网络营销渠道管理doc

网络营销渠道管理doc（精选8篇）

网络营销渠道管理doc 第1篇

如何对经销商进行有效激励

李明明

工商管理专业 工商0906班 学号 090301179

授课老师：黄丽萍老师

摘 要

据第一财经日报报道，自2010年4月比亚迪汽车金牌经销商四川成都平通公司退出比亚迪以来，湖南、山东、北京、浙江、河南、成都地等一些经销商也退出了比亚迪销售网。引发全国范围的退网危机，即著名的“比亚迪退网门。而2011年以来，比亚迪更是利润股价双双暴跌，8月23日，比亚迪半年报发布，利润同期减少92%；比亚迪H股昨日收报16.7元，以历史高位88.4元计算，股价已蒸发80%之多。

在当今渠道制胜，终端为王的条件下，经销商作为当代市场的主要流通渠道的承载者，可谓是产品销售当中不可缺乏的一环。由经销商直接把产品商产品输送到终端，起着主导作用，经销商不仅承担着“承上启下”的作用，而且还往往决定着一个企业在该市场的话语权。因此，如何通过企业的激励最大限度的调动经销商的积极性，从而构建一种长期的战略合作伙伴关系，便是企业营销管理者不得不做的工作。

关键词：经销商 营销管理 销售渠道 生产商

一、经销商的三个基本需求

企业必须把经销商当做自己的目标顾客。企业应在正确理解销售渠道的内涵并深入地分析经销商的真实需求后，通过满足经销商的需求来实现生产商与经销商的利益双赢。

1、经销商需求销量。如果你的产品是畅销产品，不愁卖。这个时候经销商可能只需要销量。因为他知道，你的货可以带动其他货走，这样他可以从其他货中赚钱。

2、经销商需求利润率。如果你的产品是新产品，这时经销商期望比较高的毛利。你的货可以走得慢，但是很赚钱，这样他也满意。

3、经销商需要稳定的下家。如果你的货物实在紧俏，零售店非有不可，你给经销商货，经销商就可以用这个产品建立渠道，维护自己渠道的忠诚。当然，如果你可以帮助他做管理、管理渠道、管理终端，这样你也满足了他的需求。

所以企业在制定营销政策时要知道经销商的需求是什么。经销商是要长远发展，还是要短期赢利。企业制定政策时候，要考虑到经销商的发展，而不是仅仅从企业自己出发，也不是仅仅从消费者的角度出发。毕竟在有些行业，经销商是不可或缺的。

二、物质激励与精神激励相结合

要想激发经销商的主观能动性，作为厂家就一定要物质激励与精神激励相结合，物质激励，能够满足经销商的生存、发展的需要，而通过精神激励，能够满足经销商内在深层次的精神提升需求，只有双管齐下，激励政策才能真正地发挥效用，才能起到最大化的激励效果，从而避免激励政策打水漂的尴尬

第一，物质激励

物质激励是企业常用的激励方式，常用的不外乎返利政策及助销物料等，但采取物质激励，要注意如下要点：

1、经销商利润的获取要通过合理价差来实现，而不是通过返利。很多企业在设计营销政策时，往往将激励设计成了高额返利，结果造成了两种结局，一是经销商将返利当成了利润，而不向市场要利润，厂家成为了经销商的“利润源”，二是一部分投机的经销商甚至为了获取更多的返点，而拿出返利的一部分冲击市场，以获取更大的市场份额及返利，造成窜货、倒货、价格倒挂等等扰乱市场秩序的行为。因此，作为厂家要通过设计合理价差，也就是通过设计指导价的方式，将此价差，作为经销商的利润，而不是将返利作为自身利润。

2、返利是把双刃剑，少用返利，多用奖励。在返利政策被越来越多的厂家所采用的时候，其效用是逐级递减的，它的大量滥用，不仅让经销商享受一种吃“大锅饭”的待遇，而且还压抑了一部分有能力的经销商，以致调动不了他们提升的热情。因此，要想让企业的激励政策更好地发挥效力，建议可以将返利转为奖励。具体操作是，定期设计一些企业重点提升的销售指标，比如，新产品推广、产品结构、新网点开发、服务水准等，通过设计评选标准，对优秀的经销商予以奖励，为了达到效果，奖励的面可以适当大些，从而营造一种公平、公正、公开的激励效果。

3、开展销售竞赛。其实，产品的销售都是靠经销商业务员的，作为企业，通过设计经销商营销人员销售大赛的方式，来激发经销商人员的推销热情，掀起一股“比、学、赶、帮、超”的热潮，倒不失为一种有效的激励方式。通过销售竞赛，可谓一石三鸟，不仅厂家受益颇丰，壮大了声势，展示了实力，而且经销商也很满意，通过销售竞赛，提升了他们人员的素质，扩大了销售额、利润额，因此，取得了较高的效果。

4、善于拆分政策。有些厂家在做激励时，往往将政策一下子用完，甚至答应客户的要求，而采取一步到位价，这样，客户其实只满意一次，作为有策略的厂家，一般会将政策进行合理拆分，比如，如果有五个点给经销商做激励，可以“分解”为搭赠1%，月返利1%，促销品1%，人员1%，年终奖1%，政策拆分的越细，越有助于控制经销商，得到客户的满意次数就越多，效果也就越好。

第二、精神奖励

企业往往重视物质激励，而忽略或者缺乏精神激励。其实，就象马斯洛的需求层次论，人在满足了一定层次的需求后，需求会随之改变，其实，厂家适时调整激励的角度，有时就可以起到意想不到的效果，一个创新性的让一些区域优秀的经销商上台给一些抽到奖的经销商颁奖，真正地把经销商当成企业销售的延伸，用另外一种形式的激励，满足了区域重点客户的被企业尊重的心理需求。

1、培训。培训是经销商最好的精神激励方式。“授之以鱼不如授之以渔”，传授经销商及其人员挣钱的经营、管理、销售技能，比单纯的物质激励更重要。

2、旅游。这也是对经销商的一种很好的激励方式，在生意繁忙之余，给他们一次放飞身心的机会，劳逸结合，他们会更有忠诚度，更有凝聚力，更可以激发他们口碑传播的良好效果。

3、大客户答谢会。有的企业通过定期召开大客户会的形式，邀请这些客户代表参加企业的新产品说明会、培训会、政策吹风会等，促使这些核心客户深刻领悟企业营销战略及其策略，明晰企业发展方向，更好地厂商携手，打造共赢的良好局面。

4、客户经理制。一些企业，为了激发大客户的“参政议政”作用，采取了客户经理制这种激励方式，通过颁发聘书，给予一定的补贴待遇等，让他们参与到企业的产品研发、市场管理、政策制定等方面来，由于他们亲身参与，因此，执行力更强，而企业由于抓住了这些能够带动一方的大客户，因此，销售更为稳固。

5、专业顾问。有的企业为了体现对经销商的支持，采取了派驻专业顾问的形式，帮助经销商深度分销或者协销，这些专业顾问，往往是企业的营销精英，技能高超，策划力强，能够帮助经销商做更大的提升。

三、掌握对经销商渠道激励的分寸

1、奖励的费用

产品的利润不同、行业的竞争激烈程度也不同，因此，没有什么统一的规划，需要分析竞争者的情况，结合自身营销策略而制定。一般对经销商的奖项设臵最好成绩不要用现金或直接使用本产品，以免造成价格混乱，影响中间商的积极性，并使销售受到影响；而对于零售超市的奖励，现金是最具吸引力的。当然，厂家的奖项设计如能为其商店进一步带来营业额，自然是更受欢迎不过了。

2、促销的评估

厂家投资于中间商的促销费用呈日益上升之势，常常占据了相当大的比重，因此对中间商促销的评估工作越发重要。它包括：对中间商促销活动的设计能力；销售员执行、监控及协助促销的能力；中间商促销的投资汇报率；促销活动对产品在渠道市场上的控制力等。但是，由于对中间商促销的管理难度相对较大，要做到正确的效果评估，还需一套完善的系统相支持，另外，该系统还应具备相应的制约性，以避免经销商与公司内部人员相联合，钻促销设计的漏洞。对中间商的促销必须作为厂家整体营销计划的一部分，当厂家在制定营销策略和设计对消费者促销时就应该把它规划进去。厂家应尽力避免处于被动应对状态，否则，要绕开渠道成员的阻力去实现市场目标将会疲于奔命，甚至会破坏企业的有序发展。

总之，企业要从与经销商建立战略伙伴关系的高度、以战略家的风范慎定经销商激励政策。在执行经销商激励政策的过程中，双方在共同发展的过程中不断磨合、融洽，从中寻找可建立长期友好关系的经销商。充分发挥经销商的社会资源优势，建设品牌，促进企业的发展。

