目标，强化个体管理；再按照员工兴趣、特长和企业发展需要相结合的培养计划，充分挖掘其潜能，营造企业与员工持续发展的良好氛围。

（二）职业生涯规划是实现企我双赢的基石。企业引进人才后，人力资源管理工作的重心转移到激励、维持和开发人力资源的潜力上。通过对员工进行职业生涯规划，帮助员工完成职业目标，实现人尽其才、人岗匹配，最终达成企业的可持续发展，实现企业和员工的双赢。

（三）职业生涯规划是达到企业资源合理配置的途径。人力资源是一种可以不断增值的增量资源，它能够调控、支配其他物力、财力等资源。重视对人力资源的开发能够不断更新员工的知识、技能，提高员工的创造力，培养出符合岗位要求、满足企业发展需要的高素质人才。

二、国有企业职业生涯规划管理的现状

（一）重视程度不够。国有企业受传统计划经济思想的影

响，一直用僵化的思想对员工进行管理，忽视了员工发展的动态性，很少或从不关注员工的职业生涯规划。另一方面，员工个人对新生事物都会排斥，不清楚职业生涯规划与自身发展之间的联系，不愿意、不配合企业进行职业生涯规划管理。

（二）自我分析不客观。自我评估是职业生涯规划的首要环节，客观准确地对自身、职业目标、职业环境分析，有利于员工职业生涯道路的发展。员工个人受阅历、学识、认知能力的局限性，不能全面地进行自我评估，判断职业机会偏失、对职业环境关注不够，容易造成确定的职业目标不合实际。

（三）责任划分不明确。职业生涯发展规划的主体是员工、直接上级和人事部门，分别承担个人职业生涯计划、职业生涯辅导和企业职业生涯管理的功能。一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完成。目前，国有企业职业生涯发展规划的主体不明确，单纯认为是人事部门的任务，不愿承担相应的责任。

（四）配套制度不健全。（1）员工职业目标的实现依靠顺畅的职业发展通道，从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业发展通道。目前，大部分国有企业内部只有行政通道，无技术通道，受编制限制，员工没有晋升机会，职业发展通道不顺畅。（2）员工职业生涯目标的实现，依靠个人素质的不断提升，才能实现人岗匹配。加强对员工的教育培训是实现个人素质提升的渠道，配套的教育培训制度缺失，会造成员工有心无力，无法快速成长。（3）员工职业生涯规划管理在企业一般停留在理论层面，对如何进行管理无从下手。企业和员工该做什么，该正确的做什么，该如何做需要借助第三方机构的人才测评和职业咨询，需要专业的职业生涯规划人员有序进行辅导。

三、国有企业如何进行职业生涯规划

（一）导入职业生涯规划管理。职业生涯规划管理离不开全体员工的参与，只有充分发挥员工本人、管理者、企业等各个方面的积极主动性，才会实现有效的职业生涯规划。通过宣传、培训、座谈等方式，逐步培养员工职业生涯规划的意识，理解职业生涯规划管理的重要性，变“要我做”为“我要做”，在企业内部创造职业生涯规划管理的良好条件，解决员工“不想”的问题。

（二）提升职业生涯规划能力。（1）自我评估。通过培训，员工个人对自己的性格、特长、学识、技能等方面进行分析，明确自身优势弱点，并做出客观真实的评价。（2）目標设定。直接上级协助员工设定适合自己、有实现可能的职业发展目标。设定的目标要充分考虑实际情况，具有前瞻性和可执行性，分为短期目标、中期目标和长期目标。（3）行动规划。直接上级协助员工制定达成目标的行动计划和具体措施，企业为员工提供必要的培训等资源保障。

（三）构建完善的教育培训体系。教育培训是员工达成既定职业目标的重要途径。每年要根据企业实际和员工培训需求，制定培训计划，确定培训项目，构建完善的教育培训体系，提高员工自身素质，解决员工“不敢”的问题。教育培训一般分为专业技能培训和综合知识培训，经过系统的培训，使员工掌握多种技能，适应企业与时俱进的发展需要，提高岗位胜任力，实现职业发展目标。