参考文献

[1] 冯其友．姜棉虎．经销商倒戈行为博弈分析 《商业研究》．2005年04期．

[2]聂志英．供应商合作关系合作关系维护机制[D]．浙江师范大学． 2007年6月．

[3]盛斌子．吴小林． 冯海著． 《渠道激励》．企业管理出版社[1]． 2010年2月1日． [4]辰辉．如何在满足经销商需求中实现与经销商双赢《内蒙古财经学院学报》．2001年第03期．

[5]胡贤传．智取经销商．《中国商贸》．2002年第04期．

文献综述

1、经销商“倒戈”行为的博弈分析

制造企业与营销渠道成员之间的关系问题直接影响企业的竞争优势,它已成为营销学术界研究的焦点。经销商作为营销渠道中的一种,为大多数企业所采用,通过经销商的市场特定功能与分销作用,使企业的产品、品牌、技 术与服务走向市场与消费者,从而实现企业价值转化的可能性,经销商起着连接生产商与市场的“桥梁”作用。因为经销商的独立性,以及双方在产业价值链中的竞争性分配 关系,使得生产商与经销商在合作过程中经常发生冲突。如何管理好经销商对一个企业来说具有重要的意义,在很 多竞争日益激烈的市场中,不恰当的管理可能会导致经销商的“倒戈”。经销商的“倒戈”将会对企业的发展带来一 系列的负面影响,如重要顾客的流失、商业机密的泄漏、市 场占有率的下降等。但目前对生产商与经销商之间关系 的研究并不多,笔者借鉴于其它文献,建立了一个经销商 “倒戈”的基本模型,分析了导致经销商“倒戈”的各方面

因 素,并以之为基础建立了经销商“倒戈”的博弈分析模型。

2、《渠道激励》

渠道因素将直接影响其他营销决策的制定和效果。比如，厂家要进行大规模的派发活动时，极有可能因铺货不足、缺乏相应的店内宣传等因素，导致试用产品感到满意后的消费者买不到产品，而使派送的促销效果大打折扣。

产品从生产者经过经销商、批发商、零售终端，最终到达消费者手里这样一条“推”的流程中，得到经销商的支持越多，产品到达消费者手中的机会也越多。实际上，不少大公司对营销渠道上的经销商们都不敢怠慢，他们在渠道上的促销花费要比他们愿意花费的更多。虽然他们希望把钱花在消费者身上，但越来越强大的渠道控制能力使经销商有本钱要求更多的奖励和资助。现在，有些厂家用于对渠道成员的促销费用已占到了整个促销预算的58%，而对消费者的促销只占到42%。

弱势品牌则更要仰赖渠道的经销商，由于营销力量不足，他们只能被动地将有限的资金集中到渠道上来，于是更无力再做消费者的工作，这又使他们难以摆脱对中间商的依赖。许多小厂家都寄希望于先将产品投入市场形成销售，赚取利润积累资本后再做针对消费者的品牌宣传工作。实际上这一阶段的艰辛远非这些厂家当初所设想的，即使最终能如期进入良性循环成长起来，也是一个相当漫长的过程。

因此，对经销商策略性的乃至战略性的激励与合作是产品营销的要素之一，品牌与渠道必须同时得以发展，这并不是一个谁先谁后的问题。

不管各个厂家的策略有何不同，渠道竞争的加剧已是不争的事实，现在的厂家不能像过去那样只管向经销代理商（一级批发商）出货就可以了，为了使产品增加与消费者见面的机会，厂家必须激励和管理好渠道上每个层级的中间商，而在对消费者举办促销活动时，更需要各级成员的积极响应与支持配合方能取得成功。

3、企业如何在满足经销商需求中实现与经销商双赢

销售渠道的管理工作一直就是市场营销4P组合中至关重要的一个环节。尽管我国改革开放已有二十多年 ,社会主义市场经济建设也历经十载 ,但对科学管理销售渠道工作的研究尚处起步阶段 ,许多企业的销售渠道管理工作混乱无序。销售渠道管理工作的相对落后已成为绝大多数企业营销工作难以取得进一步发展的瓶颈。因此 ,越来越多来自于理论界和企业界的人士纷纷密切关注和加紧研究企业销售渠道的工作。笔者认为 ,目前市场上频繁出现的经销商相互窜货、低价倾销、销售假货以及企业与经销商关系恶化、相互欺诈的主要原因是企业把其经销商当做了对手 ,或是仅当做了合作者 ,而没有把他们当做自己的目标顾客。只有企业真正了解了销售渠道的深刻内涵 ,深入地分析经销商的真实需求 ,并努力用实际行动满足他们的显在和潜在需求后 ,才能使企业和其经销商精诚合作 ,荣辱与共 ,使销售渠道畅通无阻 ,产生最大的近期和远期效益。

4、智取经销商

经销商政策制定的误区在实际操作中，企业制定经销商政策常常会陷入以下一些误区：坚持货到付款政策货到付款，资金风险为零，是许多企业孜孜追求的理想状态，现实中的确有如娃哈哈等大公司坚持货到付款政策，但其前提是产品非常畅销。坚持该政策，企业不承担资金风险，经销商却要承担全部的资金风险。在现行买方市场中，这种政策较难实行，即便执行，经销商也会为转嫁风险，要么要求下属二批及超市现款进货或干脆不铺货，要么干脆域外整批窜货，最后的结果可能是终端网点数量大幅度萎缩，批发市场价格一片混乱，影响了产品销量的潜在增长。坚持全额赊销政策有些企业片面追求销售量或过度要求铺点数量，而屈从经销商压力，大量赊销货物，这是最糟糕的销售政策。中国企业（尤其个体经销层次）普遍信用不佳，国企则是三角债困扰。货款回收可以说是国内营销者最为头痛的问题之一。为了提高销售量采用该政策给企业带来了很大的风险，往往是得不偿失。销量越大，返利比例越高为有效激励大客户，这似乎是国内企业惯用的销售政策，但事实上，对于多数消费品而言，经销商的销量大小并不与经销商本身的努力和能力成正比。

网络营销渠道管理doc 第2篇

对老季的建议：

1、为了向厂家表明自己的忠诚度，站对立场，老季首先应该集中对自己所有可利用的资源，只代理一个品牌，保住现有市场，力求做大做精。无可挑剔。------对厂家(杨柳)

2、由于老季干这行时间不长，销售精英不足，老季应该维持好与经销商的关系，至少和以

前的关系一样，然后老季需要对他所在北边城市地区的经销商实力进行一次摸排，筛选排列出实力强的经销商和弱些的经销商，不同实力的经销商采取不同的交往策略，哪些实力强大的老牌经销商，要笼络他们的心思，（发展策略）重点结交，和他们称兄道弟，说好话，能帮忙的旧帮，不能帮的就借口向厂家请示推脱。实力中等的采取维持策略，同时找出他们中有潜力的，信誉财力不错的，同样采取维持策略（郑志姣）。对于实力弱的，有没有发展潜力的，采取放弃策略，有潜力的，隔三差五给些甜头，一个星期电话联系下他们，一个月抽空看下他们，让他们知道没有忘了他，不能倒戈到对面小刘那儿就行了。（吕芳）

-------对经销商

3、老季在平时，应努力改正自身的缺陷，努力学习销售，人际关系经验。经常向厂家汇报

自己的工作，收集小刘的黑账。向厂家举报表忠心。与经销商维持每天应有的联络，唱到市场去泡泡，了解市场行情。最大程度话的增加自己的销售经验。（张友玲）讲究技巧，注重日常工作效率。制定一个详细完善的工作生活进程表（日程表）什么时间做什么事，工作生活规律化。保持一颗积极向上的工作心态，每天出门前照镜子整理好着装，安慰自己，你是最棒的，是全世界最出色推销员，没有什么能难道自己。（罗伟）--------对自身

收集小刘的黑账方法：常去小刘那儿请教，谦虚点，态度好点，利用请他吃饭的机会，拍马屁酒过三巡，菜过五味，酒酣耳热之际，说他业绩好，工作能力强，年纪轻轻，将来成就不可限量。以后要常帮帮自己，自己新手，什么都不懂，还有他罩着。以后常来请教。下次再去的时候，抽空和他的经销商，助手聊聊，收买人心，装作不经意侧面迂回打听他们的头小刘为什么业绩这么好，旁敲侧击打听。（王天荣）

段芹显著的营销策略：利用本次端午节，邀请一些经销商参与，告诉他们，自己和厂家申请了，免费为他们经销的自己品牌啤酒做广告，将在端午节这天，举办一次端午节，在本市电视台电视下方滚动字幕形式打出广告，宣传该品牌啤酒，（王志强）活动将在全市哪几个经销商的（包括附近的经营该啤酒的酒吧），举行，凡是来参加的失眠，当晚情侣出息的，将获赠一向啤酒喝一支玫瑰，其他人有机会获得买一箱嵩半箱啤酒的奖励。我们将邀请本市某某大学的外国留学生（当晚牛仔风格打扮的帅哥靓女跳舞唱歌助兴，他们将可以免费彻夜喝酒狂欢，分成几对，一个活动点一对）当晚大家有机会和他们合影留念，次日公司将照片洗出来装到相框送到他们家里作纪念。（王绪华）