（四）建立健全的职业发展通道。企业鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等的晋升机会，给予员工充分的职业发展空间。通过竞聘上岗、岗位轮换等方式，为各类员工提供多重发展通道。在员工选定的职业发展通道内没有晋升机会的时候，根据企业发展需要、个人实际情况及职业兴趣，员工可以在不同通道之间进行转换。企业有针对性地培养复合型人才，有利于员工加深对职业生涯规划的认识，为长远发展集聚力量。另一方面建立评价员工成功的新价值体系，让没有晋升机会的员工感受到自我价值，减少挫败感。

（五）合理运用绩效评价机制。员工的直接上级在每个年度工作结束后，对员工的工作绩效、职业生涯发展成果进行考核和面谈，了解员工目前的职业能力、对现有岗位或目标岗位的胜任力，评估未来可能获得的发展机会，肯定其本年度工作成绩和进步，指出存在的问题，确定下一步目标与方向，使员工能够及时、准确地对其职业发展目标、计划进行调整，企业也可进行相应的岗位调整和培养措施调整。

（六）制定配套的奖惩措施。员工的直接上级和人事部门根据年度考核结果和相关制度，对考核成绩优秀的员工，通过晋升或增加薪酬等激励手段，使员工坚定不移地朝着自身职业生涯目标迈进；对考核成绩不合格或不能胜任本职工作的员工提出相应降级、转岗、待岗等建议，并引导其查找原因，积极改进。

结束语：国有企业开展员工职业生涯规划与管理，不仅能使员工更加清楚的认知自我，明确自身发展目标，制定行动计划，实现自我价值，而且能够满足企业对人才的需求，优化人力资源配置，提高核心竞争力，共同应对外界经济、政治环境的发展变化，达到企我双赢的目的。职业生涯规划管理是一个系统工程，需要全体员工的共同参与，需要专业培训的指导和配套制度的支持，不断地调整和修正员工的职业生涯规划，使员工能够与时俱进，更好得服务企业发展。

参考文献：

[1] 易梦佼，谢立新.加强青年员工职业生涯规划指导[J].人力资源管理，2012年

企业员工的职业生涯规划与管理第11篇

关键词：企业管理,员工管理,职业生涯规划

一、职业生涯规划概述

职业生涯规划是企业人力资源管理中最常见的人才发展模式。企业吸引人才的最重要条件之一就是提供了足够合适的发展空间, 如果企业领导者可以树立长远的经营目标, 摆脱短期化经营行为, 就是赢得人才信任的关键一步。优秀企业对企业发展进行长远的规划, 使企业经营走向理性化。对经理人来说, 他们需要看到的是规范的现代企业模式, 面对一个有充分发展活力、有充分归属感的企业, 经理人会很容易找到自己的平台, 看到自己光明的未来。无论企业提出怎样高标准的目标和要求, 他们仍然会选择忠诚地留下。

要调动全体员工的积极性, 不断提高产品的质量, 首先要解决共同价值与个体价值的关系问题。企业的基础是个人, 没有个人能力的发挥, 没有了解个人能力是怎样发挥作用的, 企业就不能成为一个有机体, 也就不可能形成企业活力。事实上, 企业的所有问题都在于人, 而每个人都有自己的意愿。设立企业的共同愿景就要关注个人、个人的意愿、心智和思考方式。如果员工本身没有被充分激励, 没有向实现个人价值的目标挑战, 就不会有企业的成长。要充分兼顾员工个人的利益、个人的人生目标、个人的爱好和志向, 充分调动每个员工的积极性, 激励他们为企业的共同事业贡献力量。

二、企业职业生涯规划要实现企业和员工的双赢

企业职业生涯管理是实现员工和企业双赢的重要的人力资源管理工具。一方面, 员工借助职业生涯规划, 准确认识自我, 确定职业目标并采取行动实现目标;另一方面, 企业借助职业生涯管理帮助员工确定个人在本企业的职业发展目标, 并为员工提供相应培训机会, 使企业发展目标与员工职业发展目标结合起来, 建立起企业与员工间的双赢关系, 实现企业更快更好的发展。