网络营销之渠道管理 第3篇

1 网络营销决战渠道

得“渠道”者得天下, 为在网络营销市场竞争中抢占制高点, 各大互联网门户不断加强营销渠道建设, 力求实现网络营销渠道的多样化。巨大的渠道支持会使得互联网企业为客户提供全方位的服务成为现实, 其间的商业价值巨大, 各大门户也逐渐向真正的互联网经济企业迈进。在高速增长的市场环境下, 渠道代理商扮演着重要的角色。以网络实名为例, 网络实名作为典型的网上服务产品, 以广泛发展代理商的传统模式进行销售并获得巨大的成功。

不仅网络实名如此, 其它类似的网上服务产品, 如搜索引擎登记、竞价排名等, 由于以企业为主的终端用户对于这些服务产品的认识不足和操作上需要一定的专业知识等局限性, 以及服务产品的本地化特点, 使得直接依靠网络渠道销售发展缓慢。

大量的工作仍需要由各地代理商进行线下市场培育、促销, 售后服务等, 利用代理商了解当地市场的优势开展本地化服务, 达到单纯或主要依靠网络销售无法比拟的销售业绩。国内绝大多数的网络营销服务提供商如3721网络实名、网易搜索引擎、搜狐搜索引擎、新浪搜索引擎、百度竞价广告等都采取了代理商渠道销售的策略。

2 搜索势力与网络营销渠道商关系微妙

搜索引擎在中国全面崛起很可能将是中国网络营销发展史上的一个分水岭。而且, 搜索引擎作为互联网的核心技术, 搜索引擎的商业应用进入竞争更加激烈的时代, 对于整个网络营销市场的布局也产生强大冲击, 更有可能将重新洗牌旧格局, 可谓搜索“一石激起千层浪”。各大门户网站或服务商应该尽快加强整体营销体系建设, 尤其要加强对营销渠道的控制和管理。

提供网络营销产品的门户或服务商与渠道企业之间的关系相当复杂, 既互相依赖又互相制约, 代理商需要依赖服务商的产品, 代理商的努力程度决定了服务商的收入, 同时代理商自己的前途又掌握在服务商的手里, 它本身不具备关键产品和核心竞争力。对于门户而言, 一方面要吸纳渠道做自己的产品, 另一方面要防止代理商出现不规范操作而破坏正常渠道销售秩序。而对于代理商而言, 保证自身利润的同时, 多数情况下还要在多个服务商之间周旋。

3 网络营销渠道的控制力分析

对于上游服务商而言, 其渠道的竞争力关键在于控制力如何, 更进一步的说是在于如何提高渠道的忠诚度。对于渠道代理商来说, 作为渠道企业要不断提高自身的服务价值, 将更多的关注集中到最终用户身上, 通过增加服务价值的方式将企业自身的价值做出来。

渠道的竞争成为了今后谁能主导中小企业市场的主要因素之一, 简要的说, 把握渠道包含加强对整个网络营销服务市场产业链的控制和加强营销渠道的忠诚度和控制能力两个方面。

从营销渠道和服务商的紧密程度来看, 一般服务商的市场营销渠道可以分为三个层次:第一个层次为核心营销渠道, 这种营销渠道主要是指各大地区的核心代理或独家代理;第二个层次为次级体营销渠道, 这种渠道主要是指在核心代理或独家代理渠道下的分销;第三个层次为外围营销渠道, 这种主要是指特约营销人员和遍布各处的代办点等。

营销渠道的忠诚度来自于合作者目前通过合作获得的利益的多少和对未来合作前景的期望。而渠道忠诚度越低, 控制力也就越为低下, 主要的有利措施有:加大核心营销渠道的建设力度, 全面帮助提高核心渠道在区域市场占有率和扩张速度, 包括优惠渠道政策支持等;按区域严格划分市场区域, 避免核心渠道之间发生业务和利益上的冲突, 尽量减少内耗;在整体营销渠道全面建设和扩展的同时, 不断促使次级和外围营销渠道的升级, 提高他们的忠诚度。通过加大对营销渠道的资源投入, 严格挑选合作伙伴, 整体营销体系结构的改善等方法确实可以提升渠道的忠诚度和控制能力, 但是服务商能够进一步整合渠道资源, 尤其是加大渠道的管理力度和政策支持力度, 将会得到更大成效。

4 网络营销渠道的管理分析

上游服务商对营销渠道的管理实质上就是要通过一系列的管理手段和方法等, 进而实现渠道成员之间关系和谐、渠道销售能力增强和整个营销体系功能最优、效率最大的目标。营销渠道管理重点在于渠道政策管理和渠道激励管理, 渠道政策实际上关系着整个渠道的健康发展。就服务商而言, 它的营销渠道政策主要包含有市场区域划分政策、主打产品宣传政策、促销政策、价格体系政策、客户服务政策及渠道成员分成政策等, 这些政策实际上形成一个整体的营销政策体系。

渠道政策管理的关键在于两点, 一是制定科学的行之有效的渠道管理政策以保证整个营销体系的高质量的运转。二是对所有营销渠道成员都必须坚决执行已经制定好的政策, 以保证渠道的畅通和对外服务的一致性。

门户或服务商首先要明确的认识到渠道代理商是独立的经营实体, 有自己的目标、利益和策略。代理商首先是客户的采购代理, 然后才是门户或服务商的销售代理, 只有企业客户愿意购买网络营销服务产品, 代理商才有兴趣经营。根据代理商在营销体系中所起的作用合理分配利润。为提高代理商的积极性, 可以制定便于量化管理的分级返点制度, 便于加大对完成业务量较大者的激励;帮助代理商提高自身的发展能力, 比如为代理商提供信息、技术咨询和定期提供产品培训, 帮助代理商提高销售服务能力等。

应用网络营销改善渠道管理 第4篇

借助丰富的行业经验，应用IT技术平台，才能为中小企业客户提供顾问营销服务

当市场开始由客户主导时，客户需求获取就成为企业的核心工作，搜索引擎就成为最有效的介质，搜索引擎必将挑战传统媒体，成为主流营销平台，由此经过对数千个客户的调研和测试，微码公司形成了特有的“Webmarketing”服务方案，以帮助中小企业来获取和培育潜在客户。同时，微码公司曾服务于全球500强企业中的100多个企业，在客户服务过程中不仅要提供营销项目的实施，更重要的是传递先进客户的经验。如果能够将客户状态和沟通手段有效结合，就能提高沟通的有效性，一方面客户状态是由多信息字段来描述，另一方面营销项目是“一对多”，并多次实施，因此软件系统就成为营销自动化的技术平台。多年来，微码公司在数百个客户项目中都为客户定制IT系统，一方面实现对营销内容的管理，另一方面就是对客户的管理。Webmarketing方案中，Web平台的构建就是核心工作，我们的营销服务都是在这个平台上完成的。微码公司网络营销总监于光辉说：“我们的服务是目前唯一能够从内容互动，搜索引擎策略，销售机会管理各方面全方位提升营销效果的网络营销方案，目前市场上还没有见到其他这样立体化，操作性强，又经济有效的网络营销服务。”

网络营销是解决渠道忠诚度问题的金钥匙

中国许多企业是通过代理商、分销商来销售产品的，这些渠道伙伴的销售业绩和忠诚是企业业务成功的根本所在，如何帮助和管理这些渠道伙伴也成为企业的核心工作。客户获取几乎是所有渠道伙伴的业务瓶颈。除了人员拜访以外，主要有两种方式：一种是电话营销， 但这对电话营销人员要求较高，代理商都很难组织起全面、系统的电话营销和商机管理体系，而零星的兼职人员进行的“cold call”效果就可想而知了；另一种就是总部的营销活动，如展示会、巡展、专题讲座等，但是效果也日益下降。一方面是营销方案在区域市场的针对性不强，另一方面投入和组织难度较大，总部疲于奔波，区域积极性不高。长此以往，区域渠道对市场投入信心不足，就开始代理多种同类产品，任凭客户选择，总部因此认为渠道能力和忠诚度下降了，“还能给渠道什么”，几乎成为渠道总监的最多思考。

网络营销之渠道管理管理 第5篇

正如某门户网站称XX年“为企业上网年”，相当多的企业已逐渐看到了网络的力量和作用，纷纷杀向“网络营销”。另一方面，众多互联网企业逐渐将自己的经营战略转向中小企业，中国互联网已经正式步入商业可运营阶段。随着互联网与传统企业融合步伐的不断加快，网络营销一热再热。

网络营销决战渠道

得“渠道”者得天下，为在网络营销某地场竞争中抢占制高点，各大互联网门户不断加强营销渠道建设，力求实现网络营销渠道的多样化。营销渠道建设的成败关系到服务商的某地场竞争力，拥有畅通、可靠的销售渠道，已成为决胜某地场的关键所在。

巨大的渠道支持会使得互联网企业为客户提供全方位的服务成为现实，其间的商业价值巨大，各大门户也逐渐向真正的互联网经济企业迈进。有了强大的网下实体渠道网络的支持，互联网可以相对轻松地实现企业从产品提供商向服务提供商的转变。

在高速增长的某地场环境下，渠道代理商扮演着重要的角色。以网络实名为例，网络实名作为典型的网上服务产品，以广泛发展代理商的传统模式进行销售并获得巨大的成功。

不仅网络实名如此，其它类似的网上服务产品，如搜索引擎登记、竞价排名等，由于以企业为主的终端用户对于这些服务产品的认识不足和操作上需要一定的专业知识等局限性，以及服务产品的本地化特点，使得直接依靠网络渠道销售发展缓慢。

大量的工作仍需要由各地代理商进行线下某地场培育、促销，售后服务等，利用代理商了解当地某地场的优势开展本地化服务，达到单纯或主要依靠网络销售无法比拟的销售业绩。线下实体渠道是大部分网络营销服务商采用的主要销售渠道。

所以，国内绝大多数的网络营销服务提供商如3721网络实名、网易搜索引擎、搜狐搜索引擎、新浪搜索引擎、百度竞价广告等都采取了代理商渠道销售的策略，这一点上有别于google关键词所采用的客户自助式直销模式。造成这一现象的主要原因是：

1、国内网络营销某地场尚处于初级阶段，企业用户还不理性，对于网络营销产品并不十分了解；

2、真正的品牌集中度较高的网络营销服务商尚未形成，用户在选择产品或服务时仍处于被动。

搜索势力与网络营销渠道商关系微妙

有业内人士称，到XX年底，国内从事网络营销服务的代理商约4000家，95%以上都是采取人海战术作为某地场推广手段，一对一销售是主要销售模式。客观上来说，这些大量与客户一对一的销售人员一定程度上推动了国内网络营销服务某地场的发展。

但在决定意义上推动某地场的还是技术，搜索引擎在中国全面崛起很可能将是中国网络营销发展史上的一个分水岭。而且，搜索引擎作为互联网的核心技术，搜索引擎的商业应用进入竞争更加激烈的时代，对于整个网络营销某地场的布局也产生强大冲击，更有可能将重新洗牌旧格局，可谓搜索“一石激起千层浪”。各大门户网站或服务商应该尽快加强整体营销体系建设，尤其要加强对营销渠道的控制和管理。诸如中华网、tom、8848等搜索新势力也在不断强化其自身的品牌优势，意在对有实力的渠道代理商暗送秋波，因为谁掌握了渠道，谁就在这次变局中具备称雄的资本。

提供网络营销产品的门户或服务商与渠道企业之间的关系相当复杂，既互相依赖又互相制约，代理商需要依赖服务商的产品，代理商的努力程度决定了服务商的收入，同时代理商自己的前途又掌握在服务商的手里，它本身不具备关键产品和核心竞争力。对于门户而言，一方面要吸纳渠道做自己的产品，另一方面要防止代理商出现不规范操作而破坏正常渠道销售秩序。而对于代理商而言，保证自身利润的同时，多数情况下还要在多个服务商之间周旋。

网络营销渠道的控制力分析

从某种意义上来说，门户或服务商对营销渠道的控制力如何，取决于营销渠道对他们的忠诚程度，进而影响到他们对某地场营销决策的执行程度。忠诚度越高，控制力也就越大，贯彻得越彻底。因此，对于上游服务商而言，其渠道的竞争力关键在于控制力如何，更进一步的说是在于如何提高渠道的忠诚度。对于渠道代理商来说，作为渠道企业要不断提高自身的服务价值，将更多的关注集中到最终用户身上，通过增加服务价值的方式将企业自身的价值做出来，同时建立一套更前瞻、更合理的管理体系，以确保渠道微利时代能持续发展。

随着网络营销服务某地场的竞争日益激烈，渠道的竞争将成为门户或服务商之间技术之外的另一个竞争的主要方向，也成为了今后谁能主导中小企业某地场的主要因素之一。简要的说，把握渠道包含加强对整个网络营销服务某地场产业链的控制和加强营销渠道的忠诚度和控制能力两个方面。

随着网络技术的快速发展，越来越多产品或业务形式出现，企业客户的需要也在不断深化，门户或服务商应该更紧密地与产业链下游伙伴合作，以便在今后的激烈竞争中抢占先机。

从营销渠道和服务商的紧密程度来看，一般服务商的某地场营销渠道可以分为三个层次：第一个层次为核心营销渠道，这种营销渠道主要是指各大地区的核心代理或独家代理；第二个层次为次级体营销渠道，这种渠道主要是指在核心代理或独家代理渠道下的分销；第三个层次为外围营销渠道，这种主要是指特约营销人员和遍布各处的代办点等。

营销渠道的忠诚度来自于合作者目前通过合作获得的利益的多少和对未来合作前景的期望。所以，这种分层的营销渠道除了核心层以外，其他层次的忠诚度都处于不稳定状态，而第二和第三个层次的渠道就根本谈不上忠诚度。而渠道忠诚度越低，控制力也就越为低下，主要的有利措施有：加大核心营销渠道的建设力度，全面帮助提高核心渠道在区域某地场占有率和扩张速度，包括优惠渠道政策支持等；按区域严格划分某地场区域，避免核心渠道之间发生业务和利益上的冲突，尽量减少内耗；在整体营销渠道全面建设和扩展的同时，不断促使次级和外围营销渠道的升级，提高他们的忠诚度。

通过加大对营销渠道的资源投入，严格挑选合作伙伴，整体营销体系结构的改善等方法确实可以提升渠道的忠诚度和控制能力，但是服务商能够进一步整合渠道资源，尤其是加大渠道的管理力度和政策支持力度，将会得到更大成效。

网络营销渠道的管理分析

上游服务商对营销渠道的管理实质上就是要通过一系列的管理手段和方法，比如增加渠道成员合作，防范渠道成员冲突，鼓励渠道成员发展等，进而实现渠道成员之间关系和谐、渠道销售能力增强和整个营销体系功能最优、效率最大的目标。

XX年初一门户网站授予上海一家实力网络营销服务商为其搜索引擎上海地区独家总代理，双方携手致力于打造引擎渠道示范模型，从而推广到全国，来规范整个搜索引擎分销渠道。从中我们可以看出渠道管理直接关系到渠道营销活动功能的发挥，服务质量等，营销渠道的管理重点在于渠道政策管理和渠道激励管理。

渠道政策对于渠道运作的规范与导向作用是不可忽视的，没有好的渠道政策也就不会有成功的渠道可言。渠道政策实际上关系着整个渠道的健康发展。

就服务商而言，它的营销渠道政策主要包含有某地场区域划分政策、主打产品宣传政策、促销政策、价格体系政策、客户服务政策及渠道成员分成政策等，这些政策实际上形成一个整体的营销政策体系。

渠道政策管理的关键在于两点，一是制定科学的行之有效的渠道管理政策以保证整个营销体系的高质量的运转。二是对所有营销渠道成员都必须坚决执行已经制定好的政策，以保证渠道的畅通和对外服务的一致性。

门户或服务商首先要明确的认识到渠道代理商是独立的经营实体，有自己的目标、利益和策略。代理商首先是客户的采购代理，然后才是门户或服务商的销售代理，只有企业客户愿意购买网络营销服务产品，代理商才有兴趣经营。因此，上游服务商应根据代理商的这些特点，采取必要措施，对其进行合理的渠道激励管理，以使整个营销体系达到最优化：

根据代理商在营销体系中所起的作用合理分配利润。为提高代理商的积极性，可以制定便于量化管理的分级返点制度，便于加大对完成业务量较大者的激励；

帮助代理商提高自身的发展能力，比如为代理商提供信息、技术咨询和定期提供产品培训，帮助代理商提高销售服务能力等；

上游服务商和代理商之间保持稳定的长期伙伴关系。对一些业绩良好、某地场拓展能力强、忠诚度高、积极贯彻落实上游服务商政策的代理商加大扶植力度和资源支持，帮其做大做强。

网络营销渠道冲突及其管理研究 第6篇

网络营销渠道冲突及其管理研究

学生姓名 张妍

学号 1102014073 所在学院

经济与法学学院

专业班级 国际经济与贸易02班 指导教师 秦莉 完成地点 陕西理工学院

2015年5月20日

陕西理工学院毕业论文

网络营销渠道冲突及其管理研究

张妍

（陕西理工学院经济与法学学院国际经济与贸易专业1102班，陕西汉中 723000）

指导教师：秦莉

[摘要]在全球化的今天，网络信息飞速发展，网络营销渠道已经成为一种新的渠道形式和新的渠道理念，并渐渐成为企业营销的主要渠道。然而新渠道的运营加入必然会引起渠道间冲突的产生，渠道间的冲突可大可小，有利有弊，如果不采取措施控制管理，将产生不可估计的的破坏性。本文在渠道间剧烈冲突的环境下，分析网络营销渠道带来的冲突原因及影响，并提出了可行性的解决对策。