(一) 企业的意志对企业的文化氛围和人力资源战略具有决定性影响。

企业如果想长久留住优秀的关键性人才, 必须给予人才以足够的发展空间。企业要成立职业生涯管理委员会, 它是企业为制定和实施职业生涯管理战略而设立的机构, 其主要职责是制定企业每年的职业生涯管理年度策略, 对有潜力的员工进行定位, 并对其发展道路进行指导和监督。其人员组成一般应包括企业最高领导者、人力资源管理部门的负责人、职业顾问、部分高级管理人员、企业外部专家以及企业内部部分职业发展成功的资深人员。同时, 企业高层也要求各职能经理们重视起这项工作, 不能因无暇顾及而影响此项工作的开展。

(二) 企业职业生涯管理不是独立的, 它与人力资源管理的其他各模块是密切相关的, 必须在实施中进行综合考量。

在具体实施人员招聘计划、轮岗计划、培训计划、晋升计划时都要考虑到。要把有关职位的特点、职位要求和该职位的发展方向等明确地告诉求职者, 并充分了解求职者学识、态度、兴趣、职业价值观等, 指导其正确选择, 做到人职匹配。

(三) 企业职业生涯规划中培训是关键。

职业生涯管理体系的实施离不开成体系的培训, 严格来讲, 没有培训就没有职业生涯管理。在企业培训的实践中, 一些员工在培训后能力提高, 或跳槽另觅高就, 或要求加薪晋职, 企业因此认为, 与其这样, 不如不搞培训。根据美国人力资源管理专家舒斯特对1, 284家公司的专门调查:接受企业内训、强化人力资源开发的企业, 其收益率平均比没有做这些的企业至少高11%左右。要使人才培训后更加稳定, 关键是把培训与企业发展和员工个人职业发展相结合, 要从员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。员工的发展要和培训同步, 或培训略超前于员工的职业发展。企业在做各类培训前要认真了解员工尤其是核心员工的优劣势、价值观, 帮助员工做好自我评价, 准确把握员工的职业目标, 同时要有完善的培训体系, 要设计基于任职资格体系或胜任力模型所要求的培训课程。在培训实施中, 直线管理者和人力资源部门要各司其职。

评价企业职业生涯管理体系实施的效果如何, 就是看它对企业的适应性, 看企业的发展。看它对企业的适应性就看它是否为企业高层领导所接受和支持?员工对职业生涯管理的理解程度、实际应用情况和个人的发展情况如何?是否在实施过程中对企业的管理造成负面影响?看企业的发展就看是否能够吸引、造就和留住企业需要的优秀人才?是否让员工特别是核心员工满意, 是否能切实提高员工的能力素质?是否能使企业获得较好的效益和可持续发展?

三、企业职业生涯规划的基本步骤

职业生涯规划可以由企业为员工完成, 也可以由员工本人完成。当员工为自己设计职业规划时, 即正在用有条理的头脑为自己要达到的目标规定一个时间计划表, 即为自己的人生设置里程碑。职业生涯规划一旦设定, 它将时时提醒员工已经取得了哪些成绩以及自己的进展如何。

(一) 分析自身需求。

有人也许会问:这一步怎么做呢?不妨试试以下方法。开动脑筋, 写下来10条未来5年自认为自己应做的事情, 要确切, 但不要有限制和顾虑哪些是自己做不到的, 给自己头脑充足空间。

(二) 进行需求分析。

分析完需求, 试着分析自己性格、所处环境的优势和劣势。以及一生中可能会有哪能机遇;职业生涯中可能有哪些威胁?这是要求员工试着去理解并回答自己这个问题:我在哪儿?

(三) 制定长期和短期的目标。

根据已认定的需求, 自己的优势、劣势、可能的机遇来勾画自己长期和短期的目标。例如, 如果分析自己的需求是想授课, 赚很多钱, 有很好的社会地位, 则可选的职业道路会明晰起来。

(四) 了解所处环境中的劣势。

这些缺点一定是和目标有联系的, 而并不是分析自己所有的缺点。他们可能是个人素质方面、知识方面、能力方面、创造力方面、财力方面或是行为习惯方面的不足。当发现自己不足的时刻, 就下决心改正它, 这样才能不断进步。

(五) 提升计划。

要明确, 要有期限。如可能会需要掌握某些新的技能, 提高某些技能, 或学习新的知识。