[关键词]网络营销渠；网络渠道冲突；网络渠道合作

引言

营销渠道是企业产品进入市场的重要通道，连接着企业和市场,是企业开辟和占领市场的重要工具,对企业的经营、竞争力和企业的成长发展几近起到了关键性作用。互联网信息技术迅速发展，电子商务的广泛使用，网络消费者的消费行为和消费意识发生变化，消费者对快速地获得商品和服务质量要求提高；对企业产品的多样化和销售的多样化提高；消费者对传统了解商品信息的依赖度降低，对企业产品的忠诚度进一步降低等。因此，对于网络环境下的剧烈的竞争，企业为适应市场变化必须及时启用新兴渠道，以满足市场和消费者需求。网络营销渠道以其革命性的特点和优势，成为企业主要的营销渠道。网络营销渠道的启用为企业带来巨大经济效益和市场，但是渠道见得冲突也可能给企业带来危机。由于销售渠道的增加,传统营销渠道和新兴的网络营销渠道之间因客户、市场、资源等被分割而产生了矛盾产生冲突,利润分配也因网络营销渠道的加入而减少，渠道冲突再一步激化。如何正确认识渠道冲突,分析冲突原因,缓解冲突，利用渠道优势,提高渠道效率,提高竞争优势已经成为当今企业迫切需要解决的问题。因此,本文分析在企业的网络营销渠道冲突,提出可行性的解决策略,建立渠道整合体系，管理渠道运营，为企业，制造商，中间商各自渠道建设贡献一份力。

一、网络营销渠道冲突基本理论综述

营销渠道（Marketing Channel）是产品或服务转移所经过的路径，由参与产品或服务转移活动

[1]以使产品或服务便于使用或消费的所有组织构成。其基本功能是把商品顺利的从生产者转移给消费者，弥补了产品和服务与消费者之间的距离。美国学者伯特·罗森布罗姆认为：“营销渠道是为了实现分销目标而受管理控制的外部关联组织”，“营销渠道总的来说是――使消费者能够方便地在任何时间、任何地点以任何方式购买到他们想要的产品与服务”，企业通过渠道把产品展示给市场和消费者，渠道联系着企业与消费者。

1.营销渠道概述

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（1）传统营销渠道概念

传统营销渠道（The traditional marketing channels）指在传统营销模式中产品从研发生产到最终消费者手中所经过的渠道。在传统营销渠道中，渠道运行参与者有生产者、消费者、中间商和代理商，生产者将商品转移给中间商或者代理商，中间商或者代理商再转移到达消费者手中。传统营销渠道是通过传统传播方式与交易工具，比如广告或者其他媒体活动，将商品信息传达给消费者，消费者根据自己的喜好和需求直接或者间接从分销商手中买到商品或服务。

（2）网络营销渠道综述

网络营销是指借助于互联网络、电脑通信技术和数字交互式媒体来实现营销目标的营销方式，已成为企业新的营销理念和营销模式，网络营销渠道（Network marketing channel），又被称为电子营销渠道，是指应用互联网提供可利用的产品和服务，以便使用计算机或其他能够使用技术手段的目标市场通过电子手段进行和完成交易活动。网络营销的运营已经在营销领域引发了一场革命，是对传统营销市场性质、营销策略、营销管理等方面的巨大挑战。

网络营销渠道基本可以分为两大类：一类是互联网技术的应用使生产者直接到消费者的网络直接营销渠道，这时传统中间商由过去的环节的中间力量变成为直销渠道提供服务的中介机构，职能发生巨大的改变，如专业配送公司，网上银行，以及提供产品信息发布和网站建设的ISP和电子商务服务商。网上直销渠道的建立，生产者把商品直接转移给最终消费者，中间商的存在大大减弱。另一类，是中间商使用网络信息技术后提供网络间接营销渠道。传统中间商大大提高了交易效率、专业化程度和规模经济效益。

2．网络营销渠道冲突概述

2015年2月3日，由中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的《

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由于网络直销渠道具有跨时空，多媒体，交互式，低成本，整合性，成长性，高效性等优势，是企业可以直接向消费者销售产品和服务，已经成为企业或生产者销售的首选。通过网络直接进行产品销售，必然会和中间商抢夺市场争夺客户，产生冲突。

二、网络营销渠道冲突影响

渠道冲突时把双刃剑，既有正面影响，也有负面影响，冲突是渠道运作的常态。1． 网络营销渠道冲突对渠道成员的影响（1）正面影响

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在上图中，O-C1冲突水平范围内，不管渠道冲突如何变化，渠道效率维持不变，渠道冲突对渠道效率五影响。在C1—C2区域内，随着冲突的增加，渠道效率也在提高，渠道冲突带来的是正效应，渠道冲突可以提高渠道效率。C2右部区域则代表冲突的消极（负面）影响。C2是冲突的积极影响向消极影响过渡的转折点。一旦超过C1，C1-C2的间距越大，渠道效率越高；而一旦超过渠道效率C2（转折点），随着冲突的加剧，渠道效率将变低。一般认为，对渠道效率没有影响的是低水平的渠道冲突，会提高渠道效率的是中等水平的渠道冲突，会降低渠道效率的是高水平的渠道冲突，高水平冲突往往会早上吃法律争端，导致渠道成员关系恶化甚至破裂，会损害渠道的正常运行。

三、网络渠道冲突原因

为了实现预期目标，营销渠道成员间相互合作,渠道成员为了共同的经济利益相互依赖,但同时也因为利益被分配也构成了冲突的客观基础。因此,合作与冲突相辅相成，互相制约，互相作用，互

[7]相联系，两者缺一不可。渠道冲突产生的根源是功能专业化基础上的相互依赖的渠道关系。渠道合作与冲突是硬币的正反面,合作与冲突时渠道竞争的客观存在，相互依赖不可分割。在渠道刚刚进入市场时,市场上只有生产者和消费者,此时中间商还没有出现，生产者和消费者之间的关系直接而简单,生产者直接销售产品和服务给消费者 ,因为没有利益的竞争渠道冲突也不复存在；市场经济的发展和竞争机制的形成,渠道成员间相互合作，营销渠道日益专业化，渠道领域带来了规模经济,直销模式弊端越来越明显,单一渠道模式不能满足竞争激烈的市场需求，多层次渠道模式出现,为了实现更高的经济目标渠道成员选择合作,但是合作之间亦有竞争，渠道成员为了拥有更多的资源，更高的利益分配，以及在目标、角色商的不同产生分歧和矛盾,形成冲突的基础。

随着市场经济的发展，企业为自身发展生存，建立多层次营销渠道，但是渠道间及各成员因多种原因存在冲突，本文对网络营销冲突原因研究表现为以下几各方面：

1.目标不兼容

渠道成员每个人都有自己的目标，每个人的目标不同，当各渠道成员因的目标不一致发生碰撞时冲突因此产生。渠道成员是独立的个体，每个人的目标不同，实现目标的渠道也有所不同，如企业的目标是为了得到市场的认可，提高市场占有率及产品竞争率，而如何实现丰厚的利润却是中间商的目标。

2.观念上的差异

在营销渠道中，独立的成员拥有独立的不同的思想观念，对同一事物有不同的认知和理解。在渠道关系中，各成员的生活背景和文化教育程度都不尽相同，认识事物的途径，认知程度和重视程度也不同。由于缺乏信息交流的和认知程度的不同，时常会发生信息不对称或信息传递有误的现象，对现实的认知差异和各自不同的行为准则造成成员间的矛盾，从而引发渠道冲突。比如生产者对建立网络营销渠道持肯定态度，他们认为，建立网络营销渠道，扩大市场份额提高了市场占有率，扩大了消费者人群，提高了商品的竞争优势。传统渠道成员认为新加入的网络渠道分享他们的市场份额，破坏他们的利益分配。

3.顾客的资源稀缺

在顾客资源分配问题渠道成员常常产生分歧而产生的冲突，零售商是渠道中的一种贵重稀缺资源，如何合理的在制造商和批发商之间分配是渠道冲突的原因。以前制造商负责生产，批发商负责销售，但随着市场激烈的竞争，制造商和零售商合作，分割批发商的市场和资源，引起批发商的抵制和不满，因此引发冲突。

4.渠道成员领域冲突

渠道成员的领域冲突。网络渠道的优势是可以覆盖市场上的任何地方，由于网络渠道的便利，网络中间商的客户资源越来越广泛，终端消费者越来越多，传统中间商的市场份额和顾客资源被抢占，企业产品经营权限领域受到冲突。在混合营销渠道供应体系中，各个渠道之间存在“搭便车”的行为，通过促销成本取得较高的消费者的支付意愿实际上是各渠道的公共品。比如很多顾客在传统商场看到喜欢

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满意的产品，了解了该产品的优点与功能后，大多会在网上找到产品旗舰店选择购买，导致渠道成员各自的功能和职责混乱，引发冲突。

5.决策领域有分歧

在营销渠道中，每一个渠道成员都会努力为自己在决策权、领导权争取一定地位。渠道成员间的决策领域不明显归谁所有，就会出现各自为政的场面，经常因为决策的问题发生冲突。

6.预期差异

当各个渠道成员对经济发展、竞争形势、市场需求、客户经营的预期不同时，可能会引发冲突。比如制造商和中间商、经销商对市场经济环境的预期不一，对产品的销售需求就会产生冲突。

7.传播障碍

信息的传播也是引起渠道间的矛盾的一种。如成员间不沟通，沟通缓慢，传递信息部准确，甚至是错误的，合作可能很快就变为冲突。

[8]综上，渠道冲突成因有多方面，但渠道成员之间的利益冲突是冲根源，冲突是不可避免的。

四、网络环境下营销渠道冲突的解决策略

1.规划设计合理的企业营销渠道体系

建立合理有序、充满活力的营销渠道体系，明确各渠道的渠道权力和责任，规划渠道领域，制定全方位的营销战略,在渠道冲突发生时,应以渠道间共同利益为首要，来协商解决问题,减弱冲突。这是解决网络营销渠道与传统营销渠道冲突的基础。要解决渠道冲突,企业必须明网络营销渠道与传统营销渠道各成员间的准确定位,提高渠道整体的协调性,避免市场冲突和资源浪费。这包括:设计创新性的网络营销渠道,构造合理的新型营销渠道,制定科学的有效渠道促销方案,以及有效的渠道控制、市场定位、渠道区域划分，等。企业必须制定长远的渠道管理策略，从网络营销渠道和传统营销渠道的冲突,强化对各渠道的有效管理，调整合作策略,引导各渠道之间的优势互补、合作与协同,从根本上解决渠道冲突。

2.进行合理的产品区分。

给不同的渠道分别提供不同的、各适其发展的产品，品牌企业选择店面销售和网上直销的一种使不同的渠道分别销售不同的产品,可以在网络营销渠道和传统营销渠道分别引入型号不同但实质上却相类似的产品,或进行品牌分流,实现多品牌组合等,避开同一产品在同一区域因在不同渠道的分销而引发窜货、压价等风险。例如:一些体育用品或电子产品生产商生产“淘宝专款”、“亚马逊特供”等标志,以示区分,即由企业通过网上展销和自己的配送力量来完成销售。为了让网络渠道的产品与传统渠道的产品有差异,简单的做法,可以为将在网络营销渠道销售的产品设计和使用一个独特的品牌,虽然实际上可能是相同的产品。这样就减少了不同渠道产品的可比性,产品不同,价格不同,即使网络营销采用低价策略,也可避免价格冲突。

3.适当的市场细分或者顾客群细分

解决网络营销渠道和传统营销渠道冲突的方法其实和解决传统渠道间冲突的方法是一致的。市

[9]场细分或者顾客群细分是市场营销的基本方法,也是解决渠道冲突的有效方法。企业进行市场划分或者顾客群划分,从本质上讲就是把顾客群或市场一分为二，一部分消费者留给传统渠道,另一部分划归网络营销渠道,使新旧渠道进一步互为规避礼让,和谐共存，避免因争夺顾客资源和市场发生冲突。企业根据客户的消费需求特点和消费环境的变化对消费者进行调整，进行市场和顾客群细分市。例如:面对ＩＴ产品严重同质化、营销的雷同化和目标消费者需求的日益多样化、个性化,惠普、宏基、ＴＣＬ等知名ＩＴ企业根据本行业的特殊特点、状况,针对不同目标顾客群,实现营销渠道的多元化、细分化,建立多层次、等级不同的渠道营销模式,建立了总代理、核心代理、行业合作伙伴、ＯＥＭ合作伙伴以及网上直销、ＡＳＰ等多种渠道方式,侧重点不同经销不同类别产品,以灵活迅速共同做大市场。比如新款、时尚、价格较低的ＩＴ产品就更多放在网上直销或试销,不再交给渠道商分销;随着ＡＳＰ模式兴起,一些知名ＯＡ、ＥＲＰ企业绕过传统价值链中的中间机构,直接在网上面

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对客户单位卖产品、提供技术服务。

4.对网络营销渠道与传统营销渠道有效分工

网络营销渠道与传统营销渠道都有不同的优势特点，可以根据两者的特点，合理划分网络营销和传统营销渠道的工作忍辱，网络媒介具有传播范围广、传播速度快、交互性强、针对性强、受众数量可准确统计、实时、灵活、成本低以及有强烈的感官性等优点，是消费者了解企业产品信息企业树立品牌扩大知名度的优良工具。然而网络渠道的虚拟性是互联网的全球性及时性互动性弥补不了致命弊端而传统渠道则可以为消费者的亲身体验提供场所，同时拥有网络营销渠道所没有的顾客信任。因此，生产商可以用网络渠道来的宣传，传统中间商进行实体销售，实现功能换分与整合。

5.整合营销

[10]网络营销与传统营销必将是一个整合的过程，网络营销与传统营销之间存在着营销观念、营销策略、营销管理、沟通方式等多方面的差异，但并不意味着它可以完全取代传统营销，两种营销方式各有千秋，将网络营销和传统营销的优势结合，必定会给企业带来高额利润，扩大市场份额增强市场竞争力。传统营销有些优势在引入网络营销的方式时更强大，而网络营销也需要传统营销的很多方式辅助。通过整合营销可以更加深入地了解客户需求，改变经营策略重组企业资源提高企业的市场竞争力。将两种渠道的优缺点进行互补整合营销才是解决渠道冲突的优良对策和根本所在。

6.沟通策略

因目标不相容、领域差异、对现实认知的差异引起的渠道冲突能够通过有效的沟通降低或化解。沟通在解决渠道冲突过程中起着粘合剂的作用。只有冲突双方进行充分沟通，才能达成共识，进行合作。互联网双向沟通的共，为企业与渠道成员的沟通提供了良好的机会。

结束语

随着互联网技术的发展，电子商务的广泛应用使营销渠道有了创新性发展，网络营销渠道作为一种新的渠道形式和理念快速发展起来，逐渐成为一种主要的营销渠道形式。网络营销渠道在冲突中成长，既然渠道冲突是不可避免的，就必须对它进行有效的管理。上文分析了营销渠道产生的原因和影响，提出了解决策略，建立渠道冲突应用机制，联合传统营销渠道，优势互补，减少冲突，加强合作，保证营销渠道的正常有序运行，提高渠道效率，既有利于企业扩大市场占有率，创造更大的销售利润，又实现企业生产商和中间商双方利益最大化，实现互利共赢。俗话说“的渠道者得天下”，营销渠道是连接企业与市场的桥梁,是企业开拓和占领市场的关键,对企业的经营效率、竞争力、经营安全和企业的发展几乎起到了决定性作用，因此，企业只有重视企业的建设和管理，才能赢得市场。

参考文献

[1]庄贵军.王桂林.营销渠道管理[M].北京.北京大学出版社.2007:21-23 [2]《

陕西理工学院毕业论文

营销渠道管理 第7篇

2.所有权流是指产品所有权从一个渠道成员手中转移到另外一个渠道成员手中的过程。

3.营销渠道设计的影响因素素、环境因素。

4.多渠道组合类型：

5.营销渠道布局的参数：

6.营销渠道的评价方法

7.订单处理：由批发商来完成订单处理功能可大大降低渠道成本，因为批发商同时销售很

多制造商商品，订单成本分摊到大批量商品中。

8.营销渠道冲突类型：9.营销渠道冲突表现。

10.营销渠道调整变革主要趋势络化。

11.多层次直销：在我国又称为多层次传销，是指通过

12.电子商务物流配送特征。

13.营销渠道结构：。

14.营销渠道组织包括：

15.交易成本理论：组织与协调商品交换会产生一系列交易费用，这些费用主要是来自于三

项经济活动一是买卖双方相互寻找、比较产品质量、制造商信誉等过程引发的调研活动费用；二是买卖双方商定供货条件的谈判签约活动的管理费用；三是协议执行费用。

16.营销渠道宽度的主要类型：。

17.营销渠道方案评价标准：

18.营销渠道布局的决策内容：道的网店类别决策。

19.主要的零售业态：利店、购物中心。

20.连锁经营特征：

21.无店铺销售：它是与有店铺零售相对的概念，它是指经销商不通过店铺直接向消费者销

售商品和提供服务的营销方式。

22.直接销售的形式：

23.营销渠道：基于建立各种关系而完成产品或服务从生产者转移至消费者的过程所经过的由各个中间环节连接而成的通道。

24.窜货行为：窜货又称为跑货、冲货、跳货，是指在分销网络中的分公司、经销商、业务

员进行跨区销售的一种营销现象。现在我国市场上大量窜货已经发展成为恶性窜货，是指不少经销商为了获取不正当的利益，蓄意向自己辖区以外的市场倾销商品。

25.营销渠道战略规划是指制造商或其他渠道成员为实现自己的营销任务和目标，针对不断

变化的市场机会和自身资源而制定的带有长期性、全局性、方向性的营销渠道规划。

26.营销渠道设计：是在市场调研的基础上，根据企业外部环境和企业的战略目标、自身优

势，对各种备选渠道进行评价和选择，从而开发出全新的营销渠道和改进现有营销渠道的过程。

27.特许经营：是指特许授权人（特许人）和特许被授权人（受许人）通过签订协议受许人

允许使用特许人已经开发出的品牌、商品、经营技术、经营规模的权利。

28.直复营销是一种不受空间限制，利用一种或多种媒体手段在任意地点得到消费者可测定

29.30.31.32.33.34.35.的反应并达成交易的一种互动式营销体系。营销渠道战略目标实施的主要步骤：  根据营销渠道战略目标规划确定具体的行动计划。 根据营销渠道战略目标规划市场发展的先后次序和层次。 根据营销渠道战略目标确定各个战略目标市场的执行人和负责人。 根据营销渠道战略目标确定战略目标市场实施的方法、所需资源、所需时间等。 根据营销渠道战略目标进行营销渠道战略项目评价与控制。营销渠道布局的基本要求：  循序渐进、逐步扩张。 与目标市场一致，深入目标市场中心，最大限度增加顾客的让渡价值。 注重渠道的战略价值。 注重企业能力。寻找营销渠道成员的主要途径：  媒体广告或工具书。 广告咨询公司  举办或参加商品展示会、订货会。 网上查询  同行朋友介绍。 去销售现场或专业性批发市场调查。营销渠道和供应链管理的关系。 供应链管理是一种跨企业的营销渠道整合。 供应链管理的核心是营销渠道上形成企业的战略协作关系。 供应链中的成员合作一般只涉及商品流转方面只能。新型营销渠道的表现形式：  合资。它是指制造商和分销商通过共同出资组建新的组织形式来完成相应分销职能的一种关系形式。 战略联盟。制造商与分销商的战略联盟是指同一分销渠道中的两方或两方以上的成员通过签订协议的方式，形成风险与收益战略联盟，根据共同商定的营销策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理规范销售行为，共同分享销售利润。 少量股份控制：少量股份控制是指制造商拥有分销商的股份或者分销商拥有制造商的股份。 命运相连。它是指制造商与分销商由于业务、运作以及其他方面的强烈相关性二是双方的命运联系在一起。营销渠道成员的评价标准:  中间商的综合实力（基础因素） 中间商的预期合作度。主要是企业的自身价值以及对中间商的认同程度。 中间商的产品及市场覆盖面（地理位置，经营范围，产品结构，专业知识） 中间商的美誉度。（资金的信用度、业界美誉度）营销渠道成员的选择流程。

 综合考虑，确定出营销渠道成员的选择标准体系。

 列举出备选渠道成员的名单。（名称、位置、电话、负责人、业务联系人、企业性

质、经营范围）

 实地走访考察。（资金状况、经营状况、人员状况、物流状况、销售网络）

 中间商的等级划分。按A、B、C三等进行划分，明确淘汰一些不合格的中间商，同时也明确几家较优先选择的中间商。

 中间商的评估。用营销渠道成员评价方法对中间商进行评估。

网络营销渠道管理doc 第8篇

关键词：传统营销渠道,网络营销渠道,管理策略

引言:

伴随着经济全球化的浪潮、规模经济的出现和市场竞争的日趋激烈, 企业营销渠道建立的成功与否逐渐成为企业经营成败的分水岭。企业关注的焦点不再是生产更好的产品, 而是通过改进分销渠道、降低渠道损耗来降低成本, 获得效益的最大化。随着21世纪的到来, 互联网的飞速发展, 企业与企业之间信息沟通距离被极大地缩小, 而DELL等企业在网上的直销取得的巨大成就更使得众多企业对网上直销跃跃欲试。网络营销渠道对改善销售环境、提高产品分销速度、加快产品市场拓展、迅速满足客户需求、减少库存等起着不可忽视的作用, 相对于传统的营销渠道, 具有迅速、高效与低成本等优势, 这也正是传统分销渠道的劣势。网络营销渠道逐渐兴起, 引发了一系列的渠道冲突, 对于采用多渠道策略的企业而言, 在采用网上营销策略的同时, 必须处理好渠道冲突, 否则会激化各渠道的矛盾, 最后得不偿失。企业必须对所面临的环境做认真客观的分析, 才能从自身的实际出发, 制定正确的网络环境下的分销渠道的应对管理措施。

一、国内企业分销渠道所面临的环境

在国内, 由于受到传统的计划经济体制的影响, 许多企业仍然采用的是三级批发销售体制。随着资源配置的主体由国家变成了市场, 很多企业原来粗糙的渠道结构的弊端和渠道中被长期忽略的问题显露出来, 并因为当今市场的复杂性而日益严重:许多厂家本想利用赊销来开辟市场, 却陷入恶性循环。许多厂家不得不组成专门的讨债队, 以求追回应收账款, 本想用返利刺激经销商, 谁知窜货愈演愈烈。本以为同甘共苦、一路走来、共同壮大的经销商们会与厂家精诚合作, 不料他们不念旧情, 集体背叛。经历了渠道创建, 运行中的风风雨雨, 企业的老总们由衷的感叹:成也渠道, 败也渠道。没有渠道, 再好的产品也是空谈。

当今, 中国市场的许多领域供大于求, 市场竞争日趋激烈, 完全由卖方市场变为买方市场, 一切以消费者为中心, 一切以消费者的满意为目标。这就要求产品要以最方便的途径让消费者购买, 要求厂家要以最快的速度对消费者的购买需求和评价做出反应。消费者的需求日益多样化和个性化, 商品的生命周期越来越短, 而商品价格日趋下降, 企业利润越来越薄, 分销渠道的利润空间也越来越小。在这种形势下, 分销渠道成本的控制变得举足轻重。

在互联网迅猛发展的背景下, 新的渠道形式迅速涌现。实际上, 正是行业自身的发展, 计算机和通讯技术的进步促成了新的渠道形式不断涌现。分销渠道是为生产和消费服务的, 信息流、货币流、物流、所有权流、促销流的变化和发展会导致分销渠道的相应变化。从零售层次看, 大型零售商的地位正在加强。大型零售商面对市场, 掌握着众多直接接触消费者的窗口, 拥有第一手的市场信息。另外, 零售商业的多业态化, 大型百货、超市、连锁商店、折扣店、专卖店等蓬勃发展, 他们规模大, 进货大, 承担了部分批发商的功能。

对于渠道设计者来说, 电话营销、电视营销、直接邮寄等直接营销手段的发展, 以及互联网普及, 不只是增加了可供选择的渠道形式, 甚至可以在此基础上发展一种全新的形式。因此可以说, 新的渠道对于企业则意味着更低的成本、更紧密的客户的关系、更快速的反应, 以及更高的效率。渠道成员之间力量正在发生变化, 在计划经济时期, 国内企业营销渠道基本上是一种以制造商为中心的传统渠道模式。制造商成为渠道的领导者, 中间商尽管拥有重要的渠道资源, 但也不得不处于从属地位。而在市场转型期, 特别是在20世纪90年代后期, 随着买方市场的形成, 在许多产业领域, 如家电、服装等, 生产能力过剩引致过度竞争。在此背景下, 渠道权力中心呈现向渠道下游转移的趋势, 分销商和零售商不再处于被动接受的地位……而这对制造商的盈利能力造成了极大压力。在这种情况下, 许多制造商不得不开始寻找新的渠道形式, 从而能够降低成本、加强控制, 并最终提高自身的盈利能力。近几年, 许多企业纷纷尝试通过建立网络营销渠道销售产品。

总之, 不断变化的渠道环境对厂商的渠道设计提出了新的要求, 为适应这种变化, 企业不仅要转换现有的渠道形式, 更要转变观念, 转变渠道设计与渠道管理的基本原则。

二、建立网络营销渠道引发的渠道冲突

(一) 渠道冲突的根本原因

渠道冲突是指如下一些状态:一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干预他实现自己的目标或有效运作;或一个渠道成员意识到另外一个渠道成员正在从事某种会伤害、威胁其利益, 或者以迫害其利益为代价的活动。

LouisW.Stern和AdelLEI-Ansary (1996) 认为渠道冲突产生的根本原因有3个:目标不相容、归属差异、对现实认知的差异不同。 (1) 目标不相容。在渠道的运作过程中, 各个渠道成员都会有各自的主张和要求。制造商希望通过各种渠道 (包括网络营销渠道) 实现利润最大化。当网络营销渠道给制造商提供相对于传统渠道更高的利润时, 制造商更愿意让消费者直接从它的网站上购买, 而不是通过传统渠道购买。制造商希望中间商只销售自己的产品, 但销售商只要有销路就不关心销售哪种品牌, 因此, 当渠道成员目标出现不相容时, 冲突就不可避免地会产生。 (2) 归属差异。归属差异是指渠道成员在有关目标顾客、销售区域、渠道功能分工和技术等方面归属上存在的矛盾和差异, 这些矛盾和差异若处理不当, 容易产生冲突。利用网络营销渠道销售, 制造商会与传统渠道中的渠道成员 (如零售商) 在较大的范围内争夺顾客, 这样就会引发有关经营范围和权限的领域冲突。另外, 还可能出现关于渠道成员承担的功能和职责方面的领域冲突, 导致一些成员的搭便车行为 (在传统渠道中享受售前服务, 却以更低的价格通过网络购买, 使得商店零售商承担了促销费用, 却得不到任何补偿) 。 (3) 对现实认知的差异。制造商通常认为, 他们建立网络营销渠道, 只是为了扩大市场、增加销售, 使那些不愿意或不能够从其他渠道中购买商品的消费者买到产品, 并不会侵害渠道中其他成员的利益。但渠道中其他成员却认为那些建立了网络营销渠道的制造商, 是在争夺原本属于他们的生意, 挤压他们的生存空间。

(二) 渠道冲突的类型

国内企业建立网络营销渠道, 使传统渠道中的其他成员感受到很大的压力, 常常遭到传统渠道中的其他成员的强烈反对, 在制造商与传统渠道成员之间诱发各种各样的冲突, 大致可归纳为以下三种类型: (1) 价格冲突。由于网络营销渠道具有相对低廉的成本, 而且为了吸引买方通过网络营销渠道来购买产品, 通常网络营销渠道上产品的价格会低于传统渠道上产品的价格, 或者是网络营销渠道上的产品会给予客户较多的折扣, 而这样的定价往往会引起传统渠道成员的不满。 (2) 促销冲突。由于网络营销渠道与传统分销渠道具有不同的促销目标, 而且受各种客观条件的限制, 因而会采取不同的促销策略。而这些促销策略可能会影响到其他渠道商的利益, 从而引发冲突。 (3) 顾客冲突。当两个渠道覆盖有共同的顾客资源时, 必然产生冲突, 作为传统渠道所覆盖的顾客, 在互联网上也有一个身份的存在, 当你试图把它发展为顾客, 成为网络渠道的顾客资源时, 就和传统渠道发生了资源争夺。除非网络渠道和传统渠道的顾客没有重叠, 否则摩擦和冲突就不可避免。

三、渠道冲突的管理策略

网络营销渠道与传统分销渠道之间的冲突对于企业来说, 有些是无害的, 只不过是竞争激烈的市场环境中的一点摩擦而已, 有些摩擦对企业有利, 因为它能导致优胜劣汰, 迫使那些过时的运作不经济的分销商努力去适应环境, 否则就会自动消亡。但有些冲突极具杀伤力, 处理不好, 会付出惨痛的代价, 此种案例在国内外不胜枚举。企业应采取适当的分销渠道管理策略, 解决这些冲突与矛盾。

(一) 制定全方位的营销目标管理, 规划设计合理有序、充满活力的多方位渠道体系

在出现渠道冲突时, 应以实现共同目标、共同利益为纲领, 来统一协商解决问题, 这是解决网络营销渠道与传统营销渠道冲突的基础。因此企业必须做好网络营销渠道与传统营销渠道各层次间的整体匹配设计, 提高渠道整体的协调性, 避免市场冲突、资源浪费。这包括:设计创新性的网络营销渠道, 构造合理的新型营销渠道, 制定渠道科学促销方案, 还有对具体的促销形式、人力与资金的投入、地域分布等有效设计, 以及渠道控制、市场定位、消费者服务等都要有效。企业必须明确长远的渠道策略, 通过对网络营销渠道与传统营销渠道的有效合理定位, 不断调整其营销组合策略和强化对各种渠道的管理, 引导各项渠道之间的互补、合作与协同, 从战略的高度与战术上的细化, 设计和实施标本兼治的系统整合方案。

(二) 进行合理的产品区分, 在不同渠道分别提供不同的各适其所的产品和品牌

企业可以限制其在网上销售的产品, 使不同的渠道分别销售不同的产品, 可以在网络营销渠道和传统营销渠道分别引入型号不同但实质上却相类似的产品, 或进行品牌分流, 实现多品牌组合等, 避开同一产品在同一区域因在不同渠道的分销而引发窜货、压价等风险。例如:瑞星杀毒软件网上下载销售和传统渠道经销的软件版本、型号也是不同;一些传统酒饮厂商则在产品包装直接打印“直供产品”标志, 以示区分, 即由企业通过网上展销和自己的配送力量来完成销售。为了让网络渠道的产品与传统渠道的产品有差异, 简单的做法, 可以为将在网络营销渠道销售的产品设计和使用一个独特的品牌, 虽然实际上可能是相同的产品。这样就减少了不同渠道产品的可比性, 产品不同, 价格不同, 即使网络营销采用低价策略, 也可避免价格冲突。

(三) 通过市场细分或者顾客群细分, 解决新旧渠道冲突

解决网络营销渠道和传统营销渠道冲突的方法其实和解决传统渠道冲突的方法是一致的。市场细分或者顾客群细分是市场营销的基本方法, 也是解决渠道冲突的有效方法。企业主动进行市场划分或者顾客群划分, 从本质上讲就是把一部分消费者留给传统渠道, 另一部分划归网络营销渠道, 使新旧渠道进一步互为规避礼让, 和谐共存。这种做法表面上看是企业主导的, 实际上企业也是根据客户的需求特点和环境的变化进行调整的行为。例如:面对IT产品严重同质化、营销的克隆化和目标消费者需求的日益多样化、个性化, HP、宏基、TCL等知名IT企业根据本行业的特殊特点、状况, 针对不同目标顾客, 实现渠道的多元化、细分化, 营建多层次、等级不同的渠道营销模式, 建立了总代理、核心代理、行业合作伙伴、OEM合作伙伴以及网上直销、ASP等多种渠道方式, 侧重点不同经销不同类别产品, 以灵活迅速共同做大市场。比如新款、时尚、价格较低的IT产品就更多放在网上直销或试销, 不再交给渠道商分销;随着ASP模式兴起, 一些知名OA、ERP企业绕过传统价值链中的中间机构, 直接在网上面对客户单位卖产品、提供技术服务。

(四) 对网络营销渠道与传统营销渠道进行有效分工, 紧密合作, 充分发挥新旧渠道互补性

网络营销模式下, 信息和资金的传送都在网上进行, 而物流配送绝大部分仍需通过专业的物流配送公司进行。企业可把传统渠道成员发展成为提供货物运输配送服务的专业配送公司或演变成自己的子公司, 实现渠道和谐共存。例如惠普就是把其分布各地的中间商作为它的物流配送的主要组成部分。可以帮助核心市场上传统渠道成员, 培育壮大其物流的配送功能、市场管理、售后服务等功能, 为企业进入网络营销渠道提供区域性的综合支持, 这样既可加强企业网络营销、提高网络营销渠道的支持和服务水平, 同时可以促进原有传统渠道成员的管理水平和服务功能的改善, 提高传统渠道成员忠诚度, 可以建立起企业和传统渠道成员之间信任和合作的关系, 并且能阻止不必要的渠道冲突。在将来有可能的情况下, 对一些实力强、潜力好的传统渠道商进行收购, 变成自己的子公司。在这方面思科公司是一个很好的例子。思科是通过分销商来销售其大多数设备的, 这些分销商管理产品库存并把产品卖给以中小型企业为客户的增值转售商。除了传统的分销商, 思科同时也使用互联网作为销售其设备的一个新的渠道。事实上1999年, 思科公司就已经有超过80%的业务是来自于互联网, 但是其中只有少于1%的部分是采用网络直销, 也就是说其在网上产生的业务的最终实现是通过其各地的分销商来完成的。

(五) 企业应积极采取有效的沟通和利益共享机制, 以降低渠道之间的冲突

渠道成员之间的交流在渠道协作过程中起到重要作用。企业应在不同的渠道之间建立良好的通信, 让他们互相了解对方所做的工作, 并讨论某些措施可能产生的影响, 从而在不同渠道之间进行协调, 以避免冲突。通过沟通、协商鼓励不同的渠道互相为对方做广告, 企业可以在自己的网站上推介他们的渠道伙伴, 实现双赢, 避免促销冲突。

参考文献

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[2]李先国.凤陶产生渠道冲突的原因探析[J].商业经济文荟, 2005, (1) .